加载中…
个人资料
蔡鸿岩
蔡鸿岩 新浪个人认证
  • 博客等级:
  • 博客积分:0
  • 博客访问:5,405,571
  • 关注人气:17,326
  • 获赠金笔:0支
  • 赠出金笔:0支
  • 荣誉徽章:
相关博文
推荐博文
正文 字体大小:

绿城:艰难转身

(2012-06-13 10:18:05)
标签:

房产

绿城:艰难转身

 

5月中旬,一位中介人士透露,绿城位于上海的黄浦湾项目最低可以6折出售。根据相关成交数据显示,绿城黄浦湾从去年年初至今年4月份,成交房源的价格还稳定在10万元/平方米左右,但4月30日成交的一套面积为406.23平方米的房源单价仅为73381元/平方米。而去年年底一套相邻楼层、类似房型的房源成交单价却高达99126元/平方米,粗略计算最近成交的这套房源相比其前期均价相当于7.4折左右。

 

“接下来首先要努力把房子卖出去;如果无效,第二就是看看能不能腾挪掉几个项目;如果这两个手段都不奏效,那就直接把价格降到底。卖完所有的房子,以后就不再做房地产了。”宋卫平在2011年国庆期间曾对媒体发出了绿城“三部曲”的惊人回应。

 

而今黄浦湾项目大幅降价的传闻传出,有人不禁惊呼:绿城的“三部曲”正在一一实现。

 

然而,兰德咨询总裁宋延庆却并不这么认为:“虽说绿城现在的资金链状况仍然有点吃紧,但不可否认的是,绿城的财务状况、负债结构都在改善,绿城的发展方式也在调整。2012年,绿城会转向。而这两年的调控对绿城而言,也许是坏事变好事。”

 

财务转身:三年内负债率回归100%

曾经的借款大户、高杠杆的高度依赖者,在经历了三番五次调控的“教训”后,绿城终于痛下决心,要在三年内将负债率降到100%。降低财务风险——这是绿城的第一个转身。

 

绿城多位高管,包括董事长宋卫平、行政总裁寿柏年和绿城房产建设管理有限公司总经理曹舟南,都曾在公开场合表示:“绿城现在的目标是三年内将负责率控制在100%以内,相当于国内负债率标准的70%以下,以防止再将公司推到风险境地。”而为了达到这个目的,绿城在2012年的前5个月内零拿地。寿柏年在2011年绿城年报中写道:截至2011年底,绿城全国储备土地达到4000多万平方米,已满足未来5~7年的开发使用。这让人们嗅出,如果政策市场环境不改变,绿城将有一段时间不会考虑拿地。与此同时,绿城卖项目也在继续。

 

2012年1月,绿城中国通过官方微博连续发布四个项目的出售消息。其中,绿城以7000万元人民币出售所持有绿城墅园的35%股权,绿城墅园主要持有并开发的是杭州新华造纸厂项目;绿城以12500万元人民币出售所持有绿城锦玉的50%股权,绿城锦玉主要持有并开发的是杭州兰园项目;绿城还以5100万元人民币向融创中国控股出售旗下全资附属公司无锡绿城湖滨置业的51%股权;另外,绿城还以4900万元人民币向一非关联人士,出售了旗下上海静宇的49%股权,上海静宇主要持有并开发上海东海广场项目。而在出售这4个项目的七天前,SOHO中国发布公告宣布,以40亿元间接收购上海证大和绿城持有的上海海之门房地产有限公司50%的股权,进而收购上海外滩地王8-1地块50%的权益。这5个项目的股权出让为绿城带来32.37亿元的现金收入。

 

一周内连续出售5个项目,被人们形象地形容为“绿城一周出售五子”,颇有点末路英雄的悲壮色彩,但这还不是全部,2012年4月17日,SOHO中国宣布与绿城马鞍山华龙置业发展有限公司签订协议,以约21.38亿元收购上海绿城广场置业有限公司100%股权,进而收购上海长宁区天山路街道98街坊地块。绿城方面称,此次交易所获收益约2亿元。

 

前后出卖6个项目,绿城收益约34.37亿元,2012年前4个月绿城销售收入共103.9亿元,但是这些收益对于绿城来讲还远远不够。

 

据标准普尔预计,绿城中国2012年将有120亿元~140亿元人民币短期债务到期,建设成本将在160亿元~170亿元人民币之间。光2012年,绿城在全国范围内预计竣工的项目就多达47个。

 

