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积分制绩效管理|厉害的高管,都是好演员

(2020-08-05 09:35:40)
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公益课程

管理培训

积分制绩效管理

企业培训

杂谈

分类: 积分制绩效管理

对于高管来说,创造价值的主要方式是脑力。脑力发展不够,就很难做到系统思考,对全局的事情、长远的事情难以实现战略思考。高管在企业中某种程度上也是一种角色扮演,既要是指挥家,又要是导演,还要是指导员。高管如何演好自己的角色,是每个组织成功运行的关键。


01

厉害的高管都是好“演员”


1.高层的角色没有固定台词


组织最基本的单元是岗位或角色,这些角色与电影中的角色非常相似。


电影中的角色有剧本,其实组织中的角色也有剧本,只不过这些剧本表现形式不一样:组织的商业模式、竞争战略、组织架构、流程制度等等,都可以说是组织中角色的剧本,它们定义了角色,赋予了角色一定的内涵和外延。


然而大部分戏剧电影中的角色,剧本和台词都是基本固定的;而组织中的角色,特别是高层的角色,却没有固定的台词。


因此角色扮演者自由发挥的空间很大,他们可以自己去充分发挥、去尽情演绎这些角色、去自由创造这些角色的台词。


组织中高管的角色,职位越高自由度越大。企业的一把手,在法律、道德和股东给予的框架下,几乎可以随心所欲地创造自己的剧本和台词。


高管(演员)因角色而绽放,角色因高管(演员)而鲜活。高管与角色相互成就,从而演出了一幕幕人生和事业的大戏。


因此,如何设计好角色,如何为角色匹配好演员,是每部戏、每个组织成功运行的关键。


组织设计角色的出发点,首先当然是组织的商业模式和战略,什么样的商业模式和战略,决定了组织需要怎样的角色。


2.吃透自己的角色与其他角色的关系


商业模式和战略,决定了组织需要完成哪些活动,特别是与众不同的活动;决定了组织需要拥有哪些能力,特别是难以模仿的能力。


而组织中的角色,就是这些与众不同的活动、难以模仿的能力的排列组合。


从大的方面来说,组织的角色应该全面覆盖组织的独特活动和制胜能力;从微观层面上来看,角色的设计切忌头重脚轻、或者头轻脚重。


头重脚轻的角色,责任很大,能力的要求很高,但给予思考和行动的空间很小,事实上很难发力;


头轻脚重的角色,给予的思考和行动自由度很高、能力要求也很高,但并不要求承担很大的责任,也不是一种靠谱的角色设计。


这种角色设计中的责任、权利、能力的不匹配,甚至倒挂,在组织中并不少见。


因此,在组织中,角色设计,特别是高管的角色设计,一定要做到责任、权利和能力的高度匹配。


角色设计完成之后,组织中的CEO就要思考,是根据角色的要求去挑选演员,还是根据演员的特点去定制角色。在组织中,这就是所谓到底是因人设岗,还是以岗定人。


很多组织都认为,组织既要以岗定人,又要因人设岗。这种现实主义的灵活多变既是创新敏捷的需要,有时确实也出于无奈。


例如有些剧本中的角色不合情理和逻辑,因此也找不到中意的演员来扮演,因此就需要修改剧本修改角色以匹配演员;组织中有些角色设计得太高大全了,恨不得找个完人来扮演,结果就是找不到恰当的演员。


也有演员主导重新定义角色的情况:有些演员不满原先的角色和剧本,希望扩张角色的范围、提升角色的地位。这种讨价还价在提拔或引进高管过程中时有发生。


与拍戏、演戏一样,真实世界中的高管与其扮演的角色和剧本应该保持良性互动,以互相成就,演好事业中的大戏!要想演好大戏的高管要留意以下三点:


要试图理解角色的定义、剧本的内涵


任何一个高管角色,首先是为组织的战略服务的,是一堆责任和能力的集合体。因此,高管首先要搞明白:

组织的战略出发点是什么?

战略和模式对自己的角色有什么要求和期待?商业模式有什么特点?

高管剧本中所定义的责任到底有哪些?承担这些责任的难点在哪里?

这些责任所需要产生的结果有哪些?哪些结果是可以定量的,哪些结果可能难以定量?

承担这些责任需要有哪些权力和资源?这些权力和资源是否已经到位?

