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转载:同仁堂集团殷顺海等人探析

(2019-08-24 11:52:52)
分类: 同仁堂

无名无形无声 有勇有谋有德(代后记)

2010-05-05         作为一部自1669年延至2009年的同仁堂史,还有一部分决不应当疏漏,却又因资料不足难以全面准确记述的内容,这就是同仁堂集团公司领导层的成员。同仁堂集团的领导班子曾在2006年12月被中共中央组织部、国务院国资委命名为“全国国有企业创建‘四好’领导班子先进集体”,这四好是“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”。董事长殷顺海和党委书记田大方作为当时的“班长”,从1995年开始,就创造了连续十几年两位数增长的优异成绩。同仁堂作为一个老字号、国有企业,真正得到大发展,是在1997年股改上市之后。同仁堂集团领导班子带领全体同仁堂人,直面困境,锐意改革,为同仁堂这个老字号、老国企走出了一条成功之路。
        
写史当以人物为经,以事件为纬,才可能准确、翔实。写同仁堂史,也不能不写同仁堂现在的“当家人”。可是写他们却是很困难的事。如今同仁堂集团领导班子的成员包括殷顺海、梅群、王泉、陆建国、宫勤、张锡杰、丁永铃、谢占忠、田瑞华和张庆增。他们一向以行事低调、谦虚谨慎著称,很少接受媒体采访,除非是工作需要或上级决定。即使如此,他们也只谈企业,不谈自己。
        
是他们的业绩乏善可陈吗?同仁堂集团能有今天的辉煌,他们都有贡献,前面都有记述。况且同仁堂多次获得了党和政府的表彰,他们的成就已经获得了社会和市场的肯定。
        
是他们的形象欠佳,不便“出镜”,或是口才不好,不愿“发声”吗?非也!他们在纷扰的媒体大战中,在激烈的市场竞争中,在某些人陷入其中不能自拔的名利场中,能够做到“电视上无形,广播里无声,报刊上无名”,说到底是因为他们心中有远大的目标,有宽广的胸怀,因而才能够虚怀若谷,谦虚谨慎
        
梅群作为党委副书记、总经理,负责集团公司日常的经营管理,职工们称赞他持重稳健,体察下情,关心群众,亲和力很强。在同仁堂庆祝三百四十周年店庆时,他曾经应邀在电视上露面,人们都说他论商道、讲堂史,口才极佳,梅群还作为同仁堂的新闻发言人,很好地完成了他的工作使命。
        
董事会成员,党委副书记、工会主席陆建国负责同仁堂的组织宣传、企业文化建设工作,他与人合作的歌曲《百年同仁堂》和《大栅栏·同仁堂》,在同仁堂创建三百四十年庆典大会上,由青年歌手雷佳和蔡国庆首唱。歌声刚落那一刻,余音如缕还在绕梁,掌声便如春雷轰响、大潮激荡,可见这首京腔京韵甚至还飘着药香的歌非常受欢迎。
        
在审看一部表现同仁堂历史的专题片时,他信手拈来,将片尾的解说词改得朗朗上口,激动人心,在场的人员都赞叹是“点睛之笔”,给这部专题片增色不少。陆建国管的事情多,从品牌塑造到职工生活,从企业文化到媒体推介,都在他的管辖范围之内。职工们说,他管得头头是道。这部堂史,亦是经他指点修改才有了很大提升。
        
总会计师张锡杰在沉稳谦和的背后透射出睿智和精明。他思维清晰,谈起话来不仅有条有理、论点鲜明、分析透彻,而且字正腔圆。他不仅可以用数字为你展现同仁堂的过去、现在,而且对未来的发展也了然于胸。他不仅把着同仁堂的钱柜,而且能够想方设法落实董事长和董事会的决定和设想。有一回,董事长殷顺海对他讲:“医改之后,咱们那些老职工看病报销有困难,他们的退休工资又普遍偏低,能不能想办法给他们把医药费报了?”
        