事实上,铺得太大的“摊子”,是绿城今天的局面难以收拾的一大主因。2011年绿城年报显示,截至2011年底,绿城余下1330亿元人民币的可售房源,全国储备土地达到4000多万平方米,已满足未来5~7年的开发使用。这一方面说明绿城“家底”雄厚,但从另一方面也说明了绿城前几年拿地开发的“疯狂”。仅2009年,手握97.46亿元现金的绿城就孤注一掷323亿元买地,成为当年买地最多的公司。回顾过往,2006年7月绿城的土地储备总建筑面积是800多万平方米, 而到2007 年年底绿城的土地储备总建筑面积已超过2000万平方米,到2008年底时土地储备已经增至2520万平方米。对此业内指出,不断融资、不断拿地是绿城快速扩张的主要模式。而今,绿城意识到转向的势在必行。“事不过三,经过2005、2008、2011年的三次调控,我是要认真考量一下,不准备再扩大投资规模。”宋卫平公开表示,为了补救绿城企图减少直接拿地,希望通过不断的消化,把销售周期拉长,以减轻资金负担。

 

“认真分析绿城2011年的年报,可以发现绿城的财务环境有所改观。”宋延庆说,到2011年底绿城的负债率已经回落到140%,这个数字很有希望进一步回落。同时,绿城的净利润率从2010年的17.2%上升至18.7%。

“绿城的存货有1000多亿元,按照30~50%的去化率, 2012年的销售收入预计在300亿元~500亿元之间,而我预计绿城2012年全年的债务与日常建设运营成本在350亿元左右。”宋延庆说,“所以,2012年绿城的资金链虽然还是有点吃紧,却不会让人很担心。”

 

运营转身:产品多样化与“全民营销”

单一的产品定位,让绿城的销售一度陷入“全军覆没”的惨境;“营销短板”让绿城的财务状况雪上加霜。丰富产品形态,主动出击营销——这是绿城的第二次转身。

 

“绿城是一个产品主义者,在市场形势好的时候,这个特质并不是很占优势。但是,如今的市场环境已经发生改变,在客户导向的今天,产品质量对一家企业的发展有着决定性的作用。”宋延庆说,今年以来屡屡发生的业主对房屋质量的投诉事件,就说明消费者的关注焦点已经发生了改变。

 

高度追求精细品质,这一度是绿城不二的信条。绿城内部公司文件中曾有这样的表述,“中国房地产在以后几年中,供大于求是基本格局,唯有精品才有市场,才能创造效益。”在绿城的理解中,精品就是在生产、管理、服务的一整套流程中产生的必然产品,不存在侥幸和奇迹。在房地产快速增长的十年,这种对品质执拗的追求为绿城带来了漂亮的成绩单,自公司2006年上市以来,营业额从当年的64亿元,至2010年已飙升至542亿元的高峰期,增长7.47倍。

 

而在调控时代,这种比较单一的产品定位,为绿城带来了“灭顶之灾”:其产品定位高端,且项目集中在长三角区域和京沪等一线城市,无论是产品线还是分布区域都是调控重灾区。作为调控中首先倒下的房产大佬,调控充其量只能算是一味“催化剂”,将危机引爆的时间提前了而已。

 

然而,绿城已经意识到了产品单一是自己的致命伤,在扩大产品覆盖层面的同时,也在丰富产品的形态。2012年4月,绿城集团与新加坡悦榕集团正式签约,将悦榕庄酒店引入绿城安吉休闲度假地产项目。宋卫平说,绿城致力于养老和旅游地产的研究已有时日,并且完成了一系列理论体系的论证,接下来将是让这种理论得到实践的时候了。“在今后一两年内,我们将先做成一到两个养老地产项目。”

 

销售方面的改革,也是绿城此次大刀阔斧改革的重要部分。2月17日,绿城面向全国进行“金牌经纪人”招聘,宋卫平称签约经纪人的成交佣金将达到0.7%,几乎是行业平均佣金的两倍。重赏之下必有勇夫,一个月时间里,涵盖证券、汽车、银行等行业的200多名经纪人最终与绿城签约。

 

绿城年报上写道:销售上,绿城将从传统模式过渡到经纪人佣金制,整合社会一切资源,发动全社会经纪人共同销售绿城房产品,形成内、外部人员有序竞争的销售局面,拉动公司业绩增长。

 

同时,宋卫平带头革命,他给自己及其办公室共三名成员定下的工作量是3亿元,至今已完成了近1亿元。在宋卫平看来,方法是第二位的,主要是用心,“去做一个尝试总比不试要好”。他坦言,希望销售金额在去年的基础上增加1/3。“我们并没有指望它翻番,真的有这种翻番的方法早就用了,而且它要配套起来用,价格也要适当优惠一点,肯定是多管齐下的概念。”

 

