学校年级组管理与教研组管理的利与弊

 

一、学校年级组管理的弊端

学校年级组管理是指在校长的领导下，由年级组长统一管理一个年级的教育教学。我校年级组管理结构是：年级组从属于各处室，相当于在学校管理中增加了一个管理层级，“上头千条线”，到了年级组就“搓成一根绳”。

对于新出现的这种年级组管理方式，有人认为是学校管理的创新，提高了学校管理效率；也有人认为年级组管理容易导致过度“科层化”，使学校管理走向僵化。我以为，实行“学校年级组管理”给学校的管理留下了不少的隐患。

1、割裂了各年级之间的联系

我国基础教育普遍实行的是“六·三·三”学制，六年或者三年成为一个学段，而不是一年成为一个学段，这是学生的生理和心理特点以及教育的养成性特点所决定的。年级组管理却将同属于同一学段的几个年级截然对立起来，损害了学生教育的连续性和养成性。年级组管理以同一年级的学生和教师作为管理对象群体，不同的年级组之间因为管理权限的划分而分开来，加剧了年级组之间的分裂。处在同一年级组的教师因为种种原因而减少了与其他年级组教师之间的交往与沟通。因为不同年级组的教师缺乏相互了解，聘任教师时，学生的考试成绩往往就成了聘任的重要依据之一。这必然导致一些教师为了在一年之内提高学生考试成绩，采取一些急功急利的、应试的教学方法。学校年级组管理作为一种任务型管理，在应付中考上比其他管理方式更加得心应手。这也是在现实中，实行年级组管理能够提高学校中考升学率的原因之一。而高的升学率又成为优质教育资源的“幌子”，吸引了更多的学生，使学校形成一片虚假繁荣。

2、淹没了学校的专业化属性

突出年级组的地位，弱化教研组的影响，这并不仅仅是组织形式的一种简单变化，在这种变化的后面是学校管理文化的变迁。教研组侧重于专业性、学术性，年级组侧重于行政性。教研组的直接目标是为教师专业发展服务，它以学科为基本单位，同一学科的教师在一起开展教学研究等活动，有利于教师教学水平的提高。年级组作为学校管理的执行组织，强调对本年级教师和学生的管理，强调管理效率。学校是教育教学的专业机构，在学校中提倡专业文化，对教师群体有正向的激励功能，有利于教师将更多的时间和智慧配置到教学专业上去；如果在学校中提倡管理文化，则容易产生负向的激励功能，使得教师将更多的时间和智慧配置到学校管理上。学校的发展目标是提高教育教学效率，提高学校管理效率只是达到这个目标的手段。年级组管理难免会使教师将目标与手段倒置。

3、内化了规模过大带来的弊端

实行年级组管理实际上是将学校规模过大等问题转移到了组织内部的管理上来了，以为通过学校的进一步“科层化”，提高学校组织的复杂性程度就能将问题消解在组织的内部。将“规模”因素内化为年级组管理，“紧缩”了作为管理对象的教师和学生，加大了学校组织的密度。实行年级组管理之后，单个的教师和学生在整个学校组织的地位、表现要通过年级组的折射才能体现出来。整个学校管理突出的是组织的骨骼结构，忽略的是作为组织血肉的教师和学生。

二、学校教研组管理的利弊

学校教研组是学校管理和教学研究的基层组织。它既是由相同或相近学科教师组成的专门从事教学、科研的学术性团体，又是校长赖以落实国家教育方针、法规和对教师、教学进行管理的机构，还是学校管理从经验型、行政型转到科学型的桥梁。学校工作以教学为中心，加强教研组管理，实质就是抓住了学校管理的中心，抓住了提高教学质量的关键。教研组管理的好坏，直接关系到学校整体工作的成败。打造名师工程，立名校，提高教师和学生素质，提高教育教学质量，实施素质教育，离不开教研组工作。因此可以说，教研组如同教师远航的起锚地，每个教师从这里扬帆，驶向成功的海洋。同样，每个学科特级教师、学科带头人、骨干教师的背后无不有着一支团结、务实、创新的教研组团队。很显然，教师教学创新需要教研组营造创新氛围，让新的时代理念、新的教育思想和现代教育技术成为教研组新的时尚，使教研组成为教师教学创新的港湾和加油站。

学校教研组管理的优势主要体现在：

1、管理者既是“将”又是“兵”

教研组长一旦进入管理过程，他在学科教师中就是一个“将”。他要以一定的管理素质、经验、知识和方法，去组织落实本组的各项管理任务；同时，他又是一个“兵”，是学校整体教学中的“骨干兵”、“排头兵”，通过自己的具体教学实践，出色地完成一定的教学任务。教研组长既不是学校的专职管理人员，也不是一般教师；他既有“将”的韬略，又有“兵”的实干，具有“双重身份”。

2、管理范围小而内容全

相对于学校整体管理来说，教研组的管理范围较小。教研组人数少，学科教学单一，而管理内容几乎涉及学校所有管理工作。比如，要做好本组教师的思想政治工作，要制定本组的教学计划，并具体实施，同样要关心本组教师的福利待遇等。教研组实际是全校各项工作的落脚点，学校的各项工作都要通过教研组贯彻执行。

3.管理对象具体而分工细致

任何管理都是为实现一定目标而分工协作，并进行共同劳动的过程。教研组总是把学校在一定时期的整体目标分解为学科局部目标，并进一步分解为学科教师的个体目标，来作为管理的出发点归宿点的。虽然教师的劳动是个体和集体的结合，但在管理过程中，个体劳动目标的实现及劳动措施的好差与否，都关系到集体劳动目标的成败。它是学校管理环节中最细、最具体的管理。

4.管理方法实而难度高

既然教研组管理对象具体、内容细密，相应要求管理方法实在，切合每一个教师的实际，解决具体而实际的问题。在管理方法上，它一般不用复杂的程序或专业性很强的措施，较多地采用常见的教学管理方式。如检查教学进度，检查教师教案、检查教学效果等。这些工作细而实，说来常见，做来较难。在管理对象上，难度更大。教研组长身处基层，天天与组员在一起，又无人权、财权，难树立权威，教研组既要出色完成自己的教学任务，又要解决组内千变万化的管理问题，事无巨细，都要躬亲。难怪有人说，真要管好一个教研组“难于上青天”这虽有夸张之意，但却道出了教研组作为基层管理的难度。