艰难的探索：网络联结生产系统自主开发之路

——IT168网站记者赵恒采访东经集团总裁助理张西振

（2009年1月8日）

 

视频链接：http://cio.it168.com/focus/200902/zhangxizhen0216/

 

 

赵恒：各位网友大家好，欢迎收看IT168信息化频道举办的视频访谈栏目，我是今天的主持人赵恒，今天作客我们IT168的是温州东经集团总裁助理张西振先生。东经集团自从2005年开始信息化建设以来，可谓是一波三折，险象环生。今天我们就和张总一起探讨一下东经集团艰难的探索过程。

 

张总，昨天我看您的PPT，您曾经把东经信息化项目定义为最“倒霉”的项目，为什么这么定义？

 

张西振：这个项目的“倒霉”可以从三个方面来说：

 

第一方面，这个项目在开始软件选型的时候就非常“倒霉”，找不到合适的商业软件，最后被逼无奈选择了平台软件。就在选型过程中，媒体跟上来了，中国计算机用户杂志记者在05年连篇累牍炒作这个题目：平台之争、平台之祸……把一个前途未卜的项目公布于众，等于把项目负责人王甲佳架在火上烤。而这个项目到底会怎么样，那时候是很难确定的。

 

第二方面，买了平台软件之后，平台软件的技术成熟度也是个问题。那时候平台软件刚刚兴起，更重要的是作为平台软件的供应商，它的体制不支持自主开发，他们所有的资源还是适应标准化软件的，对于标准化软件的实施，他们很有一套，但是对自主开发的支持则是没有办法做好的。

 

第三方面，是更“倒霉”的是，这个项目的开发是和公司的战略转型结合在一起，是业务模式一次大的变化，内部的冲突很大；内部的冲突从选型开始，到开发阶段，到系统上线，是三次大的冲突，我们称之为“三大战役”。这个过程甚至“牺牲”了几位高管。

 

赵恒：刚才您也说了，媒体已经有争论了，包括平台之争和平台之祸，但是在当时内部为什么没有起到什么反响，还是上了平台？

 

张西振：其实在开始选型的时候，项目团队对这个项目还是充满信心的，也有很美好的希望。更重要的是，当时是和软件公司达成的协议也是非常好的，很明显能够实现这个目标，但谁知道真正做起来以后，远远不是那回事。

 

赵恒：完美的合作协议把外界的顾虑和疑惑给打消了。

 

张西振：其实这也是一个教训，或者说我们不得不佩服，软件公司销售人员真是中国一流的销售人员。在课件中我谈过，对软件公司销售人员的话，谁当真谁傻。我们就很傻。

 

赵恒：当时并没有预料到这个困难的程度吗？如果要想到的话，今天是否还会选择这个平台软件？

 

张西振：当时如果知道后边有这么艰难的一个过程，我们可能早就放弃了。正因为不知道后面这么艰难，每做一步，就把整个项目团队逼的后退无路了，必须破釜行舟，寻找出路，艰难的走下去。这些都是一步一步被逼出来的。现在回头想，哪一步都让人后怕。现在成功了，回头看感觉比较有趣，比较有意思。如果现在再回到当时的情景，再干这个事情，我们真的不会干。

 

我曾经有一个比方，是我把王甲佳从江苏盐城“忽悠”过来做这个项目的，回过头来我说过一句话，我就像当年请荆轲刺秦的秦舞阳，差一点就把王甲佳送上一条不归路。的确非常可怕的一个过程。所以，在整个过程中，我始终充当了一个“斗士”的角色。

 

赵恒：现在你们已经成功了，回过头来看，对于后来者在选择平台软件的时候，有哪些经验和教训与我们分享一下。

 

张西振：这个过程比较有意思，初步总结一下做这个基于平台的软件开发项目，我总结了五条，但这五条多数和技术没有关系。

 

第一条，梳理业务逻辑；

第二条，简化设计思路；

第三条，全员参与设计；

第四条，选准外包伙伴；

第五条，冲破政治藩篱。

 

今天时间不够，不能把五条都谈透，先说这第一条，需要梳理出自己的业务逻辑。（有兴趣的网友可以登陆东经控股集团有限公司网站下载课件参阅。下载地址是：http://www.dongjing.com/main/view.asp?id0=2&id1=192&id=361）

 

我们东经为什么选择这个平台软件？因为我们选择新的战略方向的业务逻辑和ERP的逻辑是不一样的，可以说我们东经必须选择走自主开发的路。

 

在选型阶段，凡是国内稍微有一点知名度的软件公司我们都请到了，他们没有人能解决我们的问题，没有一个商业软件可以来支撑我们要做的业务模式。

 

