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盛大的“联想”之路

(2005-10-14 11:53:00)
分类: 博客·互联网

盛大5年来的每一步,都能从联想20年岁月中找到影子。偶然还是必然?

 

相信2005年第二季度的财报带给盛大的难堪是前所未有的。这一季度游戏业务只增长6个百分点,而运营利润率下降6个百分点。紧随其后的网易游戏增长率是29%2003年,盛大游戏收入是第二名的3倍,最近这季度,距离缩小到只有1.4倍。另外,老三九城则依靠《魔兽世界》这款强势游戏突飞猛进。盛大的领先优势正在慢慢消失。

能够在2001年开始以一款游戏迅速崛起为业界老大,盛大依靠的是首先发掘渠道和网吧的价值,用分红的形式激发渠道的兴奋。但竞争对手经过几年的发展,同样建立起各具特色的渠道体系。同时,盛大在产品研发和强势产品的引进上分别落后于两个竞争对手。

这个时候,盛大“特许授权经营”的新模式意在改变竞争规则,并再度挖掘渠道的潜力。这个模式是把盛大自主研发的产品授权给各区域的渠道商代理运营,与其共享收费体系、市场推广、技术和客服。运营者可以根据各地的不同特点搞差异化运作,提供有特色的服务。与此相应的,各代理商需要与盛大分享更多成本的同时,拿到更大的利润分成。相比于以前,渠道的积极性无疑更高,它们自身可能获得的提高也无疑更大。

把渠道紧紧绑在盛大这一战车上,盛大总裁唐骏用“大盛大”来形容这一架构。这一说法是不是让你忽然想到另一个在PC界耳熟能详的词语:“大联想”?是的,太像了。

联想能在中国市场上成长为PC老大,三分天下有其一,依靠的正是在渠道上的深耕细作,成名多年的“大联想”体系也是杨元庆奠定“少帅”地位的资本。今年6月,联想中国区COO刘军又走深一步,提出“集成分销”,把原本就关系密切的渠道再拉近一层,在产品研发、市场推广、和后期服务上,两方融合起来做事情,不分你我。

如果把眼光放远放宽一点,会发现盛大、联想两个在各自领域称霸的王者不仅在渠道战术上是如此贴近,整个公司的发展思路亦是一脉相承。

2001年,看到网络游戏市场商机的不只陈天桥一个,比他更有实力的至少还有一个丁磊。但两者思路完全相反,丁磊“先产品后市场”,当时斥资并购一个团队,走苦心自主研发的道路。而陈天桥“先市场后产品”,立马从韩国引进一款游戏,《传奇》瞬时走红全国。陈天桥说:当是对网络游戏的需求已经存在,市场的关键问题是“有没有产品”而不是“产品好不好”,所以盛大选择引进而不是自主研发,以争得时间和先机。

一两年后,就在网络游戏市场逐渐丰厚、网易等自主产品成熟时,盛大开始投入精力大搞自主研发,甚至不惜并购以获取核心资源。陈天桥的解释是:这个时候市场矛盾不再是“有没有产品”,而演进到了“产品好不好”的阶段,所以借自主研发以加强产品和服务质量成为关键。这是不是和联想以代理和贸易起家,走“贸工技”路线的翻版?!

联想在中国PC业称王之后,先后做了几件事情。一者,把联想和神州数码分家,由杨、郭二人分掌,把自主制造平台和为其它平台的分销平台分开运作。二者,主要通过并购,在相关领域大举多元化。三者,跨国并购IBM PCD,获得全球核心的研发资源和全球平台。

不偏不倚,盛大在独占中国网游市场60%份额之后也做了这么几件事情。一者,把盛大体系分成游戏、渠道、和硬件三个独立的事业部,由唐骏、陈大年、瞿海滨分别打理。游戏事业部搞自主研发和运营,而渠道和硬件事业部则力主成为开放平台,企图争取到别家的、甚至竞争对手的游戏和内容资源。二者,通过多达七八次并购,在产业链上下游布点,这其中包括对新浪的强行入股,涉足相关多元化。三者,跨国并购,收进美国Zona和韩国Actoz,获取核心技术。

你看,是不是联想20年的发展历程,被盛大5年时间走了一遍。也许我们能说的是,互联网虽然新锐,但终究作为一个产业,它的企业发展离不开一些基本商业理念的束缚,有必然因素在背后支撑。

不过,盛大能否避开联想犯下的错误,或者如联想一样20年不倒,皆是未知。至少从现在来看,二者间的差异也非常明显。联想卖的是产品,盛大提供的是服务,难度大了几分。联想并购之后急于整合,且都用自己的人管理,最终多元化失败。而盛大并购之后“无为而治”,到现在情况尚好。联想多元化都比较相关,扩张算不得激进,而盛大路子野,除了“网络迪斯尼”梦想之外,还有“IPTV”战略,整合东西,狂飙突进,胃口大大。

 

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