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要肌肉型公司不要胖子公司

6月下旬,海尔大裁员的消息闹得沸沸扬扬,很多人因此担心海尔将走向危途,理性者开始思考一个问题:到底什么样的公司才是我们想要的?这似乎是一个没有标准答案的问题,不同的企业家回答可能完全不同。对比而言,中国企业家更在乎企业规模的大小,而海外企业家对规模的兴趣要低得多,他们更在乎在自己的专业领域是否足够强大。打个比方,中国企业家喜欢肥胖型公司,看起来人高马大很能吓唬人;而发达国家企业家更喜欢肌肉型公司,个子不一定很大但孔武有力。这个可以用来解释为什么下面这些口号比较流行:“未来三年进入中国前三,五年跻身世界前三”;“项目建成投产后每年可为企业贡献100亿元营收”,等等。这就是我们通常说的“规模情结”,特别渴望把企业做大,至于庞大身躯之下企业核心竞争力怎么样?他们似乎并不在乎。一个例证即是,中国企业家普遍热衷于“世界500强”。但是,国际人士对进入“世界500强”的中国企业评价并不高,他们认为这是用小舢板绑成的“航空母舰”。与中国企业热衷于“世界500强”形成强烈反差的,是中国至今未诞生一家真正意义上的世界名牌。巨大的体量却孕育不出世界级品牌,这是为什么?值得深思。因此,中国大多数大企业患有“肥胖病”,体量很大,但竞争力不强,突出表现在产品议价能力弱(垄断型企业例外),盈利低,品牌形象不佳。但是,这类公司却很受当地政府欢迎,因为它能为当地GDP做贡献,在唯GDP马首是瞻的今天,这样的大公司是政府的座上宾。这实际上是政府干预企业的一种隐形方式。记得多年前,长虹老总倪润峰就抱怨政府对企业关心太多,不该管的事情也要管。好在现届政府比较开明,李克强总理多次提到“用看不见的手(市场规律)替代看得见的手(政府干预)”,这是一

6月下旬,海尔大裁员的消息闹得沸沸扬扬,很多人因此担心海尔将走向危途,理性者开始思考一个问题:到底什么样的公司才是我们想要的?这似乎是一个没有标准答案的问题,不同的企业家回答可能完全不同。对比而言,中国企业家更在乎企业规模的大小,而海外企业家对规模的兴趣要低得多,他们更在乎在自己的专业领域是否足够强大。打个比方,中国企业家喜欢肥胖型公司,看起来人高马大很能吓唬人;而发达国家企业家更喜欢肌肉型公司,个子不一定很大但孔武有力。这个可以用来解释为什么下面这些口号比较流行:“未来三年进入中国前三,五年跻身世界前三”;“项目建成投产后每年可为企业贡献100亿元营收”,等等。这就是我们通常说的“规模情结”,特别渴望把企业做大,至于庞大身躯之下企业核心竞争力怎么样?他们似乎并不在乎。一个例证即是,中国企业家普遍热衷于“世界500强”。但是,国际人士对进入“世界500强”的中国企业评价并不高,他们认为这是用小舢板绑成的“航空母舰”。与中国企业热衷于“世界500强”形成强烈反差的,是中国至今未诞生一家真正意义上的世界名牌。巨大的体量却孕育不出世界级品牌,这是为什么?值得深思。因此,中国大多数大企业患有“肥胖病”,体量很大,但竞争力不强,突出表现在产品议价能力弱(垄断型企业例外),盈利低,品牌形象不佳。但是,这类公司却很受当地政府欢迎,因为它能为当地GDP做贡献,在唯GDP马首是瞻的今天,这样的大公司是政府的座上宾。这实际上是政府干预企业的一种隐形方式。记得多年前,长虹老总倪润峰就抱怨政府对企业关心太多,不该管的事情也要管。好在现届政府比较开明,李克强总理多次提到“用看不见的手(市场规律)替代看得见的手(政府干预)”,这是一 见效,他们转而在乎当地政府的态度以及竞争对手的反应,于是当初那份沉着与淡定渐行渐远,企业由此站在危险的边缘。有一个大家都熟悉的例子:春兰,曾经是中国空调第一品牌,但是2000年之后实施盲目多元化,结果新产业没有培育成功还拖累了空调产业。今天的春兰,已经沦落为三流品牌。如果要我举一个正面的例子,我认为美的值得称道。2011年之前的美的,一度迷失了自己,但迅即被大股东、创始人何享健喊停,随后集团实施大规模战略调整,最终确立“效益第一,规模第二”的精品战略,虽然2011、2012两年因为战略调整而出现营收、利润大幅下滑,但是为未来的美的塑造了一身肌肉,2013年至今发展势头明显好转。美的集团董事局主席方洪波提出的“三个不再”为人称道,“不再关注竞争对手如何做,不再关注市场格局,不再关注行业内的地位和排名”,被业界解读为“中国企业战略认知与国际接轨第一例”。要肌肉型公司不要胖子公司

