加载中…

加载中...

低成本的海螺水泥

2015-05-24 00:28:55

   2013年7月23日,国家开发银行安徽省分行与芜湖市全面推进银政企合作座谈会暨签约仪式在芜湖市铁山宾馆举行,海螺集团公司总经理任勇一行出席,并签订了《海螺集团与国家开发银行安徽省分行战略合作协议》。

   9:30,芜湖市市委副书记、市长潘朝晖在铁山宾馆桂苑一楼会见厅与国家开发银行安徽省分行宋伟农行长一行进行了座谈交流。芜湖市市委常委、常务副市长丁祖荣,市政府秘书长孙跃进,海螺集团领导,市相关部门、区县领导等参加了座谈。座谈中,开发银行分别与芜湖市政府、海螺集团及奇瑞重工就深化合作交换了意见。

   芜湖市市委副书记、市长潘朝晖简要介绍了芜湖市经济增长情况,并指出,虽然宏观经济形势不好,但海螺集团仍然是一枝独秀,海螺川崎合资公司经济增长实现翻一番。此次芜湖市与国开行合作也是海螺跨越式发展的好契机,在经济走势低迷时发展迈出大步。潘市长还简要介绍了双方合作的基础、领域以及下一步发展方向。

   国开行宋伟农行长对芜湖市委、市政府的热情接待和海螺集团长期以来的合作表示感谢。他回顾了国开行和芜湖合作创建的“芜湖模式”,以及近年以来的合作。谈到与海螺的合作,他说,海螺现在已经处于世界产能前列,国开行也为海螺印尼项目提供了2.5亿美金的授信额度,同时也对海螺其它发展项目提供授信。国开行愿意支持配合海螺进一步做大做强,并为海螺走出去提供更多服务。

  受海螺集团公司郭文叁董事长委托,任勇参加座谈并作了发言。他指出,这次双方战略合作协议的签署意义重大。首先是符合国家宏观经济调结构、支持实体经济发展的政策。其次,双方以实际行动支持芜湖江北集中区的开发建设和发展,以及我省企业的国际化经营,这也是贯彻落实安徽省委、省政府“科学发展、中部崛起”战略部署的具体体现。第三,这次战略合作协议,国开行安徽省分行为海螺集团提供200亿元综合金融业务合作额度和50亿美元“走出去”业务合作额度等授信,符合海螺集团“十二五”发展规划对金融一揽子服务的需求,必将有力促进海螺集团“调结构、促升级”、“走出去”战略的实施。合作协议签署,必将充分发挥海螺集团产业集群优势与国开行融资融智综合金融服务优势,构建产业集团与金融集团新型战略合作伙伴关系,实现互利多赢。他还介绍了海螺集团上半年生产经营基本情况,并对双方合作的实施提出了建议和希望。

   11:08,国家开发银行安徽分行与芜湖市全面推进银政企合作签约仪式举行。任勇总经理与宋伟农行长代表双方签订了《海螺集团与国家开发银行安徽省分行战略合作协议》。

   国家开发银行直属国务院领导,是我国三大政策性银行之一,坚持以开发性方法和市场化运作服务经济社会发展,促进区域协调发展和城镇化建设,支持国家“走出去”战略,拓展国际合作业务。这次协议的签订也将推进国家开发银行和海螺集团携手拓展海外等一揽子合作项目,在发展中实现互利共赢。

 

旧文重读:

与世界水泥业霸主比一比---海螺水泥2003年年报分析

 作者:吴海峰

来源:

上海证券报

 

