学校集团化的焦点：质效与成本

——从电话号码薄看三大教育集团的内部管理模式

左中右

     学校集团化与企业集团化有着本质的不同（从法治意义上讲，学校集团不是法人，而是法人联合体，仅具行政意义），最根本的区别在于学校教育追求社会效益，公平大于效率，为追求教育公平可以不讲成本；企业经营追求经济效益，效率大于公平，为追求经营利润必须降低成本。在公平公开且充分的社会竞争环境中，企业为获取更大的利润，须抢占市场份额，那么，“规模与效益”必须绑在一起。
     学校集团化是否一定具备“规模效益”，这很难下结论。关键看与学校管理服务和教育教学密切相关的“质效”“成本”相关的若干数据，有“专任教师比”“生师比”“生均成本”等。如“专任教师比”比值越大（即在教育教学第一线的专任教师人数越多），则学校办学效益越高（在这里，“高”不一定等于“好”）。
     理论上，学校集团化，在诸办学实体上面叠加了至少一个管理层级（若计上集团有职有权的职能部门，则加多了两个层级），这有违管理学的“扁平化”管理原则。增加管理层级意味着增加了管理机构和管理人员，延长了管理途径，这势必降低管理效率，增大管理成本。实践上，则要进行多方比较，尤其是从研究内部管理模式出发，比较“专任教师比”“生师比”“生均成本”和“管理效率”等关键指标（若按国情，则应比较“绩效”，如升学率、优秀率等）。
    本人不占据充足的真实的材料，只依据深圳市南山区教育局办公室编发的《电话号码薄》来研究此问题，仅起“点题”作用。
    南山区有三个学校教育集团，分别是：蛇口育才教育集团，南山实验学校教育集团，南山外国语学校教育集团（以下分别简称为：育才、实验、外语）。
一、 办学机构
     育才集团：辖一所高中，两所初中，四所小学，四所幼儿园和信息技术教育中心、培训中心、幼教中心、交响乐团、体育俱乐部等；
     实验集团：辖两所初中，三所小学，两所幼儿园；
     外语集团：辖一所高中，两所初中（加上滨海校区），两所小学，三所幼儿园。
二、 管理机构
     育才集团：集团设行政管理部、科研督导部、总务后勤部三大职能部门，分别对应下属办学机构的行政管理、教育教育教研、后勤服务三大职能块；各办学机构内设校长办公室、教导处（或分设教务处、德育处）、总务处、安全办、团委（大队部）等执行机构；
     实验集团：集团设办公室、协调部（对应协调下属办学机构的教育、教学、安全、总务后勤）、网络中心等；各办学机构内设教导处（或分设教务处、德育处）、教科室、后勤处、安全办、团委（大队部）等执行机构；
     外语集团：集团设办公室、教务处、德育处、科研处、后勤处、安全办、国际交流部等，对应下属各办学机构的内设职能部门，进行对口管理和指导；各办学机构内设教务处、德育处和团委（大队部）。
三、 人员分工
    育才集团：集团领导班子成员4人，集团职能部门主管6人左右，各办学机构领导班子成员16人（含集团正副校长又俗称总校的正副校长兼任的各学校校长），其职能部门有负责人37人左右，集团干部队伍共59人左右（只计小学、初中、高中—下同），平均每校7人；
集团班子主管集团人财物资源的分配，制定办学的大政方针政策；集团领导班子成员分管集团属下的重点办学机构，担任办学机构的法人代表，如育才三中和育才一小、二小的校长；集团三大职能部门，对口联系各办学机构的职能部门，进行专业技术指导；各办学机构的领导班子和职能部门负责人行使学校的常规管理职权；
    实验集团：集团领导班子成员5人，集团两大职能部门有主管5人；各办学机构有正副部长8人（含校本部），其部门负责人26人左右，集团共有44名行政干部，平均每校约9人；
    集团领导班子成员不兼任属下办学机构的法人代表，分工联系相关学校或相关职能部门；各办学机构职能部门设正副部长，组成学校领导班子，正副部长与职能部门负责人共同行使学校的常规管理职权；
外语集团：集团领导班子成员5人，集团职能部门主管13人左右；各办学机构有部长6人，其职能部门主管16人左右，集团共有40人左右的行政干部，平均每校约10人（未计滨海校区）；
    集团领导班子成员不兼任属下办学机构的法人代表，分工联系相关学校或相关职能部门；集团校务办公室、后勤服务管理、工会等“一竿子插到底”；属下各办学机构的正副部长与教学、政教等职能部门负责人共同行使学校的常规管理职责。
四、 管理模式
     育才集团：集团管理重心居中，属下各办学实体的相对独立性和办学自主权较大，有利于“承上启下”。办学实体内部职能部门有相应管理权限，管理质效有保证。
     实验集团：集团管理重心偏下，属下各办学实体有一定的相对独立性和办学自主权。办学实体内部职能部门管理权限较大，管理质效应较高。
     外语集团：集团管理重心偏上，集团职能部门权限较大，属下各办学实体的相对独立性较小，办学自主权不大。办学实体内部职能部门有常规管理权限，应能保证管理质效。由于各办学实体多是新建学校，所以在集团强力干预下，其内部能正常运转。
     本文只“点题”，无任何结论。仅仅指出：考察学校集团化办学的成败得失应抓关键：质效与成本。可从内部管理模式分析其“管理质效”与“管理成本”，“教学质效”与“教学成本”等的关系。

     说明：本文数据不准，仅供参考。