6月下旬,海尔大裁员的消息闹得沸沸扬扬,很多人因此担心海尔将走向危途,理性者开始思考一个问题:到底什么样的公司才是我们想要的?这似乎是一个没有标准答案的问题,不同的企业家回答可能完全不同。对比而言,中国企业家更在乎企业规模的大小,而海外企业家对规模的兴趣要低得多,他们更在乎在自己的专业领域是否足够强大。打个比方,中国企业家喜欢肥胖型公司,看起来人高马大很能吓唬人;而发达国家企业家更喜欢肌肉型公司,个子不一定很大但孔武有力。这个可以用来解释为什么下面这些口号比较流行:“未来三年进入中国前三,五年跻身世界前三”;“项目建成投产后每年可为企业贡献100亿元营收”,等等。这就是我们通常说的“规模情结”,特别渴望把企业做大,至于庞大身躯之下企业核心竞争力怎么样?他们似乎并不在乎。一个例证即是,中国企业家普遍热衷于“世界500强”。但是,国际人士对进入“世界500强”的中国企业评价并不高,他们认为这是用小舢板绑成的“航空母舰”。与中国企业热衷于“世界500强”形成强烈反差的,是中国至今未诞生一家真正意义上的世界名牌。巨大的体量却孕育不出世界级品牌,这是为什么?值得深思。因此,中国大多数大企业患有“肥胖病”,体量很大,但竞争力不强,突出表现在产品议价能力弱(垄断型企业例外),盈利低,品牌形象不佳。但是,这类公司却很受当地政府欢迎,因为它能为当地GDP做贡献,在唯GDP马首是瞻的今天,这样的大公司是政府的座上宾。这实际上是政府干预企业的一种隐形方式。记得多年前,长虹老总倪润峰就抱怨政府对企业关心太多,不该管的事情也要管。好在现届政府比较开明,李克强总理多次提到“用看不见的手(市场规律)替代看得见的手(政府干预)”,这是一 6月下旬,海尔大裁员的消息闹得沸沸扬扬,很多人因此担心海尔将走向危途,理性者开始思考一个问题:到底什么样的公司才是我们想要的?

这似乎是一个没有标准答案的问题,不同的企业家回答可能完全不同。对比而言,中国企业家更在乎企业规模的大小,而海外企业家对规模的兴趣要低得多,他们更在乎在自己的专业领域是否足够强大。

打个比方,中国企业家喜欢肥胖型公司,看起来人高马大很能吓唬人;而发达国家企业家更喜欢肌肉型公司,个子不一定很大但孔武有力。

见效,他们转而在乎当地政府的态度以及竞争对手的反应,于是当初那份沉着与淡定渐行渐远,企业由此站在危险的边缘。有一个大家都熟悉的例子:春兰,曾经是中国空调第一品牌,但是2000年之后实施盲目多元化,结果新产业没有培育成功还拖累了空调产业。今天的春兰,已经沦落为三流品牌。如果要我举一个正面的例子,我认为美的值得称道。2011年之前的美的,一度迷失了自己,但迅即被大股东、创始人何享健喊停,随后集团实施大规模战略调整,最终确立“效益第一,规模第二”的精品战略,虽然2011、2012两年因为战略调整而出现营收、利润大幅下滑,但是为未来的美的塑造了一身肌肉,2013年至今发展势头明显好转。美的集团董事局主席方洪波提出的“三个不再”为人称道,“不再关注竞争对手如何做,不再关注市场格局,不再关注行业内的地位和排名”,被业界解读为“中国企业战略认知与国际接轨第一例”。

