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印度迷途:软件外包大萧条

(2013-04-03 09:12:07)
标签:

it

东软

软件外包

专利

分类: 侯眼看世界(评论)

印度迷途:软件外包大萧条


       2006年有一本书十分畅销,弗里曼的《世界是平的》。他在书中指出:世界已经因技术进步而变得“平坦”和“平等”,全球化趋势加速,由此带来的全球化大分工将给新兴国家带来经济发展的机遇。

       弗里曼对读者说:你看看印度。放眼看印度,形势一片大好:全球软件与服务外包订单向印度转移,InfosysTataWipro等公司群星闪烁,照耀印度。印度的年轻人挤破脑袋都想进入这些公司:这等于获得了进入中产阶级的门票。

       那时候中国是世界工厂,印度是世界办公室,世界办公室似乎更有前景,也更美丽。中国人民很激动,要把世界办公室从印度抢过来,至少要分一杯羹。

       在风投的推动下,于是雨后春笋般的诞生了一大堆软件外包公司。从大连到成都,甚至黑龙江大庆这样的城市,软件园区在全国成燎原之势。这些城市的口号很一致:做中国的班加罗尔。班加罗尔是全球著名的软件外包中心。

       西方媒体开始煽阴风、点野火:未来在软件外包领域的“龙象之争”将加深两个亚洲大国的矛盾。他们一直擅长这么做。

       八年过去了,情况却似乎变得无比糟糕,印度更为糟糕。

       去年12月,Infosys约有70%的员工处于待工状态,印度第三大IT服务公司Wipro65%,而印度最大的 IT 服务公司塔塔咨询的这一比例约为72%Infosys的单季员工净增量从去年第一季度的4906人缩减至第四季度的977人。

       八年前,年轻IT从业人员能同时收到五六份录用通知。现在他们在HCL大门外游行:这些2012年毕业的学生早在2011年就拿到了HCL的录用通知,但至今仍未获得明确的入职期限,当然也就没有任何薪水。

       中国公司的情况也好不到了哪儿去。文思与海辉12年合并为文思海辉,抱团取暖,浙大网新(SH600797)预计2012年年度经营业绩将出现亏损,亏损3500万元左右;浪潮国际(HK005962012年年度亏损约9900万元,2011年盈利约4800万元;中软国际(HK00354)情况稍好,营收、利润增长增为正值。

       与印度一样,过去员工规模疯狂扩张的情况不复存在,上述企业最近两年的员工数量增长已经趋缓甚至停滞。

 

       从繁荣到萧条,导致这一情况原因是什么?29日,东软集团董事长刘积仁接受采访时,至少提到了下面四个原因。

       首先是软件外包接包地由集中向分散发展,最早是印度,然后是中国,现在则向东欧(罗马尼亚、匈牙利、保加利亚等国)、巴西、俄罗斯,亚洲的其他地方,比如菲律宾、马来西亚这样的国家转移。是人力成本的增加导致了这一趋势,新接包地成本低于印度、中国。

       与离岸外包对比,这一趋势被刘积仁称为近岸外包:这些国家与发包国家的地理距离更近,语言、文化更相似,情感上更亲和,沟通成本更低。

       其次是印度、中国等国的人力成本上涨。2012年中国IT软件外包行业平均人工成本预计将上涨5%7%。根据测算,如果人工成本上涨5%,软件外包企业净利润率将下降1.5%2%

       过去从事软件外包的人,被称为新兴的中产阶段,而发包方需要寻找成本更低的“码农”。

       当利润空间从过去的30%50%,降低到10%时,任何一个基本的波动都会使得外包业务变成一个利润十分低的行业。

       第三是金融危机,外包订单减少,特别是银行等行业的系统改进型订单。

       第四是在岸外包迅速发展:由于印度、中国的工资上涨,与发包国家相差不远,比如西欧,一些订单开始向发包地回流。一些国家,比如美国,由于经济不景气,就业率下降,为了解决本国的就业问题,强调将就业机会留在本国,除了制造业外,还包括软件业。

       这使得“卖人头”的传统外包模式不可持续:过去的情况就是这样,只要有规模,就能获得软件外包订单,人头与营收、利润规模线性相关。

       中国有至少一半的外包企业现在仍停留在单纯的人头模式,这是比较危险的。如果不转型,未来5年之内,这些企业要么死掉,要么变得无利可图。

 

       2012年上半年,东软收入约28亿元,同比增长20.93%,净利润1.73亿元,同比增长12.98%。与软件外包行业的全球大萧条不同,东软可谓“风景独好”。

       刘积仁表示,东软至少采取了四个方面的措施,才实现了这一点。

       首先是业务从两个维度向高端转型,一是技术的高端,主要是研发与整体解决方案;二是行业的高端,分别是汽车电子、移动终端、互联网家电三个垂直领域,在这些行业发展既懂软件,也懂硬件,还懂业务的专业队伍。

       其次是通过收购打造专业团队,在汽车电子领域,东软在德国汉堡有200多个德国员工,在移动终端方面,通过收购在芬兰、美国建立了自己的专业队伍,在汽车电子领域,在日本建立了自己的专业团队。

       再次是服务于一流的企业。这些企业抗风险能力强,订单相对稳定。

       最后是将全球的业务与中国的市场做一个结合。比如在汽车电子领域,东软为知名的汽车公司提供汽车电子设备,顺理成章地获得了国内汽车厂商的认可。在移动终端、家电领域也是这样的。

       东软实现这一点,提前布局十分关键。2006年,软件外包在中国的繁荣似乎看到边界。刘积仁就预言,随着人力成本的上涨,必然会导致订单转移,中国软件发展不能复制印度,以人、以规模来从事外包。

       刘积仁说,过去做项目,发包方给东软付费的模式是根据“员工人数、工作时长、单位工资”等进行付费,这种模式并不能很好地体现软件开发的价值,现在东软产品解决方案正在实现的商业模式是,“不按人头收费,而按卖出的产品服务、专利收费。”

 

 

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