企业e转型的x路径

作者: 吕本富

商务永远是商务，商务的核心就是挣钱，挣钱的途径是提高效率、开拓市场、节省交易成本。传统企业的e转型，就是将其商务结构调整到最有竞争力的状态。

网络经济潮起潮落。经过探讨电子商务模式的利弊、商务环境的良莠、基础设施的或缺，经过讨论网络企业的圈钱、并购、上市……经过一年多来的风风雨雨，互联网终于被定位在一个商务工具。一个共识形成：企业利用互联网开展业务取得经济效益才是网络经济的真谛。“企业e转型”、“企业的互联网战略”、“旧经济向新经济过渡”、“鼠标 水泥”等变成了最时髦的术语。

其实商务永远是商务。商务的核心就是挣钱；挣钱的途径是提高效率、开拓市场、节省交易成本。因此不论采取什么样的手段、工具、载体，不论搭建什么样的结构、模式、框架，检验“真理”的唯一标准就是市场业绩。如果把商务行为扩大到一个有机的社会生产整体来看，就是为了提高生产力水平，合理调整社会分工结构，高效整合各类资源。如果具体到传统企业的e转型，就是将其商务结构调整到最有竞争力的状态。达尔文说过：那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的。网络时代，企业生存立足、壮大规模、快速成长的最佳策略，也是转型应变。

从企业的背景看，我们所分析的e转型企业可以分为七类：一是有IT背景的软硬件厂商，如Intel、IBM、微软、康柏，国内企业则是联想、方正等；二是传统的信息内容提供商，像时代华纳、迪斯尼、Global Sources，国内的新华社等；三是传统产业精英，如GE、GM、SONY，国内的企业则是海尔、红塔集团等；四是和网络有天然联系的行业，如邮购业；五是被业内业外竞争对手所逼迫的行业，如银行业、证券业、批发业、零售业等；六是新锐的创业者所创办的中小企业；转型的不仅仅是传统行业，还包括第七类，新兴的互联网企业也在由虚到实、由鼠标到水泥进行转型。

研究企业e转型的意义，在于给需要转型的企业一些启发。因此，更重要的是探索出企业转型的若干条路径。企业e转型有狭义和广义之分，一个企业如果充分认识到互联网给未来社会生活、经济生活、政治生活带来巨大转变，将企业的管理、生产、产品、采购、营销、服务等完整的环节都建立在互联网基础上，这样的企业可以说是全面的转型或者说广义的转型。这种广义的企业转型分为三种大的路径：一是产品和服务转型；二是市场创新转型；三是业务过程转型。而目前媒体上广泛谈论企业转型大多是传统企业开展B2C和B2B电子商务，主要集中在企业采购、营销、服务、管理环节采用电子商务方案，这样部分环节转型主要是企业的业务过程转型，也可以称为狭义转型。采购、营销、服务属于企业物流、资金流、信息流的渠道部分，因此也可以称这些狭义转型为渠道转型。

本文主要是从理论层次上描述企业e转型的路径。但我们感觉，无论如何归纳总结都难以穷尽，所以就说是x路径吧。在以后的文章中，还将专门研究一些企业e转型的典型案例。

产品和服务路径---未来没有互联网企业。现在理解这句话有双重含义：一是传统企业会向网络化转型，二是互联网企业将联合“水泥设施”。虽然传统企业可能会包袱重，观念旧，动作慢一些，而互联网企业的行动更积极一些，但是大家确实是在从不同的道路走向同一个方向——建设具有“互联网色彩”的企业。这些企业最明显的特点就是提供的产品和服务具有互联网色彩。

路径一：鼠标水泥并举---哪些公司从互联网的第一次浪潮中获得了最大的收益？答曰：那些鼠标水泥并举的公司。这些企业大部分是本文分类的第一类公司，进行第二类转型，比如Intel、IBM等；另外还包括物流公司和金融类公司，比如UPS、嘉信理财。美国《互动周刊》（Inter@ctive）曾发布了2000年在电子商务方面收入排前500名公司的名单，其中，前十名的公司大部分是鼠标水泥并举的企业巨头。

除了第六名的GE、第七名AOL和第十名UPS以外，其余全是大牌IT公司。深入分析，可见其主要原因有以下三点：第一，IT公司的产品主流已经围绕互联网的建设生产；第二，IT公司的服务也比较容易通过互联网进行；第三，IT公司的客户能够接受互联网销售。除传统经济的巨头GE以外，AOL是网络媒体和传统媒体结合的典范，UPS是互联网上最大的物流配送公司，它们的产品和服务也是围绕互联网进行的。