“宋卫平在此之前一贯是将产品放在第一位,其余的诸如销售等并不是很看重。”宋延庆说,但是从最近绿城的动作来看,宋卫平和绿城都已经开始加大力气搞营销,这对绿城而言是一个好现象。“要知道,好的产品需要十几年甚至几十年的沉淀,相较而言,要做好营销,只要用心,还是会比较快、比较容易的。”

 

战略转身:轻资产模式打造新绿城

发展代建业务,实现“两条腿”走路;走轻资产模式,实现“品牌+资金”的完美结合——这是绿城的第三次转身。

 

“对于一个企业来讲,产品战略和资本战略不能割裂。”宋延庆说,“对于绿城而言,产品已经有了,如果与中投的合作成功的话,绿城未来将爆发出惊人的实力。”但恰恰是这个资本,至今毫无动静。

早在2011 年12月, 坊间就传闻绿城与黑石、中投拟投资成立合资公司。后据绿城中国公告披露,合资公司将主要致力于在中国进行城市建设、基础设施建设、养老和健康产业投资、股权投资、项目投资、投资管理咨询、企业管理咨询及受托资产有偿管理,但至今仍未有进一步消息。

 

绿城积极寻求与中投、黑石成立合资公司,其实是在为其“资本代建”布局。2010年9月,宋卫平就组建了绿城建设管理公司,并调集干将曹舟南主持新公司业务,曹同时升任绿城中国执行董事,正式启动绿城代建战略。

目前,绿城代建业务分为三类:政府代建、商业代建和资本代建。其中,按照绿城的说法,资本代建这种方式最契合代建本质,其有一个最大的好处是实现非人为化管理,合作者管理的是资金财务,这种合作模式未来将成为绿城房产建设管理有限公司的终极发展方向。

 

曹舟南对这一战略有过阐释:行业正从地产时代过渡到房产时代,对开发商营造能力的高要求,使得投资和开发势必分离。“绿城的核心竞争能力不是投资能力,而是开发能力。”

 

“当初宋卫平提出代建模式的时候有一个口号:再造一个绿城。”宋延庆说。在认真研究了国外某家房地产商的模式和国内开发商的经营模式后,宋卫平提出将代建作为赶超万科等房产大鳄的赶超点,以及解决绿城内部周转较慢的办法。

 

截至2 0 1 1年6月3 0日,绿城建设已签约代建项目4 5个,总计容建筑面积超过760万平方米。这些项目预期的销售金额可以接近900亿元,由此产生的代建管理费对于绿城来说是一笔可观的收入。但是,目前这部分业务尚未对收入有所贡献。

 

“代建业务对绿城的意义和贡献有两个,一方面能在不压太多资金的情况下创造收入,另一方面能为绿城创造大量的过桥资金。”宋延庆说,即使在短期内代建业务并不能解决绿城的问题,但是从中长期看,代建是绿城实现“两条腿走路”的重要关键。

 

然而,绿城代建业务的发展仍然饱受诟病。尤其是其资本代建的“悄无声息”,让业内人士毫不客气地指出:光发展政府代建和商业代建的绿城,无疑是从开发商沦落成了建筑商。而在代建业务中光出力不出钱的绿城,该如何保证项目质量、维护其绿城品牌也值得人们担心。

 

“任何事情都是这样,有收益也就会有风险。”宋延庆说,在开展代建业务上,绿城的优势在于其强大的团队和良好的品牌口碑。但风险也是明显的,比如这几年的市场环境还不太利于代建,绿城内部本身也需要磨合。“绿城还是应该立足长远,慢慢人们的投资理念会发生变化,也会逐步认可代建模式。”

 

其实,绿城的所谓代建模式也就是近来在国内房地产界颇为红火的轻资产战略。绿城也曾在公开场合介绍,代建业务的开展是其轻资产战略发展的一部分。“而今的市场环境下,房价的上升空间已经十分有限,企业都在根据自己的特点和实力寻找新的利润增长点和发展战略。”宋延庆说,“绿城的代建业务,就是轻资产模式的一种过渡。”

 

房地产企业的利润来源一般可分为四块:(a)土地自然增值;(b)开发活动导致的土地增值;(c)附加在土地上的产品增值;(d)附加在产品上的服务增值。在传统商业模式中,土地自然增值及与其同步的物业市场价格普涨是核心利润来源。在轻资产模式下,开发商以c和d作为主要赢利点,通过引入期望获得稳定较高收益的机构投资者作为土地购买者,或与具备土地资源的企业及个人合作开发。土地购买者获得a和b,作为专业的开发服务提供者,开发商得到c和d。如此,开发商的专业能力不再被束缚在自有资金可取得的土地上,通过这种创新专业能力在剥离资金风险的同时可带来十倍于过去的回报。但前提是开发商必须保证对项目本身的主导经营权。

