工 厂 管 理
王民生
自制工具篇
我把我的赖以谋生的管理工厂的经验体会和实用方法向您推荐。若推荐失败，我也能接受。因为时势唯虚使然。因为“工厂管理”不国产使然。
我的方法都是在管理工厂的实作中，为解决现埸的，有料开工有货出厂有钱可赚的实际问题，根据老板的要求针对现埸的情况再结合自己的思想慢慢地一次又一次构思、制作、试用、定形、实用的。
主要有这么几项工具（据各厂的实际素质，可单用也可成套）：
1．《生产总表》；
2．《失败学》；
3．《指数法》；
4．《零基步进法》；
再有，标准偏差原理在产与销的供求关系中的应用，处罚犯规的“1+1法“；等等。
件数不多，实在实用而已，善事需利器——驭厂由此以始方为真。
简要解释：
1．《生产总表》．
用仿佛“实况录象”的方式记录和反映每一项生产任务的指令、执行踪迹。可指引和帮助管理和执行的临埸作业，也可使发生过的生产活动凭借这些“实况录象”的资料可再现，可追溯，可共享等。近似军事上的沙盘和地图。
⑴．相对于适用范围而言，《生产总表》同《课程表》、《火车时刻表》等工具的特定功能完全一样，是一个司空见惯的东西。可惜国人不屑相顾，老板们的“发财经”上根本就没有这一说。缺省的“司空见惯”反成“稀为贵”。
（您若有时间的话，可在您身边信手拈一个厂子，看看他们能否提供一个反映全厂生产活动的总的“《火车时刻表》”来？再分别以旅客、司机、调度、站长等的角色去读这个表，看看能不能读懂并从中得到各自必要的信息。）
⑵．本表是以生产任务的执行踪迹为对象，以时间为序列，以进度为中心，以全厂全部活动的总结果为目标的，故：
《生产总表》=以生产进度为中心的‘总调度’表
因为这个表中的内容是全厂全部活动的服务或作业对象，每个执行人都能围绕着自身的生产或工作任务在这个表中从自己岗位的角度洞悉全厂。故此，理当成为全厂全部活动自觉恪守的行为主线。
不是一间厂子能把“生产调度会”开成“问题大杂烩”；不是一间厂子因为某些岗位对进度要求的“不知道”而误期交货；不是一间厂子“跟单”就是生命线，“赶货”是氧气泵（可笑而笑不出的逻辑：如果火车站飞机埸都这样“跟单”、“赶货”也许不会再有晚点和空难？？）等等。皆因全厂全部活动没有一个共同的公开的可供遵守的行为主线之故。
[案例]某厂的业务、技术、PMC、生产各自为政，相互声可闻而语不通，常常是客户来催货时才发现，不是技术还没就绪，就是生产负荷超产能，或者是外购料件还没到埸。也常有当某工艺的产能大量富余时，业务部门竟连寻单接单的准备都没有。究其故，就是没有一份“《火车时刻表》”。
偏偏这种状态即为该厂之内部生态——单个人和单个部门的工作，都能做到很“OK”。在有订单不能准时发货，有产能没有订单生产时，每个人每个部门全能找到“不管我事”的“铁证”。该厂有两句经典礼语：“不知道”和“对不起”。对这些经典礼语，有些到期提不到货的客户会当街狂吼“Sorrynomoney!”
