编者按：“钧策三人行”系列视频，是由正略钧策创始人赵民在2008年4月发起的，每期三人，以当下流行与热门内容为话题，在轻松的气氛下评论时事、展示嘉宾风采，其中既有嘉宾的妙语连珠和针砭时弊，也有他们凝结人生智慧的思考与感悟。希望各位看客在体验轻松之余，能够有所启迪和感悟。

观看本次访谈的视频，请点击http://you.video.sina.com.cn/b/14614742-1197527520.html

孟  平：大家好！今天我们请到两位嘉宾作客我们本期的钧策三人行，这位是我们正略钧策的企业文化研究专家韦华伟，这位是我们的老朋友赵民。欢迎二位！今天请二位来我们想聊一聊这个话题，聊一聊企业文化，我们知道企业在经过了经验式管理和制度式管理后，越来越跨入到一种文化式管理，可以说现在很多企业都在推崇企业文化建设，通过企业文化来塑造企业的核心竞争力，华伟您是企业文化研究方面的专家，今天希望您就这个话题和我们分享一下！

赵  民：到底中国的企业需要什么样的文化？是不是跟我们谈一下？

韦华伟：行！其实中国的企业现在对其需要的文化没有一个定论，因为中国企业最初的时候是学习的是日本文化，企业精髓、企业内涵比较多，后来中国很多优秀的企业则是借鉴了西方的一些文化，西方的价值观，更强调制度和规范。在这些制度和规范的背后，其实是源自于西方的价值观，这一点对中国的企业冲击是比较大的。所以现在很多中国企业在做文化建设的时候很困惑，一方面是要吸收西方的文化，另一方面又受到中国传统文化根深蒂固的影响，所以也会产生一些冲突。有一些企业则是对中国的传统文化借鉴得比较多，但是推行的效果也不一定好，比如说像海南航空也会有一些问题，它是借鉴了佛家文化和道家文化。

赵  民：海南航空最大的问题在哪里？我认为它挺好的！

韦华伟：是这样的，我们从业内了解到，很多的员工会觉得这样的文化过于务虚了一些，不够务实。企业也会发现当要落实这些文化时很难。比如说佛家文化里面强调因果报应，这在企业里面就很难推行，因为它很难和制度化的东西结合起来，就导致员工觉得这好像和自己没有什么关系。

赵  民：正确的应该是怎么做？

韦华伟：我觉得最好在传统文化的借鉴上要非常谨慎，尤其是现在很多的企业要借鉴儒家文化。因为中国传统文化里面有很多内容如果借鉴不好，就会把糟粕的东西吸收进来。这是因为儒家文化里面不强调创新，强调的是安身立命，是一种处世哲学，而按照西方企业，包括我们现在的企业，更强调的是一种创新，是一种竞争的文化导向。

孟  平：您谈的这些是一个问题，就是说企业在文化建设过程当中，在和传统文化的结合上出现了一些问题，这是一点。那么您认为现在企业在文化建设当中最突出的问题又是什么？

韦华伟：现在最突出的问题有两个大的方面，第一个大的方面是如何找到企业最核心的文化要素？即结合所在的行业，企业应该有一个什么样的核心理念？这个对于不同的企业是不一样的。同一个行业里面，不同的企业会差别很大，而不同的行业间差别就更大了。这是一点非常重要的，怎么样能找到一套企业生存、发展的核心的指导原则，即企业的核心理念、核心价值观。还有另外一点，也是企业感到非常困惑的一点，就是如何落实这个价值观？我们发现其实一个企业想找准它的核心价值观还是比较容易的。那么核心价值观经过我们的研究发现它脱离不了八个大的方面，比如说客户导向，创新，以人为本，强调效率，强调学习等等，是脱离不了这八个大的方面的。问题是企业如何落实这些东西，落实核心价值观？这也是目前我们正在开发的一系列的工具，帮助企业进行价值观的落地、实施。

赵  民：按照我的理解，企业文化的落地是一个由虚到实的过程，企业文化本身是宁愿一种虚的，要是没有这种虚的价值观或者说精神层面的东西，就不叫企业文化了。

韦华伟：对！

赵  民：还是反思过来说像海航这样的企业，尊崇儒家或者是道家文化，对中国企业是好还是不好？是把现代企业制度和中国传统文化结合在一起，还是引进了一些与现代企业制度层面创新、竞争这些理念不相吻合的一些传统因素在里面？

韦华伟：我觉得这完全要看企业家个人对于文化的把握。其实文化无所谓好坏，即使引入很多传统文化也没有问题，但关键是企业家对这种文化应用火候的掌握，不论强调儒家文化，佛家文化或者道家文化，里面都有很多优秀的东西。比如说佛家文化里面，强调要行善积德，人要行善这本身也是好的，是人的一种品行，没有错。