要是别人听见,很可能会认为这个想法太离谱了。这不是要恢复计划经济时代的老办法吗?再说,同仁堂虽然有了发展,可是要包下那么多退休职工的医疗费用,负担是不是也太大了?有人知道了殷顺海的想法,就说:“现在好多企业都不管职工的医疗费用了,都推给医保了。同仁堂这不是逆势而上吗?”
        
也有人表示理解,他们说:“过去老乐家对老职工可真是不错。老职工死了,家属还能按他在同仁堂干了多少年、有多大贡献,年年拿钱呢。”
        
可是又有人反对了:“乐家那会儿,同仁堂最多不到二百人,现在同仁堂集团上万人,能比吗?这事恐怕难办。”
        
可是张锡杰能理解董事会和董事长的想法,这样做是体现“善待职工”。而且,如果真的能这样做,就会激发职工的归属感,从而更大地调动他们的积极性,职工有了积极性,还怕产生不了效益吗?同时,他又精打细算了一番,认为同仁堂完全有财力执行殷顺海的这个设想。不久,这个措施就落实了。有人认为,这是又一个“同仁堂奇迹”。
        
成功的企业必然有成功的领导班子,而成功的领导班子必然要有一位成功的“班长”。同仁堂集团党委书记、董事长殷顺海就是这样的“班长”。可是想写他更是不易,职工们戏称,他们的董事长是“电视上无形,广播里无声,报刊上无名”。
        
写一个人,一般都要写他有什么样的身材。熟悉殷顺海董事长的人都说,他虽然没有“金刚不败身”,却有一副敢于担当的铁肩。1995年在他担任总经理(法定代表人)之时,正是同仁堂集团最困难的时期。“打开账本黄金万两,合上账本分文皆无”,“你们是3B级企业,银行不予贷款”。这些今天的笑谈,当时却是挥之不去的梦魇,是企业的“夺命锁”、“断魂枪”,是镇伏孙大圣的“五行山”。职工们回忆那时的心情说:“我们那会儿的感觉是有今儿没明儿了,不知道厂子什么时候就关门了。”
        
这话可不是夸张,企业的资金链断了,就如人的血脉阻塞了。而且在当时,国企的改革还没有闯出一条路来,同仁堂这样的百年老字号就更是前途维艰。“路漫漫其修远兮,吾将上下而求索”,谁担起同仁堂集团公司“掌门人”的重任,谁就有为企业开辟出一条血路的责任,谁就要有一副担起企业兴亡的铁肩。
        
1995年,同仁堂集团新一届领导班子在崇文门饭店开了一个会,这时,殷顺海上任还不到一个星期。会议讨论的就是企业如何解脱困境。他曾说,崇文门会议是他压力最大的时候,正是在这个会议上,殷顺海顶着压力订下了三个“坚决”的措施,在非常之时,以非常之法,应对非常之事,终于带领集团初步走出了困境。
        
“眼睛是心灵的窗户”,因为殷顺海很少“出镜”,所以很难描述他的目光是犀利还是柔和,是明亮如炬还是深如古潭。不过,在他的领导下,同仁堂董事会作出了一系列非常具有远见的决策,足见他看得远、看得深。在许多企业盲目扩张成风,不顾实际,要在短期内做大做强时,殷顺海却慧眼独具地提出:“做长比做大要难。”他对那些想盲目扩张的人大声疾呼:“别把企业做‘糠’了!”
        
正因为他看得深远,才提出了“做长、做强、做大”的发展原则。在今天人们注重可持续发展,努力学习科学发展观的时候,再来审视这个原则,不是更感叹他的远见吗?
        
因为殷顺海“电视上无形,广播里无声,报刊上无名”,很难描述他是硬汉性格还是侠骨柔肠,是幽默诙谐还是冷峻寡言。不过,从他提出的四个“善待”上,就可以看出他对职工、对顾客、对投资者、对合作伙伴的真情挚爱。尤其是在那个许多企业都把“减员增效”当作唯一出路的时期,他却振聋发聩地喊出:“拆庙不算本事,建新庙,请真神,这才是领导的水平。”
        
在他的领导下,同仁堂董事会作出了“不让一个职工下岗”的感人决定,并且以“转岗不下岗”的创新措施,实现了他们的承诺。在同仁堂,老职工退休后,仍然享受高于其他企业的医药报销的待遇。殷顺海在回答他们为什么要这样做的时候,动情地说:“对职工要有感情!”
        