⑶．本表的实用价值在于除了是信息的记录之外更是一项管理工具：
①．生产活动中很多问题不知先解决哪一个好？
没关系。每天对照既定计划，逐一按生产任务的轻重缓急和流程中的前后配合对生产通道先疏通后治理即可——就象火车调度员（疏不通也能透明隐患）。
②．编排生产计划不能确定时间进度是否恰如其分？
没关系。先用实有能力去做，每当执行对计划出现进度超欠时（本表可显示），都立即跟进查实计划编排中对产能负荷比的认知偏差，再体现在下一个计划的编排中。慢慢地，切实的平衡产能负荷的把握就水落石出了，计划也就编得恰到好处了。
③．达成率是生产管理的第一生命特征，如何纳入控制？
只要《生产总表》有记录，就是羊在圈中。资料的累积会指明真实的“瓶颈”位置——此即保证达成和缩短达成周期图谋更多生产效率的管理切入点。
④．各部门都可以按《生产总表》的显示，确定配合生产的切入位置、切入时间、切入方式等。就象师生均按《课程表》“配合”一样。
⑤．有的工厂还可以用《生产总表》显示一定时期的未来负荷。
⑥．在Excel的环境中，根据实作的管理需要，对《生产总表》进行配套，有可能形成一棵“信息树”，此“树”可视作特定本厂的ERP的一部分。此“ERP”的精彩在于它产生于管理者与管理对象彼此相适应的互动中（一方水土养一方人），可为管理者的管理能力自如地控制和驾驭，也可为被管理者理解和执行。相比于买进的ERP，使用人或曰管理人的主动性要强得多，不至于丢失思想做软件的奴隶。
⑷．《生产总表》的操作对文化水平或管理水平几乎没什么要求。有心将事做好，知道结绳刻木的道理就已经可以动手了，整体素质可在实用中提高。用Excel制表、打“五笔”、将书面数据输入电脑等技术，早已象手机一样太普通了。
⑸．《生产总表》之于生产活动，如同棋盘之于棋子。有盘有子，弈者方有计可施；有《生产总表》有生产活动，生产管理方可一展身手。另外，有盘有子，可再现前人之棋局棋势，以供后人把玩；而有《生产总表》有生产活动，既可定格生产运行方式也可定格其中发生的问题，以供更多的人再行研讨。
定律：（如被证谬，《火车时刻表》与《课程表》也就可以蒸发了。）
凡制造业的工厂，必须运行一个动态地记录和反映每一项生产任务的执行踪迹和执行状态的，符合实作管理的实有素质的，可供所有作业人遵守并可为所有作业活动提供指引的信息工具。否则，工厂的管理既无意义也无从谈起。
2．《失败学》
产生于某一美资港人管理的电子表厂。
在机芯装配中，经常地反复地出现一些IC性能问题、线路板布线问题、装配工艺问题、零件形位问题、外购料件不合格回厂后再加工的问题、BOM配料问题、工装问题等等。这些问题只要在装配之前做出纠正，装配的进度及质量都将有所保证和提升。可是，太多问题经年不变经年不改。本来只有正常生产任务通过的装配产能，又加塞了设计、供应、仓库、工程等方方面面的“未竟工作”。特别是旺季紧张时，这些“未竟工作”往往发动“奇袭”，结果不是妨碍进度，就是影响质量，还折磨员工的士气。
迫于适应“环境”维持生产的无奈，我便记录下有关产品的问题、原因、对策，在下次接到生产通知时，一并成文传达至相关生产单位及至工位，让相关生产单位在开工前作好心理的、技术的以及其他物质的准备。
此法在不同的工厂屡试不爽（可悲抑或可喜？），极受基层生产人的欢迎，随定型为常规工具。由此可见，太多的厂子的生产系统是问题多多需要依赖大量的消耗产能的“补钉”才能运行的生产系统！
生产定理：①工厂的生命显示在生产的运行中。
②生产的运行同自然生态的运行一样有其自有的独立的规律。
③生产与管理的关系是：前者是后者的必要条件，后者是前者的充分条件。
若“案例法”可用于司法活动，《失败学》就一定可用于工厂及工厂以外的管理的实作——每一管理事项都将是由“代价”注解其毋庸置疑的。
《失败学》的宗旨是：努力地不再重犯同样的错误。在《失败学》的提示之下凡是不接受提示的行为和意识，都无异于启动事故机器。