要试图理解所承担的角色需要具备的能力


欣赏摄影艺术首先要从构图、用光、影调等能被欣赏者直接感观的基础要素入手,这些要素不光是构成一幅作品的基础,也是欣赏者感受和认知摄影作品的艺术前提。


高管要吃透自己的角色与其他角色的关系


高管角色不是孤立存在的。深刻理解这一角色在组织中的相对位置,与其他角色的相互关系,对于成功扮演高管角色至为关键。


3.理解组织权力结构


高管们要在组织中扮演好其角色,还需要理解组织的权力结构:什么是正式组织和非正式组织?重要决策是如何做出的?除了一把手之外谁最有话语权?为什么?谁与谁关系良好或者关系不好?哪些高管拥有怎样的资源等等。


每位高管还需要理解组织独特的文化特征,被鼓励或被唾弃的言行、组织中的禁忌等等。


理解这些并不是为了拉帮结派、或是参与丑陋的政治,而是理解要做成伟大的事业,一定需要在组织内外合纵连横、因势利导,撬动一切必需的资源,结成最广泛的统一战线。


当然理解其他高管角色扮演者的背景和特点同样极为重要。


每位高管都有自己的独特背景,他们的专业广度和深度、如何成为高管的经历、与一把手之间的关系、在人群中的口碑、目前工作中存在的痛点、沟通的偏好和风格等等,都值得去了解。


这一切,是无法一个人关在房间里完成的,需要每一位高管,在干中学,在事上练,在实践过程中与自己的角色水乳交融、互相成就,以创造辉煌!


02

企业中的A、B、C三类高管

企业高管的角色,根据责权利能——责任、权力、待遇和能力要求,可分为A、B、C三大类。


A类是幕僚式岗位,例如财务、人力、法务等等参谋类的岗位;B类是业务协调及支持类,例如品牌管理、采购管理等等;C类是业务部门的领导角色,例如销售、生产、事业部负责人等等。


1.  A类后台、B类中台、C类前台


一种简单化的理解就是业务的前中后台:A类是后台、B类是中台、C类是前台。


C类高管角色通常手握重兵、做的是攻城掠地的事情,结果很好衡量,好坏立见分晓。


C类高管的角色不能只关注执行,还要展现强大的战略思维能力,持续探索并升级模式、战略,并追求系统性的成功。


要成为成功的C类高管,至少需要具备强大的战略思维能力、组织设计和团队领导能力、追求卓越的执行能力。


A类高管大部分可以看成是后台类高管,典型的角色包括人力资源、财务或公关负责人。


他们关注的是系统的正常运转和安全保障,例如要时刻关注企业的现金流、组织和团队士气、与政府的关系以及公众形象等等。


这些高管角色首先要为业务运作提供保障,可以小到员工是否有食堂和班车、业务扩大时员工是否有工位、月底是否有足够现金支付员工的工资等等。


但也可能战略性到确保企业能否筹到资金以完成一项战略性收购、组织是否能够培养或储备足够的领军人才,以开启新的多元化业务线、或者能否确保企业拿到卡脖子的政府许可等等。


A类高管虽然眼光也需要内外兼顾,但总体来说,他们可能是最高层领导者最好的组织内观者,知己知彼,百战不殆。


任何一个组织都需要眼观六路、耳听八方,既看内、又看外,雷达系统足够敏锐方能制胜天下。


但C类高管喜欢甚至擅长向外看,这样A类高管所拥有的组织内观的洞察力就极为重要了!既洞察外部世界、又审视自身组织,这样整个组织才具有一个平衡的内外观。


2.  高管间不合作不仅愚蠢而且有害


B类高管好像是中场球员,需要承上启下、瞻前顾后、联结多方。他们并没有像C类高管那样直接经营核心业务,但也不像A类高管那样站位靠后。他们离业务没有C类高管那么直接,但比A类高管更接近业务核心。


有些B类高管需要确保企业的供应链的高效、有些B类高管努力设计更好产品、研发更好的算法来支持业务。他们提供给企业的,常常是企业竞争优势中不可或缺的价值。


因此,高水平的B类高管,不仅在自己专业领域造诣颇深,不管在供应链管理、产品开发、还是客户交付系统方面,都有极高的悟性和洞察;同时非常善于与C类高管(直接的业务领导者)高度协同、无缝对接。


可以看出,这三类高管各有各的本事,对组织各有各的价值。做得了省长的不一定做得了部长;做得了部长的也不一定做得了省长。因此如果互相看不起、不合作不仅愚蠢而且有害。


当然,“将相和”之难,古已有之。屁股决定脑袋,有时候就是需要动动他们的位子,大家轮轮岗,使人开始理解别人的难处,学习站在其他高管的角度思考问题。


同时,这种高管之间的轮岗,也是一种重要的高管培养方式,使高管们练出不同的肌肉。


积分制绩效管理|厉害的高管,都是好演员

 03

高管们的致命伤


是“扬长避短”还是“扬长补短”


高管之所以成为高管,通常是因为有能力、有战功、有关系。当然纯粹靠溜须拍马成为高管的人也不少。


高管到底应该是扬长避短、还是扬长补短?这个问题被问了很多年,其实一直存在我们的心头。


我原来相信扬长补短,但后来盖乐普公司的“优势理论”的研究和主张一出来,就犹豫并且糊涂了。人家说得有道理啊!与其训练一只老虎来爬树,还不如找一只松鼠!


但慢慢我看出这一主张的毛病来。最大的问题是,一个人如果某些短板太严重,优势也可能发挥不出来;短板太短,整个人都可能被击垮、被击穿啊。


在实际生活中,我们看到太多人,优势很强、非常突出;但短板也短得可怕,根据晕圈定律,一丑百丑,连美的地方也被遮蔽了!


