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本专题策划及撰稿_莫海燕
信息已经不复涓涓细流，而是滔滔江海了，没有一个问题是完全一样的，我们总是身处更复杂、更困难的境地。然而，无论多么复杂的问题，都有个简单的答案：“是”或“不是”，“做”或“不做”。
那么如何从复杂的表象出发，得出一个最适合的答案呢？—这是许多想晋级的职场人不得不准备的问题：当他们终于有机会从琐碎的底层工作中抽身出来，成为含金量更高的决策制定者的时候，他们该如何进行高效的思考？
华南国际市场研究公司的研究总监Gilbert家在香港，小时候，父亲为了训练他的思维，每天让他看两份报纸一一份来自香港，一份来自内地。大前研一，《思考的技术》一书的作者，这位地位日渐隆崇的管理大师也常这样训练自己：读完每天的报纸后提出五个疑问；看看还可以运用什么方式、进行怎样的调查；思考是否可以提出完成度更高的报道内容。
看来阅读《职场》的特别策划，又多了一项新的作用。好了，你可以练习了！
倘若你应聘过普华永道、德勤这样的“四大”，或是麦肯锡、波士顿这样的著名咨询公司，你就应该大概了解他们的面试过程—在短短20分钟，或者更短的时间内，拆解分析各种问题。
“北京一年私家机动车的油耗是多少？”“韩国首都首尔的外墙涂料用了多少吨？”“为什么入水孔是圆形的?”这类问题，其重点不在于短时间内得出了正确答案，而是考察应聘者分析问题的能力：能否拆解问题分析，能否反问相关的问题，然后在必要时做出合理的假设。你只要给出思路，然后再告之通过何种途径找到准确的资料即可。“我想可以从两个方面入手，一个是北京加油站全年的加油量，一个是私家车的油耗……”你一定想不到，很多刚进入社会的年轻人就要给出这样的答案，然而，我们真的训练过这样的能力吗？
几道简单的逻辑题
1.聪明的赌徒只有在形势对他有利时才下赌注，老练的赌徒只有在他有利可图时才下赌注。这个赌徒有时去下赌注，所以
A他要不是个老练的赌徒，就是个聪明的赌徒。
B他可能是个老练的赌徒，也可能不是个老练的赌徒。
C他既不是个老练的赌徒，也不是个聪明的赌徒。
A他要不是个老练的赌徒，就是个聪明的赌徒。
B他可能是个老练的赌徒，也可能不是个老练的赌徒。
C他既不是个老练的赌徒，也不是个聪明的赌徒。
2.只要X等于红色，Y就一定等于绿色；只要Y不等于绿色，Z就一定等于蓝色。但是，当X等于红色时，Z绝不会等于蓝色，所以
A只要Z等于蓝色，Y就可能是绿色。
B只要Y不等于红色，Z就可能不是蓝色。
C只要Y不等于绿色，X就不可能是红色。
（每道题答案不限，可以多选，也可以不选）
A只要Z等于蓝色，Y就可能是绿色。
B只要Y不等于红色，Z就可能不是蓝色。
C只要Y不等于绿色，X就不可能是红色。
（每道题答案不限，可以多选，也可以不选）
做这两道题的时候，你的脑子里可否清晰如一张白纸，画出流畅曲线？
这实际是几道非常浅显的逻辑试题。在国外逻辑已经日益受到重视，欧洲的教育看重引导，就算没有答案，也要求学生提出假设，并反复求证，直到找到答案。而我们多年来所受的填鸭式教育只是补充一个点上的信息，却没有建立起点与点之间的联系。在社会信息越来越多，往往一个关键词就可以搜索出上百万内容的时候，这种割裂的知识失去了任何意义。你是否也像我一样，在工作中因为缺乏逻辑性，经常陷入恐慌——无论是在写计划的时候，还是在做PPT的过程中？
问题背后的规律
事物的发展变化，往往有着深层次的规律，只要掌握了技巧，就可以迎刃而解。但我们每天清晨起来都急匆匆地投入到琐碎的工作中，以没有时间来逃避思考，习惯于单纯地把“一时的想法”称为解决对策；更令人惊讶的是，大部分企业仍用这种“一时的想法”来解决工作上、经营上的问题。难怪工作上和生活上会遭遇一团乱麻的困境。
管理大师德鲁克曾经在他的论文《有效的决策》中指出，当你拿到一个问题时，第一就是分析这个问题是属于普遍事件，还是特殊事件。因为能够有效解决问题的人致力于找出一种情况下的常量，深入思考策略性的普遍性的东西，而不只是流于“解决这个问题”。解决普遍性问题的方法能够适用所有同类事件，而“解决这个问题”的方法只静止于层出不穷的表面困难上。
大前研一是我个人一直以来很喜欢的作者，他同时也是一位出色的MR.30，30岁便加入麦肯锡。他总结自己在麦肯锡快速上升的经历时提出，很大一部分在于他掌握了一个普遍性的“思考的技术”。在麦肯锡两年时间里，他分析了将近2000件案子，他说：“我是个不喜欢重复做同样一件事的人，所以后来我决定只要是我做过的事，就做一份教战手册，让任何人都可以导出相同的结论。”他陆续写了《销售管理模组》、《产品市场策略》、《收益改善计划》——后来，这些教战手册成为整个麦肯锡公司的珍贵资产。