赵  民：企业要承担社会责任感。

韦华伟：对！要承担一点责任，要做好人，做好人没有错，但问题是现在我们的企业更多的是强调竞争，包括海航这个航空企业，他们的竞争是非常激烈的，这些是我们儒家文化里面，佛家文化里面都没有的。它们都讲究清净，尤其是道家讲究清净无为。

赵  民：我同意你这个观点，中国传统文化当中对于竞争的忽略，实际上是将中国传统文化引进中国现代企业的时候，一个危险的因素或者是一个不好的地方。

韦华伟：没错。

赵  民：这是一点，还有没有第二点，可以具体一点的说明这个问题？其实我一直在想这个问题，但是总的没有你那么聪明，能把这个想出来，所以我也想听听你在这方面的心得体会和一些成果。

韦华伟：实际上对于中国的传统文化，很多人也都在谈论。有人就说21世纪是中国人的世纪，是东方文化的世纪。我记得爱因斯坦也说过这样一句话，他说西方文化如果缺少了东方文化的支撑，就会变成瞎子；而东方文化如果缺乏西方文化的支撑，就会变成瘸子。这个意思就是说西方文化是一种非常具体，非常细致的东西，讲究的是个人的，科学的东西，但是它看得不远，没有整体观，没有一个完整的从高处看的境界。那么中国文化正好反过来，中国文化是讲大局观，什么都讲大局，讲宏观，讲整体，但是细节处做的不够。

赵  民：你这个事情现在是讲的越来越大了，其实要限制在一定的定义下，即适应企业管理的文化，而不是泛指的文化。否则，这个话题就不是我和你对话了，我就要就出局了。我同意你这种说法，西方文化所谓的科学性和东方文化所谓的艺术性，这些会在管理上面起到怎样的作用？

韦华伟：其实是一样的。因为企业的管理也是艺术加科学，它需要艺术，但是同时也需要科学。在艺术层面更多的应该表现企业的一种领导风格，尤其是高层的领导、一把手的领导风格。那么作为一把手，他可以更多的借鉴中国传统文化，比如说道家讲的无为而治、清净无为，也就是要更多的把权利下放给自己的下属，然后从宏观上和战略上去把握企业的发展。

赵  民：这样来说，道家的这个文化应该是比较有益于现代企业制度？

韦华伟：道家文化对于企业的高层管理者来说是非常有用的。

赵  民：特别是互联网时代，下放给一线的操作人员。

韦华伟：现在北大有很多的国学教授，他们就讲道家，讲到它的文化，非常受企业家欢迎，也可以看出这方面的市场很大，大家都很关注这一块。

赵  民：还有什么？咱们就谈中国的传统文化与中国企业文化，结合起来要注意的地方或者是特别好的地方？你在这方面有没有开发出什么，总结出什么工具、方法？

韦华伟：实际上我们一直致力于这方面的总结。为什么？因为中国的传统文化可以说真是博大精深，里面有太多好的东西可以借鉴，但是我们中国文化最缺的就是工具和方法。比如说我们都知道核心价值观，那么核心价值观该如何把它提炼出来？凝析出来？这是需要工具和方法的，是需要借鉴西方心理学。西方心理学在这方面开发是很成熟的：如何去找寻你的价值观；如何去界定你这个人核心的心态问题或者是核心价值观的问题。西方是有很多这种工具的。但是我们呢？中国文化的这个方面，中国企业在这方面却很少，所以我们也致力于这方面的研究。

孟  平：在我们古为中用的过程当中，也要有中西的合璧。

韦华伟：没错，西方的工具和方法有很多是非常值得我们借鉴的。

孟  平：你刚才提到企业文化的提炼，就是说企业要提炼出自己的企业文化，而且现在很多企业都在推崇自己的企业文化。可是在企业文化落地过程当中，我们该怎样把企业文化落到实处？您能不能给我们提供一些策略和方法。您觉得企业应该从哪个角度，加强这方面的建设呢？

韦华伟：企业文化的落地和实施，在这两年基本上也是企业文化建设的一大趋势，应该这么来讲，我们为此也专门研究了很多家企业，最近也专门推出了一系列的企业文化落地实施的工具和方法，这里面我只是简单的介绍几种大的方法。第一种当然是比较常规的企业培训和宣贯，但这里跟传统的理解可能不太一样。传统的企业文化的培训只是举行一场，所有高层、中层和基层的人在一起听，听一听大的理念、企业文化的重要意义，也就到此为止了。但是我们现在想要推崇的企业文化应该要分层次的，即高层听的企业文化和中层、基层听的是不一样的。高层更多听的是一种观念，是从战略层面讲企业文化；那么中层更多的是从一个执行的角度，要理解企业的文化和内涵是什么，为什么要制定这个文化，要理解的很清楚，才能产生一个承上启下的作用；而基层就是一个具体的执行，基层可能需要一些生动的故事、案例来讲这些东西，像具体的寓言故事，企业先进人物事迹等等，讲这些东西他们比较关注，这是从培训的角度。另外一个角度，我们建议，文化只有通过一个具体的制度作为支撑，才能得到固化。