我们的业务模式实际上也很简单。我们本身是做纸箱的，但是纸箱业务有三大特点，第一工艺比较简单，设备投资少；第二销售靠关系，第三运输半径非常小，这三条决定这个行业具有明显的“小公司效应”，决定了我们公司做不大。我们东经集团做到温州纸包装行业龙头老大之后，再往上发展受到严重的制约。老板希望把生意做到全国去，把生意做大。但是用什么样的模式来做大？一种选择是在全国投资建厂的方式，这是这个行业普遍的选择。但我们老板认为第一这个投资回报率不高，第二时机已经不合适了，全国纸板生产线的产能已经过剩三分之二。有这么一个数据，欧美、日本加在一起，它的纸板流水线不足4000条，而中国一国则超过了4000条。产能过剩程度已经超过了实际需求三分之二，这时候投资显然不明智。这种情况下你怎么扩展，这时候我们蒋总的思路是走包装服务这条路，通过为包装客户解决问题，我们成为整体包装解决方案提供商，通过做服务来整合现有的生产能力。这就提出了一个要求，怎样整合生产能力？老板认为一定要走信息化的道路，这是老板提出来的要求，也就是这个项目发起的原始动力。

 

赵恒：这个业务模式也是你们经验的总结，如何来探索业务模式，这个时间也是比较长的。

 

张西振：业务模式探索在东经已经走了五年了，当时做信息化的时候已经走了两年。我们专门成立了一个CPS事业部，这个事业部就是做整体包装解决方案的，它为客户解决包装设计、包装管理过程中的问题。这等于给客户做包装管理咨询，根据它们的产品做个性化设计，但是这里遇到了一个问题：包装这个东西有一个最大的特点，在包装用户这里是一个边缘化的东西，用户都是集中精力研究自己的产品，没有人肯关心这个东西，它是边缘化的。所以用户都不会精通包装。从这个角度看，用户需要包装管理服务，但正因为它是边缘化的东西，用户不会像对其他技术外包公司、咨询服务公司、管理咨询公司那样，你拿来方案就会给你钱，它是不会给你钱的。用户拿到包装整体解决方案，给你的是订单，而整体包装接解决方案的设计投入是相当高的，必须把这个成本放到产品价格中。这又势必会带来第二个问题，用户很最初容易和你签定合同，有可能跟你签订一年的合同，让你供货。如果你的价格高于市场价格，用户还是会换供应商的，拿着你这个方案让其他供应商去做的，譬如在下一个年度谈合同的时候。

 

从这个角度来看，这种商业模式成功的关键，还是要建立一个低成本、高效率的供应链体系，通过准时、周到、低成本的配送服务，才能长期粘住用户。

 

赵恒：一个是供应链参与，一个是管理参与。

 

张西振：怎么搞一个交期准，成本又比别人低的供应链体系，才是这种业务模式成功的关键。

 

这里面，我们是基于这样一个想法，现在的包装生产产能是过剩的，供应能力、生产能力是不缺的，你用什么方式把它整合起来，把产能充分利用起来，它的供应成本一定会降低。就单个工厂来说，每一个环节，每一道工序的机台利用率是决定于整个生产体系的瓶颈。假设一条公路，它有九条车道，如果中间有一截只有两条车道，那么这条公路通过的流量只有两条车道的流量。其他的车道全部浪费掉了。而我们把这个工厂系统拆开，作为一个个能力单元，再联结成为一张网，就能够使得各能力单元被充分利用，从而降低生产成本。这个思路还受到了我们公司附近三洋湿地的启发。在我们公司东面有一个地方叫三洋湿地，三洋湿地是什么呢，它中间是一个一个小岛，形成一个水网。在这个水网中行船，这时候你会发现，一条水道堵住的时候，可以很轻易的绕到另外一个道上去。包装行业有这么多剩余生产能力，如果能连成一张网，每张订单过来，就可以选择成本最低、质量最合适的、交期最快的一个能力组合来履行这个订单。相当于为每一张订单虚拟一个履行订单的工厂，这样产能利用率就高了。一个能力单元被固化在一个系统中，被闲置的可能性就特别大，如果我们把它联结在一张网上，就形成一个公用平台，这时候产能利用率就会高很多，成本就会低很多。这个思路有两个东西可以佐证，一个是我们用的电，电作为动力，最早的时候是每个工厂都要自己发电，为什么现在是电网，没有人自己发电了呢？是当年爱迪生手下一个电厂经理做了这一件事，当时已经有了两项技术，一个是负荷表，一个是变压器，他利用着两项技术，把同城各个电厂联结在一起，通过变压器变成统一的电压，就可以组成一张统一的网，然后再变回去，供应各个工厂使用。电网与单个工厂自己发电相比，具有明显的优势。一个工厂自己发电机的时候，发电能力一定要配置到最大负荷水平，满足该厂最高用电量，再少了不行。事实上，一个工厂不可能总是用电负荷最高的，总有一个低谷，这时候发电能力就严重浪费了。联结成电网以后，这个浪费就减少了。多家的工厂用电高峰和低谷会相互平衡，这时候电网发电成本，就远远低于单个工厂独立发电，这时候电网就逐步取代了各个工厂自己发电。现在已经很难找到工厂自己发电的情况了，电力变成了墙上的一个即插即用的插座。