这个可以用来解释为什么下面这些口号比较流行:“未来三年进入中国前三,五年跻身世界前三”;“项目建成投产后每年可为企业贡献100亿元营收”,等等。

6月下旬,海尔大裁员的消息闹得沸沸扬扬,很多人因此担心海尔将走向危途,理性者开始思考一个问题:到底什么样的公司才是我们想要的?这似乎是一个没有标准答案的问题,不同的企业家回答可能完全不同。对比而言,中国企业家更在乎企业规模的大小,而海外企业家对规模的兴趣要低得多,他们更在乎在自己的专业领域是否足够强大。打个比方,中国企业家喜欢肥胖型公司,看起来人高马大很能吓唬人;而发达国家企业家更喜欢肌肉型公司,个子不一定很大但孔武有力。这个可以用来解释为什么下面这些口号比较流行:“未来三年进入中国前三,五年跻身世界前三”;“项目建成投产后每年可为企业贡献100亿元营收”,等等。这就是我们通常说的“规模情结”,特别渴望把企业做大,至于庞大身躯之下企业核心竞争力怎么样?他们似乎并不在乎。一个例证即是,中国企业家普遍热衷于“世界500强”。但是,国际人士对进入“世界500强”的中国企业评价并不高,他们认为这是用小舢板绑成的“航空母舰”。与中国企业热衷于“世界500强”形成强烈反差的,是中国至今未诞生一家真正意义上的世界名牌。巨大的体量却孕育不出世界级品牌,这是为什么?值得深思。因此,中国大多数大企业患有“肥胖病”,体量很大,但竞争力不强,突出表现在产品议价能力弱(垄断型企业例外),盈利低,品牌形象不佳。但是,这类公司却很受当地政府欢迎,因为它能为当地GDP做贡献,在唯GDP马首是瞻的今天,这样的大公司是政府的座上宾。这实际上是政府干预企业的一种隐形方式。记得多年前,长虹老总倪润峰就抱怨政府对企业关心太多,不该管的事情也要管。好在现届政府比较开明,李克强总理多次提到“用看不见的手(市场规律)替代看得见的手(政府干预)”,这是一

这就是我们通常说的“规模情结”,特别渴望把企业做大,至于庞大身躯之下企业核心竞争力怎么样?他们似乎并不在乎。一个例证即是,中国企业家普遍热衷于“世界500强”。但是,国际人士对进入“世界见效,他们转而在乎当地政府的态度以及竞争对手的反应,于是当初那份沉着与淡定渐行渐远,企业由此站在危险的边缘。有一个大家都熟悉的例子:春兰,曾经是中国空调第一品牌,但是2000年之后实施盲目多元化,结果新产业没有培育成功还拖累了空调产业。今天的春兰,已经沦落为三流品牌。如果要我举一个正面的例子,我认为美的值得称道。2011年之前的美的,一度迷失了自己,但迅即被大股东、创始人何享健喊停,随后集团实施大规模战略调整,最终确立“效益第一,规模第二”的精品战略,虽然2011、2012两年因为战略调整而出现营收、利润大幅下滑,但是为未来的美的塑造了一身肌肉,2013年至今发展势头明显好转。美的集团董事局主席方洪波提出的“三个不再”为人称道,“不再关注竞争对手如何做,不再关注市场格局,不再关注行业内的地位和排名”,被业界解读为“中国企业战略认知与国际接轨第一例”。500强”的中国企业评价并不高,他们认为这是用小舢板绑成的“航空母舰”。

与中国企业热衷于“世界见效,他们转而在乎当地政府的态度以及竞争对手的反应,于是当初那份沉着与淡定渐行渐远,企业由此站在危险的边缘。有一个大家都熟悉的例子:春兰,曾经是中国空调第一品牌,但是2000年之后实施盲目多元化,结果新产业没有培育成功还拖累了空调产业。今天的春兰,已经沦落为三流品牌。如果要我举一个正面的例子,我认为美的值得称道。2011年之前的美的,一度迷失了自己,但迅即被大股东、创始人何享健喊停,随后集团实施大规模战略调整,最终确立“效益第一,规模第二”的精品战略,虽然2011、2012两年因为战略调整而出现营收、利润大幅下滑,但是为未来的美的塑造了一身肌肉,2013年至今发展势头明显好转。美的集团董事局主席方洪波提出的“三个不再”为人称道,“不再关注竞争对手如何做,不再关注市场格局,不再关注行业内的地位和排名”,被业界解读为“中国企业战略认知与国际接轨第一例”。500强”形成强烈反差的,是中国至今未诞生一家真正意义上的世界名牌。巨大的体量却孕育不出世界级品牌,这是为什么?值得深思。