孟  平：提到具体的制度，其实企业文化本身是柔性的，也没有一种强制性，怎么样能通过制度把它整合起来？

韦华伟：我接触过不少企业，比如上次在广州，有一家企业是港资的企业，然后它底下有一个事业部的人，他们叫课长，跟我讲他们的企业文化有问题。因为他们是合资企业，现在的老板是香港人，底下的执行人员都是大陆人，问题就在于在观念上是有很大的差异，那就要看如何来融合。他跟我讲了很多，问如何把文化核心的价值观落地实行。后来我对他讲“我可以告诉你非常有用的方法，但是我告诉你之后，有可能这个事情根本做不了。”为什么？因为这不是你部门能做的。比如说员工的凝聚力不强，好像是一个文化的问题，但它背后根本不是文化的问题，它背后是这个企业的机制问题。

赵  民：或者说人力资源的问题。

韦华伟：对！是人力资源的问题。

赵  民：或者叫分配机制的问题。

韦华伟：对！我专门分析过一个员工的凝聚力不强要从五个方面来讲，首先他对收入是否满意度，如果对收入不满意的话，他的凝聚力不可能很高；还有一个是他的工作满意度，他对工作有没有目标感，有没有责任感，有没有挑战。如果天天干的都是很无聊的工作，那肯定对这个企业就没有凝聚感了。第三，他和同事，和他的上级的工作关系，工作的氛围，如果工作的氛围很好，他可能少挣几百块钱或者是少挣一两千块钱，他也愿意在这个地方，那这就是文化。还有一个是薪酬激励的科学性、合理性，对外要合理，对内还要合理，所以这些东西要综合来看。

赵  民：五个，你现在只说了四个。

韦华伟：还有一个是个人价值认定的问题，即他要认识到我为什么要在这个公司工作？如果一个人没有一个正确的工作观念，你给他再多的钱他也不会做。

赵  民：或者说是事业观，就是我要做的事业和公司要做的事业是不是一个。

韦华伟：对！是这个意思。

赵  民：这就是为什么很多的跨国公司，要把一个事业剥离，成为一个专业公司。这样的话，其实原本可能是一个副业，在大公司里面只占百分之几，百分之十几的营业份额，剥离后就成了主业。我记得当初联想收购IBM的PC业务的时候，IBM的很多人认为这是一种积极的信号，其中的一点原因就是原来在IBM属于一天到晚受批评的，营利也不高，是属于边缘业务或者叫夕阳业务。而拆出来再一合并就成了主业，成为了高层次的人才，马上有了受尊重的感觉。这就是你说的个人的事业感。

韦华伟：所以一个员工在对企业文化的认同上是多方面的，包括他对工作的激情，对自己个人价值的认可，他有没有可利用发展的平台，这是一个很综合的东西。

赵  民：很好！我觉得今天跟你这么聊一聊很有收获。这个时间不在长短，话题不在大小，每一次我们都能够把最重要的、最精华的东西跟大家交流交流，这就是我们花时间而有所值的。

孟  平：靠企业文化来凝聚员工，是吧？

韦华伟：对！

孟  平：非常感谢二位！

赵  民：好的！感谢华伟！（访谈结束）

编者按：“钧策三人行”系列视频，是由正略钧策创始人赵民在2008年4月发起的，每期三人，以当下流行与热门内容为话题，在轻松的气氛下评论时事、展示嘉宾风采，其中既有嘉宾的妙语连珠和针砭时弊，也有他们凝结人生智慧的思考与感悟。希望各位看客在体验轻松之余，能够有所启迪和感悟。

观看本次访谈的视频，请点击http://you.video.sina.com.cn/zhaomin 

孟  平：大家好！今天非常高兴请二位作客我们这期节目。欢迎自力！欢迎赵民！我们一直在关注房地产行业，在这段股市动荡的时间，房地产也是大家关注的焦点之一，比较有代表性的就像SOHO中国，它在香港上市之后，这段时间经历了不小的挫折，由317亿港元的身价，一下子缩水了一半。我们知道近一两年之间有很多企业纷纷上市，通过这样一个典型的例子，我们来看一看，有这么多企业经过上市的阶段之后，又出现了很多问题，今天想请二位来聊一聊，企业在资本运作当中，遇到的这些问题我们该如何面对？

