第十六回  现代企业科学管理  三驾马车齐驱疾奔

 

    信力建首创三驾马车的经营理念。三驾马车，就是国内第一家以投资办学为专业并提供管理经营服务的公司——广东志信投资有限公司、中国第一家由民办教育集团建立的教研院——信孚教育科学研究院、全国第一家专业化教育管理公司——信孚科教发展公司，三位一体地对企业进行集约运作。信孚因此成为国内第一家导入现代化企业管理制度，集研发中心、教育投资、教育科研、教育管理于一体的民办教育集团。信力建的管理大象无形。

 

 

三驾马车齐驱疾奔

    17年来，信孚在信力建的悉心栽培与照料下，已长成参天大树。

    信孚之所以能成为全国规模最大的教育集团，而且经营与资金运作一直良性，与信力建首创的三驾马车的经营理念密切相关。三驾马车，就是投资公司、管理公司以及教育研究院，三位一体地对企业进行集约运作。

    信力建三驾马车的理念，让信孚成为国内第一家导入现代化企业管理制度，集研发中心、教育投资、教育科研、教育管理于一体的民办教育集团。

    1997年，信孚8岁时，信力建创办了广东志信投资有限公司。这是信孚的“银行”，是信孚保持旺盛生命力的造血的心脏。这是国内第一家以投资办学为专业并提供管理经营服务的公司。拥有国家注册商标“信孚”的所有权、管理权和使用权。资产超过3亿元。

    2000年11月25日，信力建成立信孚教育科学研究院。这是中国第一家由民办教育集团建立的教研院。

    2001年11月，信力建成立信孚科教发展公司。这是全国第一家专业化教育管理公司。

    信孚的主体是20多所学校。

    投资公司、管理公司以及教育研究院三驾马车，共同对学校运作，产生效益。

    提起三驾马车，信力建总是很得意，话题也会滔滔不绝。我们且以一次采访实录来解读这一天才创意。

    “三驾马车的理论是如何构建起来的？”

    “法律规定民办学校‘不以营利为目的’，假若我们提出经营、创利，家长会不高兴，政府也会不高兴。但学校要发展，怎么办？我就想到了创立自己的‘银行’。因为我是银行出身的嘛（笑）。我们早在1997年就注册了志信投资公司，搭建这么一个平台，汇聚每个学校的资金，让每个学校收的钱都存进来，统一调配，互相增援，共生共存，互补双赢……”

    信力建讲得兴起，显得神采奕奕。看到采访者脸露有些不解的神色，他抓过一支笔，一张纸，画出两条曲线来。一线起处，吻合另一线伏处，用以演示资金互补：

    “比如这个学校1月份收了钱，不用。而另一个学校急用，就调过来，这就是银行的功能。信孚20多个教育实体，回收资金、产生效益的周期和方式是不一样的。中小学每年交两次费，幼儿园每月收一次，有些新开办的单位还可能会有一个亏损期。也就是说，我们属下各个学校和幼儿园各自的效益曲线呈现出不同的波动幅度，有时还会降到负数以下。对于单个的学校来说，这是危险的。但通过志信的资金调度，合理安排投资周期，就可以化解这种危机。缓解局部资金紧张，将局部充裕的资金盘活，使我们的资金总是在流动，在增值。明白了吗？”

    “嗯，明白了。”

    “我们国家有许多东西不为我们民间提供服务，我们只能创办自己的‘服务’——志信。这是只有我们才有的。其他民办教育集团所属的各个学校还是各自为政，小农经济。”

    “这是第一驾马车，那第二驾马车就是管理公司了？”

