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创造财富的资讯

(2019-07-29 12:38:12)
标签:

优势资讯

生产率资讯

基本资讯

永续经营

清算价值

分类: 爱在心中

企业的任务,在于创造财富,而不在于去控制成本然而,从传统的绩效衡量工具上,我们却看不出此一显而易见的事实大学会计系一年级的学生就已经学到:损益平衡表显示出一个企业清算后的价值,也能够让债权人知道该企业最糟情形下的情况然而,企业怎么会以解体为目的而经营?

事实上,企业主管在经营一家公司时,必须以永续经营,也就是以"创造财富"为目标想要达成此一目标,企业主管需要四套诊断工具:基本资讯生产率资讯优势资讯,以及与分配稀有资源有关的资讯这四类资讯合起来,就成为可供企业主管有效管理现有企业的工具箱

基本资讯

这是历史最悠久而且最普遍应用的诊断性管理工具,包括对现金流量清算价值的估计以及一些用来衡量的比例,诸如:计算经销商库存和营业额比例,支付利息占营业收人的百分比,以及超过六个月以上的应收款项占总应收款项或营业额的百分比等等这些指标工具相当于身体检查时的项目,如量体重脉搏体温血压等如果检查报告显示一切正常,就没有什么警讯如果报告指出有异常之处,则表示出了问题,需要企业主管作进一步的确认及处理这类衡量,可称为基本资讯

生产率资讯

这是第二套供企业主管诊断经营状况的工具,诊断对象是关键性资源的生产率最早应用这类工具是在二战时期,用来曾衡量劳工生产率的高低今天,我们已逐渐发展出对知识型工作者及服务业员工生产率的初步衡量工具,尽管它们还不怎么成熟然而只是衡量蓝领及白领的生产率,并不足以提供了解生产率的资讯我们需要获得有关"全要素生产率"(total factor productivity)的资讯

正因为如此,最近越来越流行一种叫做"经济附加价值分析"(economic value-added analysis, EVA)的工具此一工具建立在我们知之已久的观念上:我们一般所称的利润,也就是扣除各项费用之后剩下来的净值,还不能算做利润,因为这还没有考虑到资本本身就是一种成本我们看某公司在缴纳所得税,并不表示该公司就是赚钱了除非公司的利润大于资金成本,否则该公司仍然有亏损利润小于资金成本的公司,表示该公司回报给所处经济体系的,还不及它从该经济体系所用掉的资源除非公司所赚取的利润大于其资金成本,否则它就尚未涵盖所有的成本换言之,这些公司不能创造财富,而是在侵蚀财富因此,根据这一标准来衡量,自二战以来,很少美国企业真正赚钱

透过衡量"所有"成本,包括资金成本在内,EVA实际上是在衡量与生产率有关的"所有"要素光靠这套分析工具并没有告诉我们,哪项特定产品或服务未创造出附加价值的原因,也没有告诉我们该如何改善尽管如此,它却指出我们必须去找出问题症结在哪里,也知道必须采取对策EVA还应该让我们能够从成功经验中学习具体言之,通过EVA,我们得以知道是哪些产品服务作业或活动展现出极高的生产率,从而为公司创造不寻常的附加价值

于是我们应该问自己:"从这些成功经验中,我们能学到什么?"

将这一概念应用于取得生产率资讯的最新工具,当推标杆分析——以同业中,或更有雄心,拿任何产业中表现最杰出业者的绩效,作为自己的绩效标准

标杆分析中有两项基本的假设:

(1)只要有任何组织做得到的事,该组织也应该能做到与其相提并论的标准;

(2)除非能和产业领袖并驾齐驱,否则就没有资格参与市场竞争这两项假设都是正确的看法

同时采用EVA和标杆分析这两种诊断工具,有助于企业管理的衡量以及全要素生产率的管理

优势资讯

第三套工具处理的是有关本身优势的课题企业要在同业中位居龙头的宝座,就要具备同业根本无法仿效,或就算想要尝试也远不能及的优势这种优势,是能将生产商或供应商的特别能力,对准市场或顾客所重视的价值,做有效的契合与衔接一个组织的优势,有赖于在这方面的充分发挥

例如:日本人能够做出体积非常小的微型电子零件,这源于该国已有300年历史的一种叫做"印笼"(inro)的传统工艺具有这种手艺的艺匠,能够把风景画描绘在面积很有限的漆器表面另一个类似的根源是日本艺匠甚至能在体积更小的带扣上,雕刻出成群的动物

通用汽车公司则是第二个案例80年来,该公司有办法成功地收购小公司,也是一项极为独特的优势马狮百货公司为中产阶级设计出事先包装好一买来即可食用的高级熟食盒餐,同样也很独特问题是,那些想要取得或维持市场领导地位的公司,如何才能知道本身是否已具备某种独特的优势?如果没有,又该如何找出它们来呢?如果某公司已经确定了某个独特优势,管理层如何知道它的优势是在进步还是在退步?未来是否应固守该领域,还是应有所改变?

