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傅成玉先生的两大任务

2014-03-04 09:35:46评论 杂谈

管清友

在我看来,摆在傅成玉先生面前的是两大任务:一是改革,二是转型。从改革和转型两大任务来看,中石化的价值确实需要重估。与市场上大部分人的划分不同,我更愿意称之为改革价值重估和转型价值重估。

2月19日,中石化股份公司董事会审议并通过了《启动中国石化销售业务重组、引入社会和民营资本实现混合所有制经营的议案》,在对中国石化油品销售业务板块现有资产、负债进行审计、评估的基础上进行重组,同时引入社会和民营资本参股,实现混合所有制经营。

媒体的评价是中国石化率先启动混合所有制改革,打响了混合所有制改革的第一枪,这个评价算是比较恰如其分的。但我也知道,对于傅成玉先生在中国石化推行的一系列改革措施,这里面也许包含有更多的含义。

在我看来,摆在傅成玉先生面前的是两大任务:一是改革,二是转型。

傅成玉先生1982年加入中海油总公司工作,他的诸多事迹和业绩我这里就不赘述了。中海油在改革方面的探索一直是比较超前的。从1993年开始,中海油就把石油公司和服务公司分开,提出“石油公司相对统一,专业公司相对独立,基地系统逐渐分离”的改革理念。2000年至2002年,傅成玉参与实施了中国海洋石油有限公司和中海油田服务有限公司的重组,并成功推动两家企业在海外上市。2003年,傅成玉正式执掌中海油后,着重梳理了中海油的内部治理结构和经营模式,期间波折也是颇多。后来作为存续企业的基地公司重组为海油发展公司,一直寻找机会上市。

尽管中石化的情况远比中海油复杂,但2011年4月赴任之后,傅成玉还是延续了他在中海油的改革思路。重组和拆分上市的逻辑,就是不能把苹果的钱卖成西瓜的钱,而要把苹果的钱卖成水果沙拉的钱。在专业化重组、市场化运营基础上,把专业板块拿出来上市,做大市值,让资本市场约束公司治理,并起到国有资产保值增值的作用。用他自己的话来说就是,如果把各类业务放在一个“篮子”里上市,可能得不到投资者的青睐、卖不出好价钱,进而影响公司市值的提升和融资功能的发挥。如果把非同业竞争、盈利性和成长性良好的业务分拆上市或单独上市,将会有不同的结果。专项业务单独上市,通过在市场中自我发展,不需母公司投入,还可以给母公司分红,母公司则可以重点培育战略性产业、负担社会性开支;通过资本市场监管,可以促进上市企业规范、公开、透明管理;通过上市公司溢价,实现国有资产保值增值。

中石化改革的速度之快,却是超出我的想象。2012年9月3日,中石化炼化工程(集团)股份有限公司(炼油、石油化工及新型煤化工工程)揭牌成立,该公司是中国石化炼化工程板块的唯一运营主体,业务范围主要包括工程设计、设备制造、工程施工、项目管理等,包括工程建设公司等8家工程建设企业。2013年5月23日中石化炼化工程(集团)股份有限公司H股于香港联合交易所主板挂牌上市。2012年12月28日,中石化石油工程技术服务有限公司(油气勘探开发工程施工与技术服务)揭牌成立。此前,在2012年8月,油品销售中的重要业务——润滑油业务已经完成重组。

可以预见的是,中石化未来会形成中石化集团公司控股下的中石化股份公司(油公司)、中石化石油工程公司(油田服务)、中石化炼化工程公司(炼化工程建设)等三箭齐发的上市企业格局。而这与中海油的上市布局有类似之处,中海油总公司控股的上市公司就有中海油有限公司(油公司)、中海油服(海上油田服务)及海油工程(海上工程建设)等多家企业。

中石化的销售业务是否上市,还需要看引进战略投资者和财务投资者的意见。从国际上看,似乎没有销售业务单独上市的先例。但是对于改革与转型中的中石化,销售业务单独上市也不是不可以探索。转型之后的中石化销售业务,已经与传统油品销售不是一个概念,而是一个新兴的涵盖油品销售的大销售业务。

