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京城商业地产问短

(2012-03-29 14:00:07)
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杂谈

京城商业地产“问短”

2002年被业界称为商业地产元年,2012年是商业地产发轫十周年。十年来,房产巨头纷纷进驻商业地产,开启了中国商业地产青春的大幕;十年来,商业地产成为财富盛宴里的主角,引得物议沸腾,万众关注;十年来,在商业地产领域,又有多少开发商面临“搬起石头砸自己脚”的窘境。为了探寻商业地产存在的问题,《今日楼市》杂志在4月刊策划了京城商业地产“问短”大选题,希望通过剖析商业地产存在的问题为业界人士提供指引。

 

 

你若来了 便是春天”?

  根据英国皇家特许测量师学会2011年第四季度全球商业地产调查显示,中国商业地产依然表现强劲。然而,在商业地产中,一向是挑战和机遇并存。业内人士认为,商业地产并非盖楼那么简单,不是有资金就能做好商业地产。

  万达:摸索中的江湖传奇

      万达第四代产品“万达城”涵盖了万达购物中心、创意休闲街区、体验型娱乐中心、酒店集群和写字楼,完成了单一商业购物中心向大型商业文化购物公园的转变。但是,就连王健林本人也有过这样的疑问:“万达的第四代产品会不会是专营店?”

      在地产界,“北万达,南万科”印证着武侠小说中“北乔峰,南慕容”的传奇,万达在不断试错和不断修正的过程中,奠定了其在商业地产领域不可撼动的航母地位。但是,业界对万达的营利模式及对住宅的依赖程度仍然充满置疑。

      2001年底,万达开始在长春试水它的第一个商业地产项目。其间,万达耗费十几亿元的学费,曾纠缠于几百起官司,并跟世界500强有过恩怨情仇。十年后的2011年,万达集团年收入1051亿元,集团总资产达到1950亿元。万达集团旗下商业地产投资及运营的唯一业务平台——万达商业地产公司 2011年实现销售收入953亿元,同比增长38.9%。

      目前中国的大多数商业地产企业包括万达,面临的最大问题在于:赢利主要靠公寓和住宅销售,租金对整个业绩的贡献比例较低。正如中国商业地产联盟副会长王永平所言,中国商业地产因为没有专业的资金支持,很多时候只能通过住宅的销售来解决资金持有问题,从内部平衡项目的现金流。

      2011年万达商业地产公司不动产租金收入达34.6亿元,截至2011年底,该公司持有营业物业面积903万平方米。兰德咨询总裁宋延庆通过微博表示:“算算万达去年租金收入与1051亿元的总收入之比,就知道其营利模式未解决。”在他看来,万达商业不动产的赢利比例应该是三分之二左右。

      在王健林亲自确定的“城市综合体”的资金规划中,住宅项目是销售重点。万达建筑综合体的出售比例高达六成以上,持有的经营性物业仅三成到四成,万达是依靠住宅销售资金反哺持有物业。对此,同策咨询研究中心总监张宏伟认为,出售型物业与持有型物业两者之间如果能够实现良好互补,将在一定程度上为投资者降低市场风险和实现可持续收益资金流。

    自从进军商业地产行业,万达就在不断试错。在历经了“商业地产”、“订单地产”和“城市综合体”三代产品后,万达又在着手研究并计划开发第四代产品。据悉,“万达城”是万达对国家政策与各地方政府宏观政治、经济、文化等方面研究后的结果,背后有参照迪士尼模式发展1平方公里以上巨无霸型商业消费王国的影子,其体量惊人,运作方式具有更大的不可复制性”,将进一步保证万达在中国商业帝国龙头老大的地位。

    在同策咨询研究中心总监张宏伟看来,“万达城”的不可复制性表现在以下几方面:第一,这些项目往往是和政府合作在符合条件的区域开发的,其区域市场背景及政府资源难以复制;第二,万达第四代产品规模庞大,需要巨大而稳定的现金流支持项目的开发,这不是一般开发企业可以复制开发的;第三,万达的招商资源丰富,其产品可以整合不同产业链资