这里的分析结果可以对国内的企业有一些启发：凡是产品和服务与互联网密切相关的企业，比如联想、方正、华为、邮政部门、媒体部门等，现在已经是水泥鼠标并举的时候了。

路径二：鼠标包装水泥---对于传统的工业巨头来说，也就是本文的第三类转型公司，虽然它们的产品和服务并不具有很多互联网色彩，但是它们也在积极开展互联网战略，力图将“水泥”包上“鼠标”。

传统企业具有许多优势。传统企业所从事的主营业务是需要专业技术、技能、管理，而这种技术、技能、管理是在实践中不断积累和提高的，非一蹴而就。时间逐步形成了一定的行业壁垒，或者称之为“准入门槛”，专业性越强，门槛就越高。这些资源绝对不是拥有某些新技术手段的新公司所能取代的，在企业讲求利润的时候，这种优势就更加明显。

这种优势可以使传统产业巨头进行强势e转型，在它们的产品和服务中加入互联网的色彩。著名的消费类电子产品公司SONY的转型非常有代表性。SONY公司在它所有的消费类电子产品中都准备加入互联网概念，比如网络视听设备、网络游戏机、网络微波炉等。国内的房地产公司也在利用互联网概念，推出所谓宽带小区、SOHO一族、CEO官邸等。由于这些传统企业巨头一直是它们所在行业的领先者，当它们推出互联网的色彩的产品和服务时，很容易形成被消费者追随的前卫概念。

可以预计，“鼠标包装水泥”将成为传统行业创新产品和服务的普遍规律。

路径三：鼠标拖动水泥---新创立的从事互联网业务的公司，如果在管理、产品、服务三个方面不能建立在互联网的基础上，如果还没有取得生存的基础，也需要转型。

新兴的互联网公司创新了许多商业理念和商业模式。比如，互联网企业之所以建立注册会员制，体现了他们对客户价值的认可，关心Pageview，关心流量，注意吸引消费者注意力。但是，还必须关心的是它们的哪些服务和产品能够赢利？商业社会已经建立了复杂的网络，不是新的公司立刻就可以介入的。互联网公司凭什么抢人家的饭碗？如何撬开利润之门呢？不少互联网公司正在寻找与传统企业合作，这说明互联网公司在与传统企业的结合中寻找产品和服务的支撑点。

Amazon从去年开始建立覆盖全美的库存系统，就像沃尔玛(WalMart)所做的那样。因为Amazon的本质就是超市，而不是网络，不会因为在网上卖东西，途径和手段的不同就会发生本质的区别。Yahoo！与有80年历史、合作，成立工业产品交易市场；合作建立企业采购交易网；网络拍卖的先驱eBay也不甘人后地成立了B2B市场，为100人以下的中小型企业提供6万项产品拍卖……所有的案例都说明，互联网公司在整合传统商业能力，将用鼠标拖动水泥。在追求利润的时代，这可能是那些现在还处于探索阶段的网络公司的可行的出路。

鼠标拖动水泥当然很沉重、比较困难。如果互联网公司无法整合传统资源，商务能力上没有优势，可以选择另一条路，转向为互联网色彩的IT技术公司。互联网公司目前的价值主要还在于信息的汇总和传递，具备一定的技术实力，在信息整理和提供方面积累了经验。在传统企业开展电子商务时，需要互联网公司提供电子商务的经验，网络公司就变成了一个有服务功能的增值商，目前的8848就是一个例子。

市场创新路径---发现新的市场机遇是企业最重要的工作，沿着市场创新方向进行企业e化，当然是转型中的重要路径之一。市场创新有两个方向：一是通过互联网扩大交易双方的数量，增加市场的流动性，降低交易成本；二是通过互联网发现被工业时代遗忘的市场。

路径四：拓展市场容量---美国政府规定，2003年所有与美国进行的贸易必须通过互联网实现，互联网自然变成了一个巨大的交易市场。通过互联网上的电子交易市场，企业扩大了市场覆盖范围，降低了交易成本，带来了一个巨大商业机遇。许多网络公司和传统企业都在建设自己的电子交易市场。