这一切证明,他有一颗深深的爱心。可是另一方面,这位不愿让任何一位职工丢掉饭碗的董事长,也有“恨”,也有霹雳手段。他说过:“谁砸同仁堂的牌子,就砸谁的饭碗!”
        
他憎恨那些见利忘义、杀鸡取卵、寅吃卯粮、弄虚作假、违法乱纪,因而给同仁堂抹黑的行为。
        
作为一个老字号、一个著名国企的“掌门人”,他也有“怕”。他曾经说:“要像爱护自己的眼睛一样,爱护品牌。办企业不能有半点虚假,我们是在战战兢兢地做人做事。如果同仁堂这个三百多年的品牌毁在自己手里,那就是千古罪人。”
        
他是怕不能呵护这块传承了三百四十年的金字招牌,这块可称为“中华药王”的“国宝”,这家党、国家和人民交给他的著名国企——同仁堂。
        
一个人的语言最能表达其思想和性格。虽然“电视上无形,广播里无声,报刊上无名”,但是从同仁堂的职工中还是能了解到,他善于用最凝练又最通俗的语言表达深邃的内容。他提醒那些人云亦云、盲目跟风的干部“别顺竿爬”。一句话,言简意赅地阐明了一个道理:无论多么先进的经验,多么正确的指示,多么时尚的口号,多么动人的指标,如果不考虑本单位的实际,而是照搬照抄,盲目执行,都是不可能成功的。
他提醒那些身处改革开放第一线,正在开拓、创新的职工要“紧烧火,慢揭锅”。也是一句话,却蕴含着深刻的哲理:任何事物的转变,都有一个从量变到质变的过程,如果不待条件成熟,就硬要“揭锅”,只能是“欲速不达”或是“煮夹生饭”。只有想办法促成主客观条件的成熟,完成量变的过程,事物才会有根本的转变,出现质的飞跃,从而取得理想的结果。
        
殷顺海不仅有识,而且有胆。当年,如果不是同仁堂集团敢为人先,作第一批吃螃蟹的人在A股上市,同仁堂即使摆脱了“三角债”的困扰,也无法从根本上解脱资金不足的困境。如果不是殷顺海有胆魄,就不会有同仁堂在香港创业板上市的“同仁堂奇迹”,同仁堂也就很难再上一层楼,很难有今天的大发展。
        
在同仁堂的干部和职工当中有一个传说。在90年代末,有一位上级单位派来的专家对同仁堂进行考查。这位专家提出了一个“先规范,再发展”的建议,但殷顺海却反对。他认为同仁堂刚刚有了起色,如果说有发展,也是在起步阶段,没有实践的积累,不可能总结出规律性的东西。这时讲“规范”不仅空泛,不切合实际,而且会束缚创新发展的脚步。于是,这位专家又提出“边规范,边发展”,殷顺海仍然不同意。他认为,企业在发展初期有许多做法是没有前车可鉴的创新,是“摸着石头过河”的积极探索。而一种做法、一项措施、一个政策是否正确,是否符合实际,是需要时间来考验的——实践是检验真理的标准。没有一段时间的检验,怎么可能正确地“规范”呢?
        
但是千万不要以为殷顺海反对“规范”,反对制定规则,他是主张在不同阶段,做不同的事。在发展的起步阶段,他主张“先发展,后规范”。而到了2000年之后,同仁堂集团已经有了一定的规模,更重要的是,通过前一段的实践,无论是领导还是职工,对于如何规范、怎样规范,已经有了许多心得,也有了许多共识。这时,殷顺海就提出“边发展,边规范”,以使企业能够健康发展,不走或少走弯路。到了2009年,“1032工程”胜利完成,集团所属各企业不仅做长了,做强了,而且做大了。这时,如何加强集团的控制力就成了新任务、新挑战。因此,同仁堂集团董事会决定将2009年定为“基础管理年”,并且提出了“先规范,后发展”。
        