源,这些产业链资源的整合经验及商业地产运营经验同样不可复制。

    但是,万达第四代产品规模过于庞大,单一个体投资将逾200亿元以上,并且更偏向于城市运营,已不仅仅是简单的商业运营。在这种情况下,万达能否找到合适的上游供应商,仍是个问题。除此之外,中国商业联盟副会长王永平指出,这种模式在市场上并未成型,探索者需要有摸索的过程。另外,“万达城”投资过大,如果调控深化,当资金链出现问题的

时候,项目面临的压力就会很大。

万科:两条腿并进行不通

    在阔别商业地产领域多年后,万科重返商业地产领域,万科对此做出了不情不愿的“被商业地产”的回应。而在业内人士看来,万科也确实是被动进入商业地产领域的。

    冯仑曾说:“学习万科好榜样。”诚然,万科在专业住宅开发商的道路上走到了极致巅峰。“如果有一天,万科不走住宅专业化道路了,我即使躺在棺材里,也会举起手来反对。”王石的这些话是对万科住宅专业化道路的最好注解。在地产界,效法万科者如过江之鲫,如今大名鼎鼎的碧桂园、恒大、雅居乐也正是采用这一模式晋级名流。

    万科在发展模式上,先是效仿新鸿基,后转而以帕尔迪为学习榜样。但2008年以来,在帕尔迪表现出较弱的抗风险能力时,香港模式却表现出较强的生命力。在这样的背景下新生代职业经理人郁亮开始对万科模式进行深思,提出进军商业地产领域的策略。北大公共经济研究中心韩世同也认为,当住宅开发到一定的规模,适当地开发和持有一定比例的商业地

产,可以增加抵御房地产周期性风险的能力、增加业务服务和营业收入、改善轻资

产的资产结构。香港四大财团无不是这样

的发展模式,万科也不可能例外。

    早在2006年前后,万科就曾做过中国人口结构变化的研究,综合中国人口结构的变化和中国的城市化率,得出人口红利留给万科模式的生命黄金期约在七至十年的结论。当万科模式在理论上遭受危机的同时,央企的强势介入和地方政府日渐流行的捆绑型土地运作模式也让万科空有资金而无用武之地。“现在很多政府推出的地块越来越大,都有一定比例的商业。万科是属于被动型地做商业地产,如果不做商业,有可能住宅地块都拿不到。”中国商业联盟副会长王永平说。

    在一些专家认为万科进军商业地产纯属无奈之举的同时,合富辉煌首席分析师龙斌则指出,多元化的发展模式会削弱其竞争力,万科不可能走住宅、商业地产两条腿并进的模式。

    2011年至今,万科在商业地产领域的布局已经涉及到北京、上海、深圳、武汉、西安、东莞等城市,既覆盖了一线城市,又涵盖了沿海三线城市和内陆区域中心城市。2011年12月19日,万科首个大型城市综合体项目在深圳正式推向市场。

    万科在试水商业地产的同时,其三大商业产品系列的概念也宣告问世,表明了万科开始注重商业地产领域的产品标准化和创立独立商业地产品牌的欲望。易铺网CEO陈建明对万科提出的产品概念不以为然,他认为万达广场的运营体系中几乎囊括了万科提出的商业产品品种,这说明万科在商业地产模式的搭建上还没有理解商业地产最精髓的“简单至上”的境界。但是,万科的商业地产探索对于行业有先导作用,对众多住宅开发商无疑有巨大的示范效应。

富力:鱼与熊掌两者皆失

    “广东肇庆的七星岩兼具西湖湖水之美和阳朔山色之秀,但却不如二者的名气大。比之万科和万达,富力就像肇庆七星岩。”韩世同这样比喻富力。

    曾有业内人士评价富力地产是“以黑马姿态、凭借一种奇特的路线高速成长起来的广州楼市大鳄” 。2011年富力地产全年协议销售总额300亿元,同比下跌6.8%,完成下调后的全年销售目标320亿元的93.8% ,仅完成年初400亿元目标的75.1% 。今年2月1日,证监会一纸《发行监管部首次公开发行股票申报企业基本信息情况表》,再度宣告富力回A五年无果。