崔自力：现在有一个说法，说不懂资本市场的企业领导人，不是一个合格的企业领导人，这句话我非常认同。你刚才说的这方面，我有一个事例可以跟大家分享一下。我们知道财富排行榜，04、05年黄光裕是排名第一的，到06年就排名第二了，原因是什么？张茵她的玖龙纸业上市了，上市之后它的市值达到一千亿，因此她06年以270亿排名财富第一。到07年的时候黄光裕资产已经从06年的200亿增长到了450亿，翻了一番，但是他的排名却从第二位降到了第四位，前三位全是什么样的企业家呢？我们知道杨惠妍是因为她的碧桂园上市了，市值2000亿，第二名是张茵，第三名也是一个上市的。我们发现一个现象，就是从来没有能像资本市场一样将人对资本的欲望放大的这么快的，那么企业就关注资本市场，这是很合理的情况。

赵  民：你刚才说到这个问题，200多亿、400多亿，我听得很麻木，这就是一个数字。你一个人能花这么多吗？也就是说，当上市达到这样一个业绩的时候，你连自由都没有了。上厕所还得保安给你站岗，因为你有这么多钱，你担心别人就会抢你，你如果没结婚，找一个老公还不敢嫁，因为怕他图你的钱。

崔自力：你说的是富人烦恼的问题，我们今天谈到的是穷人的冲动。他有冲动想要成为富人，当他成为富人之后成为烦恼。我们看到很多企业，大家看到在耀眼的光环下，那么多的财富聚累起来了，以那么快的速度来扩张，他也有一个冲动，会想我是不是也可以做一做。

赵  民：不过可能就是利润少一点。

崔自力：但是你可能在企业正常经营的时候，利润一年翻一番吗？几乎是不可能的。而财富，我们讲200亿到450亿的时候排名从第二降到第四位。

赵  民：排名有什么意思？没有什么意义，你永远排在第一位又能怎么样？

崔自力：这是一种保证。就是说一个人在这一年的时间内他成功了。

赵  民：又怎么样？做企业做到一定规模以后，其实排在第几位已无所谓了。

崔自力：我想最大的价值就在于能激励很多人和很多企业，也想走这条路，去一步一步的验证，从穷人变成富人，再从富人产生富人的烦恼，这么一条道路。这是一个现实情况，为什么呢？我作为一个咨询师有一个体验，我们现在每做四个战略咨询的客户，其中会有三家把上市作为企业战略发展的重要部分，这说明什么问题？75%的上规模的企业在考虑和资本市场接轨，如果说十年之前可能吗？不可能。十年之前资本市场是什么？中国资本市场就是一些富人的俱乐部，或者我们叫国企改制的俱乐部。

赵  民：我同意，因为这三家以上市为目标，还有一家已经上市的公司。问题不在于这里，问题在哪里呢？问题背后的规律是什么？你在这个行业里面排前三位、前五位的公司，最后绝大部分都是上市公司，像华为这样的又是行业领先又还没上市的公司，不说是绝无仅有，也可以说是凤毛麟角。

崔自力：现在形成一个什么趋势呢？就像咱们当年高考的时候千军万马抢占独木桥，现在也是这样的，我们知道很多企业都在抢占资本市场这么一个独木桥，现在就是这样一个情况。不管有没有这个资源，不管有没有这个可能，都想上市。因为这条道路能最快放大你的欲望，能让你最快的接近成功。我们把这种现象称为企业的资本冲动，这种现象已经成为一种不争的事实了。

孟  平：那么多企业大家都纷纷上市，有很多资本的冲动，但是也会有很多的风险在里头，也不是说企业上市之后一切问题都解决了。您认为企业如何应对这个资本冲动，或者说企业如何抓住这样一个机遇呢？

崔自力：是这样，我们首先探讨一下冲动的根源是什么？我想有几个原因。对于中国经济来说，16年是一个周期，会有低谷和高峰，但是由于中国经济快速发展，经济快速增长的周期会长一些，那么在经济快速增长的时候，对一个企业来说最核心的竞争力是什么？是能利用更多的资源，是资源竞争型的。对一个企业低谷或整个行业处于低谷的时候，经济处于低谷的时候，企业生存靠的是管理，所以叫管理驱动型。在大的周期里面，十年里面有六到七年是靠资源驱动的时候，企业会想占有更多的资源，这是一个很显然的道理，我想这是一个原因，就是企业希望通过上市，能够把更多的资源为我所用，这是第一点。第二点就是企业上市能够更多的是把经营者的价值集合起来。这部分企业怎么能够把经营者的业绩更好的体现出来，资本市场是一个很好途径，我想这个是第二个层面。还有就是实际控制者，想让他的企业去上市，也就是股东。我们对国有企业考核的时候有一个国有资产的保值增值，保值增值的标准是什么？以前如果没有上市的时候它的标准是企业净资产，上市了之后是市值。几个原因造成了什么呢？从企业本身发展来说，需要把握更多的资源，从经营者来说希望通过上市，来实现自己的价值。从股东来说希望上市实现国有资产保值增值，几个方面的原因造成现在大家都要过这个独木桥，这是造成企业资本冲动的主要的原因。

