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星级酒店绩效管理中的一个中心两个基本点

(2011-01-08 12:50:01)
标签:

管理技能

酒店管理

薪酬管理

员工队伍

基本技能

激励员工

绩效管理

杂谈

分类: 人力资源

星级酒店绩效管理中的一个中心两个基本点(转)

星级酒店绩效管理中的一个中心两个基本点

“绩效管理”日渐成为现今管理界的时尚名词,无论是外企、私企、还是国企甚至国家行政管理工作当中都不乏它的身影,甚至占据举足轻重的地位。单从人力资源市场行情中我们也不难发现,精通绩效管理、有绩效管理成功运作经验的人力资源人才可以轻松的获得较好的工作机会及薪酬待遇,而不同行业的企业家们也都不约而同的苦苦寻觅这样的人才。为什么呢?到底好的绩效管理能带给我们什么?为什么我们的企业也在做着绩效管理,但这个东西渐渐成为“鸡肋”食之无味,扔了又可惜呢?

下面我将通过某酒店绩效管理运作实例简单分析下,营销绩效管理成败的“一个中心,两个基本点”。

绩效管理自2009年8月在该店实施以来已近一年半的时间,作为日常工作管理方法,为推进该店整体战略目标的实现起到了非常重要的作用。实现企业战略目标是管理的最终目的,而在这其中人是最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能,调动人的积极性,使各级管理人员具有使命感,进而发挥创造力,使企业具有运行活力,进而对人力资源进行整合,使优者得其位,劣者有压力并形成向上动力,使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题,正是绩效管理所要解决的最本质的问题,也是该店引入绩效管理的初衷所在。

一年半的绩效管理工作中,经历了员工的不解、部门经理的抵抗等诸多问题,但也收获了丰硕的果实:员工出错率的减少;新晋管理人员借助酒店绩效管理工具,快速上手;各级管理人员明确各自阶段性的管理目标,良性循环;酒店及时根据有利于因素和制约因素,调整管理侧重点,确立企业宏观管理方向;绩效管理与薪酬管理、培训工作,相辅相成,互相助力。

纵观该店整个绩效管理过程,之所以取得比较满意的成果,我想还是源于在绩效管理方面的“一个中心两个基本点”,即时刻以酒店战略发展和员工发展需求为中心,以有效落实和持续的绩效沟通为基本点。

绩效管理实际上包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升五个环节。而对于实现企业战略目标来讲,绩效管理就是以上环节的持续循环过程了。

 

一、 绩效计划制定

该酒店于2003年开业至今已有7年的历史。作为学校接待保障部门,始终得到各上级部门的肯定与认可。但随着近年来,酒店行业竞争的愈演愈烈,作为学院路地区的地标性建筑,作为高校中最早挂牌四星级的校企酒店,应该不断完善自己,乘胜追击,确定自己在业内的独特地位,充分利用现有资源,提高管理水平,为社会创造更大的经济价值与社会责任。

在2009年,该店确定了装修翻新方案,旨在把酒店打造成为一家具有农业特色的可以讲述自己故事的特色酒店,为四海客人提供优质服务。据此,决定引入绩效考核管理,旨在提高内部管理水平,培养各级管理人员科学化管理思维和方法,不断提高员工服务水平,在激烈的市场竞争中争得先机,与员工个人成长发展需要达成双赢。

绩效管理的考评对象也定为部门经理(以部门整体业绩为考核对象)和各级员工两个部分。

(一)绩效方案

在制定绩效方案初期,详尽地分析了酒店的中长期规划及年度经营计划及员工职业生涯发展需要,确定使用“平衡计分法”,将考核重点放在了影响酒店经营、发展的四个维度上面,即:

财务维度,以营利为目标,最大程度的增加收入,控制成本和费用;

顾客维度,一线部门时刻以使顾客满意为工作宗旨,二线部门,以服务一线部门(二线部门的顾客)为工作宗旨,引导酒店内部形成“二线部门服务于一线部门服务于顾客”工作理念;

内部管理维度,将岗位职责、员工管理、部门协调等关系到被考评人工作顺利开展的KPI纳入其中;

学习与成长维度,通过对员工的培训与员工对酒店认可两个方面的指标考核,来推进员工成长与培养工作,增强员工满意度,减少流失率。

以上四个维度作为酒店绩效考核的整体框架,由部门经理负责制绩效考核与员工个人绩效考核并驾齐驱。

考评指标的确定过程中,注重可量化性,细化分值,便于考评人员操作,规避考评指标理解误差。例如:

礼节礼貌、仪容仪表(9) 面容:面带微笑,和颜悦色,不能面孔冷漠,表情呆板 1

精神:聚精会神,不能没精打采,漫不经心、面带倦容 1

状态:神色坦然,轻松自信,不要锁眉,满面愁云、不能厌烦、扭捏作态1

保持个人卫生,不留怪异发型(和颜色),达到酒店的仪容仪表要求2

能够使用服务用语和电话接听技巧2

工服整洁,淡妆上岗2

其次,责任到人,强调部门经理级人员的重要责任和义务,纳入360度考核方法。

作为酒店中层管理人员的部门总监、经理肩负着如何贯彻酒店整体发展计划、扩大酒店经营利润、有效控制成本费用、做好员工内部管理、协调好各部门工作配合等方方面面的工作,可以说部门经理的管理好坏直接影响着酒店经营发展。于是,绩效考核方案的设计必然将部门经理的考核方案作为重中之重。考核方案中,通过财务、顾客、内部管理、员工学习和成长四个维度的考核,并辅以对考评人员360度的设计,使得酒店高级管理人员可以比较全面的了解到部门经理的工作成果,并在此基础上对其进行有效指导和沟通。

再者,确立直线制管理考核体系,着重培养主管、领班等基层管理人员的管理水平

该店的考核周期为月度,各部门的基层管理人员需要每日以“教练员”而不是领导的身份对员工工作进行督导、指导和记录,月底总结上个月的工作情况,分析经验和不足,对下个月的工作进行安排和预期,已经逐渐成为了基层、中层管理人员的工作思路和习惯,而员工也在这样的工作氛围当中无形地体会到了成长和提高。应该说绩效考核的初衷和意义在我店的工作进展中已经有了初步的体现。

(二)HR与各部门的职能划分

人力资源部只是绩效管理的组织协调部门,各级管理人员才是绩效管理的主角,各级管理人员既是绩效管理的对象(被考核者),又是其下属绩效管理的责任人(考核者)。酒店的整体战略目标,只有大家共同努力才能实现。

人力资源部结合酒店整体战略和特点制定绩效管理框架。各部门根据自身的任务和各岗位特点在上述“四个维度”的框架内设计各岗考核指标,交到人力资源部,进行审核。

人力资源部和各部门的上述工作实际上就是完成了绩效计划阶段的主要任务,即制定酒店、部门和个人目标,并进行深入沟通,使之建立共识。而后由人力资源部组织全酒店进行方案的学习,进一步在各层次之间的沟通工作,保证员工理解并认同他们的绩效目标和所要承担的责任。到此,计划阶段工作基本完成。

(三)强迫正态分布

鉴于考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置,就会产生趋中误差。该店使用“强迫分布法”,即固定各部门各岗位的从优到劣的人数比例。

 

二、绩效辅导沟通

绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节,这个环节工作不到位,绩效管理将不能落到实处。

绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者他们之间沟通。根据绩效管理循环,将绩效沟通分为三个沟通过程:绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。

(一)绩效计划沟通

绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标值的确定过程的沟通。在绩效管理知识的培训过程中,人力资源部传授相关知识并听取各级员工意见,进行方案微调。绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通,因为目标值的确定是双向过程,目标不能定得太高或太低,太高没有激励,太低没有实施价值,这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通,通过充分地沟通,被考核知道自己的考核指标和目标,便于他们完成目标。

(二)绩效实施沟通

绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中,绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。这个过程主要是考核者与被考核者之间的沟通。

(三)绩效结果沟通

绩效结果沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通,这个沟通过程是绩效沟通的重点,因为,绩效考核最终目的是提高酒店和员工的业绩和不断循环地改进和提高。要做到这些,沟通就必不可少。绩效结果应用的沟通是让员工明白,要对自己过去的行为和结果负责,引导员工正确的思维。对绩效反馈的沟通,这是很重要的,反馈的手段就是沟通,通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因,并制定改进的措施和方法。这个沟通过程也主要是考核者与被考核者之间的沟通。

绩效沟通分部门级和酒店级两级沟通。

1. 部门级沟通

每月部门内部各级管理人员逐级一对一要向下级员工清晰指明其本月度工作中的进步及需改进事项,并指出该员工在下月度工作中,须努力提高的地方,给予目标,给予希望。相应的,在下一个月,各级管理人员拿出上月考评记录,针对目标进行点评,循序渐进,良性循环。

另一方面,我们要求在绩效沟通这个环节中,员工需对管理人员的考评进行签字确认。这样一来,考评者和被考评者必须直面相对,如果想让被考评者心服口服,树立自己的管理威信,必须按照我店整体绩效管理体系中的规定进行日考核的记录,于是,绩效考核中最令人头痛的问题---压力误差(即当考评人迫于压力不愿对被考评者进行客观评价,)得到了解决。