2014年1月20日,在中石化2013年度工作会议上,傅成玉作了题为《深化改革,转型发展,从严管理,谱写建设世界一流能源化工公司新篇章》的主题报告。傅成玉在报告中明确强调了要坚持国企改革的正确方向;坚持市场化的改革方向;积极推进混合所有制改革;积极推进现代企业制度建设,健全协调运转、有效制衡的现代公司法人治理结构;积极推动中国石化转化为国有资本投资公司。

把中石化集团打造成国有资本投资公司是很早就提出理念。中海油其实就是走了这样一条路径。但是,如何处理好与国资委的关系,这是个大难题。中石化的改革,实际上是先于国资委的系统改革的,当然也为其他央企的改革探索出了一条新路。

也许现在人们还无法评价其意义,但是我认为傅成玉先生所作的最大贡献是把一个传统特大型工业企业彻底改造转型升级。

所有制转型:近期的油品销售的混合所有制改革,实质上就是改变了所有制模式,把一部分股权出让给了民营企业、外资公司等,实现了混合所有。这在全国是领先的,在实践上具有标杆意义。

产业转型:以中石化目前3万多家加油站的销售渠道来说,中石化的零售销售能力不在传统的零售业巨头之下。盘活中石化的存量资产,可以与国内知名的互联网公司、物流公司、零售企业合作,改造中石化整个营销流程、销售流程和管理流程。在所有制上变成混合型,在产业融合上变成AX,在产业链上加大延伸,在市场覆盖上更加广阔。例如这次拿出来搞混合所有制的油品销售业务,是中石化资产质量较好、市场化程度最高的业务,经过改造,油品销售业务将只是中石化大销售业务的一部分,终端销售模式变成为传统行业加新兴行业、线下产业加线上销售这一新的商业模式。这一转型,可能是世界领先的,因为目前为止全世界的石油石化企业还没有这么干的。

从改革和转型两大任务来看,中石化的价值确实需要重估。与市场上大部分人的划分不同,我更愿意称之为改革价值重估和转型价值重估。

我们几乎可以看到这几年中石化在媒体的形象的改善,这当然与傅成玉采取的措施密不可分。中石化的一些朋友坦言,傅总到中石化,确实带来了国际化和全新的管理理念。很多国际投资者与其说是看好中石化,还不如说是看好傅成玉。

然而中石化毕竟是一个传统国有企业、特大型央企,一百多万职工,改革和转型的阻力是可想而知的。而市场上最关心,恐怕还是他的年龄和任期问题。经过几个方面的分析,我个人认为,目前进行的改革和转型,应该可以在傅成玉先生任内继续得以推行。

最后,说句题外话。我一直在犹豫是否要写一篇文章从一个局外人的角度去评价傅成玉先生在中国石化推行的改革。我之所以犹豫,大概有三个原因:一是我在中国海油工作的不到四年时间里,与傅总有关一些直接或间接的工作接触,对当下的改革思路略有了解。但是,我担心即便写出来,读者也许还是觉得不会客观。二是傅总一直我非常尊敬的领导,按照中国社会的人际关系,一个前下属去议论一位还在任的老领导,总觉得不是那么符合规矩。三是我还受聘担任中国石化的社会监督员。接受社会监督这个事情是傅总到中国石化上任之后的一个举措,在社会监督员会议上,我和老领导还做过短暂的交流。在与傅总或中国石化方面没有任何沟通的情况下,对正在进行的改革品头论足,也许会让他们觉得不舒服。所以,几年来,我和我的朋友以及关心中国石化改革的人谈及傅总的改革,大多都没有付诸于文字。这期间,有人劝我写写,有人劝我不要写,各有理由。最后,我还是决定把上述文字写出来,但有些话只能点到为止。

作者系民生证券研究院副院长、首席宏观研究员;盘古智库学术委员会秘书长。曾担任中国海油总公司政策研究室(能源经济研究院)宏观处处长、调研处处长。

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