运行《失败学》的自然产物是：成就可检验的真理，成就可作业的规范，成就可操作的技术。尤其是对流程的逻辑和动作的组合进行着恰到好处的维护。
趣：《失败学》初名“GOUROU”（狗肉——好吃强身却上不得台面），恐不雅，拟用“失败学”为名。意为失败中学聪明、打工两件事——失败和学习、失之必败焉可不学等等。此名是心情的表达，并非很妥。但后来见报纸说日本人开创了科学新学科“失败学”，不服，遂定名《失败学》。
3．《指数法》
本法产生于对不同工艺的生产车间管理人的绩效评价。其作用是将绩效中不可比的同类指标加工成可比的同一指标。
[解释]考察工时效率的变化。（主要参数：考勤工时和成品产出。）
第1个月（期）算出各单位本月的总平均工时产量设为下月基准。
第2个月（期）1.用各单位本月的总平均工时产量与上月实绩即基准相比较，算出变化率。
2．比较各生产单位的变化率以判优劣（视指标特性而定）。
3．取各生产单位实绩与基准之优者设为各生产单位下月（期）基准。
第3个月（期）此后均重复第2个月（期）的步骤。
适当时，将基准稳定下来，得到真实可行的目标，进入“目标管理”即可。
注：1.上述基准和实绩的核算期间长短需斟酌。若基准的核算期间为n个月，实绩的核算期间则可为（n+1）个月：
（1）避免产品加工的难度影响基准（平均工时产量）的代表性和实绩对基准的可比性。
（2）避免销售淡旺季影响基准（平均工时产量）的代表性。
2．非常规产品可不入考察范围。
本办法之最重要处在于“比较变化率以定优劣”。
一．自己的变化率只表明自己绩效的升降进退，不关别人什么事。
二．相互间比“变化率”——蚂蚁同大象比举重，以各自体重作尺度，蚂蚁可举起自己体重的数倍，大象不能，蚂蚁夺魁。
（这一思想产生于上世纪70年代末80年代初。那时，我从知青上调到一间集体所有制的厂成了工人。该厂每年都要“评先进”。我发现，一些原来“后进”的工友每年都有进步，但与“先进”始终无缘。原因是他们逐年进步的比率虽然比“先进”们逐年进步的比率大，但尚未使他们的“年产值”列上前茅故不能算“先进”。我以为这样“评先进”不好。当初逆不动潮流，如今成“指数法”。）
三．要求各个生产单位“变化率≥0”（视标志特性而定）应当不过分。是为确立管理的施之有道。
至此：
如果
A取《生产总表》控制“计划达成率”；
B取《指数法》控制平均工时生产能力的保持与提升。
设
综合评价中，B可对A有否决权。
用《失败学》随时“打补钉”。
再设
接单——审单加排产。
审单以定是否作出承诺，排产即任务分解到人，排产也即细化的审单。
执行——出货或出声。
出货者，兑现承诺也；出声者，因故不能兑现承诺当早早报警也。
审单加排产，一个动作也不能少；
出货或出声，出路只在其一。
那么对生产活动而言：
管理、控制、激励、目标尽在可掌可握之中。
即时可评判；事后可推敲；事前可筹划。
从而1．生产活动遵守既定规则执行既定指令驶入既定的运行轨道；
2．管理活动一则进入常规护理和应对意外，再则可进行产能、素质和文化的再建设。
“工厂管理”自此可在管理工厂的实作中控而谋其制，管而谋其理了。
4．《零基步进法》
（1）基本步骤同《指数法》；
①取上期实绩作下期基准或取前期止平均实绩作下期基准；
②取当期实绩与基准比，奖惩优劣之最者。
③取实绩与基准之优者设为下期基准。
④同《指数法》“注”。
（2）本办法的灵魂是解决能做什么和想做什么的问题。尤其是在连想都不知怎么去想的时候，“想做什么”就越发随意、诱人、不实在——国人办厂恰恰热衷如此。至于“能做什么”的问题那是全国人民耳熟能详的“运动战”、“游击战”和“摸着石头过河”的方式。
《零基步进法》不接受“泡沫管理”——有事不事，无势造势。
