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绝地突击:戴尔转型电商破局

绝地突击:戴尔转型电商破局

       国美在线的电商业务从 0元做到近100亿元,提供 IT支撑的是戴尔。

 

       戴尔副总裁,戴尔咨询与电商事业部总经理杨念农接受笔者采访时说,戴尔向 IT与服务转型,电子商务系统是突破点之一。杨念农负责了国美电商系统从前端的业务咨询、战略咨询、管理咨询到整体方案的设计,到实施运维,整个从上到下全都覆盖了。

 

       今年1121日,东北亚煤炭交易中心与戴尔签署合作备忘录。此前,东煤交易中心已经基于戴尔系统上线了“东煤超市”,借助电子商务平台,东煤交易向煤炭生产商集中采购,为城市煤炭用户提供了全新的采购模式。

 

       东煤副总裁李徽接受笔者采访时表示:基于戴尔的电子商务系统,东煤交易中心未来就跟淘宝一样,是煤炭垂直行业的淘宝。

 

       这一切是在戴尔私有化这一背景下进行的。今年 1030 日,戴尔创始人迈克尔·戴尔与银湖资本完成 249亿美元私有化戴尔交易,并从纳斯达克摘牌。戴尔私有化后,迈克尔·戴尔将继续担任公司CEO并持有戴尔75%的股份。

 

       这是自金融危机以来,全球最大规模的杠杆收购私有化交易。戴尔大中华区传播总裁高超表示:私有化之后的战略转型方向是企业级软件与服务,同时兼顾PC。在这一战略转型中,电商具有特别的意义。

 

电商背后的故事

 

       中国的电商与美国的电商有什么不一样?“双 11”让杨念农有了直观的感受。以国美在线为例,平时差不多800PV ,“双11”当天,PV达到2000万,比平时的 2倍还多。如何解决阶段性峰值的问题是行业的第一个大问题。

 

       解决问题的秘钥是戴尔电商系统的横向扩展功能:当访问量从 800万到2000万甚至更高的时候,只需要增加服务器就可以,应用架构、软件代码层面就不需要做任何改动,这使得整个公司面对新的业务时充满灵活性。

 

       电商系统面临的第二个问题是电商系统的复杂性。与新浪这样的门户网站相比,新浪没有交易,电商有交易,用户访问门户的时候只有读(浏览),没有写(比如选货、下单、支付、选择快递、寄货地址信息、用户评论等),电商系统既有读,又有写,系统复杂性更高,安全性要求也更高。

 

       戴尔电商系统支持读写分离,对复杂性、安全性更高的环节区别对待,这样既节省了 IT资源,又解决了电商系统的复杂性、安全性等问题。

 

       第三个问题就是 IT系统切换,国美收购库巴,两家公司整合的时候,库巴在全国有17个仓库,合计货品数量是个天文数字,这些货品在原来的网站都有登记,现在需要在新的系统里重新入库,数据需要迁移。

 

       数据迁移的过程中,容易出现用户消费金额,享受的各种优惠等各种数据丢失的问题。系统切换如果造成用户数据丢失,或者订单找不着了,即算大事故。

 

       杨念农说,该次数据切换对戴尔电商系统是一次大考验:周五晚上开始切,周一重新上线,仅用了一周末,对两家公司的业务基本没有影响。

 

       更大的问题是标准的电商套件在国内不适用:标准的电商套件有标准的功能,但不能完全满足国美的需求。杨念农说,戴尔咨询团队将国美需要的功能与标准的功能做了对比,发现的差异多达20多个方面。

 

       比如打折,在国外相对简单,要么就是直接打折,要么就是满 1000100这种模式,中国的优惠打折则是阶梯化的,比如满 50050 ,满1000200。比如优惠券,比如京东的京券,适用的品类不同,不同品类可用的比例不同,国外也没有这种玩法。过去在线下简单,可以依靠人工做,线上则不可以。

 

       上线戴尔电商系统之前,国美在线业务交易量几乎为零,通过这套系统,国美在线 2012年实现交易50 亿元(京东2012年约600亿元、苏宁约 189亿元),预计2013年将实现交易80亿至100亿元。

 

造梦电商 3.0

 

       国美在线属于商业流通型企业。杨念农认为,电商未来更大的想象空间不在商业流通领域,而是传统行业,比如制造业、汽车、能源、金融等行业。

 

       杨念农说,现在市场上的很多电商企业都是传统的零售业,零售业的业务模式相对单纯一点,就是买了再卖,以交易型为主。但转型电商对于其他传统行业来说挑战更多,如果不解决这些问题,就不能撬动这个大金矿。

