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走进奥迪的数字世界

(2010-10-21 10:41:03)
标签:

汽车

泰勒

长春

一汽-大众

大众奥迪

分类: 企管

    泰勒创造了大规模生产方式,实现了汽车的大批量生产,开创了管理科学,并引发了第二产业的管理革命;丰田生产方式以反对浪费为核心,创造了最经济、最高效的管理模式,改变了第二产业粗放的大规模管理方式;在互联网极大普及的今天,全数字管理在汽车界应运而生,并落地长春,为我们展现了一个全新的管理模式。

 

走进奥迪的数字世界

——写在奥迪在华销售100万辆之际

    如果关注一下消费者在选车时关注的项目,你会发现,与技术、质量、价格为核心的词构成了互联网上点击率最高的热词。很巧的是,汽车工业的管理革命无不围绕着这三点展开,技术和质量是汽车奔跑的两个车轮,而成本与利润又是驱动两个车轮的动力,在同等技术和质量的前提下,低成本意味着高利润。于是,丰田在泰勒的大规模生产方式前加了个定语:“反对浪费”。在“反对浪费”精神的指导下,丰田生产方式诞生了,并推动了全球的管理革命,也影响了中国汽车业的发展。在数字化的推进下,在欧洲文化的演绎下,精益生产出现了新的变化,那就是全数字管理。

    同样是以“反对浪费”为核心,在一汽-大众的奥迪全数字工厂,展现在人们面前的却是一个全新的管理模式。

不用拉线

    在生产线旁,我指着拉线问工人:“你经常用这个线吗?”他看着我有些诧异地说:“用不着。”

    为保证将质量问题消灭在生产线上,丰田生产方式要求,发现不合格问题后,人人皆可拉动生产线的控制线,让生产线停下来解决问题。

    奥迪生产线的工人为什么不用?因为奥迪有个SBOC系统,其核心是将生产线上所有关键点都置于系统的控制之下,有一个不合格点,生产线都会报警,且不能打印出合格证。生产线上包括刹车液的加注、踏板力、转毂试验台、灯光调整、司机辅助系统等均在受控范围,所有受控点的数据都要纳入计算机管理系统,在系统中保存15年备查。

    我问奥迪全数字工厂的主任,线上有多少控制点?他想了想说:“不知道,太多了。”

    在奥迪看来,生产线的开工率决定生产效率、决定着成本。要做到既保证开工率,又保证质量,唯一的办法就是送给生产线的质量合格;在送上线的零部件合格的情况下,所有的点都采用数字控制技术,所有的零件都经过条码扫描才能装配,所有螺丝的紧固力矩都达到要求,生产线才能开动。整条生产线在一个统一的流程控制之下,每个设备的系统都与生产线的流程相匹配。

    用生产投资的眼光看,一汽-大众奥迪全数字工厂的投资巨大。但如果用汽车全寿命成本的概念看,汽车生产的一致性强,用户使用中的故障率低,将大幅度降低维修成本,并提高品牌声誉。这样的成本降低,要比生产投入低、服务成本高来得更划算。这就是全数字生产与传统的精益生产在成本视角上最大的不同,这种不同构成了不同的生产模式。

    当然,在全数字生产模式中,出现问题时也是要停线的。但这里只有班长才有权停线,停下线来还必须逐级上报。工段长能解决问题的就地解决,在工段长范围解决不了的再向上汇报,如果停线时间超过10分钟的,工厂的第一领导要到现场解决问题。

    奥迪是目前国内生产的最高档的轿车,奥迪生产线的停线意味着巨大的损失,尤其在当前所有产品均供不应求的今天,停线几乎是不能容忍的。因此,防患于未然成为保证开工率的核心。

    因此,在一汽-大众奥迪的全数字工厂里,维修工是在一个流程的框架下工作。这里有年计划、月计划、周计划,按照不同的计划,他们对设备进行必要的维护保养,防止设备出现问题,而不是设备出了问题再去维修,用高效、稳定的设备去保证制造过程的合格。这里的员工不仅要考虑修过什么?换过什么设备零件?更要考虑为什么这样?以及以后可能出现什么?如何防止出现问题?在不断地检查中、发现问题中不断完善计划,使计划不断得以完善。一汽-大众奥迪全数字工厂中,工人说“用不着”拉线,实际上是一个体系在保证着生产线的正常运转。

    如果用一句话回答为什么不用“拉线”,那就是一汽-大众奥迪的全数字工厂将所有的工作做在生产线之前,包括每个零部件的质量、设备的完好率、检具的正确性等,用设备的一致性消灭生产过程中人为因素带来的质量问题,用全流程的数字控制技术保证质量的可追溯性。没有一个强大的体系控制能力,要想做到不拉线,那绝对是不可能的,除非没有质量管理。

