当每个参观者都为其美丽的外表所吸引时，我想，更重要的是它背后的运行系统，GOOGLE的精神是创新，据说，在创办10年间，GOOGLE已推出近600种产品与服务，目前更是以平均每周就有一个新产品推出市场，当人们惊叹于它的创新产品时，或许我们更应该关注的是这个企业是如何让这些创新源源不断呢？

创新的根本是人才，对于大公司而言，如何平衡创新与效率之间的矛盾就显得极为复杂，所以大量的创新往往源于小公司，但是，在2009年员工人数已逾2万的GOOGLE却显得格外特殊，依然是频繁地推出让人惊讶的作品，这究竟是为何原因呢？在进行了实地考察和相关资料查询后，在企业文化管理上，或许有这样的一些启示： 

1. 用人最严格，录取率最低──Google为了将最好的工程师罗致门下，它展开了一场极富雄心的人才搜索行动。在过去几年间，Google的确每年都在将员工数量翻上一倍，现在则以每周超过100名员工的速度引进新血。但是，GOOGLE的录用过程非常复杂，通常它的录取率只有1%，每个应征者，都需要经过多达12余人的评选和把关方可录用。其中包括性格测试、专业测试、学校评定……所以，员工常常会津津乐道于这家公司有多少“天才”正与自己一同工作。
2. 小规模团队管理──GOOGLE认为：既然管理一个大型创意团队是困难的，为什么不尝试管理许多个小规模的创意队伍呢？比如有6名工程师，你可以选择组建一个6人小组，或两个3人小组，GOOGLE就会选择后者。它还坚持这样一个原则：人数增加一倍，就意味着同时操作的项目也要增加一倍。
3. 将创新列入工作时间预算──在规定的时间分配制度下，新的创意常常从谷歌的基层员工当中产生，并自下而上传递。公司要求技术人员花80%的时间在核心的搜索和广告业务上，其余20%的时间则用在他们自己选择的技术项目上，就像谷歌的一位工程师在博客里写道：“这可不是在空闲时间里你想做就做的问题，而是你必须腾出时间来做点事情，哎呀，我至今都没有一个很好的‘20%时间’的项目，如果找不到的话，我肯定得不到好的评价。”同样，对公司管理人员也规定他们用于创新的时间比例，70%致力于核心业务，20%用于相关但又不同的项目上，10%则要花在全新的业务和产品上。公司最近还设立了一个新职位“闲事业务主管”，专门帮助管理这10%的时间，尤其是对于工程师20%的时间，有着很严格的管理，但是这种时间分配不是按周，甚至不是按月来计算，比如，某工程师可能会在核心业务上工作6个月，再在一个自主项目上干一两个月。虽然并非所有人都创意无穷，但只是帮助那些有想法的工程师，已经可以让Google的管理者省去不少微观协调的力气，这一制度更大的价值在于，这种自下而上的创意生成方式，效率极高。传统的创新管理办法中，通常由某一个超级大脑设想好一套完整的创新方案，然后布置给很多人分头完成，最后整合到一起——这样的想法从一开始就过于复杂，而且操作过程中的沟通成本也很高。但如果是某个人独立实现其想法，就免去了很多沟通成本。
4. 创意的生成固然重要，但创意的管理和运营更为重要──即使Google尊重每一个新想法，它仍必须度过三重考验。首先来判断其价值，或说负责决定将20%的时间由一个尝试变为一款产品的人，是公司的副总裁，她每周会有几次时间听取新的想法：那些最好的想法将在不久后被送到布林和佩奇那里讨论，然后变成产品，它们还会被加入到Google的Top100任务列表中，任何员工都可以在内部网络上看到这一列表，甚至主动要求参与其中。经她“过滤”，布林和佩奇就有足够的精力判断那些“下一件大事”。当一个项目被送至他们两人那里，工程师们会用极尽细致的数据支撑其想法。比如，有工程师测试发现，如果Google只是把广告的字号加大一点，就能增加数以千万的广告收入——Google内部的官方语言永远不是“我想……”，而是“数据说明……”。最后，是市场反应。虽然Google的产品均为免费，但每款产品发布后，仍有非常细致的产品跟踪和分析。一款获得20%用户认可的产品可以称为极大的成功，而那些认可率低于10%的则会被比较快叫停：获得成功的产品将得到更多人力支持，失败的小组则立即解散所有人并入其他小组。