赵  民：我觉得你这个分析等于没有分析，其实就是这样子，做公司就要成功，我做十块钱我想挣一百块钱，我挣一百块钱，我想再挣一千块钱。上市能够让我挣钱多我就做。我觉得更重要的一点上市冲动的根本来源就是上市公司与非上市公司最后的命运结果是不同的。作为企业家向往长久拥有企业经营能力，他是很想长远的，五年、十年、十五年、二十年。所以最根本的一条，上市就像人吃保健品一样，想追求长生不老，想活的更长一点，使自己更加年轻一点。对于企业家和股东来说，上市是一剂保健药，上市是美容霜，让你更加青春靓丽。当然附带的结果是钱多资本多了。

崔自力：你刚才谈的其实是我们希望的，我们希望通过让企业去上市规范它的管理，同时又有外部的监管，让企业自己完善法人治理结构，优化内部管理，实现企业风险最小，收益最大化，但并不是所有上市的企业都是围绕这个目的，我们可以这么来说，上市的企业里面围绕这个目的去走的十个里面只有一个企业。当然上市了以后，无论你是什么样的动机，上市之后你都要接受监管，这是一个客观的现实。但这帮我们解决了第一个问题：为什么会有这样的冲动？

赵  民：那另外九个上市都是为什么呢？

崔自力：我可以武断的说，他们上市的时候不是为了优化管理，优化公司治理结构，但是上市之后必然会经历这样一个过程。

赵  民：如果说优化治理结构的话，十个里面一个都没有。因为上市的副产品是这个，但上市的目的不是。

崔自力：为什么企业会有这种冲动的时候，我想优化公司治理也好，优化内部管理也好，都不是他们的目的，都是一种副产品，或者都是一种上市之后必然的一种选择，你必须接受，至于我们来探讨企业为什么有这个冲动的时候，我想更多的时候是一种功利性的，包括我们刚才讲到的三个方面，企业自身发展想要占有更多的资源。对于其他企业比方说其他国家平稳经济发展的时候，这样的冲动不会特别强，在这里面经济的波动在上升期的时候是资源驱动型的，而在下降期的时候，因为你要生存，那个是管理致胜的。对于中国这样一个快速波动，快速发展的经济体来说，企业才会有这样的冲动。

孟  平：也就是特殊一个发展时期，很多企业都想抓住这样一个发展机遇，想搭着这个快车，所以大家都想上市。

赵  民：我的看法就是你要想长生不老，你要想青春美丽，就上市吧。

崔自力：这是最理想的，我们希望企业能够形成这么一种群动力，我希望我的企业基业常青，我希望我的企业万年，能够发展下去。这是一个好的途径。

赵  民：按照我的角度看，基业常青和万年发展那是美丽的梦想和谎言。哪个公司可以达到万年。有多少人知道我们人类一万年以前是干什么呢！

崔自力：我想企业抱着这种方向去上市，可能也是一种梦想。

赵  民：上市，就是企业在做梦！

崔自力：我们在这个问题上就不要过多讨论了。来看一下，抱着这个原因上市的企业。我们承认这种冲动是合理的，企业既然有这种想法，我们认为这种想法是合理的，有这样想法的企业需要注意哪些问题？这是我们今天主要探讨的话题。

孟  平：毕竟有很多企业已经梦想成真了。

赵  民：企业上市了，就是企业梦想成真。梦想成真了还有什么问题啊？

崔自力：这是两个层面问题，第一个企业在追求梦想的过程之中，它需要注意哪些问题。第二个它的梦想已经成功了，已经上市了，还需要注意哪些问题。

孟  平：把梦想转化为现实了。

崔自力：有些公司上市了，他认为梦想已经实现了，但是更多的企业会发现，其实一个梦醒来之后，一个新的梦又开始了。我想这是两个层面的问题，我们不妨一个一个来看，你在上市之前关注哪些问题，在上市之后你又要关注哪些问题。对一个企业来说，上市之前我们刚才讲到了这种冲动是合理的，但是对于一个企业来说还是要关注许多误区的。作为一个咨询师，我们接触很多客户，比如我们有一个客户它也是奔着上市，但是上市的时候，公司很多的战略发展，包括投资和融资都是围绕这个企业上市前来做的，但是突然这个企业上市延迟了，这个企业在资金管理上，投融资管理上出现了很大的问题，所以找咨询公司帮着一起来做财务体系。什么问题呢？企业上市不能够去赌博，我想这是第一个问题需要注意的。