因此,中国大多数大企业患有“肥胖病”,体量很大,但竞争力不强,突出表现在产品议价能力弱(垄断型企业例外),盈利低,品牌形象不佳。

但是,这类公司却很受当地政府欢迎,因为它能为当地GDP做贡献,在唯件好事。当然,把责任完全推到政府身上并不公平,中国人固有的观念也是作祟者,在“大”与“强”之间,中国企业家会下意识地选择前者,这与大多数中国人的“大=强”观念有关。主流国际企业不是这样,它们倾向于把“大”看作一个结果,它更愿意将精力放在产品开发上,不惜巨大投入。其逻辑是这样的:领先的技术带来领先的产品,领先的产品带来领先的市场,是“技术→产品→市场”的关系。中国大多数企业对经营的理解是“营销→市场”,省略了产品环节,取而代之的是营销,被放在了不该放的位置上。这个可以用来解释为什么“中国制造”难登大雅之堂。这就是思维差异:国际企业是产品主导市场,中国企业是营销主导市场。问题就在这里:消费者为企业买单,购买的是这个企业研发、生产的能满足他们需求的产品,不是买这个企业的广告,更不是因为这个企业夸下的“海口”过于动听。这个可以解释为什么中国企业往往“各领风骚三五年”即归于沉寂,因为企业存在的根基是产品,恰恰在这个根基上中国企业并不占据太大优势。始终难以突破产品(本质上是技术)与品牌两大瓶颈,缘于中国企业心态有误,宁做胖子公司不做肌肉型公司,仅仅因为肌肉型公司看起来体量没有那么大。比如,TCL集团董事长李东生曾经有此高论:“大不一定强,但是不大一定不强”。表面上看说的是“大”与“强”的关系,实际上流露出来的仍然是“大”的情结。说到这,一个问题绕不开,那就是中国企业家的个人修为,说得准确一点即企业家的定力,中国企业家鲜有能坚守本心的。也许刚开始他们并不太在乎企业规模,但是做到一定规模之后他们开始受到各种声音的影响,于是,规模情结暗暗滋生,一旦规模至上,企业家便不那么在乎技术与研发,因为这需要巨大的投入,而且短期内难以GDP马首是瞻的今天,这样的大公司是政府的座上宾。这实际上是政府干预企业的一种隐形方式。记得多年前,长虹老总倪润峰就抱怨政府对企业关心太多,不该管的事情也要管。好在现届政府比较开明,李克强总理多次提到“用看不见的手(市场规律)替代看得见的手(政府干预)”,这是一件好事。

当然,把责任完全推到政府身上并不公平,中国人固有的观念也是作祟者,在“大”与“强”之间,中国企业家会下意识地选择前者,这与大多数中国人的“大见效,他们转而在乎当地政府的态度以及竞争对手的反应,于是当初那份沉着与淡定渐行渐远,企业由此站在危险的边缘。有一个大家都熟悉的例子:春兰,曾经是中国空调第一品牌,但是2000年之后实施盲目多元化,结果新产业没有培育成功还拖累了空调产业。今天的春兰,已经沦落为三流品牌。如果要我举一个正面的例子,我认为美的值得称道。2011年之前的美的,一度迷失了自己,但迅即被大股东、创始人何享健喊停,随后集团实施大规模战略调整,最终确立“效益第一,规模第二”的精品战略,虽然2011、2012两年因为战略调整而出现营收、利润大幅下滑,但是为未来的美的塑造了一身肌肉,2013年至今发展势头明显好转。美的集团董事局主席方洪波提出的“三个不再”为人称道,“不再关注竞争对手如何做,不再关注市场格局,不再关注行业内的地位和排名”,被业界解读为“中国企业战略认知与国际接轨第一例”。=强”观念有关。

主流国际企业不是这样,它们倾向于把“大”看作一个结果,它更愿意将精力放在产品开发上,不惜巨大投入。其逻辑是这样的:领先的技术带来领先的产品,领先的产品带来领先的市场,是“技术见效,他们转而在乎当地政府的态度以及竞争对手的反应,于是当初那份沉着与淡定渐行渐远,企业由此站在危险的边缘。有一个大家都熟悉的例子:春兰,曾经是中国空调第一品牌,但是2000年之后实施盲目多元化,结果新产业没有培育成功还拖累了空调产业。今天的春兰,已经沦落为三流品牌。如果要我举一个正面的例子,我认为美的值得称道。2011年之前的美的,一度迷失了自己,但迅即被大股东、创始人何享健喊停,随后集团实施大规模战略调整,最终确立“效益第一,规模第二”的精品战略,虽然2011、2012两年因为战略调整而出现营收、利润大幅下滑,但是为未来的美的塑造了一身肌肉,2013年至今发展势头明显好转。美的集团董事局主席方洪波提出的“三个不再”为人称道,“不再关注竞争对手如何做,不再关注市场格局,不再关注行业内的地位和排名”,被业界解读为“中国企业战略认知与国际接轨第一例”。产品市场”的关系。中国大多数企业对经营的理解是“营销市场”,省略了产品环节,取而代之的是营销,被放在了不该放的位置上。这个可以用来解释为什么“中国制造”难登大雅之堂。

