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1420天后的柳传志“补差”

(2009-02-21 10:53:50)
标签:

联想控股

柳传志

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分类: 不扯谈的日志

导言:柳传志办公室外的大堂,突兀的摆放着一个大花篮,很明显是祝贺他重返联想集团董事长岗位的,送花篮的人是AMD大中华区总裁郭可尊,柳传志当年在中国科学院计算所的同事。除了私人的祝福之外,无疑暗示着郭可尊希望状态不佳的AMD能够搭班联想一道走出经济低迷期。

融科资讯中心A座10层的联想控股办公室,一如既往的平静,上一次走进这间办公室采访柳传志,还是2004年12月9日,在此前一天,联想集团正式收购了IBM PC业务。四年零两个月的时间已经过去,柳传志依旧呆在自己的1001号办公室里,不同的是,柳传志的头衔不再仅仅只是联想控股公司总裁,而是又挂上了四年多前卸任的联想集团董事局主席之职。2月5日联想以网络会议形势召开的第三季度财报会,出乎大家意料的并非9000万美元的税前亏损,而是柳传志坐在了杨元庆的身边,杨元庆从原来只需要考虑宏观局势的董事长,转变回了具体执行管理的首席执行官,而柳传志又成了联想集团的董事长。此时距离柳传志的65岁生日,只有83天,而距离联想收购IBM PC,已经过去了1420天。

昔日与杨元庆搭档的美国CEO威廉·J·阿梅里奥,在一番褒奖之词过后,被请到了顾问的位置上。美国式的CEO领导制被“冷冻”了,取而代之的是被柳传志叫作“搭班子”的联想管理组织架构,消费集团总裁刘军、亚太和俄罗斯区总裁陈绍鹏和掌管财务的黄伟明,还有CEO杨元庆,成为了柳传志出山后搭班子的中方基础。而为IBM卖命23年的罗里·瑞德(Rory·Read)被委任为总裁兼首席运营管,肯·迪皮埃特罗(Kenneth·Dipietro)依旧负责人力资源,新出现的麦克尔·斯沃特(Mike·Sievert)管销售,弗兰· 奥沙立文(FrancesK. O"sullivan)管理Think产品,这是“班子”的另外四名美国员工。四比四的组合,很明显柳传志在高管层配置上煞费苦心。而柳传志对于重新让杨元庆执掌第一线管理任务,在他看来更多是长期战略规划的一部分。需要让杨元庆有充足的时间适应国际化的管理方法,尤其是与国际市场打交道的经验,前任CEO阿梅里奥更多承担了铺垫的作用。柳传志毫不掩饰对于国际管理层的重视,他解释道:“杨元庆以前带的是中国的兵,现在要带国际的兵。谁来举旗呢?是不是国际首席运营官来会好的多呢?首席运营官绝对有极其重要的存在作用。当中国人领导国际公司的时候,怎么形成国际团队的领导力,这绝对不是一个我们中国人自己说、自己做的事情。”而八人组成的管理团队中,主管销售的麦克尔·斯沃特最神秘,此人在1月底才加盟联想,加盟的时候是连同自己位于西雅图的swichbox labs一并卖给联想的,价格至今也处于保密状态。

而柳传志和他的新班子面临的市场现实很复杂,按照IDC的数据,联想全球市场份额减少到了7.3%,甚至比全球排名第三的宏碁少了整整4.5%,销量已经下滑到了收购IBM PC以来的最低点。当联想始终寄希望于保留IBM当年的Think品牌,占领高品质商用电脑市场的时候,全球电脑业的方向标无情的发生了转变,由华硕EeePC掀起的低价笔记本热潮,已经撼动了惠普和戴尔的固守,可联想却始终没有跟进。加之联想海外市场很大依赖北美,可经济危机最严重恰恰就是美国市场,联想毫无疑问的遭受到消费信息急速下滑的影响。实际上联想电脑最擅长的价格杀手锏,已经锈涩了,至少杨元庆并没有在过去四年内用价格手段推动消费。面对目前联想的竞争乏力,将重心重新放回中国本土市场,无疑是最有效的退路了。而中国、印度、巴西、俄罗斯的金砖四国,以及东南亚和东欧市场,也很有可能成为柳传志挽救联想的掘金之地。

 