证券之星3月30日消息:据上海证券报报道,2003年,海螺水泥的主营业务收入占水泥行业上市公司主营业务收入总额的50%以上,利润总额占水泥行业上市公司利润总额的70%以上,经营活动产生的现金流量净额占水泥行业上市公司该项总额的70%以上;三项指标的增长率分别高出同行业其他水泥上市公司平均增长率70%、182%、105%。从生产规模和增长速度来看,海螺水泥已将国内同行远远地抛在了后面,已经牢固确立其国内水泥行业龙头老大的地位。  作为世界水泥业霸主,成立于1833年的法国拉法基公司已经登陆中国。作为中国水泥行业的巨头,与世界水泥业霸主相比,海螺水泥的竞争实力如何?海螺水泥如何应对外国同行的挑战?这些都是我们关注的焦点。  盈利能力的差距  根据海螺水泥和拉法基2003年年报,我们分析和比较了两家公司的变现能力、债务偿还能力、资产管理能力、创造现金流量能力和盈利能力。两家公司在盈利能力方面的差距引起我们的关注。  2003年拉法基的每股收益为50.86元人民币,远远超出海螺水泥0.59元人民币的每股收益 (见表2)。2003年拉法基的销售毛利率66.54%,高于海螺水泥的41.95%(见表3)。  为什么两家公司的盈利能力指标有如此大的差距?海螺水泥是否能够赶上或超过拉法基的盈利能力?这些是我们关注和分析的焦点。  盈利能力差距来自哪里  2003年海螺水泥利润总额为16.5亿元人民币,同比增长203%。2003年拉法基的利润总额为14.9亿欧元,折合人民币约154亿元,比2002年同期增长14%。  虽然海螺水泥的利润增长速度明显快于拉法基,但是利润总额明显低于拉法基。可见,利润总额的差距是两家公司每股收益出现较大差距的原因之一。  销售毛利率,表示每一元销售收入扣除销售成本后,有多少钱可用于各项期间费用和形成盈利。  2003年海螺水泥的销售毛利率是41.95%,或者说,1元销售收入中有约4角2分钱可用于各项期间费用和形成利润。2003年拉法基的毛利率是66.54%,或者说,1元销售收入中有约6角7分钱可用于各项期间费用和形成利润,比海螺水泥多2角5分钱。  可见,为了获得1元钱收入,海螺水泥比拉法基多花费了2角5分钱的成本,从而减少了利润总额。这也是两家公司每股收益出现差距的另一个原因。  海螺水泥利润总额为何低于拉法基  水泥产品的同质性比较高,市场份额对水泥生产企业的利润总额影响比较大。  海螺水泥是我国华东地区最大的优质水泥及商品熟料生产商和供应商,该地区的销售收入占海螺水泥销售收入总额的100%。但是,作为全国最大的水泥生产企业,海螺水泥只占华东地区水泥市场份额的10%左右。  拉法基的业务遍及全球100多个国家和地区,并在70多个国家拥有大型生产企业。2001年拉法基收购世界第六大水泥厂商------蓝圈集团,使拉法基的市场范围进一步扩大,并一跃成为世界水泥业霸主,年水泥生产能力达到1.6亿吨。随着公司全球定价策略的改进,2003年拉法基在全球大部分市场的水泥销量都有所增加,水泥销售收入总额达64亿欧元(约662亿元人民币)。  拉法基的主要水泥市场在西欧地区,2003年西欧市场的水泥销量占拉法基水泥总销量的28%;亚洲地区是拉法基的全球第二大水泥市场,2003年亚洲地区水泥销量占拉法基水泥总销量的21%(见表4),尤其是中国,更是亚洲地区最大的建材消费市场。拉法基认为:中国水泥市场是法国市场的20倍,是美国市场的6倍,发展潜力巨大。因此,拉法基的生产和销售开始向中国市场倾斜,在中国境内已拥有都江堰等数家水泥生产企业,而且还在不断扩张。  可见,拉法基的市场范围明显大于海螺水泥,这是拉法基的利润总额明显大于海螺水泥的重要原因。  市场扩张策略的比较  1、海螺水泥的市场扩张策略  海螺水泥从年产水泥150万吨的小企业,用不到十年的时间,成长为年水泥生产能力数千万吨的国内外知名水泥企业。  海螺水泥的市场扩张一直采用“熟料+粉磨站”的“T型发展战略”。所谓“T”,其“横”代表长江,“竖”代表沿海,即在长江沿岸石灰石资源丰富的地区兴建、扩建熟料生产基地;在沿海无资源但水泥市场发达的地区低成本收购小水泥厂并改造成水泥粉磨站,就地生产水泥最终产品。海螺水泥在市场发达地区低成本收购小水泥厂并加以改造,不仅比直接输出水泥产品节约10%-50%的运输费用,而且避免了当地小水泥企业对本公司产品的冲击。海螺水泥母公司所在地安徽省,是国内石灰石已探明储量最为丰富的省份,此外,长江沿岸石灰石资源丰富的地区基本都建有海螺水泥的熟料厂。海螺水泥的“T型发展战略”拓展了公司的水泥销售半径和市场份额。同时,“T型发展战略”也在一定区域范围内形成某种程度的市场进入壁垒,巩固了海螺水泥的市场份额。  2、拉法基的市场扩张策略  拉法基顺利实现在全球建材市场的扩张,主要依靠五个同等重要的价值驱动力:战略、市场营销、产业化、可持续发展及团队协作精神。  (1)采用“并购”+“新建”的扩张战略,扩大市场份额。在水泥市场需求旺盛和竞争激烈的地区,拉法基迅速并购当地优秀水泥企业,一举进入当地市场。这样可以借助被并购公司原有的市场份额,而不用再从零做起。在市场竞争相对缓和,市场潜力较大的地方,拉法基则通过建立新厂迅速树立自己的品牌权威。  (2)适应全球化商务运作的需要。   (3)拉法基集团坚持可持续发展的战略,即:集团的发展紧紧围绕企业高效、价值创造、环境保护、尊重人类文化、节约能源和合理利用资源的价值观。  (4)以人为本,做到人尽其才。作为核心竞争力的人力资本不能仅局限于技术领域,而应全面扩展到公司战略、市场营销、物流、安全、环保以及公关等各个领域。  3、市场扩张策略比较  在中国水泥市场多年的打拼,海螺水泥积累了丰富的市场扩张经验,与拉法基相比,海螺水泥更熟悉中国水泥市场,它的“T型发展战略”更适合中国国情,所以海螺水泥实施该策略的结果必然是迅速扩大国内市场份额。  与海螺水泥的“T型发展战略”相比,拉法基更注重企业战略的综合、均衡发展,同时,凭借国际市场扩张的丰富经验,拉法基的策略更适应于跨国市场扩张。拉法基的市场扩张策略不仅适合于扩张法国或西欧市场,而且也适合扩张中国和其他国家市场。这就是为什么拉法基的市场范围遍及全球,而海螺水泥的市场扩张主要集中于国内水泥市场的重要原因。  成本控制策略比较  2003年海螺水泥的销售毛利率是41.95%,低于拉法基25个百分点。我们分析两家公司的成本控制策略,从中寻找两家公司的销售毛利率出现较大差距的原因。  1、海螺水泥成本控制策略  2003年度海螺水泥的主营业务收入比2002年增长90%,主营业务成本增长69%,期间费用增长57%;收入增长速度明显高于成本及费用的增长,从而使公司利润增长率高出收入增长率113个百分点,达到203%(见表5)。而海螺水泥的综合成本在下降(见表6)。  2、拉法基成本控制策略  与海螺水泥成本控制策略相比,拉法基的成本控制策略更具有生产技术和产品性能上的优势。  分析拉法基的成本结构,我们发现,拉法基的燃料成本和电力成本分别占生产成本的14%,虽然同样受到燃料及电力价格上升的影响,但拉法基提高了生产技术、采用先进的生产工艺,充分利用焦炭、天然气等混合能源,摆脱了对煤炭等不可再生能源的过分依赖,同时也降低了水泥生产中的热能消耗。据统计,拉法基的热耗要比普通水泥生产工艺的热耗低50%,电耗低15%,生产管理人员仅为普通水泥生产技术的1/8。正是由于拉法基技术上的绝对优势,2003年拉法基的能耗降低2%,燃料成本净节约6亿欧元(约合60亿人民币元)。  拉法基使用混合能源进行生产,降低了由于能源价格上升导致生产成本大幅增加的风险;同时,拉法基先进的生产工艺大大节约了能源,降低了能源动力成本在总成本中的比重。2003年,海螺水泥的能源及动力成本占总成本的54%,而拉法基的燃料和电力成本只占总成本的28%。  产品竞争实力比较  海螺水泥能够成为中国水泥行业龙头,重要原因之一是正确的高端产品市场定位。在我国水泥市场中,高标号的新型干法水泥供不应求,供需缺口非常大。海螺水泥较早采用新型干法生产工艺,在其产品结构中,新型干法生产的水泥产量占到了90%以上,且主要是高标号水泥,海螺水泥的高标号水泥市场占有率位居全国第一。  海螺水泥的水泥产品被广泛用于国家重点工程以及工程重点部位的施工建设,此外,公司所研发的特种水泥还应用于核电站及磁悬浮轨道的建设,填补了国内空白。  与海螺水泥相比,拉法基在产品技术上的竞争优势更加明显,拉法基拥有世界上最先进的水泥生产技术以及最严格的质量控制体系,因此,拉法基水泥产品的质量明显高于中国同类水泥产品。   技术、管理和成本控制能力上的优势,使拉法基能够采用“价格战”迅速争夺市场份额。  2002年6月,拉法基投资1.5亿美元新建都江堰拉法基水泥有限公司,年产高标准水泥140万吨,拉法基持有该公司75%的股份并全面负责经营管理。为了迅速抢占成都市场,仅仅两个月后,拉法基对外宣布将每吨水泥价格降低80-100元(即从原来的400元/吨降到300元/吨),引爆水泥价格大战,与当地水泥企业正面交锋。当地江油双马等水泥大厂纷纷降价应战,一场硝烟弥漫的水泥价格战由此打响。  凭借低廉的生产、管理和运输成本,拉法基在这场价格战中掌握了主动权。经过3个多月的较量,一些规模小,成本高的小水泥厂纷纷倒闭,成都水泥市场原有的竞争格局因为拉法基的进入而被彻底打破。  知己知彼 百战不殆  作为本土最大的水泥生产厂商,海螺水泥对中国水泥市场的了解,在国内市场扩张中积累的丰富经验以及遍布华东地区的销售网络是拉法基望尘莫及的,这正是海螺水泥在市场竞争中的本土化优势所在。但是,我们还应看到,拉法基的业务遍及全球,在进行跨地域经营方面有着丰富的经验。拉法基的市场扩张策略、成本控制策略和产品的技术领先优势,都有值得我们学习和借鉴的地方。学习拉法基的长处,有助于海螺水泥和中国其他水泥企业挑战同行业国际巨头,扩张国际市场

阅读(0) 评论(0) 收藏(0) 转载(0) 举报/Report
相关阅读
加载中,请稍后
  • 博客等级:
  • 博客积分:0
  • 博客访问:262
  • 关注人气:0
  • 荣誉徽章:

相关博文

推荐博文

新浪BLOG意见反馈留言板 电话:4000520066 提示音后按1键(按当地市话标准计费) 欢迎批评指正

新浪简介 | About Sina | 广告服务 | 联系我们 | 招聘信息 | 网站律师 | SINA English | 会员注册 | 产品答疑

新浪公司 版权所有