 

这个网络联结生产系统，我们称之为“和谐生产方式”，也就是实现产销和谐，供需和谐的意思。我的朋友肖永健总结说：“想要具备自如应对复杂情况的能力，首先要对复杂的结构进行解构，解构为更灵活的单元，让单元之间的联结犹如神经网络一般，处于或开或关的灵活状态。其次要让系统自动记录每一次活动的内部和外部联结路径，那些重复次数多的路径自然会形成路径依赖，最后成为模式。张西振、王甲佳等人应用这个原理，在制造业领域发展出了和谐生产方式”把内部活动分解为一个个相对独立的能力单元，以订单为令箭，灵活调用各能力单元，每次解决方案都是临时的价值转化链，也就是说，流程变得灵活”这样的系统有两个优点：一是沉淀一段时间后会形成某些路径依赖，路径依赖会提高系统的反应速度，另一方面，由于能力单元之间的关系处于或开或关的灵活状态，路径可能随时因新的需求而改变，创造能力自然呈现。”

网络联结生产系统可以和电力的生产来类比，它们是同一个道理。还可以和我们现在倡导的“云计算”来类比。现在企业搞信息化，都是单个企业配备自己的服务器和终端系统，每个企业的服务器计算能力是按什么标准配备的？一定是按照最高流量配备的，而且还有富裕。“云计算”要是把全世界的服务器连成一张大网，利用了大批的服务器去做一件事情。这样联结起来以后，就形成了一个公用计算能力网络，服务器的计算能力利用率就提高了，使用成本下降了。我们同样可以把生产能力联结成一张网，就像电网一样，就像“云计算”一样，它们的发电能力、计算能力和生产能力就得到了充分的利用。这个成本将会极大的降低。这是它第一个优势。

 

我们可以这样设想，电网把企业的能量流变成了一个公用平台，云计算将把企业的信息流拿到一个公用平台上去，而银行、股市等则等于把企业的资本、资金流拿到了一个公用平台上去了。现在就剩下一个物质流和知识流了，在信息化时代，也一定能够拿到一个公用平台上去，建设一个公用生产能力供应网络的想法并不疯狂。有了这样一个可以即插即用的公用生产能力供应网络，知识经济才可以蓬勃兴起，拥有解决顾客问题能力的知识工作者可以成为解决方案提供商，成为一个个轻公司，在提供解决方案的同时方便的提供相应配套产品。

 

第二个优势，生产能力单元加入到一个网络当中，就等于加入了一个总协定，相互之间的关系就不是复杂的交易关系，交易成本也会大大降低。网络联结组织既不像大公司一样把生产能力整合到一家公司里，又不像市场化一样，是纯粹的交易关系。这样交易关系就没有了，或者被极大的简化了，交易成本就大大降低了。

第三个优势是可以在网络上做到基础工作统一化，把各项管理变成共享服务平台，可以有效地降低管理成本，还能够提升行业管理水平。

 

赵恒：这也是东经CPS战略的最终目的。

 

张西振：这是最核心的东西，要想CPS战略取胜的话，只有走这一步，老板已经清清楚楚看到这一点了，他才下决心一定要上系统，尽管老板也不知道这个系统应该是什么样子。

 

赵恒：但他有这个想法。

 

张西振：企业家高明之处，在于他懂得要做一件事，一定要具备特定的条件，没有这个条件就做不到，这个条件就是相应的信息系统。如果我们创造出了这个条件，在包装产业中，我们就不再是同行的竞争对手，而成为同行的服务商，成为一个公用生产能力网络运营商。我们就不再与同行竞争，而是为同行服务。“因其不争，故天下莫能与之争。”

 

赵恒：这是东经的一个经验。咱们谈的经验，就类似于虚拟化经营，我做产品推广，其他的生产都包给下面小的手工作坊，分担了企业的风险。另外我们谈一下教训，我看到你PPT里面有三点致命的教训，请您讲一下。