联想会不会将总部从纽约州迁回北京,Think品牌与联想品牌是否进行融合,联想如何快速调整产品战略,为此本刊独家专访了联想控股控股总裁,联想集团董事局主席柳传志。

三联生活周刊:并购IBM PC之后迁移总部去美国,到最近杨元庆接手CEO,您重返董事长的岗位,并且有可能将总部迁回国内,您对外评论认为这些变化都是联想并购IBM PC最初时期就制定的长期战略,那么长期战略还包括什么,未来联想需要以何种方式调整?
柳传志:我们始终在沿着当初的长期战略方向走,只不过经济危机的影响,加速了我们应对战略变化的节奏,下一步优先将国际管理团队组织好,然后引用联想特有的搭班子的方式来工作,重大的战略问题要务须讨论来决定。

三联生活周刊:联想电脑业务在过去几年内始终存在多个平行的部门,大和的设计所,还有联想北京的设计团队,北美甚至还有另外一些人也在管设计。类似重叠的部门非常多,联想始终保持着源自IBM的Think品牌,以及联想原有的Lenovo品牌,两套产品从研发到品牌一直没有出现融合,未来会融合吗?
柳传志:具体怎么调整,都将由杨元庆领导的新班子进行讨论,过去可能只是由CEO阿梅里奥和CTO进行讨论,现在则由集体管理团队来讨论,这个讨论将更求实,更加的稳健,绝不会出现突然的决定。包括联想总部是否搬回北京,这些具体事情也都由这个班子决定。而Think品牌和Lenovo品牌始终并行的,未来不会融合,融合是不对的。

三联生活周刊:从调整联想的战略上看,下一步将业务重点放回中国国内和整个新兴市场?
柳传志:现在只是在这个阶段会如此,稳住欧美市场,特别是保住Think品牌的价值,然后优先发展国内和新兴市场,但这仅仅是一个阶段。

三联生活周刊:纯粹电脑生意的环境,跟您还亲自领导联想电脑的时候,发生了很大变化,不再保持1000美元电脑的商业平衡点,而是在2005年开始大幅度降价,甚至出现了300美元的廉价上网笔记本。而联想最近两年竞争力的下滑,是否与电脑产业价格趋势变化,联想没有及时反映有关?
柳传志:我想新的管理层在制定战略的时候要充分的务虚,了解客户市场发展趋势,以及产品发展趋势。特别是在中国成为一个互联网大国之后,内需需要拉动的时候,什么样的产品更适应需求,无疑低价格的电脑将具备吸引力,可能功能简单一点,更适合老年人使用的电脑,这类产品的发展空间要大于商用电脑的发展空间。这确实已经是比较明确的趋势了,特别是在国际电脑市场上,这种趋势正在成为实际现状。

三联生活周刊:在过去的三年时间里,联想手机,联想数码等非PC业务都被剥离出售了,电脑成为了联想集团的唯一业务。但是现在全球消费电子制造商都在走多元化路线,电脑和手持设备融合的趋势越来越明显,尤其是苹果在iPod和iPhone上的成功,您觉得这是以前杨元庆犯的战略错误吗?联想是否重新把这些多元部分重新捡回来。
柳传志:放弃联想手机和其他子业务,这个决定在当时肯定是正确的决策。环境的变化,需要我们考虑未来产品往哪个方向发展,如何同其他产品进行关联,这还需要深入分析和研究。现在互联网发展的那么快,什么样的终端产品最适合客户,尤其是电池和屏幕,都会决定产品的未来走势。如何丰富联想产品,需要考虑很多因素,但绝对不是一陈不变的。

三联生活周刊:全球消费电脑和消费数码的平均利润率都在8%以下,您领导的联想控股拥有很多利润率远高于联想电脑的业务,为什么不选择追求高利润率,而重新为不足8%利润率的电脑业务出山呢?
柳传志:联想的核心竞争力不在于供应链,在于企业管理,特别是企业基础管理的深刻理解,建班子、定战略、带队伍,这不是一句空话,它会根据行业发展的趋势决定自己的发展走向,就像联想控股一样,做了制造业以后,了解投资的规律,然后到了投资行业。而电脑这个行业对未来经济发展中还会起重要的作用,在其中怎么选突破口,是把它跟服务结合,还是跟某些元器件结合成新的产品,还是有更大幅度的多元化,都将是这个班子研究的重点问题,就像我们联想控股的管理团队一样。
   
三联生活周刊:您现在已经65岁了,您这次重新出山,从年龄和精力上,您觉得自己能再带多久?
柳传志:等联想走向成功坦途吧?如果没有经济危机,可能我不会出来,其实再干多久并不仅仅是我的精力问题,因为我有自己的喜好,有很多事情更有意思。我一定会在联想需要我的时候站出来,我自己还有自己喜好的事,比如打球、谈谈最近看了什么书,或者聊聊天。

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