西蒙说，隐形冠军企业的战略特征，可以总结为：目标远大，永远争第一；专注；全球化的销售与营销；以客户为导向的创新；清晰的竞争优势；强势的领导者。而对于我们，最值得关心的问题是：隐形冠军的战略是否可以运用于中国企业？隐形冠军到底是一个根植于西方的企业现象，还是一个全球适用的经营理念？
确实，隐形冠军的战略思维有助于我们重新审视中国许多企业家的习惯意识。在我们身边，有两种企业运营模式相当盛行。
一是普遍认为成功的企业必须要有很大的生产规模，这样才能通过规模经济降低成本。只有足够的量，才能发挥低价优势，才有竞争力。而隐形冠军战略恰恰颠覆了这种观点。它对企业竞争力的定义是“把产品卖得贵的能力”。这种能力根植于一个企业的USP（Unique
另一种在身边企业领导者常见的思维，就是多元化的冲动。大多数中国企业几乎都有一个共同特点，就是不甘专注于某一类产品。而是热衷于去捕捉那些“大有前途”的商业机会，并为眼前的获益而津津乐道。但是，不论是什么市场，当你在全球视野下竞争的时候，就会发现这个市场中的消费者是何等的挑剔。你唯有通过你能提供的最好的产品才有可能征服他们。而这最需要的就是极大的专注。中国企业的长期战略唯有专注一途，继续在现有领域保持领导者的地位，无论是创新、质量、成本，还是营销、品牌。
正因如此，对隐形冠军的基本特征和内在品质，做更深入的了解，将会有助于消除认识上的误区，寻找自己的差距。概括起来，隐形冠军的成功之道主要有以下八个方面：
1、燃烧的雄心：隐形冠军公司一般都有非常野心勃勃的目标。比如有些典型的隐形冠军的目标口号：“我们的目标是做全球的老大，而且要永远霸占这个位置。”“我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员，不仅要占据最高的市场份额，而且要在技术和服务方面是最出色的。”隐形冠军奋斗的目标是要成为全球他们所针对领域的领袖，他们孜孜不倦地追逐着这个梦想。
2、高度专注：如果你有一个庞大的野心，一个非常重要的步骤是怎样选择和定义自己的目标市场，这是战略当中非常重要的部分。我们看看隐形冠军公司典型的说法：“我们是这个行业的专家。”“我们专注于自己的竞争力，专注再专注。”“我们要成为小市场的主宰者，我们要在小市场作出大成绩，而不是在大市场做一个凤尾的角色。”很多雄心勃勃的企业家一旦稍微做大就想多元化，但是他们绝不。
隐形冠军还有一点重要的经验：他们不把自己市场的定位看作一个给定的事实，而是他们战略当中的一个参数，他们可以自己调节。隐形冠军把市场定义看作他们战略的一部分，他们通过仔细观察顾客的需求和相关的技术，把他们各自的市场定义得相当窄，他们是高度专注的公司，不搞多元化。
3、客户关系：但是过于狭窄的市场定位也会带来一个问题，毕竟一个国家一个地方服务的客户是非常有限的，怎样弥补这个缺陷呢？他们开始向全球扩张，实行全球化的经营和销售。他们在战略的纵深方向，在产品的专有技术方面有自己独到的造诣，与之相辅助的是他们的全球分销系统，全球视野。隐形冠军把自己的产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起，他们通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。在这个意义上，现在大多数的中国公司通过对方国家的进口商或中间商实现国际贸易这个做法在长期来说是有风险的。
4、成为卓越者的伙伴：关于贴近客户和专业化营销方面，隐形冠军公司都非常贴近它的最重要客户。关于企业的成长驱动力，我们做过一个调查。结果发现，德国的大公司往往是“一条腿走路”，要么是由市场驱动，要么由技术驱动。而大部分的隐形冠军企业则是由市场和技术共同驱动的，这个比例占到62%。这有点像中国儒家哲学当中不偏不倚的中庸之道。隐形冠军公司非常贴近他们的客户，尤其是顶级客户。他们不是一条腿走路的公司，而是由技术和市场共同驱动的公司。
