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没了国王的小王国

(2011-10-12 11:18:18)
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小王国

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导言:在2011年10月4日苹果公司发布iPhone4S的演示会最后尾声时,已经接替史蒂夫·乔布斯出任首席执行官的提姆·库克,做出了一个双手合十的佛教姿势。很显然他在为即将离开苹果王国的乔布斯祈福,更是在试图将苹果公司,这个全球头号市值的消费电子巨头,捧握于掌心。

 

《小王国》,这是一本写成于1984年的苹果公司商业传记,在沃尔特·伊萨克松(Walter Isaacson)那本获得乔布斯授权的《史蒂夫·乔布斯传》出版前,这本硅谷知名风险投资教父迈克尔·莫里茨(Michael Moritz)供职于时代周刊时候的作品,可以被视作史蒂夫·乔布斯第一次被迫离开苹果前的最细致文献,甚至因为将乔布斯刻画的过于还原,以至于《小王国》出版后,乔布斯开始拒绝开放式的采访。而恰恰就是近20余年前,被迈克尔·莫里茨定义为小王国的乔布斯早期苹果生涯,毫无遮掩的勾勒出了乔布斯如何对待产品开发,如何对待开发团队人员管理,如何施展被称为“现实扭曲力场”的乔布斯意志。即便1997年重返苹果公司的乔布斯,远非80年代初在公司权利争斗中那样孩子气,但是在《商业周刊》2006年初那篇《乔布斯的魔法王国》看来,史蒂夫·乔布斯回归苹果后的诸多老习惯,完全延续着他的早期苹果创业习气,经历过并不算成功的NeXT二次创业洗礼,依旧苛求产品设计细节和坚持小团队垂直化的商业逻辑。

 

“在苹果的产品上,当其他人都在四处摸索,试图找到公式的时候,他拥有更好的直觉。”这是苹果公司联合创始人史蒂夫·伍兹尼亚克在乔布斯病逝后向美联社表露的感慨,尽管伍兹尼亚克只是会出现在诸如Macworld大会,作为苹果再度崛起的见证人,并无参与到任何苹果管理团队的决策和会议之中,但恰恰是伍兹尼亚克总结的昔日苹果经验,实际上依旧指引着1997年乔布斯回归后的苹果商业路径。

我们完全可以把乔布斯的两次苹果生涯视作一种轮回,1985年乔布斯离开后的苹果,不得不在1985年9月停产只卖了6万5千台的苹果III电脑,还有乔布斯视作珍宝的第一套图形操控电脑Lisa,也是在1986年8月被终结。反倒是苹果电脑最成功的苹果II一直生产到了1993年的12月,而乔布斯亲自带领研发团队单枪匹马雕琢出来的Macintosh,几乎支撑了此后苹果公司近十年的业务。失去乔布斯的苹果,迷失于IBM领衔的个人电脑浪潮,更陷落于英特尔和微软的商业组合之中。而2011年10月5日,第二次失去史蒂夫·乔布斯的苹果公司,无疑要比1985年时候强大的多,除了苹果Mac电脑的6.45%全球市场占有率,以及iPod在音乐播放器市场的近乎横扫,还拥有占据全球手机市场份额5%的iPhone,以及以68.3%的绝对优势引领平板电脑市场走势的iPad,这还没算上iTV和iTunes音乐商店,以及苹果自己的App应用市场和iBook电子书商铺。1997年回归后的14年时间,乔布斯让苹果在所有可能涉足的消费电子领域全面出击,尤其是在他2006年初暂时抑制胰腺癌之后,iPhone、iPad、Macbook、iTV,在消费电子的产品层面,苹果呈现出一种超越整个产业生态繁衍速度的自我生长。更可怕的是乔布斯辞世时苹果公司的3600亿美元市值,紧靠消费性电子产品的生意就压过了百年石化工业老店埃克森美孚,截至7月30日持有现金762亿美元,并且在2011年底预计持握940亿美元,甚至在10月5日乔布斯去世股票停盘后,苹果股价还能保持1.1%的小幅上涨,这一切已经足够说明,永远失去国王的苹果小王国,在2011年11月5日史蒂夫·乔布斯第二次离开苹果之时,到底已经有多强盛。