    “嗨呀，没错。为此我注册了信孚科教发展公司。这一块做什么呢？财务啦、招生啦、人力资源管理啦、科研啦、宣传策划啦、采购啦、后勤服务啦、信息化管理啦，等等，都属于经营范畴，都从学校日常工作中剥离出来，交给我们的科教公司来做。——没错，产生规模效益，你看出来了。为什么我们是集团化办学呢？与条块分割不同，集团化办学更讲究降低成本，产生规模效益。举例来说，任何一个人员、任何一张台凳，都是集团公有的，由集团统一管理统一调配，这就打破了利益格局，达到资源的充分利用。哈，我懂经济学啊！我给你算一个账，只有一个班的学校，与一个有三个班的学校，同样都要求配备一名语文老师和一名数学老师，学校只要有学生，不论多少，都要有文体用品、功能室、电脑室等等。那么这两所学校年生均成本哪个高？相差甚远。在这种情况下，规模效应就能降低成本，避免了无效投入，提高了资源的活力。从人力资源来看，比如志信公司的会计，同时又可以是我们培训学校里的会计老师；我们的歌唱队教练，同时也可以是我们学校里的音乐老师。这就是一个整合。整合的结果使得资源配置合理，利用率非常高。所有的学校都由公司统一采购、统一宣传、统一对外联络、统一拓展、统一调配资源，因规模效应大大降低了成本。还有一个好处，可以将我们的品牌做得更大。不知你发现了没有？”

    “愿闻其详。”

    “嗨，这里边的学问大得很啊。麦当劳的连锁加盟店虽然无数，但它在世界各地的产品口味、质量差异很小很小，可以说没有差异，原因是它有了1万多个统一数据控制着工艺流程。耐克自己连一双鞋都不生产，只是建立了一个产品设计中心，同时将资源主要投入质量监控程序。这说明品牌的核心竞争力不在资产，而在于维护本身的产品形象，维护公司的文化内涵。香格里拉酒店、假日酒店也是靠这个模式拓展的。”

    “信孚也是这样拓展的。”

    “没错！我们每创办一个学校，每兼并一所新的幼儿园，不仅是资本扩张，还都是品牌和无形资产的扩张。品牌扩张不单是贴上‘信孚’两个字的标签就行了，没有这么简单。在这个扩张过程中，我们输出的不仅是信孚标志，还有我们的教育思想、教学理念、质量监控、组织建制、员工培训等等一切，这一切共同构成了我们品牌的含金量，使这一切保证我们每接过一所学校，就成就一所学校。我们搞培训，我们办幼儿园，我们办小学，我们办中学，我们还办了华南理工培训学院，都是这样从成功走向成功的。品牌扩张比资本扩张风险还要大些，任何一个局部的信誉打折，都会危及整个集团的利益和存在意义，都会是品牌的硬伤，可以说是牵一发而动全身。”

    “但信孚成功地避免了可能的硬伤。”

    “对。这就要归功于第三驾马车，就是我们的教育科学研究院。教研院常设有20多位专家、教授和专业研究人员，选拔了20余所教育机构的60多位教师骨干组成教学科研组。教研院具有强大的科研力量，我每年都要投入数百万元，让他们研究课题。他们则从经营理念到教学实践等各方面，全方位为我们提供了很有价值、很具实操性的科研成果。从理论高度指导我们的实践。因此我们立于世上所显示出来的，不仅有最先进的教育理念，有回报社会、兼济天下的企业文化，而且还有最现代的管理架构、运行机制。我们成功地克隆了一所一所信孚学校和幼儿园，表面上看来是量的增加，实际上的所带来的效益却是呈几何数级增长。此外，我们一个老师、一个学校的科研成果一旦成熟，也很快就会推广到其他学校，让更多的师生受益。”

    “你成功地运用着品牌输出的连锁经营模式。但你又从来没有建过一所自己的学校。你总是采取承包、租赁、兼并等手法，将一些快要倒闭的学校、将一些办不下去的幼儿园扶植起来。利用它们的固定资产，优化它们的师资力量，最终它们都成功地转型为信孚学校。”

