周日应江淮晨报之约，依据采访提纲，就咨询公司与企业的合作，把这些年的一些体会做了初步归纳，写成了一篇文章，正常应该会发在15号的《江淮晨报》上。在这里一并贴出，求教于大家吧。
迎接变革：咨询公司与企业的互动与合作
人无远虑，必有近忧。企业环境在变，企业组织也在变。企业运营不是短跑，而是长跑。长跑运动员的核心技术是弯道技术，企业运营就是比的在转折关头能否顺利实现变革。企业的成长不仅是物质财富的积累过程，也是企业家精神境界提升的过程。而咨询公司的介入能够帮助企业做什么？企业如何选择咨询公司？双方应该怎么进行合作，才能发挥咨询的最大价值？
今天我们特别邀请大道博一管理咨询机构董事长、中企联管理咨询委员会委员、安徽省管理咨询委员会副主任潘诚先生，跟大家就企业变革与咨询的价值与大家进行一次深入讨论。
企业变革的困惑和问题
当我们的企业发展到一定规模之后，需要向管理要利润时，我们却发现面临很大的困惑，就是我们的管理层和员工大都是业余运动员，仅凭我们自己难以达成这样的目标。
记者：“变革求生存”，正在被我们安徽省内的众多企业所信奉。那在企业变革的过程中，通常会遇到哪些困惑？或什么是企业领导者应该重点关注的？
潘诚：对我们身边的企业而言，现在遇到的一个最大问题就是企业生存环境的变化，这种变化包括以下三点：第一，越来越多的行业、企业进入了微利时代。进入微利时代后利润从哪儿来？进入高利润产业是一个选择，但是这样的选择机会很少，而且大多数企业找不到，因此还是要向管理要利润。第二，中国企业要走出去。第三，中国企业面对的越来越多的顾客和员工将是一群生于上世纪80年代的人。这一代人谈论的东西和处理问题的方式跟上一代人有很多不同。那企业该怎么应对？过去的管理经验有多少能够移植过来？这些对企业而言是非常大的变化和挑战。
我认为面对企业变革的困惑主要有几点需要我们解决：
一是企业到底是主动调整还是被动适应？
二是对企业而言变化是肯定的，但变哪些？不变哪些？到底怎么变？
三是企业是否有能力去变？
中国的企业往往会陷入这种误区，就是把变革做得非常绝对，变革、变化的决心也非常强，但是却没有考虑自己有没有能力去进行变革。四是如何去组织实现你需要的变革，这包括变革的速度和企业成长的速度。我们总希望快，追求速度，追求效益，根本不在乎有没有自然的规律，是不是有水到渠成的规律，这种盲目的变革多少会出现一些意外。因此变革速度的把握也是非常关键的。
当我们的企业发展到一定规模之后，需要向管理要利润时，我们却发现面临很大的困惑，就是我们的管理层和员工大都是业余运动员，仅凭我们自己难以达成这样的目标。
咨询如何为企业“加值”
我们很多行业的利润平台消失了。如同被取消的奥运项目，即便你是冠军，但却是没有舞台的冠军，我们虽然可能还是皇帝，但已经是末代皇帝。
我们不是在为客户工作，而是与客户共同工作。
记者：就省内企业而言，企业的成长模式有哪些变化吗？
潘诚：就安徽省内的企业而言，目前很多企业的成长是机会驱动的，关键在于是否能抓住一个好的机会，哪怕管理粗放一些、不规范一些都不是大问题。相反，在机会面前如果你现在要去追求规范化管理，去花费更多时间和精力去系统分析研究，有可能反而丧失了这个机会，这是得不偿失的。但这种成长的机会正在逐渐失去。五大变化导致我们许多行业赖以生存的利润平台正在瘫塌，消费者的偏好变了，技术创新、交叉替代、产业脱媒、行业标准也变了，我们很多行业的利润平台消失了。如同被取消的奥运项目，即便你是冠军，但却是没有舞台的冠军，我们虽然可能还是皇帝，但已经是末代皇帝。
十六大后，中国经济进入新的阶段，其本质就是实现三大转变，是从经营机会到经营能力，从规模经营到健康经营，从稳态经营到转折经营。中国企业已经到了素质决定前途、能力决定命运的时代了。安徽的企业也概莫能外。
记者：在企业的变革或发展过程中，咨询公司应该如何为企业“加值”呢？
潘诚：现在中国的企业需要解决三个核心问题：一是做什么？二是怎么做？三是谁去做？这些问题的解决方案，也许在西方，企业拿来咨询报告就会用，但是对许多中国企业而言，这份报告就等于一堆废纸，因为企业没有理性权威、没有职业经理人队伍，缺乏有效的执行能力。为什么很多的咨询报告束之高阁，很多咨询方案难以实施？这里面体现了一个问题：就是咨询公司和企业如何无缝链接，来推动企业变革。
咨询公司对企业肯定是有价值的，但是中国的咨询公司要体现它的价值可能更难一些。咨询公司不仅仅停留在方案上，还需要有其他形式来体现咨询的价值。同时，要看咨询公司为企业创造的价值是长期还是短期就能见效的？
我们也常听到有咨询公司告诉企业该如何提升管理，这样才有更大的发展，然后开始描述十年、二十年以后企业会是什么样，但在短期内企业无法感受到这种价值。相反，如果咨询公司现在帮企业解决一些实际问题，明确告诉他该怎么做，甚至帮助企业共同匹配一些资源，企业可能更愿意接受，也会认同这种咨询带来的价值。
另外，咨询需要有现场感，不能一味地闭门造车，这促使我们需要两条腿走路：一要设计贴近企业的解决方案，二要帮助企业运用解决方案。咨询的手段和方式要根据企业实际需求进行调整和创新。
记者:那么,在咨询公司与企业的合作中,双方的关系应该如何定位呢?
潘诚：关于咨询公司和客户的关系，大家有很多困惑，比如合作的边界在哪里，深浅在哪里等等。有的企业提出来，我掏了钱事情就是你干，我要的就是最终结果。但是过程好结果才会好，如果企业不参与，咨询公司很难了解企业，那又能做出什么有效的方案呢？这种例子很多。所以，大道博一经常会说，我们不是在为客户工作，而是与客户共同工作。
但咨询公司是没有决定权的，更多的是参谋建议权，咨询公司无法承担实施的责任。但咨询公司绝对不能因为不承担最终的管理责任，就停留在只给客户提供咨询方案上，而是应该更多地站在客户实施的立场上考虑问题、设计方案，并在实施中尽可能地帮助他。