目前有关优势的话题,绝大部分都属于人云亦云不过现在确实有一些高度专业化的中型企业(其中有一家瑞典制药厂,一家制造特殊工具的美国制造商)正在发展能够衡量及管理核心优势的方法

这类方法要求企业主管先仔细追踪自己公司及竞争者的绩效在这一阶段,企业主管的重点是找出非预期的成功领域,及本来应该有杰出表现,最后却出现非预期失败的领域前者显示该领域为市场所肯定,顾客也愿意付钱购买,同时显示公司在这里享有领导者的优势地位后者传递出的讯息可能是市场已经改变,或公司的优势业已丧失

由上述的分析,可早早认识到怎样把握机会

例如:美国某机床制造商,仔细分析了该公司一连串未曾预期到的成功之后,发现许多日本小型工厂乐于购买该公司所生产的高科技高价位的机具而这些机具并不是特地为日本工厂设计,甚至未曾特别向他们推销经过进一步分析,经理人找到了该公司一项新的核心优势:它们的产品易于维修;尽管这类产品在技术上相当复杂,但因维修容易,因而获得日本业者的欢迎根据这一认识,该公司在设计上继续发挥这点长处而得以在美国及西欧地区小型工厂的机床市场独步领先在此之前,该公司几乎从未涉足这两个广大市场

每个组织的核心优势都不一样,可以说它是每个组织的一种"个性".但是有一项核心优势是任何组织(不仅是企业组织)都不可缺少的,那就是"创新".而且任何组织都需要设计出一套能够记录及评估其创新绩效的方法某些组织已经在实行这一方法了,其中包括几家绩效卓著的制药厂我们发现它们并不是从自己公司,而是从仔细注意整个行业的创新绩效开始的

例如,哪些创新获得了真正的成功?其中有多少是本公司的创新成果?我们的绩效与原先目标相称吗?与我们在市场中所占地位市场的走向研发的经费相称吗?本公司最成功的创新,是否放在了最有成长潜力与发展机会的领域?我们错失了多少真正重要的创新机会?为什么?是因为我们根本未曾看到,还是视而不见白白让它们溜走?或是我们把创新机会给搞砸了?从创新构想到把它转变为可出售的商品,我们表现如何?当然,与其说上述大部分的问题是在衡量绩效,不如说只是在进行评估然而,有了上述过程,即使没有找到正确的解答,至少已提出了应该问的问题资源分配资讯

在管理现有企业以追求创造财富的过程中,企业主管所需的最后一项诊断性资讯,是关于如何分配稀有资源资本与高水准人才是企业的稀有资源管理层所获得的相关的资讯,要靠这两者才能应用发挥转为行动一个企业的成败,也端赖资本与人才这两者

大约70年前,通用汽车公司开发出第一套有系统的资本分配程序如今几乎每一家公司都有自己的一套资本分配程序可惜,很少有公司懂得如何正确地运用这类工具在评估资源分配的预期效益时,企业主管通常仅用下列一两项尺度:投资报酬率回收期限现金流量或资金折现等然而从30年代初期起我们就知道,上述衡量中任何单独一项,都不是正确的方法想要知道某项投资的预期效益,企业主管必须同时以这四项去评估60年前,这一工作势必涉及大量的数学运算如今在短短几分钟之内,任何一台便携式电脑即可提供企业主管所需的资讯此外,我们早在60年前就知道,不要单独评估某个投资案,而应从众多备选方案中选择机会与风险相比比例最佳的方案这有赖企业主管做出能显示运用资本的预算,其中列出各种备选方案很少有公司能做到这一点

更严重的是,在执行资本分配程序时,大多数公司甚至忽略了寻求以下两种关键资讯:一旦投资案未达预期绩效目标时会如何?(一般每五个投资案,就有三个会达不到目标)公司会因此严重受创,还是无关大局?一旦投资案成功,特别是当实际绩效远远超过原先的预期,公司要不要投注更多的人力财力,予以全力的支持?

此外,管理层也应该为投资企划案确定期限:我们希望多久以后看到它开花结果?执行结果(包括成功的几近成功的几近失败的及失败的结果)一定要定期回报并加以分析想要提升组织的绩效,再没有比衡量投资案的绩效,也就是由管理层制定一个比较该投资案的实际绩效与预期目标的制度更好的方法了过去50年来,如果美国政府制定一个类似的反馈制度,-一评估政府施政措施的成效,结果肯定要比现在好得多

然而资本并非组织惟一的资源,也绝不是最稀有的一种在任何组织内,最稀有的资源当然是第一流人才自从第二次世界大战以来,美国军队就已经懂得(至今仍没有任何组织能望其项背)如何评估其晋升将领决策的质量如今美国军队已经能更进一步地思考,在任命高阶军官担任重要职位之前,当局到底期望此人做些什么之后,当局将定期评估,这些人在新职位上的实际表现是否符合当初的预期,并仔细检讨绩效,作为今后改进任命新职位过程的依据

反观企业界从管理层任命某人担任新职位时,几乎没有人明白告知其任务内容,也从未有人系统地评估用人决策的成效在追求创造财富的过程中,经理人应以珍视资本的态度,用最周详的考虑来确定如何分配人力资源,并详细记录及研究决策执行的结果

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