5. 在每个环节消除摩擦──GOOGLE最吸引工程师的就是它的高效，以下是某工程师的博客摘录：“我在谷歌的第一个月，就向GMAIL项目组的一位朋友抱怨说，GMAIL设计上有几个小地方让我不大满意，我以为他会让我把这些缺陷记录到专门的意见管理数据库里。但他却让我自己来修改，并之指给我一个文件，上面介绍了如何将GMAIL开发环境调到我的工作站上，第二天，GMAIL项目组的工程师评估一下我编写的程序，然后我就交上去了，一周后，我所做的修改就生效了。我很惊讶，跨项目的工作能够如此自由，我们可以向其他项目组提交可运行的程序，他们对工程师如此信任，为用户做事情是如此兴奋，并且，我做上述工作无须得到任何人的批准。”在GOOGLE，每个工程师都有机会创造新产品或新功能，个人的作用如此之大，使得GOOGLE不但吸引了高素质的员工而且创造了众多的新创意和新产品，
6. 善于利用失败──实施百花齐放的战略意味着很多产品注定会失败，但是GOOGLE的管理层没有因为害怕失败而止步，公司的创始人之一佩奇就曾表扬过一位犯下大错，给公司造成百万美元损失的高管：“我很高兴你犯下这个错误，因为我希望公司能够行动迅速、做很多很多的事情，而不是胆小慎微，什么都不敢做。如果我们不犯任何错误，说明我们冒险还不够。”
7. 以数据来支持灵感──创新未必就是无序的，GOOGLE的创新活动中很关键的一个部分就是广泛、积极的运用数据和测试来支持创意。在GOOGLE，员工们向高管层做新产品演示时，最好有足够的数据支持。而且，GOOGLE还建立了一个创意管理系统，让员工把有关新产品、流程和公司改进等方面的想法，以电子邮件的形式发到全公司的意见箱里，每个员工都可以对这些创意进行评论和打分.
8. 一切皆有可能──在Google内部，没有人会轻易否定哪个想法太傻或太大，相反其领导人愿意刺激员工思考，比如让大家设计一部通往月球的电梯。在Google的办公楼里，设有两块约10米长的白板，一块写着Google的外星计划，另一块是“Google的大师计划”。上面均是员工书写、绘制的各种异想天开的“计划”：如买下火星、消灭罪恶、开办Google银行，当然也有做出Google的操作系统，这其中一些注定不会实现，但也有一些已经变成了现实：比如有人曾写下“雇来温特·瑟夫”，随着这位互联网之父来到Google，这一条目下已经被划了勾，不过他距离Google员工为其设计的工作：“重新设计TCP/IP”和“第三代互联网”，还相差甚远。这就形成了一种“没有限制”的开发哲学。Google的工程师可以在设计一个产品之初，不去考虑CPU计算能力、存储、带宽、商业化等众多局限想象力的问题。然而，让这种文化不致失控的，是相应的制衡力量。比如，CEO就会较多从商业角度与两个技术导向的年轻创始人寻找平衡。
9. 激发公司的创意文化──员工是创意、技术类公司最重要的资产，如果一个公司真的抱有这样信念，而不仅仅是嘴上说说而已，他就会像谷歌这样来对待自己的员工。GOOGLE在营造知识工作环境时，考虑到了方方面面的事情，包括办公室的设计和大小（拥挤一些，便于沟通），全体会议召开的频率（每个周五，同时供应啤酒）……并且，公司定期举行科技演讲，这些演讲来自于全世界杰出的科研人员，不断地为工程师们提供持续的学习和教育机会。

快乐工作，快乐生活，希望谷歌的发现之旅可以给到大家些许启发。