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从菜鸟到尚德CEO,28岁理工男是如何修炼成大佬的?

(2015-03-17 10:11:03)
标签:

尚德

刘通博

分类: 观点

前不久,一个年轻的面孔出现在了尚德机构地铁品牌广告中。在广告文案的介绍中,他叫刘通博,28岁,尚德机构CEO。

 

在此之前,尚德机构CEO为创始人欧蓬。

 

在教育培训行业,不少创始人在三十而立的年纪创业。尤其是在线教育兴起后,90后创业者也涌入了教育圈。因此,对新任CEO刘通博感兴趣,不仅仅是因为他的“年轻”,更是因为,他是教育机构中为数不多的培养起来的“第二代”CEO。

 

况且,这不免令人与尚德机构“壮士断腕”式改革联系起来。于是联系到这位新任CEO,想探究他成长背后的故事。

 

一名理工男的商业蜕变

 

见到刘通博是在尚德机构狐逻学院的一间直播间。短袖T恤、牛仔裤,语速快、逻辑强,略瘦,这是他给我的第一印象。

 

2005年,刘通博以数理化满分的成绩考入清华大学数学专业,是典型的学霸。他说,毕业后,系里同学60%选择出国,20%选择保研,10%选择考研,只有不到10%出去找工作。

 

“找工作的时候,我的逻辑很简单,国企、大公司是一个拼学历和熬年头的地方,相当于大盘蓝筹股,而我一定会选黑马股。”

 

选择进入尚德,他有一套自己的逻辑:

 

一是选行业,不需要专业技能,比如石油行业干不过工科生;二是选公司,要选朝阳行业里面成长性最快的公司,2009年,尚德机构增长100%;三是选老板,他对未来要有雄心。

 

“这样看来,尚德机构是不错的选择。”于是2009年,刘通博作为管培生进入尚德机构。

 

初进入公司,并非如鱼得水。“毕业之前,我对商业一无所知,那时候是典型的理工男、闷骚男,什么都不懂,天天就知道积分、函数。”刘通博说。

 

公司高管吉高能与刘通博作为同一批管培生进入尚德机构的,二人一同共事了6年。吉高能印象深刻的是,当时刘通博花了一年时间阅读学习,从彻头彻尾的学生,变为一个社会人,“塑造了商业人性,知道了什么是经商。这个大的转变说明,他是很典型的知道不同阶段做不同事的人。”

 

“一年后再与他聊的时候,发现有一些地方我不如他知道的多,特别让我有挫败感。让我觉得,自己也应该去读一些不知道的东西回来好吹牛逼。”吉高能说。

 

刘通博对自己的评价是“有很强的学习能力”,学习方法就是看书。进入尚德6年时间,他读了上千本书,包括历史、哲学、宗教、经济学。

 

2010年到2011年,刘通博进入尚德机构主要业务部门,负责部分SKU的前端推广、销售和部分后端CP。

 

也正是从那时起,刘通博在在线推广方面的成绩,开始发挥出越来越重要的作用。

 

据吉高能说,那段时间,刘通博在成本管理方面初露锋芒,印象最深刻的是在报考领域。“以前每年报考,整个公司的人力都会被调动起来。2010-2011年刘通博组织的报考,没有调动公司任何资源,把将近1万人的报考在自己的组织内部搞定。人均成本下降很多,更少的人干更多的事,且事情干的比原来更好。”

 

关掉校区,“线下商业模式不性感”

 

2011年底到2013年,刘通博升任尚德机构北京大区负责人,开始做管理,全面负责营收、利润、用户满意度。

 

2012年,北京大区新开了10家校区。2013年,整个尚德机构线下营收增长70%,在当时属于不错的水平。

 

但那时,欧蓬、刘通博等管理层越来越意识到这一模式的弊端。

 

“线下商业模式不性感。”刘通博这样说。

 

“你再努力,还是线性增长。你开5家校,计算每家营收多少,服务多少个学员,多少个满意。第二年再开多少家校,又增加多少营收......这不足以承载我们的梦想。”

 

那段时间,管理层频繁开会讨论。欧蓬与刘通博常常从晚上下班聊到凌晨两三点。

 

