2006年央行两动利率，三次上调存款准备金率，加上其他部委联手开展的行政调控风暴。在这些声色俱厉的调控背景下，中国民营企业感受到前所谓有的压力。令人惊讶的是，主业为电缆电线的江苏远东控股集团，2006年销售额将突破100亿，同比增长50％，企业利润也大幅度增长。奇迹背后隐藏着哪些不为人知的故事？我们带着这些疑问采访了远东控股集团掌门人——董事长蒋锡培先生。
　　记者:远东四次改制创新，你见证了中国民营企业发展史，作为中国民企改制创新的标杆人物，我们非常好奇，你是自觉超前意识到四次改制的路径吗？
　　蒋锡培:有偶然性，也有必然性，应该说是实践中一步步探索吧！我非常庆幸的是，我和远东处于伟大的中国改革开放20年中，而远东的四次改制相对应的是中国企业发展的四次浪潮，那就是温州模式、苏南模式、国有大中型企业改革和完善法人治理结构。
　　记者:首先谈谈你的创新起点吧？
　　蒋锡培:我个人是从修钟表起家的，以家庭为基础。我办过钟表厂，然后又办了电工塑料厂，主要生产电线电缆，也就是远东集团的前身。
　　办厂的第二年销售收入就达到1800多万元，而此时的生产能力已满足不了市场的需求，对于我们这种急速扩张的中小企业来说，融资是头等大事，同时也是最难解决的问题，除此之外，还有一系列受到政策制约的问题。最后我们接受了乡政府的建议，把远东从民营体制改为乡办企业，因为从大力发展乡镇企业的角度出发，不管从银行贷款、职工福利还是税收方面都能得到很大的优惠。这是我们第一次改制的主要动机。
　　记者:现在回过头来看，你对这次最原始的创新作何评价？
　　蒋锡培:如果现在评价，还是风险问题。当时的转让并不是很规范，因为当时本身国家就没有这块制度设计。但是做企业，必须克服这个风险。因为只有这样做，才可能获得政府在资源、政策上的支持。现在，随着市场经济的完善，如果换到现在这个环境来做这次改制，我们可能就不会做了。因为做企业必须规范。
　　记者:江苏远东处于中国民营经济最发达的苏南地区，但是远东在“苏南模式”的黄金时期，你又要改了！
　　蒋锡培:苏南模式是一定历史时期的产物，在那个特定的时期，包括远东集团在内的一大批企业得到了迅速的发展，但这种模式的本身是存在问题的，如权责不分、产权不明晰等，久而久之，企业会失去他的活力。
　　当时我们确实明显感觉到了集体所有制的弊端，所以从1994年下半年我们开始对远东的企业制度进行重新的研究。并且花了很长的时间对企业资产进行全面的审计、评估和确认。公司采取定额认购和自愿认购的方式，1995年募集了1350万元内部职工股，100万元集体股，1996年内部员工股增资扩股到4500万元。这样，远东成功地过渡到了股份制企业。
　　记者:你们第一次改制把企业的控制权转给了集体，让人不可理解；1995年股份化后，没过两年，1997年你再次将控股权主动让给四大国有企业，真让人觉得不可思议！
　　蒋锡培:远东从事的是一个特殊的行业，我们的电缆主要是向电力行业及大型工程销售的。电力行业迄今为止仍然是一个国家的垄断行业，而我们却是一个民营企业，要真正在这一市场站稳脚跟并不容易。特别是当我们完成第二次改制以后，需要一个稳定而成熟的市场。这样我首先想到的是与中国华能集团、江苏省电力公司、中国电网建设有限公司等进行战略结盟。我们主动让出了公司68％的股份组建了一个混合所有制的企业，叫做新远东。
　　记者:有人评价说，你这次股权转让是一种营销手段，换回了一个垄断的市场？
　　蒋锡培:我不认为这是营销手段。我们所做的这一工作并不是为了谋取一时的利益，也不是放弃了自己的利益。股份合作制只不过是一种过渡性的机制，企业机制必须更加适合市场发展，有利于规模效益和资本运营。四大公司给我们带来了市场，我们也创造了空前的销售业绩。但是还有同样重要的，出让股权他们给我们带来了资金，远东建立起了真正意义上的股东会、董事会和监事会，公司治理结构得到了完善。华能的一位司局级干部成了新远东的董事长，董事会成为公司的决策层，股东会和监事会也真正开始履行职责。
　　记者:不过，远东与四大国企的联姻只有五年，这又是为什么？
　　蒋锡培:就像我们当时的结合都是出于自身的需要一样，分手也是符合各自利益的。这五年来，国家的宏观经济形势与企业内部机制及市场环境都发生了很大变化，四大电力企业要按国家电力公司要求的改革方案进行运作，他们希望将主导产业与综合产业分开，那么我们也要规避一下其中的政策风险。另外，集团公司正在向医药、新材料等领域发展，需要进一步完善法人治理结构，提高决策的效率。
　　记者:2005年年末，江苏远东控股集团成立，今年远东又重新梳理了业务框架和机构治理，能透露未来的第五次改制吗？
　　蒋锡培:是的，远东正在积极进行第五次改制。时代在变，企业必须因时而变。远东未来将实现海外上市，进一步提高企业竞争力，向一个国际化企业转变。