 

       以制造业为例,就包括两个方面的挑战:一是制造业的渠道过去是代理分销模式,涉足电商,原有的渠道就会受冲击;二是供应链信息传递更复杂,零售业是后端仓库进货,销售前端卖出去,再利用第三方物流(或者自建物流)送出去就可以,制造业则是客户在前端下了订单,然后根据订单安排工厂生产,这个生产又涉及到零件供应商。

 

       电商系统需要解决三方面的问题:一是面对客户的信息流问题,实现货品上架,消费者浏览等读取功能,通过一个电商网站系统解决;二是商流问题,即选货、下单、支付等,实现各种写入功能;三是物流问题,通过后端的仓储、干线运输、配送实现。三个系统需要整合为一个整体。

 

       对于制造来说,除了面对消费者外,还需要面对供应链伙伴、生产工厂,也要解决信息流、商流、物流问题,每增加一个环节,复杂度呈几何倍数增加。

 

       戴尔电商系统的逻辑不是简单地考虑搭建一个前台网站,而是考虑到各个方面,包括销售、营销、供应商、库存、物流,面面俱到。戴尔将自己的电商模式称之为电商3.0,云计算、移动互联网、大数据是电商3.0实现的技术支撑。

 

       亚马逊、阿里、京东等互联网企业创建的网上商城类纯电商平台,称得上电子商务 1.0,他们是利用通信网络进行产品销售的互联网企业,通过互联网简单复制着传统的线下渠道模式。

 

       苏宁、国美、银泰等利用移动互联网技术与 O2OOnline toOffline)纷纷向电子商务转型,在与第三方电子商务平台(即电子商务企业)合作的同时,开始运行自主的电子商务平台,是电子商务2.0 模式,线上线下两种渠道并行,“左右互搏”是他们的痛点。

 

249亿美元的豪赌

 

       私有化之后,戴尔更多将重心向 IT与服务倾斜,戴尔目前的业务分为四大业务群,分别是PC、企业解决方案、企业咨询、软件业务。据戴尔私有化时的公开资料显示,解决方案与服务(包括企业解决方案与企业咨询)的销售额占了戴尔公司三分之一,利润占到一半。

 

       软件业务也同样面向企业级市场,企业级服务占到公司营收达50%,另外50%来自包括PC在内的硬件产品,但营收占比相对较低。在创始人迈克尔.戴尔的规划中,硬件业务存在的目的是为软件与服务业务提供支持。

 

      2010 年开始,戴尔进行了多起并购,先后收购云计算解决方案厂商Boomi、虚拟化存储厂商Compellent、安全服务厂商Secureworks、网络设备公司Force 10networks等,斥资14亿美元收购存储器制造商EqualLogic39亿美元收购IT服务供应商佩罗系统公司(PerotSystems)。

 

      2010 年以前,戴尔几乎未进行任何并购。杨念农表示,在解决方案、咨询、软件方面,戴尔相比 IBM、惠普、甲骨文等竞争对手,基础较弱,并购意在抢跑。杨念农说:把戴尔传统的优势与收购的这些公司的优势结合起来,真正地涵盖端到端的一站式解决方案与服务,是当前的重点。

 

       戴尔正在进行一次艰难的转型。 20015 月,戴尔公司荣登全球电脑市场占有率第一的宝座。20047 月迈克尔·戴尔从 CEO的位置上退休,罗林斯接任CEO。随后,戴尔业绩下滑,退居幕后的迈克尔·戴尔不得不于2007年复出,重新执掌公司,并制定新战略:2008年,公司开始全面转型。

 

      10 30日,戴尔完成私有化。对于戴尔私有化的目的,相关负责人解释说:私有化,戴尔就不必时刻暴露在投资者和分析师的严密监视下,可以获得更多时间和空间发展其服务业务,从而更好地同IBM和惠普竞争。

 

      2008 年发生了很多有意思的事情,特别是电商领域,京东那一年开始叫板淘宝,然后一路崛起;国美、苏宁布局线上渠道,突入电商领域;还有戴尔,这一年开始转型,转型的方向是企业服务,而突破点则是电子商务。

 

       国美选择了戴尔、苏宁则选择了IBM搭建自己的电商系统,阿里集团则开始“去IOE”化。“去IOE”化则是去IBMOracleEMC,自建IT系统。这些企业的选择,正成为传统企业在互联网时代的路径抉择。

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