这就是思维差异:国际企业是产品主导市场,中国企业是营销主导市场。

问题就在这里:消费者为企业买单,购买的是这个企业研发、生产的能满足他们需求的产品,不是买这个企业的广告,更不是因为这个企业夸下的“海口”过于动听。这个可以解释为什么中国企业往往“各领风骚三五年”即归于沉寂,因为企业存在的根基是产品,恰恰在这个根基上中国企业并不占据太大优势。

始终难以突破产品(本质上是技术)与品牌两大瓶颈,缘于中国企业心态有误,宁做胖子公司不做肌肉型公司,仅仅因为肌肉型公司看起来体量没有那么大。比如,件好事。当然,把责任完全推到政府身上并不公平,中国人固有的观念也是作祟者,在“大”与“强”之间,中国企业家会下意识地选择前者,这与大多数中国人的“大=强”观念有关。主流国际企业不是这样,它们倾向于把“大”看作一个结果,它更愿意将精力放在产品开发上,不惜巨大投入。其逻辑是这样的:领先的技术带来领先的产品,领先的产品带来领先的市场,是“技术→产品→市场”的关系。中国大多数企业对经营的理解是“营销→市场”,省略了产品环节,取而代之的是营销,被放在了不该放的位置上。这个可以用来解释为什么“中国制造”难登大雅之堂。这就是思维差异:国际企业是产品主导市场,中国企业是营销主导市场。问题就在这里:消费者为企业买单,购买的是这个企业研发、生产的能满足他们需求的产品,不是买这个企业的广告,更不是因为这个企业夸下的“海口”过于动听。这个可以解释为什么中国企业往往“各领风骚三五年”即归于沉寂,因为企业存在的根基是产品,恰恰在这个根基上中国企业并不占据太大优势。始终难以突破产品(本质上是技术)与品牌两大瓶颈,缘于中国企业心态有误,宁做胖子公司不做肌肉型公司,仅仅因为肌肉型公司看起来体量没有那么大。比如,TCL集团董事长李东生曾经有此高论:“大不一定强,但是不大一定不强”。表面上看说的是“大”与“强”的关系,实际上流露出来的仍然是“大”的情结。说到这,一个问题绕不开,那就是中国企业家的个人修为,说得准确一点即企业家的定力,中国企业家鲜有能坚守本心的。也许刚开始他们并不太在乎企业规模,但是做到一定规模之后他们开始受到各种声音的影响,于是,规模情结暗暗滋生,一旦规模至上,企业家便不那么在乎技术与研发,因为这需要巨大的投入,而且短期内难以TCL集团董事长李东生曾经有此高论:“大不一定强,但是不大一定不强”。表面上看说的是“大”与“强”的关系,实际上流露出来的仍然是“大”的情结。

说到这,一个问题绕不开,那就是中国企业家的个人修为,说得准确一点即企业家的定力,中国企业家鲜有能坚守本心的。也许刚开始他们并不太在乎企业规模,但是做到一定规模之后他们开始受到各种声音的影响,于是,规模情结暗暗滋生,一旦规模至上,企业家便不那么在乎技术与研发,因为这需要巨大的投入,而且短期内难以见效,他们转而在乎当地政府的态度以及竞争对手的反应,于是当初那份沉着与淡定渐行渐远,企业由此站在危险的边缘。有一个大家都熟悉的例子:春兰,曾经是中国空调第一品牌,但是2000年之后实施盲目多元化,结果新产业没有培育成功还拖累了空调产业。今天的春兰,已经沦落为三流品牌。

如果要我举一个正面的例子,我认为美的值得称道。2011年之前的美的,一度迷失了自己,但迅即被大股东、创始人何享健喊停,随后集团实施大规模战略调整,最终确立“效益第一,规模第二”的精品战略,虽然20112012两年因为战略调整而出现营收、利润大幅下滑,但是为未来的美的塑造了一身肌肉,2013年至今发展势头明显好转。美的集团董事局主席方洪波提出的“三个不再”为人称道,“不再关注竞争对手如何做,不再关注市场格局,不再关注行业内的地位和排名”,被业界解读为“中国企业战略认知与国际接轨第一例”。

       

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