赵  民：换句话说，你这个企业不管上市不上市，都要是健康的。

崔自力：对！它是企业经营中的一个选择，或者是一个合理的手段。

赵  民：不管你是长生不老还是没有长生不老，你都得健康的活着。

崔自力：没错！活着是第一位的，所以对于企业来说，不能把它作为一个企业生死抉择的重要关头，这是不对的，否则的话会给企业带来很大的风险。第二，要注意的是企业上市需要找到自己的核心竞争力，不是所有的企业在资本市场都可以做到最好。就像不是所有的姑娘都能找到好的婆家一样。那么，什么样的企业可以上市，企业在上市之前，需要进行什么样的策划，包括准备工作，这是一个集中要谈的问题。我们知道以前的时候，企业上市就是两个问题，一个是企业本身的，一个是投资银行或券商，两者之间的关系，现在加上了第三者，第三者是什么？是咨询公司，咨询公司在里面找到企业的核心竞争力是什么，在你的未来发展方向上要不要上市，你什么样的资源适合上市，在上市过程中需要解决那些技术问题。

赵  民：咨询公司帮你找到这个问题，还能帮你把核心竞争力打造的更加坚强。你前面说能找到或发现核心竞争力确实也是很重要的，但是企业家做得好的时候都知道自己企业的核心竞争力在哪里。

崔自力：但在你的说法里面，有一个基本假设是企业是只有一个思想的，企业是一个决策主体，其实不是这样的。很多企业是一个多元的机构，其实是多元的决策主体，在里面各种认识、各种利益主体在里面是纠缠的，比如讲我们接触一个企业，它有很多可以上市的主体，那么哪家企业可以上市，哪家企业是未来上市的主体，这里面有很多利益的纠葛。这里面就要掌握核心的、哪些是适合企业发展的，咨询公司在里面就是起这样一个作用的。这就不仅仅是一个发现机制了，而是从纯市场角度来判断一个适合它的道路的问题。

赵  民：其实就是帮它“理发”，把头发梳顺。

崔自力：所以说，首先我们认可这种资本冲动是合理的，然后企业面临这种资本冲动的时候，现在需要借助除了投资银行和企业自身之外的第三种力量，去适当的引导这种冲动，让你的冲动有一个合理的途径去宣泄。要么几年之后上市，要么经过一段时间的发展，通过内部组织的优化，管理的优化，几年之后你没有上市，但是你形成了自己核心竞争力。

孟  平：你讲企业在上市之前很关键一点就是要找到自己的核心竞争力，企业上市之后需要注意什么呢？核心竞争力已经找到了，也已经上市了，怎么发展下去呢？

崔自力：这就是刚才讲的两个问题，第一个就是上市之前怎样达到这个梦想，第二个上市之后一个新的梦想开始了，你又需要注意什么。首先一点就是我们看很多企业上市之后经常出现的问题是什么？上市之前动机不纯的时候，会造成什么呢？集团公司母公司侵占子公司就是上市公司的资产资源被侵害的问题，因为上市本身就是为了未来能够调动上市公司的资源，那么它的动机决定了它的行为。沿着这个动机我们来看，在上市之后需要建立股东和上市公司之间的治理结构的问题。这是第一个问题。不能够把股东的欲望无限制的在上市公司这个主体上去发作、舒张，这是一种非常危险的冲动。这就是第一个要抑制你的冲动，让你的上市公司成为一个真正的受公众制约的市场竞争主体。这是第一点。第二点企业上市之后是一个新的开始，对于他来说这个企业本身可能是很多东西拼凑起来的，但是拼凑起来的时候可能没有形成自己的核心竞争业务和核心竞争力，那么在上市之后要在这几个方面打造自己的核心业务，形成自己的核心竞争力，形成自己的核心团队，让上市公司在未来有可持续发展的能力。