 

张西振：这个也挺有意思。这就是我们基于平台软件自主开发应用系统，经过两年多快三年的时间，总结出来的这三条。这三条不注意，买平台软件自主开发肯定会失败的。

 

第一条，千万不要相信软件公司销售人员的承诺。有一回，有一家美资调查公司替我们平台软件供应商做调查，问我们对你的供应商，你感觉他哪一点最好？王甲佳说第一点，它们的销售工作做的非常好，第二点，作为赠品的笔记本做得很漂亮。我在传统行业里面，还没有见过像软件销售工作做的这么到位的，他们的软件销售人员对客户是那真是体贴入微，你刚刚接触他们的时候，就觉得这个公司是真正可以信赖的。他们也会热心跟你讨论你们公司的情况和问题，并且看上去都有办法来解决。

 

赵恒：就怕你想不到，没有他做不到。

 

张西振：在软件选型过程中，我们清楚的知道我们的问题，我们有问题解决不了，我们有瓷器活没有金刚钻，我们实际上是想找金刚钻，所以我们也很坦诚的把问题都摆出来了。我们摆出来以后，发现软件公司全部能“解决”。真感觉到自己是井底之蛙，这些问题都有人能解决，我们还在这里犯愁。可是一旦签约了，特别是过了蜜月期之后，问题就接踵而至。

 

也不能说是软件公司是在骗我们，也不是说他们不重视，他们真的很重视，我们这个平台供应商也是国内一流的大公司，这个项目他们总裁都重视，他们总裁曾经为东经项目的营销团队和当时的技术支持团队颁发给一个总裁奖，年度总裁奖，一年就有一个，就颁发给这个项目了，还上过他们公司刊物的封面，他们很重视。象东经这样一个很小的公司，在软件公司来看，就是很小的，才三个亿的销售额，是很小的一个公司，可是们的研发副总亲自到现场，这是很难得的，算是很重视吧！但是就是这么“重视”，最后我们的事情还是做不了，怎么做不了，是它们的整个服务体系不能支持企业自主开发。

 

赵恒：是不是销售和服务、开发部门在扯皮？

 

张西振：好象也不是。软件公司中，平台软件与企业自主开发支持业务是不成熟的业务，没有一套流程来支持这种企业自主开发。他们想到的，一开始想到的，就是要我们自己去做，他们是在后台。软件供应商各部门之间的信息都是隔离的，销售人员跟我们谈了这么多东西，签订了严密的合同。可对于他们后台支持部门来说，概念中就是卖给我们一个平台软件，剩下的都是我们自己的事情。为此我们曾经派六个人到这家软件公司总部去兴师问罪，把各个部门给搅合了一遍，他们才发现这个事情不对头了，不做起来也不行了。特别是在选型的时候，已经被媒体充分报道了，他们非常担心后边做砸了，媒体再跟上怎么办，他们公司的品牌将受到怎样的损失。这时候他们几个部门商量，要把这个事情做起来。他们商讨的结果，第一条就是给我们培训人员。

 

赵恒：培训开发人员，让你们自己做。

 

张西振：因为在这之前我们也误认为它的平台软件很成熟的，很好用的，一般的技术人员培训几个月能够掌握，那么就能够利用它来实现我们自己的想法了，当然很美妙了。事实上这个平台软件我们玩不转，远远没有成熟。这时候他们又想了一个办法，就是不想做这个事情了，感到这个事情不好办。曾经有一次他们派了一个很强大的团队来说服我们老板，想跳过我们项目组直接说服老板，直接换成成熟的ERP，把平台软件废掉。那时候老板说我当时选这个平台软件，就是因为ERP解决不了我们的问题，你现在要把这个废掉，换回去，最后还是不能支撑我的业务，我那个美好的理想，美好的愿望，战略构思还是空中楼阁，还是做不了。逼到这个程度，我们实际上已经没有办法了，我们看看软件公司也尽了心了，尽了力了，他们无法满足我们的需求，我们只好自己干。我们唱国际歌，只有自己能救自己。

 

软件公司还有一个问题，就是严重的观念障碍，他们的干部已经被ERP彻底同化掉了，你就跟他说一个新的思路，跟他谈得相当清楚了，他感觉不可能，说软件怎么可以这么做呢。他们这个平台软件是用JAVA语言写的，我们很多思路启发都是“三洋湿地”、就是“分离和调用”，这和JAVA语言的思想是一模一样的。我最大的好处就是不懂技术，我去翻那些技术书就只能去借鉴其中的思想，我们感觉就是把一个一个生产能力单元作为对象去看，封装、调用，就可以了，分离开调用它就可以了。这就是JAVA思想的精髓，这样很简单。如果他们真心实意乐意与我们合作，这个网络联结生产系统肯定能开发出来，如果是他们开发出来，他们手上就又有了一个完全不同于ERP逻辑的软件系统，就会成为这家公司的新的财富，可惜他们失去了一次很好的机会。

