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爱佑华夏慈善基金会:以商从善之路

(2012-05-26 14:49:19)
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爱邮华夏

慈善

芭莎男士

专题

杂谈

导语:

“给生命一次机会,给孩子一个未来”是爱佑华夏慈善基金会的箴言,初看起来与别家并无二致。但爱佑华夏的特别之处在于,它的发起人和理事构成都是有名的企业家:史玉柱、马云、郁亮、沈国军、朱新礼……并且他们或多或少都共同拥有着以下特质:知名,淡定,有行动力。

如果说“善心”是“发动机”,“企业家精神”则是这家以“重拾中国慈善业信誉”为己任的基金会得以成功运营七年的“永动机”:将业以成熟的商业模式为新兴的中国慈善业所用——但更重要的或许正如项目总监蒋昭华对《芭莎男士》所言:“一个平台型的基金会,要大家都幸福。”

 

爱佑华夏慈善基金会:以商从善之路

编辑/丁天文/戴小蛮 摄影/邓熙勋 部分供图/爱佑华夏

 

2009年,新疆和田地区,一辆救护车停靠在公路边,几名医生模样的人站在车尾,紧紧地盯着公路。不时有疾驰而过的汽车掀起漫天灰尘,裹着干热的空气向他们袭来。终于,公路的尽头出现了一个骑车男子,费力地踏着自行车向他们招手。

三年后,爱佑华夏慈善基金会项目总监蒋昭华仍清晰记得男子焦急、渴望的眼睛。

那是爱佑华夏第一次去新疆和田地区做贫困先心病患儿救助的筛查。每到一个县,已有百余名孩子被父母带着等在那里,希望可以得到来自乌鲁木齐的医生的检查。“这是他们一辈子都难以接触的机会。有的人幸运得到了,有的人路途遥远可能就错过了。”蒋昭华说,之前那位父亲就是错过了第一个县,竟骑自行车一路追赶他们。

接到消息的医生们将车停在路边,等着那位父亲,希望能够将他劝回去。“我们劝他,你先回去,下一次我们来的时候再检查,因为下一个县还有上百个孩子和他们的家长在等着我们。”蒋昭华说。“下一次?”男子流下了泪,他不知道什么时候有下一次,他也难以确定,自己的孩子能否等到下一次。“对我们而言,他的孩子是数万人中的一个,但对于他,却是惟一。我们不忍,只能随他掉头。”蒋昭华说,“一开始,你可能没有那么崇高,但当你面对这些人时,良知逼得你一定要那么做,即使累了自己。”

做慈善——尤其是在中国——仅仅有一颗慈悲的心是不够的。7年前,在农业政策研究中心工作的蒋昭华辞去公职,带着一颗慈悲、柔软的心加入由王兵刚创立的爱佑华夏慈善基金会。7年来,她从基金会的普通志愿者成为基金会的项目总监,她感受最深的是王兵以商道做慈善事业的理性与专业。

 

柔软的心

1991年,王兵毕业不久,正赶上中国下海大潮,便趁势在海南做起投资。2000年,他成立从事VC、PE及其它股权投资业务的鼎天资产管理有限公司,对新浪、腾讯、阿里巴巴、分众传媒都有过投资持股。

作为迎上改革开放的那一代,王兵对自己的人生梦想很多,而在商业之外,王兵对慈善早有一个想法:“35岁实现财务自由,再用15年做公益、慈善、环保。”

作为一名成功的商人,他不是没有捐过钱。每每有灾难发生,他总是主动打电话捐款。“做善事代表你还有一份责任感。只是,我更希望能够看到善举之后的效果,实实在在的效果!”王兵很直接。

2003年的7月1日,国家推出了新的《基金会管理条例》。王兵得知这一消息,想着“可以行动了!”随后便去找同是中欧商学院的同学朱新礼和冯仑商量。汇源集团董事长朱新礼一开始以为是做投资,听王兵解释是做慈善基金会,马上就同意了。“因为认识很久,他们知道,我的人品还是值得信赖的。”

2004年底,在万泉新兴家园的一个大开间里,注册资本200万元的中国第一家非公募基金会——北京市华夏慈善基金会(最初名称)正式创立。

作为理事长的王兵不在乎基金会的门面,“这不同于做生意。”最初的办公室,没有选择在CBD的写字楼群,也没有精心设计装修。他接受了由冯仑捐的一间办公室,“是一套70平米的大开间,我们用一块幕布隔出一间做会议室。最初,我们只有2名正式的工作人员,其他都是志愿者。”