电子交易集市（eMarketplace）最早是由新兴的网络公司提出的，最著名的就是Commerce One和Ariba。这种虚拟集市将买卖双方连接在一起，形成新兴的第三方网络交易中介，既可以作为信息中介提供时效性强、内容丰富的信息，也可以作为交易中枢提供增值服务。虽然这种电子市场理论上的潜力是无穷的，但是要吸引足够的客户和供应商仍然很困难。夹在两个“B”之间的电子市场有时陷入非常尴尬的局面：上游和下游厂商不喜欢这种方式——许多企业还看不到把采购活动交付到第三者手中的好处，他们不明白为什么要“自投罗网”，在公开的交易市场中任由别人夺取自己的利润。

于传统企业而言，企业的上下游供应链、内部的专业资源、最终的用户都是现成的，很容易利用这些资源建设网上交易市场。2000年以来，传统的企业巨头纷纷开始建设交易市场。2000年2月，美国的福特、通用、克莱斯勒三大汽车厂捐弃前嫌，携手合资电子采购市场，并号称要将这个网站对所有汽车制造厂商、零件供应商开放，成为世界上最大的虚拟采购市场；美国两大零售商Sears、Roebuck和世界第二大零售商法国的家乐福宣布结盟，成立GlobalNetXchange，把企业每年800亿美元的采购量放到网上。虽然这些企业巨头建设的交易市场对外开放，但是中小企业不知道这种市场对它们是否公平，对加入这种非中立的市场疑虑重重。

由于上述原因，建设电子交易市场没有预想的那么顺利，电子市场上的交易量增长缓慢。但是，传统企业和网络企业对电子交易市场的热情还在快速膨胀，视之为互联网带来的最重要的商业机遇。建设电子交易市场的道路依然在探索中，2001年的年底应该有一些定论。

路径五：发掘新市场---互联网除了将企业传统市场整合到网上以外，还将带来一些专有的市场。互联网出现以后，传统行业中许多无法交易、白白浪费的产品获得了新生，包括低峰时期的电力、数据骨干网中的带宽、闲置的计算能力等，这是市场创新转型的又一条路径。

在美国宾夕法尼亚州，一些居民已开始尝试通过网络购买最基本的生活必需能源——电力。宾夕法尼亚州的电力市场竞争如火如荼，越来越多的消费者开始接受新出现的在线电力供应商，通过他们的网站购买电力。目前该州通过网络购买电力的用户数仅比通过传统途径的少20%。据Peco能源公司介绍，普通家庭用户通过网络购买电力将比直接从Peco的营业部购买要便宜，每月可节省5到10美元。事实上，不仅居民可以购买电力，对电力供应商来说，也可以在网络市场上进行电力拍卖。在传统的电力网中负荷经常发生不规则的变化，电力供应商一直想通过价格的手段来调节用电的峰值。在互联网上的电力供应市场开通以后，高峰时期的电力和低峰时期的电力可以有不同价格；对于没有用电时间限制的用户来说，可以通过软件实时购买低峰时期的电力。这样就将工业时代浪费的电力资源给发掘出来了。

与此相类似的还有数据网络中的带宽资源。美国著名的能源设备供应商Enron已经开始在互联网上出售带宽。在数据传输中带宽的使用有非常大的随机性。高峰时期的带宽不够用，低峰时期又有很多带宽资源被浪费掉。互联网上带宽资源的不同时间段的拍卖就可以解决这个问题。同样地，在不同的时间段内，联入互联网的有许多超大型计算机的计算能力经常处在闲置状态中，开通互联网上闲置计算机资源的交易市场，就可以将这些随机的处于闲置状态的资源加以重新利用。

中文手机“短信息”市场也是互联网带来的市场创新。汉字在手机小屏幕显示优势是市场创新的关键。和字母化的语言相比，汉字似乎更适合小屏幕，因为一个汉字比一个单词表达的意思更多，无需冠词或介词，也没有单词间的间隔。自2000年以来，在已经拥有7000万手机用户的中国，其中大部分型号的手机内都储存了4万到5万个汉字和许多容易使用的用语，大大超过手机之间发送短信息的需要。在手机短信息发送系统研制成功以后，新浪网在去年奥运会期间第一个瞄准了这个市场；从那以后，短信息发送就成了其固定经营项目。新浪网还与电信部门签订了一份收入分成协议，大部分收入归网站。现在，手机短信息收费变成了新浪、搜狐等收入增长最快的项目。