    曾经的“华南五虎”之首,缘何疲态尽显?也许,媒体把富力戏称为“2011年最受商业地产所累的负翁”正说明了症结所在。

    从2003年开始,富力便开始在商业地产领域攻城掠地。在富力商业地产发展史上浓墨重彩的一笔是,富力把握住机会,以低价拿下了珠江新城多幅商业地块。至 2010 年底,在寸土寸金的珠江新城里,富力拥有的项目就达到16个。富力重点发展商业地产和中高端住宅项目的策略,使其资金占用情况严重,负债率也因此一直居高不下。虽然富力曾在商业地产方面做过多方规划,例如打包REITs上市等等,但其旗下商业项目当前均未成熟,套现尚待时日。

    另外,富力着重从事酒店、旅游地产和商业综合体项目的开发。在张宏伟看来,这是富力在商业地产领域的优势。未来五年时间,富力地产旗下将有20家五星级酒店在全国各地陆续落成,商用物业形态更为丰富。但王永平认为,酒店的商业价值相对较低,赢利能力较弱,反而拖累了富力。

    富力地产一直秉承“富而思进、力创新高”的品牌理念,在商业地产领域试图走出自己的路,比如与全球著名连锁酒店管理集团——万豪国际集团、凯悦酒店集团、洲际酒店集团等合作,共同打造多家酒店。在北京,富力地产也增加了商业楼宇的开发力度。

    从2003年涉足商业地产开始,富力便不讳言地表示,自己是在学习新鸿基。金融分析家、清华大学经济关系学院博士杜丽虹曾研究过新鸿基的商业模式,并指出新鸿基发展商业进行转型用了十五年时间。对于商业地产运作不到十年的富力而言,不过处于商业地产布局的初步阶段。

    在王永平看来,富力商业产品缺乏足够的亮点,是很大路货的产品,在市场上没有值得同行观瞻的产品。另外,富力没有清醒的核心战略,商业地产团队建设也一般。而陈建明认为,富力涉足商业地产还处在模式的探索阶段,对于如何实现商业地产的规模化发展、快速复制和扩大销售还缺乏认识。

    早在富力大举进军商业地产的时候,韩世同就 质 疑 过 其 发 展 模 式 。 他 认 为 富力的许多商业项目因采取销售模式,投资回报并不是特别理想,有些可能还没有住宅项目获利大。富力自身实力又不足以支持其大规模的持有性开发,且未能借鉴国际上成功的资本运作方式,因而在住宅地产和商业地产两个市场上都不能“称王称霸”。

绿城:要卖就卖商业地产

    宋卫平曾说:  “不转型、应变, 绿城未来只有死路一条。”绿城之所以折戟沉沙,其产品过于单一化是主要原因。但卖掉商业地产项目后,绿城又会走向何方?

     绿城这两年也逐步加大了商业项目的投入,上海的天山路和杭州审计局,还有宁波的东部新城,都是一些城市综合体项目,既有住宅,也包含了商业、写字楼以及酒店项目。春节刚过,就传闻绿城甩卖四个商业项目用以自救。似乎,宋卫平在2011年9月曾说过的“先努力卖房子,不行就卖项目,再不行就将价格一降到底”的话一语成谶。

     在房地产行业中,   绿城一向是品质的标杆。宋卫平对房屋品质的苛刻,已经到了偏

执的程度。 为了产品的质量,宋卫平不惜偏离商人逐利的本质。 “我们大部分项目只有

10%的利润。”  宋卫平反复澄清这一点。                          

一位资深业内人士对此感触颇深:“绿城上市后,并没有被异化,它不是以追求股东利益最大化为目的,而是一心追求造出好房子。   

     在绿城遭遇危机的时候,为了缓解资金压力,宋卫平不得不“贵族过坎儿”,放下身段卖项目以回笼资金流。值得注意的是,2012年春节后绿城所转让的项目均为成熟的商业地产,而非正在开发的住宅项目。

     张宏伟指出绿城出让商业项目的用意:“商业项目的开发需要持续的资金投入和长期的经营,而现金流紧张的绿城短期内不可能做这样长线的投资。因此,绿城通过这些项目的出售来缓解公司的财务压力。”

     韩世同认为绿城此举可谓壮士断臂,此时出让商业地产项目既可以减轻资金的负担,又能回笼部分资金,可以达到一石二鸟的效果。当企业的生存都成问题的时候,

何谈发展?