一套封闭生态的国王遗产清单

乔布斯的本领绝不只是产品直觉和商业精算那么简单。这种态度与乔布斯对宝丽来创始人爱德华·兰德(Edwin H. Land)的崇拜不无瓜葛,曾经迫使乔布斯第一次离开苹果公司的约翰·斯卡利,在自传中曾经描述乔布斯与爱德华·兰德的对话,“我似乎可以看见我想要的宝丽来相机是什么样子,我可以根据我想法中的样子去设计,”兰德如此说,马上乔布斯接茬回应,“没错,我设计Macintosh时就和你的情况一样。没人能告诉我Macintosh应该是什么样,只有我自己构想,再付诸于实际开发,才能让大众信服。”事实上在将一个30人的工程师团队交给托尼·法德尔(Tony Fadell),让想出音乐播放器商业计划的托尼·法德尔把iPod前身设想变为产品之时,我们就能够看到苹果第二次崛起的原始动力。《连线》在2004年追踪iPod起源时,我们可以找到Ben Knauss作为PortalPlayer咨询公司经理参与iPod开发时的描述,“自从iPod项目启动,它就占用了乔布斯100%的时间。而乔布斯在一次会议上因为点击按钮3次还找不到他想要的歌曲,当场暴怒,更因为乔布斯听力不好,而认为iPod开发时声音不够大。”更关键在于乔布斯对于iPod的技术保护,不仅仅是滑动按钮的专利控制界面,或者选用带有DRM数字版权管理的AAC音乐格式,而是必须利用苹果独有的iTunes管理器来同步歌曲,并且坚持采用30引脚iPod专用接口进行物理连接,这一切让iPod始终可以处于一系列苹果专利的保护之下,并且将这种专利和技术接口的混合保护方法沿用给后来的iPhone和iPad。

 

对于乔布斯近乎偏执的封闭化商业技术保护,沃尔特·伊萨克松在《史蒂夫·乔布斯传》的结尾评述道:“从Macintosh开始,乔布斯成为了封闭阵营的开创者。Macintosh就像是一个电器,硬件和软件紧密结合,无法修改。这牺牲了黑客精神,以创造出一种无缝而简单的用户体验。使用一款苹果产品可以像走在乔布斯喜爱的京都禅意花园里一样,让人肃然起敬,而这体验不是通过崇尚开放或百花齐放来实现的。落在一个控制狂手里的感觉有时候也不错。”在乔布斯回归苹果公司之前,当时的苹果CEO迈克尔·斯平德勒曾经考虑过打破封闭策略,像微软那样授权开放操作系统给第三方电脑制造商,这也是整个苹果公司1976年4月1日创立以来,唯一一次考虑过打破自己的封闭策略。沃尔特·伊萨克松写道:“从长期看,乔布斯的封闭模式是有一些优势的。当其他计算机制造商都在商品化时,苹果公司即使只有很小的市场份额也能保持极高的利润率。紧密的整体性和可控性,这使得产品界面更简单、电池寿命更长、用户友好性更强、内容处理更容易。乔布斯封闭理念也有缺陷,他那想愉悦用户的欲望导致了他不愿意对用户授权。开放环境思想倡导者,哈佛的乔纳森·齐特林(Jonathan Zitterain)在他的《互联网的未来:光荣,毁灭与救赎的未来》中,开篇就是拿iPhone作反面教材,乔纳森·齐特林想警示世人,被一个控制网所束缚的无菌器材来代替个人电脑会有怎样的不良后果。”

 

如果摸索苹果公司的封闭技术脉络,对抗微软Windows的苹果MacOS,几乎承载了最核心的技术主线,iPhone和iPad上的iOS,其实也都是派生自此,而这个MacOS操作系统的源头,则是来自乔布斯1985年至1997年间折腾的那家NeXT,也正是因为有这套有些UNIX血统的操作系统存在,才让当时苹果CEO吉尔·阿梅利奥会向乔布斯抛出橄榄枝,而不是当时苹果董事会相中要收购另一套Be系统。此后的苹果生涯,乔布斯无时无刻不在维护着这套封闭体系不被攻破,曾经在2007年试图生产Mac兼容机的Psystar公司被诉讼的直接破产,Palm借助前苹果工程师里奇·德林杰跳槽的机会,让WebOS可以与苹果iTunes软件同步,也很快被苹果以更新iTunes固件许可的方式封杀。之所以乔布斯坚持封闭的商业技术策略,表面上看只是掌握技术的设计洁癖,以及坚持艺术姿态的工程师心态,更关键在于利润率,封闭体系不需要跟任何其他企业分享产业链条的利润,即使市场份额很微小,也能依靠保持高利润率而良性运转,而苹果公司之所以能够手握762亿美元现金,恰恰就是归功于乔布斯对于利润率的饥渴态度。

 

