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企业管理的基本方法

(2009-03-10 20:07:36)
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pdca

逻辑关系

基本方法

目标管理

整体计划

杂谈

                               企业管理的基本方法

    企业的管理是 目标管理,实施的手段是计划及其计划执行效果的绩效考核目标管理是企业实现经营目的组织手段,计划是实施管理的基础,计划管理应该按照“PDCA”的原则,按照“动态管理、合理配备、目标管理、节点控制”的方法展开。

    1、在企业战略、经营方针的指导下,组织应该编制企业发展的中长期发展规划,以此作为前提设计企业发展的计划,编制并带动实施短期目标的“年度目标管理计划”和“项目管理规划”。应该说,一个没有经营战略的组织是很难实现可持续发展的,没有目标的指引,就没有企业发展的方向。

    2、“目标管理计划”是在战略规划的前提下,为保证经营既设目标编制的短期计划,它的作用是将大的、不很具体的概念性目标,划分并分解到阶段、部门,确定责任人、完成时间和应该达到工作效果的实施目标,使用的方法通常是工作结构分解(WBS)和计划编制的“5W1H”、“PDCA”。一般情况下,对于房地产企业其年度目标的来源来自企业的战略规划和项目管理目标两个方面。

    3、“项目管理(方案)规划”是企业为完成项目建设,达到预设目的制定的计划,是公司年度计划或阶段性计划在项目管理上的具体运用,是指导项目建设的纲领性文件。项目管理(规划)方案规定项目实现目标、实现途径和所需资源配置,由于项目目标的多目标性、多层次性,一般以基本目标(时间、成本、质量与技术经济指标、销售量)为对象的逻辑关系,逐渐展开。项目管理(规划)方案对于直线型管理的中小企业由企业组织编写,对矩阵型管理企业一般有项目实施的项目部编写。

    4、计划是在充分考虑过程、程序、流程和一般可能的外部环境前提下,按照工作间的逻辑关系,围绕着关键过程、关键线路,制订完成设定目标工作的时间安排,他回答“谁做?”、 “在什么时间做?”、“与其他工作的逻辑关系(时间)怎样?”和必须完成的工作效果,不回答“怎样做和怎样才能做好?”的问题。一般房地产企业的“计划”编制,应包括:《年度目标管理计划》、《项目管理计划》、《项目营销策划》、《项目资金支持与现金流分析计划》等,为实现目的也可以在实施过程中,按照阶段和过程需要,编制《月度工作计划》推进执行,以利总结和考核。

    5、由于计划编制仅仅是对实现过程的一般性实施安排,而计划执行的外部环境则会因组织无法控制的“诱”因,会发生突然变化,这对执行效果的影响也是必然的,因此,附表3  

                            计划编制的原则

序号

计划编制的原则

备注说明

1

科学性原则

计划制定必须遵循科学的原则,符合客观规律,具有与实际的符合性、可操作性。

2

统筹兼顾的原则

计划编制时,不仅要考虑计划对象系统内各个构成部分间的关系,还要与对象有关的系统间的关系,按照期间的必然联系,进行统筹。

3

重点的原则

计划编制不仅要求全面,还要对各项工作的作用和地位,找出关键过程和关键线路,分清轻重缓急,不能“胡子、眉毛”一把抓。

4

弹性的原则

指计划与实际的符合性、应变能力和动态对象相一致的性质,任何计划都是建立在预测基础上的,执行中常会因执行环境而变化,所以应有备用计划,或者在计划编制时留有余地,切忌满打满算。

5

瞻前顾后、综合平衡的原则

在制定计划时必须有远见,能够预测未来发展的方向,同时还要参考过去的完成情况,保持计划的连续;并且,为实现计划目标,合理的确定各种比例关系,保持系统内部结构的有序和合理。

