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合资车企:惟强大人才体系,方能促研发蝶变

(2011-09-06 10:27:46)
标签:

汽车

研发

合资

杂谈

一汽大众合资20年样本展现,汽车业人才培育的艰辛历程与蜕变

合资车企:惟强大人才体系,才能促成研发蝶变

 

产品可以引进、技术可以引入、工厂可以照搬、营销可以套用……合资30年,中国汽车业自主能力究竟如何?

 

如果仅仅从这个角度去审视中国合资企业,似乎太过于表面化、简单化。

 

答案也许不能仅仅限定于这些有形方面。人才尤其是人才培养体系这一无形资产,或者是衡量中国汽车业合资成败的一大关键。

 

毕竟,相对于产品等有形资产而言,本土人才恰恰是买不回来,人才培养体系更不能照搬套用。他们也不会随着外方的去留而“毁于一旦”。

 

而对于未来中国汽车业“后合资时代”而言,人才才是保障中国汽车未来发展的关键,才是汽车业“自主立业”的基石,更是目前合资车企在全球第一大市场持续发展的保障。

 

那么,究竟中国合资车企给中国人才培养带来哪些进步,中国车企人才培养体系究竟如何呢?

 

或许,阅读一汽大众合资20年的经验,可以从中体味到其中的艰辛历程与蜕变。

 

据介绍,一汽大众技术开发部20年的人员发展过程,也是逐渐成熟的人员招聘和培养体制的形成过程;最初员工多依赖于自身努力和经验积累,缺乏系统的培养和引导;而如今技术开发部开展了多种形式创新、内容丰富、具有针对性的技术开发人员的培养活动;

 

 合资车企:惟强大人才体系,方能促研发蝶变

 

1991年~2010年的技术开发部人员及车型数量发展对照

 

从一汽大众内部图中,我们清晰看到,1991-2002年产品工程部人员增长曲线非常平缓;12年中,人员累计增长190人,平均每年的人员增加仅为15.8人。这样的人员投入对一个欲长远发展的整车厂研发部门显然是不充足的。2002年前,在车型项目较少(3个),工作能力范围有限的情况下,这样的人员结构可以满足工作需要。但任何岗位的员工都要从青涩成长为成熟,对于开发人员尤其如此,其成长成熟周期则需要更长的时间。

 

一汽大众技术开发部清醒地认识到,大幅增加的工作量和整体研发能力的提升,需要提前几年就进行阶梯性的人员储备及人才培养。

 

2003年开始,部门逐渐在预开发能力、零部件开发国产化能力、试验试制能力、成本优化能力加大人员投入和培养力度,2003-20108年间人员数量从203人增加至735人,人数增幅达2.6倍。尤其是2003年至20053年间招聘重点大学毕业生258人,是原有203名员工数量的1.3倍。这样集中的人员增长,给人员的培养和管理也提出了很大的挑战。2003年至2005年,部门选派了20名优秀开发战线年轻骨干赴德国大众进行为期两年的专业培训,现如今这些骨干人员均在各领域发挥着极大的专业带头作用。

 

事实上,培养一名优秀的技术开发人员,需要组织和企业付出巨大的代价; 20年来的快速发展,车型项目的不断增加,如何让股东坚定提升一汽-大众产品开发能力的信心,积极增加对技术开发队伍的建设和投入,这不单单给技术开发部的成长带来了具有挑战的压力,更赋予了它未来发展的期望和责任。

 

从新宝来到迈腾B 7L,再到未来的MODEL A的项目,研究规模不断扩大,一汽大众中方参与度愈来愈强,甚至未来的话语权将越来越大。这也从中体现出研发人才队伍对于中国汽车业自主立身的关键。

 

除了一汽大众之外,上海大众、上海通用、广汽本田等等合资主流车型的人才培养体系,也已经逐渐从雏形升级,迈入系统化、规模化,甚至逐渐形成了金字塔般的人才培养体系。

 

由此可见,合资的过程,是中方学习的过程,这不单单体现在市场层面,更应当体现在技术层面。

 

也许今天我们在评价合资的收效时,应该改变“以市场换技术”的传统评价标准,多用“以市场换取空间——技术人才体系培养空间”的标准去考量。甚至可以这么说,只有自主的人才体系,才有自主的技术研发。“市场换技术”必须走过“市场换空间——技术人才体系培养空间”这一步。这不是一条捷径,不可能一蹴而就。

 

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