业务过程路径---对于所有企业来说，企业的全线（包括产品、服务、市场、业务过程）e化，都是一件艰难和需要深入探索的决策，需要很长的时间，甚至不能明确企业e化所需要的时间，最终的目标也不清晰。如果不准备全线e化，仅仅在企业内部e化，仅仅着眼于现在业务过程的e化管理，时间则相对较短，目标也明确。企业的内部转型策略，可以分为企业内部管理的e化、销售e化（电子商务）、供应链管理e化、客户关系管理e化、库存管理e化等多个方面。在实施电子商务战略的过程中，管理的基本理论、组织架构、运营流程、人力资源都面临变化。对于所有的企业来说，都存在业务过程转型问题，也是现在谈论的重点。

路径六：内部信息化导向---传统企业e转型成功的关键在于企业内部的动力，而不是依靠外在的诱因。现在存在互联网公司的误导，认为企业实施电子商务就是网上接受订单——目前许多电子商务解决方案是只解决了下游（销售）前端的电子化问题。而电子商务需要后台管理——企业内部的信息系统的支持。

因此，电子商务系统不能代替企业自身的信息管理系统，二者也不等同。实际上，成功、有效的电子商务系统需要企业内部的信息管理系统作后盾。脱离了企业内部信息管理系统，如ERP系统，电子商务系统仅是一个外在的华而不实的空壳。在企业信息化充分完成以后，再将企业内部的信息系统和互联网连接起来，是企业e化的一般策略，也就是说企业内部信息化导向是企业e转型的一般步骤，是必须的。

在企业内部全面实施ERP项目是e化的一个集中体现。ERP是一种基于“价值链”式的管理思想（企业本身的生产、管理、销售就是一个价值增值的过程），核心是强调企业的业务流程在规范管理中的基础作用。同时，将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，对于系统的相互协同作用进行集成的监督和控制。随着整个ERP系统逐步完善，“价值链”各个环节对公司有关部门的作用会变得及时可见，各个部门能共享有关信息，从而能极大地提高工作效率，并有助于公司领导层进行控制、决策与变革。

另一方面，ERP系统实施难度非常大，其实施的成功率在国际上也不到20%，而且由于多数中国企业动作的规范化、国际化先天不足，而ERP对应的是最先进的管理思想和技术手段，这就使得国内企业接受起来十分困难，甚至意味着ERP的实施不仅仅是管理制度的创新，更是企业文化的创新。国内企业这一部分的工作还基本处于起步阶段，到完全实现可能还需较长的一段时间，但它们的确是多数企业e转型策略的一个重点，甚至可以说是e转型成败的关键。

在ERP系统实施方面，国内大型的企业都在实验，联想的ERP项目得到国内IT界普遍关注。联想集团与德国SAP公司、德勤公司联合推进ERP项目，克服了重重困难，在国内业界较早地实现了范围大、难度大、技术先进的ERP系统，为国内IT业的大型管理系统建设提供了范本。

ERP的成功实施将是企业内部e化的基础，也是全面开展电子商务提供最基本、最核心的支持系统保障。中国企业的信息化刚刚起步，这是现实情况，但是不是就不能开展企业的业务过程转型呢？答案是否定的。可以将企业的业务过程分解成若干个部分，其中供应链管理e化和客户关系e化是当前两个最主要的路径，对企业的效益提高也有显著效果。

路径七：客户增值导向---在激烈竞争的市场上，客户是企业的生存基础。企业与客户之间的合作，包括了企业运作的上游与下游合作伙伴，是企业的核心价值。两点之间直线最短，这是最简单的道理。客户是企业的最大的资源，企业希望能够最直接地接触到最终用户，了解需求，获得反馈。而中间环节越多，企业与用户的距离就越远。

企业的资产在经济的不同发展时期有着不同的定义。在规模经济导向的工业时代，厂房和设备等固定资产是企业的主要资产；在服务导向的后工业时代，销售渠道和品牌是企业的主要资产；而在顾客导向的信息时代，顾客本身成为了企业的主要资产。

传统企业转型的过程，同时就是对原来的资产结构进行调整的过程。迈向顾客导向的“e时代”，传统企业必须对原有的资产结构进行取舍，重新配置。简而言之，面临e化重任的企业要回答这样的问题：

