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鱼与熊掌不可得兼,人性与企业性能否共存?

(2017-03-20 10:29:38)

         记得多年以前,《中国经营报》刊登过一篇题为《我们感谢这里的培养,但对这里没有感情》的文章,介绍某超市长期以来在中国推行的企业文化所造成的诸多恶果。文中两个段落的标题和大意分别为:

      “结果导向:管理环节滋生漏洞”

      该超市执行的是结果导向的管理体系,整个管理环节对过程并不重视,而是重视例如销售额、毛利率这样的具体结果,从店长、处长到课长一层一层将指标分解下去,如果哪一层完不成指标就可能走人。

      “等级森严:某超市缺乏人情味”

      当时该超市上下级等级森严,企业内部缺乏人情味,员工对企业缺乏感情,一旦有合适机会,跳槽成为他们的首选。

      该超市后来如何就不提了,这里仅就文章来谈谈结果导向和人情味儿。

      压力锅文化

      绩效文化就是结果文化,关注结果的文化就是压力锅文化。

      安然公司一直奉行结果导向,凡事拿业绩说话。其破产以后,压力锅文化遭遇前所未有的打压,似乎关注结果成了愚蠢的管理理念。

      人们无限放大压力可能带来的不良后果,如某超市“更换生鲜商品标签日期来减少损耗”,如某公司造假账、走私,等等,但这些绝不是绩效文化应有的题中之义。也就是说,压力锅无论多大劲,绝没想自己炸开。

      军队式管理

      追本溯源,现代企业管理大多缘起于军队管理。

      军令如山倒。阵地拿下了就是拿下了,没拿下就是没拿下,所谓没有功劳还有苦劳,绝对不行。在企业,完不成合理指标的人,是剥削者,因为你剥削了企业的劳动,剥削了同事的劳动。

      中国奉行中庸文化,凡事讲度,同时中国一直沿袭集权文化,人们多少有些奴性。给点阳光就灿烂,一统就死,一放就乱。基于此,现代企业管理一度倡行用现代的优秀文化、管理和机制,驱动员工不断地改进个人绩效、提高工作效率、开发人力资源,而不是取悦员工,让员工激动起来、兴奋起来。

      现实就是这么残酷。

      市场竞争对企业残酷,企业怎么会对员工不“残酷”呢?

      反之,如果企业内部相安无事,好人主义,那就糟了。市场中通行的根本法则之一是丛林法则,企业内部也是优胜劣汰,适者生存。

      生存的规则

      企业生存于市场经济体系中,市场经济的基本规则是投入决定回报,企业的生存价值和生存空间只能通过竞争来取得,企业之间的生存竞争本质上是效率的竞争,而效率的客观表现是绩效。

      企业通过经营行为来满足客户需要,实现自己的功利目标,并通过管理来提升效率实现赢利目标的最大化。企业的赢利目标能否实现,能否持续地生存和发展,在于内部成员的价值创造能力,即员工持续的高绩效行为。

      李东生谈TCL文化——企业文化的核心是绩效文化:

      “我们正从粗放型管理向由理性数据系统支持的规范管理过渡,我们将在整个集团推进KPI考核,尽管它还有这样那样的不完善,但毕竟引入了一个大家都接受的观念——工作是做出来的,其优劣是要用各种指标度量的,谁干得好而不是说得好,才是英雄。

      企业竞争力的提高,是靠每一个员工、每一个环节、每一个部门和每一个企业竞争力的提高累积起来的,所有人都要给自己制定目标、接受考核,包括总裁本身。

      你不要只是当批评家,批评家是很好当的,自身的工作也要接受评审。我们应该假定自己的工作不是最好的,一定有可改善的地方,有更好的方法取代它。

      管理的改善是没有极限的,如果我们在供应链的每一个环节——设计、制造、质量、销售、服务、物流都做到最优,就没有人能打败我们!最大的竞争对手就是我们自己,TCL要的是绩效导向,是知行合一。”

      人性和企业性

      有人说只关注绩效,是没人性。可以理解。只不过,为免矫枉过正,大家应该既讲人性,也要关注一下企业性,尊重一点企业性。

      企业,第一是讲效率,不讲效率是可耻的,不讲效率的企业和不讲效率的管理是可耻的。

      第二是竞争,企业间的竞争表现在效率的竞争,市场经济的伟大之处在于淘汰那些低效率的企业,将资源向高效率的企业聚拢。

      实际上,企业最重要的动力是三个:

      一是企业家的动力,企业家永不知足的创新精神,这是企业家伟大的动力;

      二是市场动力,优胜劣汰,激烈的市场竞争,使每个人都不敢放弃,不敢松懈;

      三是企业内部员工的竞争,也是优胜劣汰,也是适者生存。如果做不到这个,企业很难有动力。

      有人说,这是不以人为本,甚至说这是资本家的剥削。

      因为资本家就是这样把效率提高的。

      但达不到这个效率就有问题,还怎么和人家竞争?

      真正的剥削是付出劳动得不到应有的回报。华为奉行狼性文化,员工一个个压力山大,但员工却与企业一起得到了丰厚的回报。如果华为安于现状,降低标准了呢?企业还能生存下去吗?员工真的幸福吗?

      被“剥削”是幸福的,否则你会沦落街头,不被“剥削”是不幸的。任何企业利润都来自员工的付出与风险,天下没有免费的午餐,问题就是这么简单。

      以什么人为本

      以人为本,就是要求员工通过辛勤的劳动,获得合理的回报,让员工和家人过上幸福生活,这才是最大的以人为本。而不是说,我以人为本,不管你了,不要求你了,对你没纪律了,没约束了,这是企业文化建设的一个最大错位。

      企业到底应该以什么为本?答案:以干事的人为本。或者干脆“以事为本”、“以效率为本”、“以绩效为本”。

      一个企业都活不下去时,员工下岗了,这实际是对员工最大的迫害。天天提以人为本,员工高兴了,兴奋了,但结果是什么?

      企业有前途,才是员工的最大幸福。

      企业的前途来自于员工的工作效率,来自员工的付出,员工的前途是建立在企业成长和发展的基础之上的。

      作为一个企业家,你就明明白白告诉员工:我需要你干活,少谈一点主人公待遇,多点打工意识,做好本职工作就是真正的主人公。只有这样,你才真的有机会与老板站在一起,成为主人公。

      所以,对老板和管理者来说,应该理直气壮地进行严格的管理,你是在优胜劣汰,而不是欺凌弱小,对不合格员工的姑息就是对优秀员工最大的不公平。

      尊重贡献,尊重人格

      另外,不管是员工还是管理者、老板,在认识企业性的同时,也要认识到:企业只是把管理权限分成三六九等,而不是把人分成三六九等,没有哪个企业哪种文化规定底层员工在人格上也要低三下四。尊重贡献的同时,尊重人格。

      只顾企业性而忽视人性的企业是钱商;能兼顾人性与企业性的企业是贤商;人性至上的企业是圣商!

      更多精彩内容请在“仁达方略官网”查看 

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