5、创新！创新！创新！：西门子是全球所有大公司中人均拥有专利数最高的公司，大约每百位员工拥有10项专利。而顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有大概30-35项专利，是大公司水平的3-5倍，水平明显更优。但是产品创新不是隐形冠军公司惟一的创新点，另外一个很重要的因素是流程或过程的创新，实际上是服务的创新。有家做螺丝的Wurth公司，全世界销售额最高，它有个很小的发明——在建筑业要用大量的螺丝和螺丝刀，但是要找到大小正好合适的很费时，他们做的创新就是在同等规模的螺丝和螺丝刀上贴个同样颜色的小标签，这些完全不是高技术的东西，但是对顾客的价值非常大。创新不是“一招鲜，吃遍天”，而是持续不断地改进。隐形冠军公司无论产品还是工作过程都是高度创新的，而且他们的创新活动是全球导向的、持续不断的。
6、保护你的独一无二：关于业务外包和战略联盟方面的话题。我们经常听到管理学家的老生常谈，我们最好把很多业务交给别人完成，只完成最核心的部分。隐形冠军是怎样看待这个问题的呢？用两个字来说就是“不多”。他们认为卓越的产品品质要求他们自己在产品加工制造方面有特殊的造诣、特殊的深度。所以他们自己做所有能够做的事情。为了保护他们的专有技术和核心竞争力，他们会对自己的研发活动守口如瓶，从来不和别人一起研发。有些公司甚至拥有自己的机械加工机床，这是保持产品独特性很重要的基础。另外，他们在海外市场拓展方面也不太喜欢依赖别人而喜欢建立自己的子公司。所有独创性的独一无二的东西都必须依靠自己内部的力量来完成，如果你的资源是从市场买的，那么张三李四也可以买，你若想真正成为独一无二的领导者，很多东西必须从内部发掘。隐形冠军公司不相信战略联盟之类的说法，也不像很多公司那样热衷于业务的外包，他们认为真正的竞争优势的基础就在于有些事情只有他们才做得了。
7、跻身顶级竞技场：隐形冠军公司经常在同一个地区甚至同一个城市当中，同城的竞争实际上是世界级的竞争，最强的对手都在一起。最强大的对手能促使你成为世界领袖。拿德国的汽车工业来讲，比如奔驰、宝马、奥迪他们公司相互之间都非常近，彼此知根知底，一直在鞭策对方不断前进。隐形冠军在产品质量和服务方面都不断创造自己的战略和竞争优势。他们总是和最强劲的对手保持亲密的联系，有时为了保持自己企业的活力，他们会主动出击，不惜一切代价维护自己的行业地位。
8、强大的企业文化：最后一个话题是关于企业员工与企业领导。隐形冠军公司的员工相对同等规模的企业一般都非常少。大企业都是人浮于事，隐形冠军公司的员工都非常精干，生产率非常高。他们有强大的企业文化，自己的认同感非常强，缺勤率很低。在员工的招聘环节把关非常严格，但一旦招进来后就几乎不动了，员工流失率几乎为零。这些企业的领导是真正的创业家，他们有的是勇气，而勇气对一个创业者来讲是最不可缺少的因素。他们的领导风格是两方面的，在大事情上很讲原则，很有权威，但在细节方面、在平时他们和员工打成一片。
归纳到此，在我的脑海闪现最多的，就是宁国飞达，我们的朋友和客户。一个不自觉中坚定不移的隐形冠军战略的实践者。他的成功与西蒙所概括的隐形冠军有着惊人的契合。尽管客观的评价，这个企业的基础管理并不是我们所见到的企业中最出色的，甚至还存在着诸多缺陷，但因为战略的成功，他比一般中小企业拥有了更多的成长空间，和更高的市场利润。我们有理由对他有更多的期待。也期望他的成功，能成为我们认识隐形冠军的鲜活样本。