1.在互联网时代，哪些资产对企业的价值至关重要？

2.企业应该如何更好地组合和配置这些资产？

3.既然是顾客导向，企业应该如何吸引并留住他们？

4.企业如何提供竞争对手难以模仿的价值？

总之，顾客是互联网时代企业最重要的资产，当然也是企业核心价值的承载者。然而，重新配置传统企业在长期的发展中所积累起来的巨大资产，说起来轻易，做起来却困难重重。现在，市场上强势企业的核心资产大都是无形的，从技术专利到购销渠道到品牌无一不是如此。而且这些无形资产无论从投入还是从产出来说，其价值远远超过了企业的有形资产，但资产专用性赋予这些无形资产无法用一般的手段转换成网上的优势。网络经济造成了一种动荡的竞争环境：顾客需求瞬息万变，技术创新不断加速，产品生命周期不断缩短，市场竞争日趋激烈。而这种环境下的幸存者必须保持资产高度的灵活性和可转换性，以适应不断的变化，需要参与者能够持续地保持灵活的资产配置。

客户关系e化的表现是CRM，包括建立客户档案、提供个性化服务、建立用户论坛等很多方法。通过CRM能够把握和预测客户的需求、提高本企业的粘性、强化对现有客户的销售，这是客户关系e化最重要的内容。

路径八：供应链导向---国内外的许多企业的e化都是从供应链开始的。所谓“供应链”，连接企业运作的上游与下游合作伙伴，简单地说包括企业供应商、第三方厂商，供应链是企业价值链的前半部分，后半部分是分销网络和客户等。供应链的电子商务化是企业e化的起点。

供应链电子商务化，就是采用先进的互联网技术，按照网络经济的价值观念，重新整合传统的供应链，整合的实际部分是供应链上的节点。一条理想的供应链反映的是企业完美的价值链，价值链上的每一个结点或环节的存在，一定符合为企业、产品、服务提供增值的条件。反之，供应链需要重新整合。

因此，一个企业要成功地实施电子商务，不只是这个企业自己的事情，而是整个供应链的事情。处在同一个供应链上的企业，需要有共同推进电子商务的共识与决心。供应链是上下游厂商组成的一根链条，仅仅是某一环节走过去了，是没有用的，必须全线推进，才能实现有效的企业e化。一般企业是从下游的企业开始推进，之后再要求上游的厂商加入进来，其中哪一家不跟进，都会影响到整条供应链的转型。反过来，这一家企业将被淘汰出局。

对于不同的企业来说，供应链电子商务化可能有不同的效果。对于商业企业，特别是中国的商业企业，通过商品采购过程的招标、反向拍卖，很快能够体现电子商务带来的效益，因为这样做能够将过去采购过程中许多灰色的交易透明化。对于生产制造型企业而言，也许采购成本的降低并不代表他们的最佳利益，其他一些诸如质量、交货时间、定制化等因素在交易过程中可能比价格更重要。过去20年中，许多公司同供应商建立了更密切的战略关系，如联合产品设计、工艺流程整合以及长期的服务合同。所以供应链如何e化一定要具体分析。

渠道转型路径---对于本文定义的第五类企业来说，渠道转型是一个迫切要面对的问题。Dell模式曾经把Compaq公司逼到死角，Amazon也曾快速地侵占了美国最大的图书零售公司B&N的市场份额。从Charles Schwab在证券业快速发展的事实看，诚如比尔·盖茨所说的：“传统的银行业是互联网时代的恐龙”。渠道其实是一个物理的概念，从产品流通的角度看，厂家和终端用户是渠道的两头。物理渠道传递的速度、传递的效率是可以客观测量的。从传统的商务渠道转型为互联网商务渠道，交易过程中的信息流的速度和效率有明显提高。网络的价值主要就在于信息的汇总和传递，比如消费者买东西，可以在网站上对比不同品牌的性能价格，然后再去购买物品。这样的操作过程降低了交易成本，提高了效率。

路径九：优化渠道价值---有一个最简单的道理，两点之间直线最短。由是观之，渠道的中间商是否就是电子商务时代的多余？在国内外的IT评论界，有人提出“直接经济”的说法，意思是说，网络时代的中间商将消失，配送业将扩大。所以传统的分销企业、零售企业非常紧张，它们匆忙应对，做出了许多真真假假的转型举动。

在商务渠道中，两点间距离直线真的最近吗？其实中间商完全不必很紧张，从经济学角度看，不管是直线还是曲线，两点间的价值最优化才是企业的选择。因此有必要搞清楚商业渠道中的价值链构成。