 

绿城的“商业代建”模式实际上是对上述价值的最好注解:通过充分降低土地占压资金中自有权益部分的比例,绿城充分减小了企业在重资产端的资金沉淀。通过在非自有土地上从事开发增值活动,绿城实现了自身专业能力的放大,同时实现了与土地方的利益共赢。但是,绿城目前为止的模式还处于一种过渡状态,房地产轻资产模式的终极模式下,开发公司可以没有任何资源投在土地端,实现完全资产化运行。而对于上市公司而言,这类业务的上市,资本市场又能将企业价值呈数量级放大。也就是说,通过轻资产的商业模式,房地产企业可能获得数十倍的增长空间。

 

“轻资产模式中有一个很诱惑人心的先例——嘉德置地。”宋延庆说,嘉德置地的西直门MALL曾以330万平方米的权益建筑面积,撬动了高达3000亿元的资产管理总额。但是,房地产轻资产模式之路并不好走。早在2011年3月30日举办的万通投资者年会上,万通公司就曾对外高调宣布,作为万通地产的大股东,将以往隐身在万通地产背后的“万通实业”更名为“万通控股”,定位于投资控股公司。冯仑称,更名背后实质上是商业模式的变革,万通地产将做中国的嘉德置地。

 

可从目前看来,轻资产模式对于万通地产来说还是一把双刃剑。西南证券地产分析师肖剑分析称,目前国内房地产企业的轻资产发展模式多停留在概念阶段,而近年来万通地产的业绩表现也一直处于行业中等水平,从万通地产2011年年报披露的土地储备以及公司未来的营运计划来看,即便在轻资产概念的打造下,今后2~3年公司也很难迎来业绩爆发期。

 

贝塔咨询工作室合伙人杜丽虹表示,随着土地红利的降低,很多地产企业都开始考虑向轻资产模式转型,但目前这种模式在国内还处于一个初步发展阶段,企业在轻资产方面的运作能力也在培养过程中。

 

嘉德置地的成功之处主要在于它将房地产和金融产品进行了细分配对。杜丽虹指出,追求“资产类型的分解与投资人的匹配”正是嘉德模式的精髓所在。即以较小资金博取大钱的路径,通过占据资金这一上游渠道,以基金投资与直接投资相结合,运营与资产管理相结合,规模扩张与增强流动性相结合,实现房企的效益最大化。

而嘉德独具特色的地产金融模式,也是嘉德轻资产模式得以快速扩张的重要原因。嘉德置业在每个地区同时推进私募地产基金与REITs。其中,嘉德利用REITs吸收成熟物业,而借助集团和私募投资人的力量孵化和培育优质投资物业。也就是说,REITs为私募基金提供推出渠道,而私募基金则为R E ITs输送成熟物业,彼此间的相互支持成为嘉德基金模式的关键。

 

凯德中国常务副主席林明彦公开表示,嘉德置地之所以能做到这样的效果,是因为新加坡有这样一个资本市场的框架,但在中国目前资本市场的形态还较为单一,开发商的融资来源主要是向银行贷款。国内开发商想要复制“嘉德模式”并不容易。除轻资产模式本身在国内遭遇政策金融环境的限制外,绿城掌舵人宋卫平的态度也让绿城此次战略转身的前景不甚明朗。

 

“代建这一块,具体什么时候能成为公司业绩主力,还要看政策和市场的变化。”宋卫平说,“如果很长一段时间里,宏观调控仍然遏制房地产行业的购买和投资,我们的希望是3~5年内,代建业务能够达到或者超过自有投资开发业务。即便市场乐观、逐渐回暖,公司有了投资空间,仍然希望代建业务能够赶上来,很快与自建业务持平。”

 

看来,绿城此次的轻资产战略是只能走完一半,让代建业务成为绿城业务的一部分,还是如绿城公告的那样,成为绿城的终极发展方向?欲知真相如何,还有待绿城下回讲解。

 

对于绿城而言,“这是一个最坏的年代,这也是一个最好的年代”。调控给绿城带来了致命的危机,但是危机却为绿城的改革新生提供了绝好的契机。此时,绿城转身虽然困难重重,却也充满希望。

0

阅读 评论 收藏 转载 喜欢 打印举报/Report
  • 评论加载中,请稍候...
发评论

    发评论

    以上网友发言只代表其个人观点,不代表新浪网的观点或立场。

      

    新浪BLOG意见反馈留言板 电话:4000520066 提示音后按1键(按当地市话标准计费) 欢迎批评指正

    新浪简介 | About Sina | 广告服务 | 联系我们 | 招聘信息 | 网站律师 | SINA English | 会员注册 | 产品答疑

    新浪公司 版权所有