创立之初,王兵与志愿者一起去过最基层的农村。当时,还只是爱佑基金的一名志愿者的蒋昭华,叙述她曾看到的情形,“我们去农民家里核实家庭收入,他们真的很朴实,将户口本、身份证、低保证明等统统都拿出来让你核查。他们搞不清你是干什么的,但他们迫切希望得到真正的救助。”她至今清楚记得那些农民的紧张,以及排满一桌的各种证件。去得农民家多了,她发现了一个现象,“他们会把觉得有用的都给你拿出来,里面很少有一家会拿出存折。他们几乎没有存折,就只有少量的现金。那些人家,手里没有什么活钱,种地——卖粮食——再买种子、化肥,如此年复一年的循环。”蒋昭华说,“在那里,你的心不得不柔软起来。”

真正敲动他们内心的,不仅仅是那些人家经济的窘迫,而是无法自救的无奈。那些家庭多是老人带着留守儿童,孩子的父母都在外打工。可是,老人们哪能分辨孩子的病情?“他们不知道孩子有病,只知道孩子总是感冒。老人最多带着孩子看看乡村医生,最终诊断的是肺炎,以肺炎来治疗。其实孩子得的的确是肺炎,但却是因先心病引发的。所以每次治标不治本,很多孩子就被耽误了。”

“每每看到这番情形,你心底不被打动是很难的。显然,他们需要救助,如何救助,如何保证救助能够改变他们家庭遭遇的困境,如何让有限的资源用到无限的救助中,我们必须思考出一个最优化的标准。”

在慈善事业上踏出第一步的王兵,确立了自己的方向——公平、透明、最大化最有效地救助。

 

商善并行

自创立,爱佑华夏曾考虑无数项目,骨髓配对、艾滋孤儿救治、聋儿救治,但实际操作后,发现不是个案差异太大,无法规模性复制,就是受到外部阻力。

2006年,爱佑华夏组织医生去山西义诊,筛选一些先天畸形的孩子,为其免费做手术。“先天畸形有很多,我们最终敲定了先心病。”通过了解,王兵得知这病在中国的发病率是8‰,属于比较高的,并且对一个孩子一生的影响很大。而作为一个商人,他以企业家的精神做事,集合做企业的精神与智慧去思考,先心病恰恰就是他在找的项目——手术条件成熟、治愈率高、费用稳定。

于是,爱佑童心——先天性心脏病儿童救助项目在2006年正式立项。而如今,这已是全世界最大的先心病孤贫儿童救助项目,救治的儿童数量已逾1万名。

2011年4月15日,云南省玉溪市峨山县的大龙潭乡司城村,爱佑华夏项目组来此筛查时发现了一对患病的双胞胎。哥哥大双患有房间隔缺损、动脉导管未闭,妹妹小双则患有室间隔缺损和重度肺动脉高压。而他们年轻的父亲本身就是一名先心病患者,因家庭经济环境所限,错过了最佳治疗时间,这位父亲看上去非常瘦小。当妻子得知双胞胎同时遗传了丈夫的疾病时,绝望、愤怒、紧张的情绪令她几度崩溃。

这样的遭遇让人十分同情,爱佑华夏决定救助这个家庭。4月21日,一家四口第一次乘上火车来到北京。到达当日就被安排进“爱佑童心”项目的定点医院——北京华信医院。一周后,一位著名心脏病专家亲自为大双进行开胸手术。大双成为爱佑童心项目第一万名被救治的先心病儿童,而从发现他们,到手术成功,仅仅用了半个多月。

从项目成立之初,王兵就决定将市场经济的商业模式运用到慈善中,他为达到公平、透明、最大化的目标,亲自设计了一个“闭环”管理系统:用数据库实时监控受助人申请、审批、核准和钱款结清的过程,每位捐赠者都能通过自己的账号,准确查到自己所救助孩子的详细资料。患儿接受手术后,爱佑华夏都将资助款直接划拨到医院账户里,避免了求助家庭挪作他用的可能。“我们所做的所有事情都是系统化管理的,每个时间点做到什么结果都有规定,怎么跟踪考核,也都可以量化,且全部是用数字说话。”王兵说,“就像做自己的财务投资一样,我们基金会提供慈善和公益的‘收益率’和‘利润率’。”

“这个项目对资助范围有着极为详细的规定,在儿童先天性心脏病这一大类里选取了18个细分病种,并对孩子的年龄、居住地及经济条件都有着量化的要求。”爱佑华夏的项目总监蒋昭华拿出一叠申请人亲手填写的调查表格,“这7年来,为了实现我们最初的目标,不断完善表格明细。”

“这很像一个规范企业的制度,我们做慈善,不能凭感觉,这孩子贫穷,我就给他救助。”蒋昭华说。一直以来,爱佑华夏为了推进这些慈善项目,不断使之规范,“企业家做慈善基金会最大特点是讲究科学、严谨,因为我们要做值得尊敬,值得信任的慈善基金会。”她说。

在爱佑华夏那一套完整的申请表上,有一些必填的项目,“我们要求申请人直观填写家庭情况,家里几亩地,是怎样的地,种的是什么农作物,亩产又是多少?我们根据他们填写的情况,结合当地政府的指导价,来推断家庭是否贫困。”这些信息决定着,爱佑华夏判断是否将要资助这个家庭。

什么东西在如今的中国慈善事业里最敏感?钱的去向!