6

群众性原则

在制定和执行计划时,必须坚持群众性,编制过程请群众参与,过程执行靠群众支持,群策群力,体现尊重和激励。

7

计划修正原则

按照目标管理、节点考核的原则,定期对计划完成情况进行评审,并及时调整计划对实际的适应性,确保目标的实现。

计划执行过程中,必须对计划执行的过程实施监督和控制,及时对执行效果组织评估和调整计划,按照“PDCA”(计划、执行、检查、措施)的过程实施计划管理,保证计划必须实现的目标。  

    6、计划的时间安排是可以调整的,但计划实施的目的(目标)是计划本身不能改变的,计划的目的改变,是组织协调、控制的责任。计划目的的不可改变性,常常是发生在企业与外部的合同关系对计划的制约环节,比如销售合同承诺的交房和办证时间;也会发生在对企业重大经营、营销战略有重要影响的时间安排上,这一般是在阶段性计划实现过程的问题,也会表现在调整原计划后的计划实施中。

简单的说,计划的目的是确定的,不能随意改变,但是实现的过程可以有变,这种变化只能是对计划执行的内外部环境的符合性调节,不能对计划目的或者实现的结果改变,如果确需改变,一定要按照实事求是的原则,由计划下达机构或部门负责,执行机构或部门可以将信息反馈,提出自己的建议。

    7、计划的编制应该根据目的实现的需要展开,围绕着组织的主导业务流程和阶段性目标,在统筹各“线路”、各环节、各系统相互间逻辑关系后进行。由于计划的多层次性和使用的系统容量各不相同,计划编制也会因所表现的内容而异,对公司的年度经营计划、项目整体计划(即项目规划),要体现全局性、系统性、主从性;对系统的专项计划,比如前期工作计划(阶段性计划)、工程进度、质量计划、成本控制计划、营销推广计划、材料计划等,应该有目的的能岗位和部门,计划涉及的部门间、岗位间配合针对性和可操作性。

    8、无论是整体计划或者专项计划,计划都必须在充分尊重工作和工作包逻辑关系的基础上,按照资源配备情况,规划目的实现过程和线路,规定实现的时间和涉及到职

附表4

                            计划编制的方法

序号

计划编制方法

备注说明

1

定额法

是根据企业自己项目实践中积累的同类项目消耗指标和经验,根据政府发布的行业标准,考量正常条件下,确定和计算计划指标的方法。

2

系数法

是利用系数从某些计划指标推算其他相关指标的方法,一般用于计划编制的匡算阶段或远景规划,优点是可以在较短时间、任务急、资料不全的条件下,迅速编制粗线条的计划。

3

动态法

按照某项指标在一定时期内的发展动态来测定该指标在计划期的发展水平的方法,常用于计划目标的最初阶段。

4

比较法

对同一计划指标在不同时间或者不同空间所呈现的结果进行比较,以便研究确定该项计划指标水平的方法,这种方法常用于进行计划分析或论证。

5

因素分析法

是通过分析影响某个指标的具体因素以及每个因素变化对该目标的影响程度,来确定计划指标的方法,常用于制定比较准确的计划。

6

综合平衡法

从计划的全局着想,对计划的各部分、各主要因素、整个计划指标体系进行全面的平衡,通过单项指标的最优化,使整个计划系统整体最优化。是进行计划平衡的基本方法。

能岗位和部门,计划涉及的部门间、岗位间配合由计划给定的时间和组织管理体系的职能与职责规定。

    计划编制可以运用很多已经比较成熟的技术,比如横道图(甘特图)、表格、网络技术、饼分图等,同时也要不同技术的综合利用,主要看针对的对象和需要表达的目的而定,以能够让具有基础管理知识的人员明白为前提,切忌不切合实际,犯逻辑性错误。

    9、推行计划管理,是实现阶段性目标或目的的关键,就实现目的方面来说,计划是手段,就考核来讲,计划的实现效果是考核的依据。因此说,计划不仅仅是实现目的载体,也是衡量管理效果、实行效果考评的追踪手段,适合于企业发展的全过程。可以说,没有计划就没有控制,没有控制也就没有管理效果的绩效考核,是不可能实现管理目标的。

 

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