 

赵恒：实际上他们没有适应这种需求而变化，而是以一变应万变。

 

张西振：你这个脚不合适他的鞋子，就想拿刀子去切脚，让脚适合他的鞋子。

 

赵恒：不想改鞋子。

 

张西振：软件公司业务人员、销售人员的话，谁当真谁傻。这是我的体会。第二条，越是这种大的软件公司，它的内部管理体制已经被固化掉了，它现在是因为卖ERP成功的，它的整个业务流程都是支持这一目标的，现在你让它换一种新的思路，让它支持你的自主开发，它每一个环节都对不上号，没法支持。其实它的技术力量是绰绰有余的，太充足了，就是没法实施把这些技术力量用来支持基于平台的企业自主开发业务。在他们公司，没有人敢当我们东经项目经理了，传说东经的项目谁碰谁死，把当我们东经项目经理当成上刑场。

 

搞我们这种自主开发真不能选择非常成功的大型的软件公司，因为它是创新性的，革命性的。创新性的东西往往不是已有的成功者，往往是那些名不见经传的人干出来的。

 

赵恒：就像你们自己研究出来的这种创新。

 

张西振：我们是被逼的，本来是想依靠别人。

 

赵恒：实际上门外汉变成了门内汉。

 

张西振：第三条，平台软件的出现，当时我们确实看成福音，我们对技术非常不熟悉，就因为感觉过去所有的商业软件都是要我们去适应软件的，要业务去适应软件，我们希望得到的是软件适应业务。这时候市场上出现了平台软件，我们感到是一种福音，终于有了一个工具，让我们的思想能够落实到软件中，我们的业务思想、业务逻辑、战略构想可以落到IT系统中，落到软件中了，确实是福音。但是用起来远远不像宣传的那个样子。平台软件是好东西，但是它是一个金箍棒，需要具备孙悟空这样法人的人才可以玩的转，我们普通人是玩不转的。

 

赵恒：这也是你们东经项目由危转安取决于一个关键人物，这个关键人物在你们这个项目起到了什么作用？

 

张西振：说到这个，我们非常感谢这个“孙悟空”，那真是踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫。我们一行人到软件公司总部去兴师问罪。在副总裁、各个部门的总经理接待我们的过程中，接待的非常好，其中有一个空档，我们到他们做研发的那儿去看，正好领导开会，大约有一个半小时的时间，他们有一个研发人员来陪我们，这个人叫万小青，他就这个平台的研发设计人员之一，对这个平台是非常非常熟悉。这是第一点。第二，他学的不是软件，他学的是财务，他是财务出身，他对企业是有感悟的，他当时的职务是客户支持方面的，给客户做服务的，他对客户的一些事情比较了解。我们跟他探讨这种情况，他在这个公司当中是一个小人物，连中层干部也不是，我们感觉他能接受我们的理念，他说的这个事情并不太难，可行。这时候我们就说今天晚上请他吃饭，当天晚上把他约出去聊到半夜，他说这个事可以做。这时候我们就动了歪心思，也动过挖他走这个念头，但是也感觉我们这个庙太小，我们就动员他创业，让他出来自立一个软件公司，外包我们的业务，我们设计思路，万小青来做技术，把它写出来。因为写是很简单的事情，万小青应用这个平台写代码相当快。

 

赵恒：他主要还是比较了解这个代码。

 

张西振：这个人技术上是很棒的，这里面任何代码都熟，特别是这个平台上所有的BUG，他知道怎么绕过去，我们拿过来用的时候，有两个小伙子是第一波派到软件公司学习的，最后他们全部投降了，干不了，而万小青可以干，这因为一是他技术棒，二是他观念上能接受这种新思路，第三更重要的，正因为他是一个小公司，刚成立，开始只有一个人，后来搞了四五个人，作为一个小公司，不像那些大的软件公司那样，手递手的合作，派人过来，按人天算收费，一天几千，要不就是你给我把需求写的明明白白，我不用来人也给你写出来。可是我们能把需求写清楚吗？我们写不清楚，我们还没到这个程度，我们实际上是在探索这个业务模式，这就需要双方你中有我，我中有你。后来一些专家跟我们老板讲，怎么一个项目做两年多呢，太慢了！我说他们是站着说话不害腰痛，这个项目能够与平常的开发项目相比吗？根本不是在有成熟的业务模式和流程，有明确的需求的情况下开始的，而是首先去构想、梳理业务模式，还需要在实践中去检验，再把成功的经验作为系统设计的需求，与已经有一项成熟的业务去开发信息系统完全不可比。万小青成立了公司以后，实际上就成了我们公司的一个部门，就天天住在我们公司里，和我们一起讨论，一起研究，一起想办法。我们想到的思路，技术上是不是可行的，不一定，我们不知道，他会说这个我技术上实现不了，你能不能再想一个思路，我们就再想一个思路。一直有人动员我们上成熟软件，上国外公司的软件，且不说那些软件动辄是千万级的投资，就是上起来结果会怎样，真的不敢妄断。上那样的软件是会要公司的命的。就目前来说，这股力量还是存在，我也不见得能够阻止。