     事实上,绿城偏重于高端产品的布局一直为业界所诟病。这从绿城2011年整年

的销售业绩可以观察得知,受到调控的影系,以高额的佣金来拓宽销售渠道,并打出了很拉风的广告——“你若来了,便是春天”。

    降低库存无疑是绿城当务之急,但如何解决绿城产品过于单一、抗风险能力不

强的问题,才是绿城能否迈入稳健发展轨道的关键。

 “住转商”的尴尬

    楼市调控以来,住宅市场备受打压,商业地产却乘东风异军突起。《2011中国房地产开发企业500强测评研究报告》显示,排名前20位的开发商都进入了商业地产领域。

    商业地产果真是调控下的“避风港”吗?走完拿地、开发和建设的流程,商业项目的招商能力及后期运营能力,才是考验企业的真正“试金石”。商业地产的策划运营是个十分复杂细致的工作,需要对商业格局和发展趋势有十分到位的认知才行。但是,商业地产在中国发展的历史并不长,沉淀的可供借鉴的经验并不多,很多企业还没有从住宅开发的模式中出来,仍运用住宅开发的模式来开发商业地产。

    连城商业地产集团总裁邓国坚在微博上谈到商业地产的窘境时曾说:“中国大约80%的商业地产项目没有做商业规划只有建筑规划,大约20%连建筑规划都没有,这里头又有大约80%的商业地产项目的建筑规划不合乎市场需要,其中20%的商业地产项目是凭借地理位置好运气佳才活下来了。”

    2011年初,招商地产高调宣布成立商业地产公司,被视为国内开发商转型商业地产的典型。时隔一年,招商地产打造的商业项目仅集中于深圳蛇口区,转型速度变缓。业内人士分析,造成上述现象的最主要原因,莫过于资金压力。商业的开发和运营是一个长期的过程成功的商业地产大多是只租不售的,转型商业地产就必须直面资金问题。

    随着商业地产的持续升温,不乏短期响,高端产品的销售一蹶不振。2011年,绿城全年销售业绩为330亿元,同比下跌39%,只达原定目标的83%。

     除了卖掉商业项目以自救,春节期间,宋卫平更是宣布洗革绿城的营销体投资客抱着投机的目的进入,开发企业已经鱼龙混杂。王永平分析:“地方政府把商业地产作为一般的引资项目,越多越好,只问投资,不问定位和规划,所以造成很多城市的商业地产出现泡沫化问题。”如果供应量超过市场消化能力,必然会导致商业地产滞销,进而导致开发商的资金链断裂。

陈建明说:“不同类型的商业地产,收益模式、资金需求以及管理团队的要求都有根本区别,不想清楚这个问题,后期产品策划规划、销售持有等各种问题就会混沌无度。”商业地产除了考虑市场支撑外,还需要开发商有后期的运行和管理等能力。

    诸多房企转型商业地产的背后,调控风险也正在累积。去年8月,银监会主席刘明康就公开表示,要对商业地产和二、三线城市房地产风险保持“关注和警觉”。商业地产领域的带头大哥王健林此前也曾表示,现在转型商业地产的房企没有抓住以前主动转型的好时机,现在因为住宅受限而一哄而上被动转型,胜算机会并不大。

    或许,正如王永平所说,进入商业地产领域的企业都可能搭乘两趟列车,一辆是开往春天的充满希望的地铁,一辆是开往冬天的充满不确定性和风险的高铁,千万不能搭错车。

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