1985年之前和1997年之后两次的苹果公司封闭产品体系,最大的却别在于,1997年后的乔布斯,不只满足于依靠iTunes作为管理iPod、iPhone和iPad的技术入口,并且以层层专利付诸保护的标准保护措施,他更要利用专利法律武器和技术补丁之外的新招数,营造一套可以在2011年10月5日自己第二次离开后,苹果依旧可以长期发展的封闭商业体系,一套以苹果封闭架构为中心的生态系统。最具代表性的例子来自于Segway发明人Dean Kamen,他曾经请乔布斯,亚马逊创始人杰夫·贝索斯和风险投资巨头约翰·杜尔等人来支招,讨论Segway如何从试验概念走向量产。当时讨论的焦点在于如何防止对Segway这种单人电动车的逆向工程,而乔布斯似乎对逆向工程的核心技术暴露,并不忧虑,在他看来再好的技术封闭体制,再庞大的专利储备,也没法在全球化生产的背景下切实保护一个产品不被克隆。只有构筑一个包含最终消费者习惯性要素的产业生态链条,才可能在稳固作为基础的苹果产品之外,暗中保护苹果公司的封闭商业技术架构。而这个产业生态链条的核心,恰恰就是iTunes音乐商店和App应用软件商店上,众多同苹果公司分享三七开收入的音乐人和第三方程序员。

 

在讨论乔布斯第二次离开苹果后的遗产,绝对还要回到iPod说起。2001年第一代iPod问世时,正值P2P的交换传输工具Napster席卷唱片业,并且在短短两年时间内就彻底摧毁了传统以发行拷贝作为核心商业模式的唱片工业,于是苹果公司大胆的创立了在线的iTunes音乐商店,每首单曲99美分,每张专辑9.9美元,并且与唱片巨头们通过谈判采取发行分成的互惠商业模式。这种将娱乐内容数字比特传输的去物理介质策略,天然迎合了音乐娱乐的电子商务基因。在iPhone发布之前的2007年末,全球已经售卖掉了1.1亿部iPod,iTunes音乐商店的曲目也从2001年的20万首歌,暴增到了600万首,在2007年的时候就已经成为了仅次于沃尔玛和BestBuy的美国第三大音乐商店。而后来iPhone的应用软件生态链条,完全可以被视作iTunes音乐商店的再复制,只不过唱片公司和音乐人的角色,变成了软件公司和第三方程序员,并且不论音乐商店还是应用软件,都被牢牢地捆绑在苹果公司的iTunes同步管理软件之下。这还没算在苹果产品线中一直被乔布斯称为业余爱好的iTV,难以正面压迫亚马逊电子书的iBook,以及它们相应的在线货架。而在乔布斯去世之前,苹果应用程序商店程序数量已经超过了50万个,总下载次数在180亿次之上,即便Google的Android手机凭借开放姿态,在手机终端的绝对数量上已经超越了iPhone,但是应用软件商店货架上的应用数量和质量,苹果的生态依旧远远比有些一盘散沙的Android更健康。

这些构筑于专利和软件标准上的传统苹果消费电子基因,一旦通过互联网的独立连接,让一个封闭的产品系统成为一个平台,让最终信息消费者和内容制造者都依赖于这个封闭的平台进行间接交易,那么逆向工程的山寨克隆,或者带有黑客性质的破解行为,都不再是致命的威胁,失去乔布斯的苹果公司只要沿着这条路径走下去,至少现在还望不到路的尽头。

 

迈克尔·莫里茨在《小王国》重新出版后增补版的《重返小王国》结束章节也早早评价道:“苹果创始人的决心和胆魄深深左右了它的发展轨迹,只有回顾过去,我才领悟到外聘管理层才是企业的巨大风险。古往今来,处于鼎盛时期的大公司都是由赋予它生命的人主宰的,这一点绝非偶然。不管处在哪个行业,哪个时代,哪个国家,道理都是相通的。”事实上,2011年1月《商业周刊》曾经断言,没有乔布斯的苹果仍将繁荣壮大,因为乔布斯为苹果设立的内部管理架构,让苹果的企业基因更像一家创业型企业,副总裁们往往都是跟着乔布斯摸爬滚打近十余年的老部下,不存在像惠普那样潜在空投职业经理人造成的磨合隐患。南加州大学马歇尔商学院教授沃伦·本尼斯在接受采访时表示:“美国商业史无数个例子已证实,福特汽车、迪士尼和杜邦,在富有远见的创始人淡出舞台后,他所创建的公司并没有因此而消失,而是继续生存下来甚至再度繁荣。乔布斯精心培育下的苹果公司,在很长一段时间都可以延续惯性发展,甚至可以变得更丰满。”

 

被乔布斯加速的周期

 