 

最后我们做成这个事情的时候，是非常有意思的，我们温州有这家平台软件供应商的分公司，他们向总部报告，东经的项目上线了。总部领导说不可能，东经的项目早就失败了，你们可能搞错了，他就派人来验证这件事，派了一个得力的技术人员，也是一个总经理一级的，来秘密探访东经，没让我们老板知道，悄悄找到我们项目组。先看了系统，再调查了各个业务岗位，看到确实这个系统在跑，感到非常惊讶，也非常佩服。我给他开玩笑说，你们这么大的公司搞不定的事情，人家万小青一个人搞定，几乎就是一个人写出来的。假设当时你们真心实意和东经合作，哪怕派出一个人来，今天这个成果就是你们的了。现在事实上你们失去这次宝贵的机会，还差一点点砸了你们的牌子。我感觉到你们前面也是很真诚的，不好意思把这个过程抖搂出来。人家一个人都搞定了，我们感觉企业自主开发，首先企业不缺乏业务思想，因为企业家、老板就是干这个的，他的业务思想肯定比软件公司更高明。后来供应商希望召开一个系统评审会，组织做一些宣传，但我们老板不同意。

 

赵恒：它们的问题是把自己已经“定位”在这儿了，适应新情况就难了。

 

张西振：企业也不缺乏系统设计的人，老板、企业家的战略思想要想落地，手下必然有人能够帮助他设计业务系统，从业务的角度，企业还是比软件公司高明，但是有一点软件用户企业永远不如软件公司，就是它的技术人员。就算下决心去养技术人员，也存在这个问题，第一是养不起，非常高的技术高手能养的起吗？第二，用不足，你就这么一项业务，就这么一个项目，在项目开发过程中他就用不足，或者说不够用，还需要各方面的人才配合。第三，留不住，正因为你用不足，你工资不会给那么高，你给他的活不满，他就不愿意待在这里。这三条决定作为企业用户来讲，在技术上你永远不如软件公司，这恰恰是软件公司应该做的事情，而现在的困难是找不到这样的软件公司。软件公司都愿意做商品房开发商，没有人愿意当施工队帮别人建房子。

 

赵恒：这也是企业自主开发的经验，项目技术开发可以做外包，但是千万不要建立自己的软件开发部，这样负担很重。

 

张西振：自己建软件开发部肯定是失败的，万小青和我们这种合作方式是非常高明的，非常好的，我们动员他创业，我们先外包给他这个项目，他可以挣钱，他从我们这里做这个项目带来的经验，又同时在做其他更多的项目。他的老东家，卖给我们平台软件，是其中一家，它们也卖了很多家，这很多家都搞不定，回过头来老东家就请万小青去，因为他已经在东经已经积累了经验。

 

赵恒：实际上老东家失败的项目，现在成了他的业务来源。

 

张西振：让他去做活了，经过他手的基于平台软件的开发项目，到目前还没有失败过，他现在接手的四五家，都做好了。

 

赵恒：他还是比较成功的。

 

张西振：这就解决了养不起，用不足，留不住的问题。

 

赵恒：由多家企业养这一个人。

 

张西振：我们第一期项目上线以后，又跟万小青签了100万的项目，准备第二期项目，第二期项目我们做了更离奇一点，更离经叛道一点，是做“知识生产管理”项目的。前面做的是用网络连接的生产系统，把生产能力单元联结起来，我们这个系统二期项目是要把制作整体解决方案的专业技术人员连接起来，通过一种做项目的方式。中国能做包装解决方案的专家还是很多的，我们东经公司太小，把他们全部吸引过来，养在自己手里也不是好路子，这个东西类似于咨询公司，最重要的资产是在头脑中，具有这个能力的人是专家，这种专家型的人，你把他放在一个大公司里，效益并不高，并且很容易出来自主创业。那好我支持你自主创业，你擅长什么东西，就做一个小的CPS咨询公司，我们正在设计一个网络平台，也把你们作为一个能力单元联结在一起。你小公司不是缺品牌吗？缺经验的积累吗？基础工作我们能统一做的统一给你服务，我们称这种服务叫端茶倒水，我们东经公司将来就是为大家端茶倒水的。我们公司的侯象洋把这种方式叫做“知识生产管理”。