（3）《零基步进法》不愿混同于流行的“目标管理”。《零基步进法》不考虑人的想象，只以发生过的实绩为尺度。“目标管理”往往比较“人性化”——以尊奉长官意志为目标首选，且不论其是否切实可做得到（这也是很多老板的悲哀）。
5．关于标准偏差的运用
[案例]某公司A。有其OEM厂B。
前提：A要求B以库存保证提货，但不接受库存费用或损失。
B选择“快餐式”供货——A先下订单B再开工，全力不库存。
A若淘汰产品会提前通知B，提前量足够清仓。
A每月会向B提出“月计划”（准确度达“参考”程度）。
现象：A下单要货的时间的提前量往往不足够，致B匆匆应对也难保货期。
B的产能太多地分散到生产准备和整理上（量小批多），呈大产能小产量状。
σ法：1.取一足够期间内每一产品A对B的每日提货量用Excel制表。
2.对该期间内每一产品的每日提货量作正态分布的有关计算，
3.据每一产品的提货总量之多少，酌取σ+x、2σ+x、3σ+x或x等值修正为仓存中量，MAXx和MINx分别修正为仓存上下限。
同理，若将提货量改为每两次提货的间隔天数可得提货节奏。
4.上述“1”中数据，在Excel下随最新提货量的发生而自动刷新，仓存控制线也随之变动。（当期间足够时，每增加一笔最新资料，即同时删除一笔最早的资料。）
σ法的实用：因未获A的呼应，下述2有数月运作，1未坚持，3未启动。
1.将最新仓存和“σ法”的最新数据在A与B间作公共报表。
2.B据公共报表和“月计划”推导出今起4日后的投产计划。
3.A、B尤其A可据公共报表，外洽客户提货，内洽贴牌供货。
现状：1。每日公共报表仅有最新成品仓存。
2．A继续要求B以仓存保提货。
3．B继续力奉“快餐式”供货，尽量不作库存。
6．“1+1”。
首次犯规处小额罚款，如0.1元，1.00元等；
二次犯规处以首次罚款额的两倍；
以后各次犯规的处罚额均为前次的两倍。
或：
首次犯规给出警告；
二次犯规处以罚款但不兑罚；
以后各次犯规时兑罚上次罚款（重大或恶性犯规除外）。
20余年的管理实作，让我对工厂管理形成这样的思维定势：
1．可控方可制，是为控制，控为先；可管方可理，是为管理，管为先。
（有香港老板说：管理管理，管要有理；管而无理，必衰无疑。还对主管们说：你们能来帮我做事，我就是你们的服务员；你们做事时有困难，我有责任帮你们解决。）
2．默认：任一员工从其接受了工厂的某个岗位的时候起，就是对这一岗位的工作任务、岗位功能及其周边需求之要约，作出了肯定的承诺；
3．管理者为维护自己生存的愿望与被管理者为维护自己生存的需求，是管理活动的两个必备条件。这两个条件的相互适合程度的高与低，决定了管理活动的成与败。
4．尽量不要犯同样的错误；
5．尽量对每一作业事故制作对策并在下次作业前提出；
6．肯定任一进行中的生产活动现状的合理性，同时肯定该现状是可提升的除非人力不可为；
7．工厂管理的两大天职：进度和效率。
8．工厂管理的对象是一系列活动，这些活动的过程及方式有“链”的特征。管理者应设法显示并定格全部“链”的关系方可使管理活动理性有序。
9．所有的客观存在的状态的“量”的总和是一个常量。既对物质的和意识的存在，无所谓省事与不省事，此增必有彼减处，此入必有彼出处。赶时间的任何成功都不能否定“慢工出细活”的实在。
例如：省略的安全工作和费用，必然会由医药费、火灾损失及人的性命来补偿，不过有时补偿和省略的发生地点可能不一致。
例如：珠角有钱地富了，却没了清亮的江河港汊。上海当年苏州河的臭总成人们猎奇的谈资。如今，“苏州河”的臭在珠角早已比比皆是。
例如：当我们管理工厂的“工厂管理”久而久之地尽用“他山石”时，在可能会享受到“反季节蔬菜”的美好的同时，却可能失去我们的原本可加工“工厂管理”的大脑的思维功能。
等等，等等。
王民生
2005年3月19日星期六
Tel:13531853403
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