    “没错。三驾马车的合力就集中在学校这一块。我们可以将学校类比为产品加工生产线，学校就是厂，就是车间。它生产的产品是什么呢？就是学生。当然，不是统一规格的，我们学校是为每一个学生‘度身订做’，这是另一个话题。接着说吧，具有加工生产能力的生产行业，都需要生产者对生产线的流程、原理、加工对象、原材料、质量标准等等，要有技术上的认识。学校也是如此。办学者，教育职业经理人，必须深刻理解教育规律和经营规律之间的关系，在两者之间寻找最佳结合点。而学校校长应该是对生产流程中的每一工序都有深度了解的专业人才。他只负责生产出合格达标的新产品，需要的资金从志信借贷，有余就存到志信。他不负责经营。他不懂经营。在中国，学校不允许经营。经营这块我们有志信投资、科教管理。教研有研究院。我就是把非教育的东西全发包出去，学校管理扁平化，整个学校一块块地剥离，留下最专业的东西，让真正懂教育的人按照教育规律办学。校长非权力化，成为不再为柴米油盐发愁、完全安下心来的纯粹学术意义上的校长。

“我们最大的能动性就是不但创造了学校，还创造了志信投资公司、科教管理公司和教育科学研究院。没有创造这三驾马车并驾齐驱，就是其他单个的民办学校灭亡的原因，它们孤军奋战。从另一个角度说，信孚的祖爷爷是培训，它发展出20多所学校。围绕学校这一核心，又产生了三驾马车：志信投资、科教发展和教育研究院。学校加上三驾马车，就是信孚教育集团。”

    “可是，这三驾马车在哪里呢？我怎么从来没有看见牌子？”

    “哈哈……它们不在哪里，又全在那里。这三大块是一个整体，三位一体，三块牌子，一套人马，没法将它们切开。按照旧的计划经济那一套，就要将其切开，这恰好就是死因了。就像人体，必须有心、肝、肺各种器官，但你不能切开它们。这里边有着很深的哲理呀。在中国，许多职能都要由政府挂块牌子，讲究大而全，小而专，结果却不能积极为民办事。而在西方，许多职能都是社会化的，在市场经济中博弈，在很好地为别人服务的前提下取得自己很好的生存。”

 

创新管理大象无形

    信力建的话让我们闪回印象中的信孚。

    在信孚集团总部，所有办公室看不到一块牌子，董事长办公室也没有“董事长办公室”牌子，不少人对此大惑不解，不熟悉者或疑心其为草台班子乌合之众。殊不知这正是信力建最以为得意的创新——大象无形，大智若愚。

    看不到一块牌子，每个办公室里的职员却都在紧张有序地工作着。大家都是集体办公，像学生一样排排坐，没有蜂巢似的小隔间。没有牌子，同理，每个职员也都不封职务，所有职员之间没有上下级区别，只有相对的职能分工。

    信力建说，这是非常人性且非常严密高效的组织建制。没有职务大小之分，则每个职员都平等相处和协作，不存在被所谓上级压抑的问题，大家都只以突出能力建立自己的人格自信系统。这与信力建一贯倡导的甘地之非暴力思想相关，也是他所提倡的独立人格之具体化。上下级分明的制度是暴力统治的衍化，军队最讲这个，因为军队是政治的最后暴力防线。或者说，暴力是集团高效运作的保证，但信力建在管理上剔光了暴力因素，却也能保证军队式的统一高效。确实有点神乎其神。

    有趣的是，信力建还谈到，许多新进员工，安排其做事，却茫茫然问：“谁管我啊？”或者：“我管谁？”再或者：“我们两个谁管谁？”

    在信孚，你不被谁管，也不能管谁。

    你需要适应的是独立，需要锻炼的是独立和协作相统一的工作能力。

 

    在新世纪的门槛上，信力建以其高远的理想和宽阔的胸怀，推出一系列轰动中国教育界的创意与行动，手笔越做越大。他推出全国第一个教育职业经理人，掀起轩然大波。以天才的创意，将香格里拉、假日酒店等酒店业的专业管理模式“移植”到教育产业，开创了品牌输出的连锁经营模式，揭开了中国教育投资与管理“两权分离”的序幕，使信孚成为国内民办学校在教育产业化方面走得最快的先驱者。欲知后事如何，且听下回分解。