受新兴的互联网公司启发，许多传统企业都实施了面向客户的电子商务战略，向以互联网为基础的在线销售（B2C模式）发展。在B2C的实施中，发现有两种资产仍然发挥着不可替代的作用，即技术专利和品牌优势，同时，企业原来的重要资产——传统的销售渠道却构成了巨大的障碍。企业能冒险抛弃传统销售渠道，利用互联网提供的直销渠道来拉近与顾客的距离吗？对于传统的行业领先者来说，是不可能马上下决心的，这恐怕是它们在新的企业转型中总是“不积极”的原因。

Compaq的案例表明，今天分销渠道已经不再是独立于企业之外的一种外部增值业务，而是决定成败的企业核心资产。互联网无论是作为一种新的销售渠道，还是作为重塑业务流程的战略手段，决定了传统企业的e化转型将不可逆转。但是在选择e化的路径时，公正地评价自己的核心资产，合理地调整和配置这些资产是成功的关键。作为后工业时代企业核心资产的分销渠道，绝不能够简单地抛弃掉。

来自研究机构的忠告是：“大量的误传误报使众多传统公司在不恰当的时候误上了网上直销这条船。由于缺少渠道冲突影响方面的真实财务分析，电子商务战略一直无法顺利开展。建议企业采用快速而全面的定量分析，评价电子战略对利润与成本的影响。”---有研究表明，分销渠道创造的价值通常要占到商品和服务总价值的15%～40%（根据行业而不同），这个数字也表明了通过变革分销渠道来创造新的价值空间和竞争力的潜力。这也是大量的传统公司试图涉足在线直销业的原始驱动力。相应地，渠道分销商在巨大的压力和动力下也会通过创造新的服务价值来扩张自己的生存空间。

总之，对于做渠道e转型的企业来说，需注意两件事：一是对传统渠道的抱残守缺导致企业在互联网时代丧失了开拓、发展和创新的机遇；二是必须比较传统分销渠道和互联网重塑渠道增值的大小，然后再作出选择。

路径十：消除渠道冲突---企业经过价值分析以后，如果决定既保留传统分销渠道又开拓互联网渠道，会出现什么情况？对企业来说，会产生渠道冲突吗？分销商会因为供应商对在线直销市场的虎视眈眈而终日忧心忡忡吗？这两种假设都是成立的，同时也可以寻求问题应对之策。问题的解决方案来自两个思路：渠道隔离与渠道集成。这两个战略都建立在多渠道战略之上，而非轻率地采取非此即彼的武断选择。同时，有效调动在线和离线两个渠道的积极性，反而能表现出综合资源的优势。

种商品在两个渠道中同时销售会产生冲突，这时有效的办法就是渠道隔离。在传统零售业的竞争中，大型廉价折扣店和昂贵的百货店形成了两个阵营，但是，双方经营的很大一部分商品是重合的。对供应商而言，这就产生了典型的渠道冲突。这种现象曾经一度给供应商带来顾此失彼的苦恼。解决问题的办法是用对同一种商品制造人为差异，有时用一些鲜明的标识，有时采取专门制造等手段，来隔离这两个渠道。这个办法对解决传统渠道和在线渠道的冲突依然有很好的作用。

解决渠道冲突的最好办法还是渠道集成，即把传统渠道和在线渠道完整地结合起来，充分利用在线和离线的优势，共同创造一种全新的经营模式。当然，这种方法要求供应商能够对传统渠道施以足够的控制，所以操作难度较大。

渠道集成的成功案例是服装制造商GAP。GAP在各地分布着大量的连锁专卖店，同时又开设了网上商店。在不遗余力地宣传网上商店的同时，GAP在专卖店里搁置了专用电脑，使顾客能便捷地查询店里断档的商品。结果，GAP的品牌进一步得到加强，在虚拟空间和现实世界里得到更好的扩展。

渠道集成的另一种成功典范来自日本的7-11便利店。7-11在日本拥有超过8000家连锁店，一些在线销售商和它结成战略联盟，利用它深处居民区的特点，进行商品寄存和二次配送，巧妙地完成了电子商务几乎无法解决的“最后一公里”问题。而同时，领取寄存商品的顾客可以顺便在店里进行采购。

在解决渠道冲突问题上，有些传统企业走得更远。比如，采取外包和联盟的战略，渠道集成已经大大突破了企业能够自主控制的边界，这或许是将在未来占据主导的解决方案。