这种实践第一的观点和在事物的发展过程中,既坚定不移地向既定目标前进,又注意发展过程中不同阶段的不同特点,是符合马克思主义的认识论,符合科学发展观的,因而保证了同仁堂的健康快速发展。
在今天,人们可以心平气和地谈论这件事,而在当时,有人是为殷顺海担心的;“和上面派来的专家顶着干,会不会挨批评,摘乌纱帽?”这种担心还发生在董事会作出“不让一位职工下岗”的决定时,有好心人就担心:“这不是和上头对着干吗?可别丢了官。”
        
殷顺海是怎样回答这个问题的呢?他认为这是个政绩观的问题。在谈到自己的“政绩观”时,他曾经这样说:“只要是为老百姓着想,从党的利益出发,还怕什么?”(正直,坦诚
        
他曾经讲过这样一段话:“如果我不当董事长了,让我去看大门、扫雪,人家也会帮我,和我一起扫雪。因为我为大家做了事,同仁堂没有砸在我的手里。”
        
最朴实的语言往往最能打动人心,最朴实的语言往往最深刻。古代许多名人贤士都曾表达过退隐后的意愿,有的愿归隐山林,有的要睛耕雨读,有的欲效子陵垂钓,有的想去深山访仙。今人的打算当然更时尚,有的想游览名山大川,有的想去浇花种草,有的喜欢养猫逗狗,有的沉醉于弄孙之喜。这些当然也不错,然而像殷顺海想的这样,即使有一天退下来了,仍要为百姓扫雪、看门,做人民群众中的普通一员,更表现了一位共产党员的高尚志趣和价值取向。
        
有识有胆有德,这就是殷顺海和同仁堂集团领导团队的成员。
        
作为一本薄书,想全面、准确地记叙同仁堂三百四十年的历史是很困难的,何况由于年代久远,同仁堂又屡遭劫难,许多史料都没有保存下来,因而,疏漏之处在所难免。但是,同仁堂史又是必须要写的。因为同仁堂的历史不仅仅是一个老字号的历史,它浓缩着中国从清朝初年直到改革开放期间的经济史、商业史、中医药史、社会发展史,尤其是改革开放以来国企的发展史。以作者的功力和学识是很难承担起这个重任的。幸好,同仁堂有一批对这个三百四十年的老字号充满了感情的老领导、老专家、老职工,如田大方、金霭英、杨春波、贾怀增、李荣福、李建勋、金永年等;同仁堂还有一批充满活力,富于开拓精神,精通业务的中青年干部和职工,如姜晓东、吴倩、胡美玉等,他们都给了作者热情、积极、全面的帮助和指点。在写作过程中,乐氏的后人提供了非常宝贵的资料和意见,他们是乐崇熙、乐侠、乐守玉等,他们虽然早已经不是同仁堂的“东家”,但他们都为社会、为人民作出过宝贵贡献。他们现在仍然受到同仁堂的尊重和关照。尽管现在他们年事已高,但那种达观、积极的生活态度会使接触到他们的人深受感动。在这里还要感谢团结出版社原社长张宏儒和张晶,以及中国少年儿童新闻出版集团的徐寒梅,没有他们的支持和鼓励,作者是难以完成这项重任的。作者特别要感谢同仁堂的张海燕,她为本书查阅资料、陪同采访、提供咨询、校对文稿、发掘史料、组织图片做了大量细致深入的工作,许多已经远远超出了她的本职范围。对她,用“感谢”已经不够,而应当用“感动”。
        
本书的写作还得到了故宫博物院的大力支持,李文儒副院长、关雪玲女士等都热情而慷慨地为本书的写作提供了资料。
        
最后还要说,是同仁堂历史和文化的巨大吸引力,是同仁堂的领导和职工的事迹,给作者提供了强大的写作动力,同时也使作者深受感动,深受教育。在此,以最诚挚的心,向同仁堂的全体职工,向乐氏的后人,向同仁堂集团的领导深深地道声谢谢!尽管前面的路还长,但同仁堂一定会走得更好,衷心祝福同仁堂做长,做强,做大!

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