大前研一认为，就像武士不上战场仍然要练剑一样，锻炼解决问题的思考力，是非常重要的。“这种能力可以学习，可以锻炼。”你是要每次解决了一个已知问题后，为另一个“全新”问题而忧心，还是马上训练出一套周延的思考系统，对何种迎面而来的问题都充满解决的信心呢？
逻辑，串起细节碎片的针
“西方哲学逻辑化到细节。”王强在区分中西方哲学理念的不同时说。抛开哲学这个宏大命题，整个西方的管理都建立在一套逻辑化的思维之上，“从市场分析、产品开发、营销手段到销售环节，所有这一切，他们都相信是有规律可循的。”
“如果你对外企熟悉，那么一定知道组织越大、制度越成熟的外企流程越细化。细化到换一个电池，它都会告诉你什么书第几页有关于换几号电池的具体方法。正是这种量化的东西，能够帮助西方企业把决策和经营风险降到最低。”
比如，好莱坞电影和中国电影最大的区别就在于前者完全遵循程序。导演只是个工匠，他拿着剧本导演完之后就把拍摄的素材交给专门的电影剪辑公司。剪辑公司并不会一接到片子就咔嚓咔嚓开始剪辑，而是有一个完整的程序：首先会整理出一整套民意调查问卷，询问各个行业、性别、年龄的潜在观众，请他们回答“这样一个故事，你认为什么样的开头、高潮、结尾最好”，然后把收集的调查数据放到设计好的计算机程序中汇总分析。最后以占大多数的选择为结果，进行剪辑。这就是好莱坞电影的逻辑。“这就是为什么每一部好莱坞电影砸不了锅的基本保证。”王强说。
在现实工作中也是如此。比如开办一场讲座，一个逻辑清晰的员工会在接到任务后，先思考，找出流程，把复杂的环节细分，然后各个击破。他会界定开办讲座的目标是什么，举办方想要什么样的效果。然后拆分出很多细节：到场的人数以多少为宜？演讲的环节怎么安排？场地布置需要特别注意什么？现场的音响效果如何？话筒是否需要另外租用……
“事情一经逻辑化就变简单，因为逻辑化就意味着程序化，程序化意味着有了可执行的步骤。”王强说，“任何一个事业、任何一个学科，它的核心骨架都是有规律可循的，艺术、音乐和电影，都是如此。”真正有条不紊的人，会把工作、生活、做事的每个步骤，分得条理清晰，最后以极大的执行力把它们完成。
5个“为什么”的力量
从原因到根本原因，中间你还需要再问5个为什么。相信我，因为作为记者，我每天的工作就是问为什么，我深知每个“为什么”引出的答案的变化。
大前研一进入麦肯锡时还只是个咨询界的外行人，每次都要把现金流置换成为原子动态才能理解经济学问题究竟是怎么回事。但他的英国上司康宁汉通过问“为什么”训练了大前研一，“连在一般对话时，他（康宁汉）都会咄咄逼问：‘有何证据？’‘你是基于什么分析而这么说的？’‘为什么会有这个结论？’”
丰田汽车有一个著名的“5个为什么”原则（表1），和康宁汉的咄咄逼问大同小异，通过连续追根究底提问“5个为什么”，深入问题层次，找出根本原因。在职场上，这样的思考方法往往能为我们打开另外的局面（表2）。
神奇的平等互换法则
有些选择比较容易做出，比如想花最少的钱从北京飞到纽约，我们只需要找到机票最便宜的航空公司，然后买票就可以了。你的目标只有一个，因此只需要进行一种比较。但现实中，只有一个目标的情形是十分罕见的。我们常常希望同时追求许多不同的目标，比如想要便宜的机票，同时想要合适的起飞时间、直达航班、靠过道的座位和一个拥有优良安全纪录的航空公司，也许还想为账户赚取飞行里程积分。
你该怎么办？
这就需要平等互换法则——把每种备选方案中的所有条件按照比例和权重转换成为相同的数量化标准，即可对比优劣，找到最佳方案。
假设你要从5家供应商中挑选一家，收集完供应商的资料，把现实中可行的方案摆在眼前后，我们就该引入评估标准量。“比如3000万以上的资产、两年以上做同类项目的成功经验、公司老板必须拥有5年以上业内经验……不断往里面添加标准，符合就记入1、不符合记入2，每一轮比较去掉一个最低分，这样评估下去，最终会减至两家。”DDI大中华区总经理刘伟师分析道，“当多样选择变成单一方案时，我们会引入风险作评估，选择其中一家的后果是什么？如果意外出现，能否有效控制？”
不过一些公司做最终选择时，考量标准是规避风险，而另一些公司考量标准则是更大收益。到底你更看重趋利还是避害，那就是我们第一部分“新工作的组合者”中讨论的价值观的内容了。
王强
逻辑源自古典希腊语logos，意为“词语”或“言语”。新东方教育科技集团董事王强一直以来，都对语言体现出的中西方逻辑别有研究。
刘伟师
DDI大中华区总经理
DDI大中华区总经理
大前研一
学核工程的大前研一30岁从零开始，进入麦肯锡后需要把管理问题转化成原子动态问题才能进行。
学核工程的大前研一30岁从零开始，进入麦肯锡后需要把管理问题转化成原子动态问题才能进行。
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