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[转载]欧博计划模式:滚动排查,前推后拉

(2018-10-30 14:03:23)
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欧博计划模式:滚动排查,前推后拉

 

    如何使我们的计划能够逐渐地接近真相,能够真正地指导生产呢?

欧博咨询公司的计划模式,我把它称为:“滚动排查、前推后拉”模式。

为什么叫滚动排查呢?就是因为订单评审的时候我们就开始排查,排查各个车间的情况、物料的采购、仓库的情况。交期分解又要排查一次,然后月计划再排查一次,周计划还再排查一次,日计划又再排查一次。总共是五重排查,而且滚动进行。因为我们这个动作是一月一月、一周一周、一天一天往前滚动进行的。

前推后拉是什么意思呢?

前推的意思是我们重点控制第一道工序,比如说开料。我们必须对每天的开料数量、规格、顺序进行计划控制。因为第一个工序做出来,你只要控制好它的流动顺序的话,那么它就能按顺序往后流,就对后面的生产形成一个推动,这就是前推。前推的意思还包括各个车间必须按照交期分解表上的时间来走。靠交期分解表来推动各个环节的工作。

关键是后拉,什么叫后拉?我们的计划一出来,月计划也好,周计划也好,就要排查。排查是查哪里呢?排查的重点是它前面的车间和工序以及采购。以组装为例,组装的计划出来以后做排查的时候,不管月排查还是周排查,都是查组装前的那些车间做了没有,做了多少。如果前面没有做,或者耽误了时间,就立马要调整前工序的计划。让前工序将我们需要的东西作为重点来做。

后工序指挥前工序,后工序调整前工序,这个叫后拉,这个就叫拉动。拉动式生产是精益式生产的一种主要形式。

我们是通过(月、周、日)排查来完成拉动,而日本的精益生产不是通过排查,是通过零库存来完成拉动。它们每个工序旁边都有一个装零件的筐,筐上面有一个标签,这个标签上标有这个筐里的零件名称、规格、数量。一做完这个筐就被交到前工序。前工序一看到这个纸片就知道后工序需要什么东西,就照着后工序的筐上的纸片来进行生产。它的工作指令完全是由后工序发出来的,所以它是一个纯粹的拉动式生产。

拉动式有什么好处?前面所做的一定是后面所需要的,一个都不多,所以它很精益,所以它叫精益生产。它通过组装对前工序的拉动,最后能够拉到供应商那里去。让供应商送过来的物料直接上线,连仓库都不进。因此它的成本很低,出货很迅速。

滚动排查实际上是我们不断对未知进行觉知,对异常进行排除的过程。通过滚动排查,我们能够使我们下达的日计划达到真正可以执行的程度。因为我们已经为它的执行排除各种异常、扫平了各种障碍,做了充分的准备。

我们下面再通过一个例子来看,为了让一个车间的日计划真正确保冷冻实施,我们在日计划下达前做了多少次“安全检查”:

这个企业的生产过程分为三段,第一段是水晶和五金,第二段是外发,第三段是装配。它的生产周期不算长,十多天,所以我们没有做月计划月排查,我们只做周计划周排查。我希望大家关注的重点是某一天某一个单被下达到装配车间前,一共排查了几次。

先介绍一下排查的过程,我们就从某个月的1号开始,假如1号是周五(因为周五做下周一到周日的周计划),4号是下周一。请朋友们盯住4号这一天,因为4号是说明这种排查次数的一个样板。1号做完4号到10号的周计划以后,按照我们说的,它就立马要做周排查。周排查查什么?查4号—10号要装配前的东西做得怎么样了,前面的外发怎么样了,前面的五金怎么样了。等于周五这一天把4号到10号的周计划做出来后,就把4号到10号组装的这些东西在前工序要做一次排查,用佛家的说法叫觉知。

我们要学会提前觉知一下,不要到了4号的时候才发现五金有问题,水晶有问题,外发有问题,甚至采购单都没有下下去。

周排查的目的是前工序如果没有做,或者外发没有回来,就给前工序督促,加大力度跟进。然后让采购表态什么时候回来,或者让前工序五金表态什么时候做出来,立军令状,拍胸脯,写保证,给他压力。

我们再看日计划和日排查。我们这里的日计划和日排查是滚动进行的,称为日滚动计划。我们做的是三天滚动:比如说我们1号(周五)这一天要把未来三天2、3、4号纳进来做日滚动计划。什么意思呢?就是在1号要把2号的东西完全确定下来。1号为什么能确定2号的东西,为什么能够100%确定?因为第二天就要开工了。你到1号周五的下午5点钟,你都不知道2号到底能做什么,物料到底回来没有,前工序到底做得怎么样,怎么可能呢?

我们讲是从1号开始的,实际上前面已经发生了很多周计划、周排查、日计划、日排查,所以到了1号的时候已经把2号滚动排查了很多次。所以到了1号的时候,完全可以把2号的任务确定下来了。几次滚动了,几次排查了,就可以把2号的生产任务100%的确定下来。

因为2号离得最近,1号到2号中间没有什么变数了,1号下午5点钟,2号要做的,该回来的都回来了,前工序该做出来的都做得差不多了,就算还没做出来,也就是一点点收尾的活了,没有问题了,所以,可以100%的定下来,我们把它叫做冷冻。1号要冷冻2号这一天的东西。

那么,1号对3号这一天的任务能不能定死呢?不能完全定死。因为中间还有一些变数。当然我们希望不变,但问题是很多企业做不到,因为你隔的时间长了,中间的变数就是多,你没有办法100%的定死。所以,1号定3号的任务的时候往往定80%,假设有20%是会变化的。

那么对4号呢,只能定60%,因为中间还隔了好几天,中间的变数更多。你没有必要要求前工序把1、2、3、4号组装要的半成品都做出来,实际上也做不出来。采购也不可能把1、2、3、4号要组装的材料都买回来,这也做不到。这中间就会出现变数。所以给它任务时就要留一些变动的空间,定60%,还有40%的变动。

其实我们就在1号把2、3、4号要组装的东西又查了一次,因为你的80%、60%要确定,你就必须查。所以1号做日滚动计划的时候,4号这一天又被查了一次。周计划周排查查一次,日滚动计划时又把它查一次。

假如现在已经是2号,那么3号的东西就应该是100%的确定了,该做的就要做好了,该买的就应该买回来了,因为第二天就要组装了。所以3号又被100%确定了,实际上是从80%过渡到了100%。日子往后走,它的确定性也在增加。

那么4号呢?因为2号离4号又近了,它的变数应该在减少,因为前工序做好的越来越多,所以它的确定比例从60%提升到80%,等于4号这一天在2号的时候又把它查了一次,查了三次了。

那么到了3号的时候呢?4号要装的东西前工序100%都要做出来了,因为第二天就要生产了。所以4号的组装任务就从80%确定到100%,为此,当然又得排查一次它的物料状况,而且是更为严格的排查。这样4号又被查了一次。查了第四次了。所以4号要做的事情,周滚动周排查查一次,日排查查三次,它被查了四次。假如这个周期长一点,它能被排查5次。这样的排查就确保这一天任务是可以冷冻的,是应该完成的。

我们滚动排查的思想就是让某一天的生产任务提前一个月查,提前一个星期查,提前三天查,提前两天查,提前一天查,查得它所有的异常都要暴露在光天化日之下。知道了我们就好改,就好调整,这就拉动了生产。

计划做出来以后,就要不断的排查、调整,从月计划到周计划,从周计划到日计划,通过层层排查,锁定目标。这就是互动思维,系统思维,这就是东方智慧。(摘自《管理是项笨功夫》)

 

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