赵  民：你说的是第一代上市公司。现在的上市公司起码都有一个以上的核心竞争力。

崔自力：但是很多上市公司我们注意到，通常存在这样几个问题，第一是他们交易的问题，第二个是业务拼凑的问题。

赵  民：你说存在业务拼凑，未来的上市都有几个产品甚至行业。而现在的公司起码有一个主业，它起码有一个产品。

崔自力：恰恰是这样，在上市的时候把几个业务，融合到一起形成一个新的上市公司，业务和业务之间其实关联度和资源整合利用的程度并不是非常的高，在上市之后要关注这个问题，包括资源的整合、管理的整合，把这个公司整合成为一个整体，而不是分散的。很多公司上市之后第一个要做的就是管理和业务的整合，刚才讲的是治理结构的整合，现在是管理业务的整合，再下面是管理团队的逐步的培养和形成，如果你不了解这几个方面的问题，那么这个上市公司不会有好的发展。

赵  民：我觉得你只说了一个部分，应该还有很多上市公司不需要这么做。它上市是为了活的更加青春靓丽，为了活的长生不老，它不上市，也就没有这些结构。它本来就是只有唯一的一个业务，管理团队也不赖，所以我相信只是一部分上市公司会这样。

崔自力：没错。

孟  平：上市公司对于他们来说只不过是如虎添翼。

赵  民：因为现实情况是资本市场已经相对比较成熟了，上市公司它一定是有核心竞争力的，有好的核心团队。否则的话，券商就不帮他们做了。这和早期是不一样的。早期像这种情况还是有的，而且还很多。现在也还有，但是一定是很少的。这是社会的进步，或者说是现在大公司越来越多了。我也承认，你说这个东西会存在，而且也可能比较多，但是我想还有一些公司是不需要这样做的。

孟  平：不管怎么样，希望我们的企业在资本运作的过程当中，找到自己的康庄大道，发展的越来越好。好！非常感谢二位，谢谢！（访问结束）

编者按：“钧策三人行”系列视频，是由正略钧策创始人赵民在2008年4月发起的，每期三人，以当下流行与热门内容为话题，在轻松的气氛下评论时事、展示嘉宾风采，其中既有嘉宾的妙语连珠和针砭时弊，也有他们凝结人生智慧的思考与感悟。希望各位看客在体验轻松之余，能够有所启迪和感悟。

观看本次访谈的视频，请点击http://you.video.sina.com.cn/zhaomin 

孟  平：大家好！今天我们请到两位嘉宾作客我们本期的《钧策三人行》，这位是赵民，这位是崔自力，欢迎二位。当前我国政府提出了促进经济社会可持续发展，以及构建绿色GDP，构建和谐社会等等这些社会目标，可以说这些社会目标的实现都需要作为宏观经济基础的企业，要以一种讲道德、讲责任，重视伦理观念的姿态来出现。不过这好像与企业追求利润最大化的目标有一定的冲突。因此企业在这个过程当中，如何来处理利益和道义之间的关系？一个企业要不要讲伦理？如何讲伦理？今天我们就请二位就这个话题来聊一聊。那么自力，请您先来谈一谈您的观点，什么是企业伦理？企业伦理和企业社会责任之间存在着一种什么样的关系？

崔自力：我对您刚才说的一番话有两方面想谈一下：一方面就是当今社会，中国企业有一个快速的发展，不像美国企业50年前甚至100年前就开始发展，经过了这几十年的完善，在管理方面，在把握价值观等方面逐渐走上了一条成熟的道路，但是中国企业存在一个加速的问题，那么在最近的十年、十五年，从一开始进入市场经济起步开始建设到现在成为一个和国际平等竞争的企业，中国用十五年走过的道路大概是美国五十年到一百年走过的道路。中国企业这么快速的发展，就有成长的烦恼，在这里面有很多的课题被耽误了，所以需要补课。

孟  平：对！企业的伦理在美国70年代就已经被提出来了，而在我国只是在近几年，或是在近十年之内才提出这个话题。

崔自力：这个话题是一个被耽搁的、中国企业还没有意识到的一个问题，现在被提出来是一个好事情，但是有一点企业伦理和企业社会责任这两者是不是一个话题？包括企业伦理和企业的经营目标是不是有冲突？这几个问题我们要澄清一下。

孟  平：那你有什么高见？

崔自力：企业伦理和企业社会责任问题，在很多人观念里（他们是一回事），比如：在这次抗震救灾中谈到过很多企业应该承担社会责任的问题。但是承担社会责任从本质上来说只是企业伦理的一个组成部分，而企业伦理包括三个方面的内容，第一是企业和员工的关系，还有企业和企业的关系，以及企业和客户的关系、企业和社会关系，那么这里的企业和社会的关系就是通常讲的企业社会责任，这个话题往往带来一个误区，认为一讲社会责任，就是企业要奉献，包括现在很多人在评判的一件事，某个企业在抗震救灾的时候捐款一个亿，就说这个企业是很有责任的一个企业，是很有伦理的一个企业。但事实真的是这样么？可能不是这样的。那么评价一个企业是否尽到了社会责任。绝不能从企业捐款的数字尤其是一次捐款的数字来评价。我比较尊重的一个企业家说过，企业社会责任价值是一个长期持续的过程，它需要理性的积累，评判一个企业不能从一个事情上来评判。那么企业伦理建设也不能仅仅从一个方面来评判，我们说企业伦理建设，不仅仅包括企业社会责任，还包括企业对员工的责任，企业对社会，企业和企业之间的关系，是这么一个体系。