这是国人在这一年开始关注的问题,而从创立之初,王兵就以捐款者的顾虑思考着如何避免最糟糕的情形发生。

与基层政府的合作,一直以来,爱佑华夏都是和一些在最基层能够有工作人员的部门合作,“比如民政、妇联、团委等机构,他们只负责寻找目标人群以及救助信息的告知,选择救助则需要根据那套完整、科学的申请表来审核。”爱佑基金项目总监蒋昭华笑言,很多时候,受到救助的人都以为是政府救助。

而善款发放的方法,更是科学。2006年起,爱佑华夏在全国签下了30家心脏病权威医院定点合作。从第一家西安西京医院开始,爱佑华夏跟每一家合作医院都签署正式协议,厘清彼此的权利义务、孤贫儿童选取标准和规避医疗风险。

2009年,爱佑华夏又进一步对18个病种的手术规定了最高限价,每一次救助所需的手术、监护室、血、药,都要求医院内部协调好价格。例如现在平均2万块就能救治一个孩子,那么每200万就能救治100个孩子。“最后,我们通过有组织的志愿者对受助患儿进行术后回访核查,建立对医院监管审核的第三方监督机制;我们也督促医院规范价格,如果溢价,也将对此有审查。我们以此为审核标准,每年一次审核,不合格的将解除合作关系。”蒋昭华说。如此科学、谨慎的机制,缘于王兵的理念:“所有做的细节都是希望将最好的医院纳入这个平台。和做商品一样,渠道做好了,项目就能顺利地在渠道上施行。”在制度保障下,爱佑华夏像VC对创业项目一样以标准审核每个申请,使得先心病手术一年几千例地做。从2006年的爱佑童心到2011年的爱佑天使和爱佑新生,爱佑华夏刻意控制着“产品线”的更新速度,“想成熟了再实行,做一个就要做好。”

由此,王兵为给爱佑华夏设定了的慈善项目的商业模式:可复制,能做大;费用可控;可度量。

 

爱的挑战

当王兵将商道融入一个公益慈善行业中时,他面临的最大的挑战是一次次自我突破。“中国慈善行业虽形成很久,但一些制度需要更新,我们的理念是NO.1,许多标准都是摸索出来的。”

在王兵的商道影响下,作为第一家由企业家发起并管理运作的民间慈善基金会,爱佑华夏成为中国第一家非公募、零项目管理费用和运行、财务外包的慈善基金会。2010年,爱佑华夏通过了民政部评估,获得了4A评估等级,在非公募基金会中属最高级别。

事实上,爱佑华夏建立的健康运转的长效机制已经为其他公益基金所借鉴,其著名的“零管理”模式就已被一些慈善组织效仿,比如梁树新的“微基金”。虽然这项模式颇受争议,但在王兵看来,所谓“零管理费”,并不是说项目运营不需要成本或者不收取管理费,而是指将管理费与捐款分开,不再从捐款中按比例提取,将捐款全部用于项目执行,基金会日常管理费、运作费则由部分理事另行出资支付,保证捐款人的愿望能够100%落实。“对于捐赠人来讲,减少了不确定性,杜绝任何可能产生腐败贪污和不清楚的状况发生。”他强调,“在现阶段的中国,大家对慈善的认识、信誉度还很低的情况下,需要先把机制设立好,消除一切可能让捐款人产生不确定性的因素,等到慈善事业发展起来,从业人员职业化、专业化、国际化之后,那时再收取管理费。”

在这样的管理模式下,如今爱佑华夏慈善基金会的家具、办公设施都是捐赠的,八个专职员工的工资及办公费用均由王兵和其他理事另外出资。在爱佑华夏2010年年报中,其工作人员工资福利和行政办公支出占当年支出的比例为1.46%,其中工作人员工资福利显示为零,行政办公支出则约为44万元,为万通指定捐赠的房租。

尤其值得一提的是,商道的融入和系统的管理,使得爱佑华夏并不是一个个人色彩很浓的基金会。

“对企业家来讲,做慈善最容易的事情是捐钱,最难得是把自己的精力时间,把爱心能够持久有效地做下去。”马云曾如此评论。确实,做慈善的方式有很多种,而王兵选择了一条艰难却意义深远的路径。“我现在对自己的新定位是‘社会投资家’。”王兵说,“就是说,作为企业家和投资家,把市场经济的商业模式运用到社会的慈善和公益当中,把类似上市公司的治理结构,重视组织的竞争力、战略模式的确定、流程的管理设置、闭环控制,财务报表等等,做成可复制的模式,让更多想做公益的人可以拷贝。”

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