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海尔张瑞敏管理之企业有“道”:个人是企业唯一能够增值的战略资产

(2016-12-01 16:56:03)
标签:

海尔

张瑞敏

个人资产

海尔强调企业即人、管理即借力、人是企业唯一能够增值的战略资产,鼓励“每个人都是自己的CEO”;海尔推崇自主、自治的文化,提倡经营管理的最高境界群龙无首;海尔一直在只争朝夕地践行着审微御变、破而后立、成人达己……海尔有道,道法自然。

在现代经济的洪流中,海尔是中国企业的一面旗帜,将近三十年的连续高速发展,令全世界惊叹。


1984年,一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂在市场经济大潮中蹒跚起步;1997年销售额突破100亿元;2002年,以711亿元的年销售额登上全球白色家电制造企业第五名,18年便走过了国外著名企业百年的历程;如今,作为年营业额1631亿元、利润90亿元的跨国集团,已在全球拥有5大研发中心、61个贸易公司、21个工业园以及8万多名员工,用户遍布世界160多个国家和地区,连续四年蝉联全球大型家用电器第一品牌。

 

在全世界聚焦、热议、追问、剖析海尔的成功时,海尔张瑞敏总是沉静地说,“没有成功的企业,只有时代的企业。”道生之,德畜之,物形之,势成之,在这位颇具哲学家素质的企业家口中,“成功”不过是一种顺其自然,水到渠成。

 

因时制宜,适者生存,海尔的经营管理模式,归于科学,又高于科学。永远以客户为是、以自己为非,挑战自我,创新求变,共赢共享……海尔融众多时代精神于一身,而时代精神的精华,也正是真正的哲学。

 

创业之经——审微御变

 

此时非彼时,以茂对时方育万物,海尔善于用变化的眼光看时势。

 

上世纪八十年代,海尔抓住改革开放机遇,实施名牌战略,引进技术设备,凭借差异化的质量赢得竞争优势,创出冰箱名牌。

 

九十年代,国家鼓励兼并重组,海尔看准时机启动多元化战略,以“海尔文化激活休克鱼”的思路先后兼并国内18家企业,从冰箱名牌拓展至家电领域名牌群;同时,在家电市场竞争激烈、质量已成基本需求的情况下,率先推出星级服务体系,凭借差异化的服务保持了竞争优势。

 

九十年代末至21世纪初,海尔乘中国加入WTO东风,推出国际化战略,适时提出走出去、走进去、走上去,依次进军发达国家和发展中国家,在海外建立起设计、制造、营销三位一体的本土化模式,打造出海尔的国际品牌。

 

进入21世纪以来的互联网时代,全球经济一体化成大势所趋,海尔追赶时代步伐,推全球化品牌战略,整合全球的研发、制造、营销资源,深入打造全球化名牌。

 

去年,海尔集团再抓第三次工业革命的机遇,启动网络化战略,为适应个性化生产的需求,打造网络化企业应对网络化市场。

 

五大战略阶段清晰呈现出海尔的成长图谱,因审微御变,步步踏准时代的节拍。

 

创新之法——破而后立

 

海尔快速发展的前提、必要、充分条件,在于观念、技术、体系、制度的创新。“海尔之道”即创新之道,企业创新力体现为解决方案和管理模式的破坏性创新。

 

海尔的技术创新以市场为导向、并以市场效果为唯一检验标准,透明冰箱、航天冰箱、无尾厨电……平均每天开发1.7个新产品,每天申报2.7项新专利。截至2012年底,海尔累计申请专利13952项,获得授权专利8987项,在提报的84项国际标准提案中已发布实施28项,是中国提报国际标准最多的家电企业。

 

在此基础上,海尔与全球战略伙伴在破坏性创新领域共建了4个专利池,涵盖专利1100多项,并率先将无线电力传输技术应用于家电实现量产。并以五大研发中心作为资源接口,与全球一流供应商、研究机构、著名大学建立战略合作,形成了以虚实网为媒介的120多万名科学家和工程师的创新生态圈。

 

干第一流的事业,做别人难做到的事,海尔“敢叫日月换新天”,底气也源于管理的创新。

 

1989年,海尔创造OECOverall Every Control and Clear)管理法,每人每天对每件事进行全方位的控制和清理,以达到日事日毕,日清日高,成为海尔管理创新的基石。

 

2000年,海尔创立了市场链管理模式,以计算机信息系统为基础,以订单信息流为中心,带动物流和资金流运行,实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通,激励员工使其价值取向与用户需求相一致。

 

互联网时代带来营销碎片化之后,海尔更是一举革掉传统的“生产—库存—销售”模式,开启用户驱动的“即需即供”、“人单合一双赢”的管理模式。

 

在美国管理咨询公司波士顿公布的2012年度全球最具创新力企业50榜单上,海尔集团排名第八,是唯一进入前十强的中国企业,也是消费及零售领域排名最高的企业。破而后立,有无相生。肯定-否定-否定之否定的事物发展规律,指导着海尔在破立之间兴利除弊。

 

永续之源——用户为是

 

海尔的“变”中有“不变”。

 

28年来,海尔战略一脉相承,用海尔张瑞敏自己的话说,海尔之所以有竞争力,就是因为永远为客户创造价值的方向和目标始终没有改变。”“以用户为是的价值观,吸引全体员工心往一处想、劲往一处使,所有的创新都奔着客户需求而去。

 

在最初的名牌战略阶段,海尔以要么不干、要干就要争第一的观念,为用户提供当时最渴望的高质量产品的体验,在那个“纸糊的冰箱也能卖出去”的年代,毅然砸毁76台仅有外观瑕疵的冰箱。

 

接下来的多元化战略阶段,从冰箱名牌拓展至家电领域名牌群,目的正是为用户提供其所希望的系列白电产品,并推出星级服务,满足用户高质量服务体验。

 

国际化战略阶段,海尔走出国门,为巴基斯坦市场开发大功率洗衣机,为韩国市场调整产品设计……倒逼自己提高满足全球用户需求的能力。

 

互联网时期推行“人单合一双赢”,“人”即企业员工,“单”是用户需求,让员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。从大规模制造转为满足用户个性化需求,推出最安静洗衣机等众多差异化产品。

 

用户是目标,是方向,是产品真正的设计师,是自主经营体真正的上级,也是企业之源。海尔眼中有着一个全息网络,联系、整体、融会贯通。

 

 

在用户导向的价值观之下,海尔的组织架构,也逐步从“正三角”颠覆为“倒三角”,8万多名员工扁平为2000多个自主经营体,这种作为基本创新单元的自组织,接受用户驱动而非领导驱动,开放地连接外部资源,敏捷、快速地满足用户需求,一个全流程协同的商业生态链逐步显现,成人达己,动力源源不断。

 

海尔强调企业即人、管理即借力、人是企业唯一能够增值的战略资产,鼓励“每个人都是自己的CEO”;海尔推崇自主、自治的文化,提倡经营管理的最高境界群龙无首;海尔一直在只争朝夕地践行着审微御变、破而后立、成人达己……海尔有道,道法自然。

 

一个企业的文化、经营、管理,凝聚着东方文化在文明发展过程中对自然、社会规律探索的经验成果,理顺了企业与自身、与自然、与社会之间的关系,基业自有望长青。这也是每一个企业、每一位企业家在探讨、效仿海尔的商业模式时,所值得参悟的。

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