毫米标准

    在生产线上,你会看到工人用一个塑料的卡具放到车门缝里,从上到下一划,不同的卡具划不同的缝隙。内行人都知道,奥迪在全球推行毫米工程,就是所有覆盖件缝隙上下公差不能超过1毫米。工人每次都能轻轻一划而过,说明产品具有相当好的一致性,表明在一汽-大众生产的奥迪车达到了奥迪的全球质量标准,标志着一汽-大众的质量控制能力,已经达到了世界最先进的水平。

    事实上,我们在生产线旁看到的人工操作,已经是最为表面的质量控制了,在生产线上更多人们看不见的装配公差的控制、更多数相对尺寸都采用了激光控制,甚至包括轮胎都要用激光测量。就整体的质量控制而言,首先用不断加严的质量标准加以控制,其次是标准的执行。

    在车身整体质量控制方面,一汽-大众轿车一厂韩继红经理介绍说:“对车身覆盖件的质量控制,我们有一个非常大的车辆间,里面有对车身局部的监控、整体的监控各种检具和设备;有对单个外部件的评价,有对组合的评价,还有对整体的评价。对每个样车检出来之后,都要寻找最理想的焊装状态,获得最佳的相对尺寸和间隙配合。用这种调整到最好状态的加工方式来优化焊接工艺,使焊接质量不断接近理论的最佳值。由此产生的标准就是不断严格的奥迪生产标准,将这些标准用数字写进机器人的电脑、写入质量自动检测系统,从而确保车身质量的不断提高。”

    在一汽-大众,零件上生产线前的质量保障性工作量非常大,非常细致,要求也非常高,而到生产线就基本上没有问题了。对生产线上再反映出的问题,由质保部门、生产部门、外协件部门、车身部门一起,把一些重点问题集中起来,雷打不动地进行改进,而且要推进。每周四下午,质保部门、生产部和分析部门的经理级干部要向数字工厂的经理工作组汇报。数字工厂内部解决不了的问题,再向上级回报,直至解决问题。

    单个零部件的数据标准与设备自动检测系统的匹配,总成数据与系统的匹配,以及全车质量数据点的监控,构成了整车质量的数字控制系统。毫米工程是汽车制造领域王冠上的一颗明珠,而一汽-大众奥迪已经在毫米工程领域获得了突破性的进展,没有全数字管理,在大批量生产中实现毫米工程是无法想象的。

数字写未来

    一汽-大众的奥迪全数字工厂是当今世界上最先进的工厂,其先进不仅在于设备的先进,更在于工厂设计之初就用数字规划出了未来若干年的发展。

    与其他工厂设计不同,奥迪的全数字工厂从设计之初就考虑了未来五年将在此投入的产品,所有的设备能力、设备尺寸、通道空间均按一比一进行计算机三维设计,并可在计算机里模拟工人在生产线上操作。换言之,在五年内,一汽-大众奥迪全数字工厂不用进行设备调整,就能适应新产品生产。如此超前的全数字工厂设计,在我国汽车领域可谓开山之作,同时标志着全数字管理时代在中国的开始。

    从管理的角度讲,如此的工厂设计完全体现了减少浪费的精益精神。在通常的工厂设计中,设备的位置是被预留出来的,但未必符合设备的尺寸。等设备到位后,还必须根据设备的实际尺寸调整生产线的布置,甚至对设备进行必要的修改。在生产中,一旦需要投入新产品,不仅生产线上的工装、卡具都要重新更换,还要停下生产线进行必要的调试,做必要的工艺验证,物流路线的调整等等。在传统设计的汽车制造厂中,所有这些,都是新产品投入时必须付出的成本。而在奥迪全数字工厂,不仅不需要这些成本,甚至可以垂直转产。同理,在进行下一个五年的产品投入设计的时候,根据现有的工厂三维设计,结合未来可能投入的产品,在计算机中对设备进行“改造”,然后以最小的工作量对生产线进行调整……

结束语

    中国汽车工业对外开放要的是什么?是抵制进口?我们实现了。是获得新技术?在全球经济一体化的今天,这已不再是难事。回首百年汽车工业,每每引领潮流的不是技术、不是产品,而是管理的创新。是的,通用、丰田都是因为在管理上的创新,要么长期占据世界汽车工业最大的公司,要么成为利润持续增长时间最长的公司。显然,获得管理技术是企业跨越式发展的前提。但是,拥有最先进的管理技术,意味着需要建立一个适应最先的管理体系和控制系统。

    在金融危机面前,通用、丰田均遇到了新问题,而以全数字管理为核心的奥迪却保持了销量、利润双双增长的势头。如今,全数字管理已经落户一汽-大众,奥迪全数字工厂在长春运行获得了全面的成功。这无疑是我国汽车工业对外开放取得的又一新的丰硕成果,这个成果在长春的生根开花结果,必将对我国汽车工业的发展起到积极的推动作用,对我国汽车工业管理创新起到极大的带动作用。

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