从一个侧面看管理现状:

报销凭证上一般都涉及了多少个签字？

各类报告上都涉及几个签字？

销售人员提出的要求，一般在内部通过几个环节才能得到满足？

销售人员大都在间接反应合作商的需求、顾客的需求。

现阶段社会发展趋势中，您感觉最明显的特点是什么？

速度！

顾客的耐心越来越“差”、不耐久等。

不管什么事，打个电话就想立即得到期望的答复。

您说这事儿归财务部或者质量部管，顾客才不会管你内部什么部门，您接通了电话，您就是公司的全部：公司的办公楼有多高，生产车间洁净度如何，老板什么风格，公司规模效益如何？全凭跟您的电话沟通过程来臆想。

您说管这事儿的人这会儿开会去了，等他回来我再给您回复。或者您说这事儿比较麻烦，要通过A部门、B部门、C部门，还需要甲主管、乙部门经理、丙总监、丁副总经理甚至总经理签字，待我把这些环节都跑遍了以后，再给您回复吧！

销售人员、合作商能答应这样的速度吗？（他们大都间接反应顾客的需求！）顾客能容忍这样的速度吗？事实上大多数企业仍然在这样做，传统的管理框架和流程就是这样。

传统的基于控制的管理结构、流程、职能划分甚至管理思想，不再适应现代社会对于速度的要求。管理控制与速度的矛盾，改变哪一方？答案不言自明。

如何才能提高反应速度？ 从三个方面探讨管理简化：

管理框架：运用市场规则；

管理效率：放权；

管理效果：沟通。

管理为什么？

战略　

通过什么途径满足战略？　满足特定市场需求！

什么是市场？　有相同需求的一群男人和女人！

管理为什么？满足有相同需求的一群男人和女人。

从上述推理可以看出：管理的最终目标是实现关于盈利多少的战略，第一间接目标是满足特定人群的需求，第二间接目标才是管理手段：计划、组织、协调、控制。

但事实上，大多数管理者为了管理而管理，将手段和途径当作目的，所以管理的机构不断增加，职能不断复杂，有了新的部门，部门为了填满空闲时间，总会出台相应的管理。帕金森定理：事情增加是为了填满完成工作所剩的多余时间。

经常有这样一些说法：“为了加强管理”；“为了强化执行力”……

管理者总是乐于用复杂的方式解决简单的问题，如果出现了复杂的问题，也趋向于以更复杂的方式来解决，乐此不疲，因为他们掌握了很多管理理论和方法。

如何简化管理？

一、首先是结构！任何事物的结构都几乎起着决定性的作用，比如：钻石与普通碳；氧气与臭氧；一氧化碳与二氧化碳；芯片与砂子；DNA。

传统的管理结构倾向于“我要怎样”，是为了达到某一战略目标而进行分解、分工而形成的金字塔结构，由塔顶向下分支，这是一个带有强烈行政和计划色彩的结构，当然，这与一定阶段的管理需求相吻合。

社会发展趋势，要求我们转变管理的着眼点：从“我要怎样”转变为“市场需要我怎样”，管理结构就得从市场需求这个点开始生根发芽，形成树状结构，这一形象的比喻有助于我们删除多余的机构和职能，重建管理结构。

种子：市场需求；

茎：渠道（合作商、销售人员）；

枝：销售服务；仓储；生产；采购；科研；营销。

叶：财务；人事；行政。

哪些机构和职能该增加，或者删除，或者精简，完全取决于上一环节（我这里没用“下一环节”的传统称谓）的需求，而不是关在办公室里画机构图。

动态结构的组成要素是规则。连接这一树状结构各部分的原则是什么？

供求关系！上一个环节需要什么样的机构和职能存在？

市场需求的满足，基于一条不断增值的价值链，相当于一个足球队。队员之间通过相互传递最终将足球送入对方的门中，每一次传递都基于一个增值的预期，我之所以传球给您，是因为您有更佳的机会，或者更娴熟的技巧，企业的各个环节也是这样把产品或服务传给我们的客户。

大多数企业都会认同“顾客就是上帝”的理念，都认同顾客满意导向的经营理念，而很多企业的大多数人却没有与顾客直接接触的机会，那么他们通过什么方式服务顾客？

“如果你不能直接为顾客服务，那就为那些为顾客服务的人提供优质服务”；“你想要员工怎样对待顾客，你就怎样对待员工。”这两句话道出了基于价值链让顾客满意的真谛。每一个部门、岗位要在这棵树上找准你的顾客是谁？你的工作做得不好，会影响到谁？他的需求是什么？让他满意的标准是什么？我需要花多少时间和他待在一起？

如果在内部树立了顾客和服务的意识，内部管理市场化改造的门就打开了。

（海尔的UBS）

把营销的理念引入企业的内部管理、把客户服务的理念引入企业的内部管理、把市场供求关系的理念引入企业的内部管理，用市场本身的法则做管理，而不是依靠制定管理规定。