最后,管理层做出有史以来最重大决定——关掉线下。“2013年底,我们含着泪,把线下全关了。”

 

为何作出如此“悲壮”、“极端”的决定?刘通博解释,管理层想明白了以下事情:

 

从长远看,未来将进入人力资源萎缩的年代。今年18岁人口大约1900万-2000万,2005年,这一数字是2500万,十年后的2025年,这一数字是1500万。从2005年到2025年,18岁人口下降了40%。这意味着什么?人工成本会大幅上升,高素质热门人才越来越难找。

 

“这是一个拼人力资本的公司,如果开这么多线下店,那么分散,未来的竞争力将会丧失。”

 

第一,员工成本。如果还做线下,员工人数的增长和规模增长是趋同的。但做线上,员工人数增长率远低于规模增长,因此员工薪酬相比其他平台更有竞争力。

 

第二,土地成本。如果继续做线下教育,教室成本将是最大的资产。在面授机构中,十年前教室成本占比不到10%,如果不转型,教室成本可能占到总营收的20%、30%、40%。教育机构承受不了这个压力。

 

第三,从用户角度看,如果周一到周五都在上班,要求他们周六、周日全天上课,每天6点起床,早上8:30开课,下午6:00下课,要坚持一年。"我是个学霸,我都受不了,有几个用户受得了?"

 

“很长时间内,我们觉得这是不靠谱的。所以把课时做的灵活些,精简些,把效率提高些,但这真的有上限,解决不了用户的痛点”,刘通博说。

 

如果线上授课,则极大解决了用户时间和空间的问题,提高了便利性,这是非常大的潜在市场。

 

第四,教师激励。“传统教学方式,教案一年可能不升级一次。但在我们这儿,上完课,评价就出来了,逼得老师每天都得升级、改进自己的教学内容和形式。”

 

刘通博认为,在线教育最好之处在于,体现了市场机制,学生为老师投票,而不是机构为学生指定老师。老师的压力变得无限大,而老师一旦有了动机,机构的教育质量将直线提高。贴近用户,正是互联网的精髓所在。

 

“这些道理讲明白后,很简单,再多困难也得干。”刘通博说。

 

面授机构把线下校区全部关闭,是一件不容易的事情,为什么?因为线下店虽然关了,但要对已经报名的学员完成服务。也就是说,线下不再招生,但服务还要继续完成;同时线上课程招生,需要重新打市场。这是一个阵痛期。

 

举例来说,假如南京校区2013年招生5000人,这些人要在2014年上完课。有些课时,比如MBA课程长达一年。因此,要为这一线下校区支付几百万的成本。而且,由于线下招生已经关闭,没有现金流入。“十多个、二十多个校加起来,这将是一笔很大的资金,会给财务上造成很大的压力。”

 

不仅如此。对于各地辛辛苦苦做营收、利润、满意度的校长们来说,“以前干的好好的,准备买房生孩子了,你跟我说不干了”,很难接受这样的决定。

 

在长达半年的时间里,刘通博一个个地去说服他们。“更多是理性的说服,面对他们内心最纠结、最逃避的部分,我不断地问他们,‘那是不是未来?’”

 

这个过程持续了半年之久。2013年底、2014年初,全国线下店全部关闭。目前,尚德机构只有MBA项目保留了线下形式,因为要涉及一对一的面授辅导。从整体上看,尚德机构95%以上都是线上学员。

 

“转型在线教育没有退路,要么成王,要么败寇”

 

相比其他传统机构O2O式的改革,尚德机构全面转型在线教育是一个大胆的做法。

 

刘通博信奉互联网行业的90/10法则。“互联网的任何垂直行业,大公司占行业份额的90%以上,其他公司加起来占10%。而在传统教育行业不存在这一问题,K12领域一家大公司可能只占总市场的1%、2%。”

 

“老俞说过后悔上市,其实对于新东方来说,是有退市这条退路的;但进入到在线教育领域,就没有任何退路了。对我们来说,最难的是未来的发展,是必须要做到第一。”

 

“在线教育是一条不归路,要么成王,要么败寇。”刘通博说。


壳壳网原文链接:http://www.ciaoke.com/column/4650.htm

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