2.部门沟通---绩效分析会

每月一次的绩效分析会,由酒店高层和各部门经理定期参加。绩效分析会中,各部门经理汇报本月绩效考核结果,对各部门互评项目进行说明并将相关数据、原始记录进行展示。

绩效分析会是高层的、部门层面的绩效沟通,旨在在酒店范围内给予绩效管理工作最高层地的组织和推动,营造绩效管理氛围、奠定重要地位。

总而言之,考核者与被考核者持续不断的双向沟通是绩效考核得以顺利进行的保障,也是科学绩效管理的灵魂所在。无论设计多完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队,更何况,在企业管理实践中本来就没有"放之四海而皆准"的绩效管理制度。适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍,最大限度地提高企业整体绩效;同时也能提高被考核者的参与积极性,减少考核过程中的阻力,保证考核客观、公正进行。在执行过程中随时保持沟通和反馈,让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等,被考核者也乐于提供资源支持,这样不仅可以激发员工的信心和斗志,也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。如此一来,绩效考核过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提高的多赢过程。

 

三、绩效考核评价

我店实施的绩效考核评价是以日为考评单位,月为考评周期的。由于各部门内部采用的是直线制考核办法,所以每位考评人员每天须以“辅导员”的身份出现在员工面前,及时掌握下属工作进展情况,了解员工在工作中的表现和遇到的困难,并及时协调各方面的资源,对下属工作进行辅导支持。另外掌握员工的工作状况并做日记录,有利于月末对员工进行公正客观的考核评估。

虽然很多考核指标是结果导向的,但是还是有一些指标是行为化的,是过程控制的,管理者只有对工作过程清楚了解才能对员工进行正确的考核评价。过分重视追求量化指标,轻视过程考核,否认主观因素在绩效考核中的积极作用,会造成恶性循环。

绩效考核评价是绩效管理的核心环节。如果仅以考核结果为目的,过分功利化而不顾及绩效管理无异于“一叶障目,不见泰山”。僵化地把员工钉在绩效考核上面,仅仅用几张表给员工的个人贡献盖棺定论,难免有失偏颇,也偏离了实施绩效管理的初衷,依然改变不了效率低下、管理混乱的局面。

在实践中,绩效考核还是应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断上面,变考核者与被考核证的对立关系为互助伙伴关系,考核的目的也应该始终定位为企业与员工的多方受益、共同发展。

 

四、绩效结果应用

该店的绩效结果的应用主要表现为根据绩效结果,进行薪酬福利的调整、职务的调整,以及根据绩效差距制定培训发展计划,同时确定出下一阶段的绩效改进计划。具体来说,是指根据绩效评估结果,实施绩效激励政策,包括薪酬激励、晋升和发展手段等。同时,也根据评估的结果,对绩效欠佳的人员进行酌情分析并进行差别性管理,包括在岗培训、岗位调动等。

 

五、绩效目标提升

绩效考核本身是一项复杂的系统工程,计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理,构成绩效考核的主要工作内容。因此要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作,同时还要把工作制度化、持续性地开展下去。

通过持续性的绩效管理,了解到各部门员工的工作现状、部门配合状况,以及更加清晰的认识到酒店的目标提升点,并将提升点纳入到下一考核周期中,良性循环,不断提升自己,实现战略目标。

总之,绩效考核是具有导向作用的管理方式。而在实施绩效管理中大家常遇到的困惑是,管理者不能对下属工作绩效进行有效区分,哪个绩效优秀哪个需要改进无法说明。如果出现这样的情况就说明我们还没有有效发挥绩效考核的战略导向性作用。比如:如果酒店目前以提高员工对客服务质量为要求,那么礼节礼貌、仪容仪表良好的员工就该受到鼓励;如果酒店业务发展压力较大,那么全员销售中表现优异的员工就更该受到激励。因此绩效管理要考虑战略导向,绩效管理目的是提升绩效。

绩效管理实践中还有一种普遍现象,就是尽量追求考核指标的全面和完整,考核指标涵盖了这个岗位几乎所有的工作,事无巨细都详细说明考核要求和标准。这样的绩效考核会有效果吗?过分追求指标的全面完整必然会冲淡最核心关键业绩指标的权重,使绩效考核的导向作用大大弱化。

再者,公平公正的进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个方面,但绩效考核绝不只是最终的秋后算账,通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制,及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。

最后,绩效管理是一个逐步完善的过程,绩效管理取得成效与企业基础管理水平有密切关系,而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的,因此企业推行绩效管理不可能解决所有问题,不要对绩效管理给予过高期望。很多企业推行绩效管理不了了之,就是因为企业领导急功近利,希望通过绩效管理迅速改变企业现状,这样的目的短期是不会达到的。

绩效管理对企业会产生深远的影响,但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念,同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法提高绩效有很大促进作用,但这些改变都是逐渐的,不是一蹴而就的。绩效管理只要坚持就会有成效,绩效管理的效果是逐步显现的

推行绩效管理是企业发展的必然,只要正确对待绩效管理的作用,从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作,组织和个人的绩效就会逐步提升,企业竞争力最终会得到提高。

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