因此这种优势突出、致命伤也明显的人,最好能够多少修正一下自己的致命伤,使自己的优势更好发挥。


霍根教授夫妇提出的“阴暗面特质”


我在“深度领导力”一书中,介绍了霍根教授的“致命伤”理论。著名心理学家霍根(Hogan)夫妇创造过一个测试量表,专门测量人的11种阴暗面特质。


霍根(Hogan)估计,大多数人展现出3种阴暗面特质,而40%的人身上存在一到二种阴暗面特质损害了他们的职业发展,即使他们现在看起来还不错,甚至挺成功。霍根博士所罗列的阴暗面特质包括:


多变者:有激情、情感浓烈但情绪多变、容易爆发

多疑者:有洞见、过度敏感、好批评人、难以信任他人

小心者:小心谨慎、过于保守、风险厌恶

高冷者:坚韧、冷漠、私密

悠闲者:过度快乐和合作、私下里顽固和独立

自恋者:有魅力、傲慢、自我推销

捣蛋鬼:感冒风险、钻规则的空子、随性冲动

表演狂:娱乐大家、冲动、善于表达

想象者:有创意、创新、行为反常

强迫症:勤奋工作、完美主义、管头管脚

顺从者:过度顺从、避免冲突、需要依赖他人

霍根教授夫妇提出的“阴暗面特质”,我称之为致命伤,其实不太容易改变。很多“致命伤”都会跟着我们一辈子。


但我们也无需感到绝望,乔布斯现身说法,告诉我们“致命伤”也可能改善。而一旦改善,优势就会更好地发挥出来,我在“深度领导力”一书中,介绍了乔布斯的变化。


乔布斯曾经落到众叛亲离的地步,这跟他的“自我中心、刚愎自用、自以为是、脾气暴躁、反复无常”等等特点有密切关系。


乔布斯曾经试图插手干预每一件小事,时不时乱发脾气,让事情的进展变得无比缓慢。


被赶出苹果之后的十多年,乔布斯经历了太多,他身上很多毛病还在,但他确实变了,他升华了、重塑了自己。


欣赏团队的力量和集体智慧的价值


乔布斯开始认识到团队的力量,集体智慧的价值。


乔布斯确实还是会非常坚持自己的观点。但有太多次,他改变自己的想法,照大家的建议去做;有好几次他说过“见鬼了,就按你们说的做吧,既然你们这么聪明!”


苹果浴火重生、凤凰涅槃的几大重要产品的灵感,都来自各个项目和团队。iMac的外形灵感来自于eMate项目;iPod和iTunes的灵感来源于失败的视频剪辑软件;苹果手机的灵感来源于5个不同的团队。在乔布斯的支持下,这5个团队从不同的角度对手机进行探索。


允许第三方软件供应商为苹果开发软件,也是乔布斯改变自己想法的例子。苹果后来推出了一个软件开发工具包,供任何想为iPhone开发软件的人使用,并且宣布开设应用商店App Store。


乔布斯变得越来越重视团队的力量。在团队建设方面,他相信小团队、相信选对人很重要,并且希望每一个人都能做到最好。


后来,乔布斯在苹果的高管团队,总体来说是大公司第一团队中最稳定的团队,确保苹果在乔布斯回归之后,创造出了奇迹!


这是乔布斯经历了人生的当头棒喝之后,发生的最重要的转变和升华!


乔布斯从觉得自己能够包打天下、做什么都比别人强的极端自恋,转变到由衷地欣赏团队的力量和集体智慧的价值。


乔布斯还是乔布斯,还是那个最聪明、最敏锐、最有远见的人,但团队的价值和集体智慧得到了前所未有的极大释放。


由上可见,被赶出苹果的羞辱、NeXT高管团队的“集体背叛”、下属的反馈和自我的反思、对优秀领导者(自己的下属)的观察和学习、家庭的建立和孩子的出生、身患重病的经历、二进宫之后苹果第一团队与他的互动等等因素,促进了乔布斯的升华和重塑,令他在人生最后的十多年,创造了“改变世界”的辉煌和奇迹!


我们每个人都有自己的优势,也一定有自己的致命伤。

 

我们努力了很久,尝试了无数方法,希望改掉我们的致命伤。但是,经过无数次的尝试,我们终于放弃了,并且欣然接受了“扬长避短”的理论。哈哈,其实很多理论是为我们找借口而发明的。


但问题是,如果我们的致命伤太强大,我们的优势也很难发挥。古往今来,多少牛逼的人,还没来得及“扬长”,就被自己的致命伤杀死了。扬长避短呢,还是扬长补短呢?你看着办吧。

积分制绩效管理|厉害的高管,都是好演员

来源:玮哥说书(ID:weigetalk)作者:陈玮,北大汇丰商学院管理实践教授、北大汇丰商学院创新创业中心主任,原滴滴出行高级副总裁、万科集团执行副总裁兼CHO,合益集团Hay Group东北亚区总裁。

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