“如果铺开1997年乔布斯回归后的苹果产品图,我们可以发现的绝不仅仅是设计语境和产品类别上的连贯性”,BGC的分析师科林·吉利斯在WWDC现场接受采访时曾经如此表达自己对苹果前途的看法,在他看来细致研究过去十余年苹果产品的演进,可以发现两个规律,一条是在Mac电脑上,苹果从操作系统到设计架构,几乎一直保持三年才进行一次大革新的规律,即便MacOS操作系统的升级速度几乎是微软Widnows的三倍,也往往只是功能性调整,并没有真正如同微软Windows那样的内核重写。另一条规律则是在2006年后,从纯粹播放音乐的iPod到iPhone,从Macbook笔记本电脑到iPad,从iTunes管理器到iOS系统,苹果公司的开发进度突然出现了提速,这种提速尤其是在2007年发布iPhone后,短短四年时间已经升级到了第五版的iOS,并且演化出了五代iPhone和两代iPad,以往遵循英特尔摩尔定律的信息产业更新周期,实际上因为苹果涉足移动手机和平板电脑而提速了。

曾经任职于苹果的Sachin在自己博客中的一番研究,也充分暴露了这种苹果研发周期的提速。他当时发现苹果的Remote红外遥控器8个月才被更新,因为负责Remote软件的程序员被征调到iPad的开发团队去了,而为了精简垂直开发,像Remote红外遥控器这样的配件产品,只配置一个程序员,而不会像微软或者罗技那样安排开发小组。硅谷猎头公司Poii曾经对MacOS和iOS团队工程师们的Facebook更新频率进行追踪,在为惠普撰写的一份报告中Poii提及道:“在2008年5月之前,监控的工程师们在社交网站上的活跃频率,几乎为零,而当时正值iPhone升级到2.0系统,以及花豹版MacOS的测试错误频发,并且在此后的两年时间内,这种活跃频率带有极强的钟摆特性。”

 

与这个加速周期相对应的时间表,则是史蒂夫·乔布斯在2005年底暂时从胰腺癌威胁下脱身。如果细致揣摩他在斯坦福大学2005年毕业典礼上的告白,我们可以看到面临死亡威胁的乔布斯迫切需要强化苹果公司的生存能力,尤其是在失去他之后的团队管理能力,正如同《商业周刊》在2011年8月乔布斯辞去首席执行官后在文章中暗示的那样,2005年10月让提姆·库克(Tim Cook)从负责全球生产的副总裁提升为首席运营官,就已经说明了乔布斯对于接班人的构想,也正是那个时候开始,iPhone被付诸于实际开发,并且雪藏了iPad,苹果公司以往遵循的个人电脑研发周期,提升到了乔布斯癌症后的新周期。

 

恰恰是乔布斯癌症被控制的那段时期,苹果的研发提速,一下子彻底改变了原有的个人电脑和手机生态,微软主导的个人电脑从Windows Vista升级到Windows7只间隔两年,诺基亚被迫不得不彻底终结保持着三年制芬兰时间表的Symbian系统。这种开发周期性的竞争提速,在2008年伴随全球经济环境的波澜开始呈现多米诺效应,摩托罗拉、西门子手机、NEC电脑,甚至联想和戴尔,都出现了不程度的生存危机。只有Google的互联网公司基因可以跟上苹果的节奏,2008年末才发布的Android系统,也已经即将进化到第四个版本,从纯粹的研发更新周期上计算,甚至比苹果iOS还要快。乔布斯之所以对Google前任总裁埃里克·施密特曾经很不满,恰恰就是因为作为苹果董事会成员的埃里克·施密特知晓了苹果的iPhone开发周期,并且在没有提前告知乔布斯的情况下,利用收购来的Android系统搭了苹果的移动互联网智能手机顺风车。

 

同样被乔布斯提速的苹果公司自身,在失去乔布斯后,能否继续保持如此高强度的周期,并且在Macbook、iPhone和iPad之外,再创造新的战线,也被视作后乔布斯时代最核心的风向标。这从乔布斯去世前一天iPhone4S的发布会已经能够看出一些端倪,即便iPhone软件部门高级副总裁斯科特·福斯特尔一再强调Siri语音控制系统在人机交互方式上的创造空间,但面对iPhone4S有限的硬件升级,以及完全基于上一代iPhone4的工程设计,而不是彻底更新的iPhone5,已经可以听到一些来自狂热iPhone用户的抱怨。Strategy Analytics公司分析师AlexSpektor对此评论道:“后乔布斯的第一个产品没有做到令人激动,这有点不幸。”而BGC公司分析师科林·吉利斯只是将提姆·库克发布的iPhone4S归为上垒,而不是一记乔布斯式的本垒打。被乔布斯加速周期娇惯坏的苹果用户们,依旧不满足于目前咄咄逼人的苹果创造效率,依旧渴望更刺激的创新性,这种压力对失去乔布斯的苹果公司管理团队而言,更是难上加难。

