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财务总监CFO培训课程_高效财务团队建设实践

(2019-11-19 14:40:35)

作为财务部经理,要想把工作做好,不可避免地要培养一支优秀的团队来辅助自己实现这个目标,而要打造一支优秀的团队,最重要的是培养人。因此,培养手下的人,让他们有知识、有文化、有素养,进而形成凝聚力,具有战斗力,这是经理的本职工作之一。

如果你是财务部经理,你会认可这个付出吗?先抛开培养谁、不培养谁这个具体细节,从对角色的认知角度看,培养下属是我们的职责,甚至可以说,在老板给你的工资里面,有一部分就要让你干这个的。

好了,如果你认可应该培养手下,那么,这个培养还包括了观念与价值观的改变,以适应你的需要,适应企业的需要,你要调教那些不对的、影响他工作的、影响他健康成长的思想、做法、行为举止和态度,全面地培养一个人,对他负责,而不是仅仅教一些专业知识,同时,应该让他自己也认识到这一点。

其次,要开阔一下视野,动态地看这个问题

首先问自己一个问题,你希望或者你觉得能够在这个企业里面的这个位置上做多长时间呢?

你给出一个答案来:3年?5年?我想没人会给出10年的,不管是什么企业,为什么?各种原因,一方面是你担心这种可能性,另一方面是你根本就不希望那样,人会成长、成熟,企业也会变,每个人都会主动追求更好的机会、职位和环境。

因此,不管是你还是你的手下,在一个企业里面,作为这种事情的当事人双方,不要太就事论事了,眼光放远一点儿,不去考虑那么多得失又有何方!

以我过去的经验看,能培养出有能力的手下的经理人,没有一个是往下走的,也没有一个人是死守着自己的职位做一辈子的。说白了,不是位置成就了你,是业绩和能力成就了你,业绩和能力哪里来?如果你手下人强,你的业绩就好,你就有把握完成任务,善于使用团队成员的能力作为自己能力的补充和延展,这是作为领导必走的一步。

从财务专家到成为经理人,你必须学会放弃在专业方面的精力投入,转而提高自己的领导能力,这是成为经理人后需要取舍的利益点之一,除非你一辈子希望做专家而不想作为管理者。

再次,这根本就是个不同角色技能的问题,怎么摆到一块儿去比了呢?

你与手下的人,没有可比性,包括财务专业方面,你也没必要追求这个,你也追求不来。你想想,当你到了一定的年龄,具有了阅历、经验和智慧的优势之后,你还要去跟那些年轻人去比税法记得有多清楚、演绎财务分析的过程不成?

人在不同年龄所具备的优势是不同的,这是自然规律,你总得遵循一下事物发展的规律吧?你是不是应该从现在就开始为自己今后要走的路做铺垫呢?

你有你的优势,你可能有领导才能,你可能有管理技能,你可能善于待人处事,你可能善于与领导沟通,你可能被领导认为是属于忠诚可靠的那种人,而这些不一定是你的手下具有的。

这就好像比谁的证书好谁来做经理一样,天底下就很少有这种事儿,做财务经理不是比谁的会计知识好的,这个你得先整明白了。

你的手下再怎么问,他也是停留在专业技能上,这个正是对你的补充。有空的时候琢磨琢磨,为什么是你当了经理而不是他?最糟糕的情况是这样的:除了会计,你也没有什么其他的能力可以让你与你的手下区别开来的了。如果那样,已经不是他问不问、你讲不讲的问题了,很可能是你的离职在哪天的问题了。

如果你做到大一点儿的、正规的企业财务经理或者多走些不同类型的企业,你会发现,经常有手下的人知识、技能比你强的。这可能是因为你某一方面正适合企业的需要、也可能是你比他们更好地掌握了机会、或许你就是比他们运气好。

但那不能说你不能当他们的领导,这个世界根本就没有定义一定是水平高的领导水平低的,更没有统一的定义什么是水平高的、什么是水平低的,即便是范围缩小到财务经理这个岗位,也依然没人能够给出一个像样的标准出来。

因此,我们要明白一个道理:这个岗位在各个公司都是应需而设的。应谁之需呢?应企业、应领导、应业务……之需,这就约等于是量身定制的。因此,在不同企业,即使都是做财务经理,所需要的技能也不一样,所做的事情也不一样。既然你在那个位置上了,就说明有你在那个位置上的道理;当然,你也不能误以为就只有你能坐这个位置,更不能误以为这个位置是你的终极目标

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