 

赵恒：这个是你们第二期项目？

 

张西振：二期项目就是要做这个事情。

 

赵恒：这是我们包括整个经验教训的分享，我们进入下一个主题。金融危机对温州的冲击是什么样的程度？

 

张西振：这点在我们包装企业体会就比较大了，我们包装行业最大的好处就是和各行各业都有接触，各行各业的经营情况直接就反映到我们这里来。我们服务最大的客户像正泰、德力西、天正、人民，还有德力西、施耐德合资的德力西电器等等，这些低压电器厂商是温州的巨头，也是国内的低压电器巨头，从这些行业用我们包装的量来看，金融危机对他们非常明显的冲击也就是一个月左右。

 

赵恒：一个月！？

 

张西振：一个月之后就开始回升。

 

赵恒：为什么会出现回升的势头呢？

 

张西振：这是因为温州产业集群和和东莞、广东地区的产业集群内在结构完全不同，温州和东莞，表面上似乎非常相似，但在金融风暴中表现却大不相同，我认为有三点差异：

 

温州的作坊企业是内生性的，类同于意大利的作坊以及英国原生资本主义形态；而东莞是外生性的，是三来一补的结果，甚至多数老板是港台的，不过是被东莞当年的廉价土地资源和廉价劳动力资源吸引来的。

 

温州的作坊已经联结成为网络，并产生了如正泰、德力西等网络龙头企业；东莞的企业多数是单体的，缺少内在的有机联系。

 

温州的外销系统很大成分是温州人自己在国外做的，是一种“外店内厂”方式，而东莞的企业纯粹是外商的车间，当外商销售下降之后，首先牺牲的就是这些代工工厂。

 

我想，现在需要对温州的经济模式重新认识了，以低压电器为例，低压电器是一个产业集群，这里面有千家万户的手工作坊在做低压电器，同时也有大的品牌商，像鼎鼎大名的正泰、德力西。因为有这么一个大的产业集群，所以它在里面培育出来的大公司，正泰、德力西这样的大公司，他们只是这个网络的龙头，应该说他们本身是基本没有工厂的，有的就是一个总装车间，是做给客户看的。他们实际上就是一个网络联结系统，把更多的作坊式的工厂联结在一起。其实它们也是这样起家的。当初乐清众多的低压电器作坊，没有工业生产许可证，国家要整顿，正泰就把全部资金拿来购买产品检测设备，取得了工业生产许可证，然后就为没有许可证的作坊做检测，给产品贴合格证，由此奠定了一个百亿企业的根基。这类网络联结型企业最大的特点就是当环境变化的时候，它的适应能力特别强，这就是为什么只受了冲击一个月，就开始复苏的原因。金融风暴减少的是外贸单子，外贸单子确实减少了，并没有上升，国际上金融危机实际上还在恶化，并没有回升。但是这时候国内已经启动了基础建设投资，一些工程电器需求量上来了，随着订单的变化，因为它没有大的流水线制约着，所以转产特别快。

 

赵恒：它不用换生产线和设备。

 

张西振：从这个事情上，我们看到中国工业化的一个新出路，首先说应该重新认识家庭作坊的价值，很多人认为家庭作坊是落后的生产力的代表，温州模式表明家庭作坊也可以成为先进生产力的代表。当年共产党打天下的时候有很多的农民武装，当时要是用蒋介石的话说他们都是土匪，如果没有共产党，他们就是真正的土匪，但是有了共产党，把他们联结起来了，他们就成为了人民的军队，不但成为正规军，还可以打败国民党的正规军。家庭作坊也可以生产出国际一流的产品。我去过温州一个工厂叫富达公司，只有三亩地这么大，它生产的产品就一种，就是继电器接触和汽车喇叭接触的时候的银触点，很小的银触点，它就生产这一种产品。这一种产品它做的很精、很有效率，因此很成功。你看看他的客户，这些客户都把富达作为绿色供应商，施奈德、西门子，ABB……它们就为这些国际顶级客户服务，并且据说他占到了全球银触点市场份额的90%。

 

赵恒：现在温州这种经济形势也注定了传统的ERP在温州行不通的，是不是可以这么理解？

 