 

无盟友、互联网基因短板和苹果的不对称核武器

 

“我们正在尝试向巴黎和米兰的地方法院递交申请,寻求对于苹果iPhone4S颁布禁售另,因为苹果正在侵犯三星在智能切换数据天线上的无线通信专利”,就在乔布斯辞世的前一天,三星第一时间要求对iPhone4S进行调查。而在此之前,苹果已经成功在德国封杀掉三星Galaxy Tab 10.1,并且在澳大利亚延迟了这款三星平板电脑的发售时间。在4月曾经燃起的专利战火,并没有因为Google收购摩托罗拉而平息,摩托罗拉的专利庇护并不能帮助作为Android阵营头号选手的三星,躲避苹果在其他专利门类上的阻击。实际上还没有休病假的乔布斯,曾经在2010年7月亲自出面调停,试图避免三星同苹果之间因为专利纠葛而诉诸法律,毕竟三星电子一直以来是苹果公司众多产品线中最重要的核心零件供应商,多点触控屏幕、ARM芯片和大容量闪存,按照市场研究公司iSuppli的拆解估算,一部iPhone4的物料成本中,三星电子的零件占据了26%。失去乔布斯的苹果,选择与三星在专利纠纷上针尖对麦芒,无疑说明接任首席执行官的提姆·库克姿态强势,更代表了苹果公司对于昔日老盟友不再保持暧昧态度。因为Android系统的存在而与Google的关系闹僵,因为争夺个人电脑市场而对微软操作系统的冷嘲热讽,因为在iPhone和iPad上采用ARM芯片,而让英特尔X86处理器面临挑战,苹果在选择封闭技术商业模式和加速开发周期的竞争法则下,几乎不再有什么关系融洽的战略盟友,在跟三星电子交恶后,失去乔布斯的苹果公司似乎也只剩下负责代工制造的富士康,以及AT&T和SoftBank等利益互惠者。

 

“一个公司的基因是很难改变的”,《Fast Company》曾经针对苹果公司的未来,提出过产品基因和公司基因的观点,在他们看来苹果的基因依旧根植于消费电子的软件和硬件,史蒂夫·乔布斯在1985年以前的第一次苹果公司生涯,以及1997年后的第二次回归,所有的商业指针都瞄向了产品基因。而与其一直保持竞争关系的微软则充斥着软件编码的拷贝贩卖基因,Google则是互联网免费原则下的服务基因。在乔布斯掌管苹果公司的最后岁月,很明显他在试图让苹果产品DNA中融入更多的互联网RNA核糖核酸。所以我们可以在2010年9月发布的iTunes10内找到音乐为主题的Ping社交网络,并且为了在iOS5上内置iCloud云计算功能和Find My Friends的弹性社交,而选择彻底废黜掉苹果公司已经布局多年的MobileMe服务。即便如此,苹果依旧无法真正实现互联网服务上的封闭模式,在iPhone和iPad上,苹果始终难以谢绝Google搜索和Youtue视频。同时Flipboard、Instagram、Color、Whatsapp等等iPhone和iPad上流行的互联网应用,又没有一个是苹果自己搭建的。

 

苹果公司在互联网服务功能上的布局,不仅不如Google的互联网看家本领,甚至不如拥有Bing搜索和Skype通讯软件的微软,微软为Windowsphone智能手机和Windows8之间谋划的云计算矩阵,至少从设计概念角度并不逊色于苹果的iCloud。具备原始互联网内容售卖基因的亚马逊,更时刻威胁着苹果iTunes音乐商店和App应用商店构筑的在线销售商业根基,只卖199美元的7寸Kendle fire,产品设计功能上并不比499美元的iPad2差多少。正如富国银行分析师Jason Maynard在2011年WWDC开发者大会后评价的那样:“苹果、Google、Facebook、亚马逊和微软之间的战争,其实是一场不对称的战争,他们竞争的核心目的只是希望自己能够控制住更多的数据,让更多使用者和开发者进入到自己的生态系统和平台之上。”而苹果最强悍的不对称核武器,只是iPhone和iPad这类杀手级的信息终端产品,这恰恰是史蒂夫·乔布斯在2011年10月5日第二次离开他的苹果小王国时,留下的最终遗产。

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