张西振：ERP对单个工厂的管理来说是非常严密，非常好的东西，但是你要回过头来看看ERP的发展历史，它脱胎于福特制，福特制成为工业主要生产方式以后，当市场没有当年福特汽车那么大批量的需求的时候，就开始有了库存，也由于因为库存的问题，有了订货点法，后来有物料管理，MRP，现在发展到企业级的资源计划，但它始终是一个围绕物料展开的系统，而且是一个完整的系统，非常非常严密。正因为它太严密了，经过这么多年的发展，太成熟，太严密，或者说太“科学”了，这时候反过来应对像现在温州这种模式，就力不从心了。现在市场是什么特点，当年福特面临的市场是标准化的市场，你产出来，就有人买，所以福特说，我的汽车你可以要任何颜色的，只要它是黑色的。大规模生产产品越单一，效益越高，成本越低。而现在的市场是变化多端的市场，是个性化的市场，这种市场你就很难去用大规模生产来应对，实际上大规模的生产和个性化需求是严重对立的，像温州这种网络联结型的企业，我们称之为“榕树型企业”（榕树是温州的市树）。最大的特点就是适应变化的市场。我们设计的这个信息系统，我们称之为网络联结生产系统，这个系统分成几个部分，它特点就是适应了温州这种企业的特征。

 

这个网络联结生产系统有这么几个层次：

 

第一个是基础层，基础层有一个关键的关键，就是有一个虚拟产品，虚拟产品就是说我这么多能力单元被整合起来，我得告诉我的客户，我能干什么，我的能力是什么，我们东经有哪种纸板可以生产，哪种类型的纸箱可以生产，这个产品是和用户对话的界面。任何一个产品对于用户和生产者来说，是完全不同的两个概念。就说我手里这支铅笔，它对用户来说，是写字的工具，我看到的就是写字的工具，假设你是生产商，你看到的就是它的生产过程、生产工艺、原材物料、成本质量交期等等，你想到的就是技术参数。但是我们之间有产品作为“界面”，我们就不用翻译了，你去研究它的参数和工艺，我研究它的用处，我来应用。可是很多的产品不是那么简单，没有这个“界面”，像纸包装行业，永远没有标准化的产品，没有定型的产品，因为每个客户拿过来的东西都是不一样的，就算两家用户用了一家完全相同的产品，完全相同的纸箱，印的字也不一样，至少厂名是不一样的。所以没有一件产品是相同的。这个时候我们用一个虚拟产品来充当这个翻译和中介，我们总得告诉客户我们能提供什么东西，虚拟产品标志这个系统的能力，它是联系客户和能力单元的中介者，这是这个系统关键的关键。

 

第二个，就是能力单元，我们把生产系统拆了，拆成能力单元，任何一间工厂，不管多大多小，实际上它都是一个转化能力的系统，它是转化能力，总要转化一些东西，要么物理形状有所转化，要么化学成份有所转化，如果没有转化，就没有存在的必要，工厂就是转化能力，我们把它分开了，就是一个一个能力单元。能力单元实际上是一个系统能力的构件，是履行订单各环节的人、机、料统一体。

 

赵恒：我们把所有的家庭作坊做一个结合，我们通过一个标准化的模型提供给客户，加上信息化，构成了一个新型的工业化模式，实际上就是这样一个过程，是这样吗？

 

张西振：你们现在看到的这个系统，我凭口说明白不容易，欢迎大家到东经去看一看，面对实际运作的情况，让王甲佳给你介绍一下，就比较清楚了。

 

我这里比较感兴趣的就是我们的家庭作坊，把它联结成网络，我们就可以统一实施标准化。这一条在温州也有成功的经验，德力西和施奈德合资以后，他们过来一个供应商管理经理叫梁小平，是一位女士，她工厂管理水平相当高，她过来以后，第一步就是改造温州这些家庭作坊，要按照统一的标准化来做。经过两年，她已经改造了三百多家，这三百家作坊已经可以和国际一流的供应商对接，它已经变成了施奈德的车间。那就能说明家庭作坊是能够进行标准化改造的，把泰勒制引到家庭作坊。实际上引到家庭作坊中，比引到工厂中更有动力，因为家庭作坊当中的资本和劳动是统一的，利益是融为一体的，原来是没有人告诉他们这些知识、这些方法，有人告诉他，他们很乐意去做。他们不是像工人一样被迫去做的。因为这样做，能带来订单。我们设想，作坊+标准化+信息化，很可能就是中国特色的新型工业化道路。

 

赵恒：由于时间的关系，我们今天的访谈就到这里，谢谢张总，也谢谢大家。