赵  民：中国企业伦理方面最大的一个问题就是有些制造行业里面存在着压榨，供应商不按时付款，三角债的问题。一个正常的商业关系要靠现金流来周转，也就是我供给你货，你要按合同期或者承诺期付给货款。但是我们看到大部分的制造业里面，多多少少都有拖欠现象，有些行业尤其过分，尤其是下游的经销商或者是渠道，或者是综合的制造商，对零部件供应商和产品供应商有拖欠的问题，拖欠的周期非常长。

崔自力：这是一个核心的问题即企业与企业之间的关系问题，包括与供应商或客户的关系。很多时候企业忽略了这些关系去建设，或仅抓住一点。这就如只注意到了企业社会责任的问题，但是忽略了其他更为重要的东西，所以我说中国企业需要补课，这个补课首先要知道我们企业缺什么，在哪些方面是比较滞后的，在这些方面应该引起重视，和供应商的关系，企业与企业的关系，包括企业和员工的关系，这都需要充分重视。还有一个例子，提到企业和员工之间的关系了，像华为前一段时间“辞职门”的事情，在当时也是比较轰动的。

孟  平：前一段时间像“辞职门”事件在社会上引发了很多负面舆论和消息。

崔自力：其实它也是企业伦理建设很重要的内容——企业和员工的关系，我们知道华为是非常讲究企业文化的，包括企业凝聚力的，这是非常重视的。但是“辞职门”暴露出一个问题，企业和员工之间的关系应该是什么？企业是不是应该按法律对人尊重的态度来体现这种关系。

赵  民：我认为这是完全正常的。企业如果不采取这种措施，反而是在新的法律环境下的麻木不仁。或者说一个大企业用这样的态度来应对这样环境的变化，虽然他在方式方法上值得探讨，但是他做这件事情本身是完全合法的。所以我个人认为做了这个事情，也不能说企业伦理不好，不做这个事情也不一定就好。我们看到大部分社会舆论谴责的劳动合同都没有，很多行业连合同都没有。所以你刚才提的这个观点我不赞同。

崔自力：你刚才提到一个很重要的词汇叫合法，我想是这样，企业伦理是一个什么范畴的问题，我们经常讲约束企业也好，个人也好，它的行为有三种力量，一种力量叫法制，一种力量叫政府，还有一种力量对个人来说叫道德，对企业来说叫伦理。我们在讨论一些问题时比如评判一些企业在这次抗震救灾里面要不要捐款的时候，我们说是否合法？它不捐的时候，我们需要不需要有法律的约束？那么我们说它是合法的，因为企业捐款是属于自愿的行为，无论捐也好，不捐也好，都是一种合法的行为，谈不到法律层面上，那么，它也不是个人道德层面上的问题，就以个人来说，捐款不捐款这是个人道德的层面。但是对于一个企业来说，涉及到这个企业怎样面对社会，因为这个企业是要对客户进行服务的，你要向消费者提供它的产品，能不能在消费者心中建立一个负责任的企业形象，那不是单纯一个人的问题，所以我想企业伦理它既不是法律层面的问题，也不是一个个人道德层面的问题。

赵  民：我完全赞成。像很多西方的媒体，专门挑中国的负面报道，很多媒体专门挑华为的负面的新闻报道，因为它吸引眼球。要说不正常的劳资关系，全中国最有问题的是民航的问题，飞机驾驶员的问题。凭什么航空公司拥有的驾驶员，他走的时候如此辞职，假设这三大航空公司都是民营的航空公司，还会这样吗？但又有多少家媒体在报道这个事情？为什么不报道？这里面现在显然是不公平的，也就是同样的事情西方媒体就报道，同样发生在其他的发达国家，西方媒体就不报道，我认为民航业飞行员工资不公平现象的报道数量之少和报道华为这种事情数量之多，本身就存在着不公平。所以，如果从更广的范围来看，就是所谓的伦理方面进行比较，就是看你的标准是什么。

崔自力：其实刚才我们两个人在这个问题上的争议本身，暴露出一个问题，我们首先要建立一个标准，企业伦理要建成一个什么样才叫做企业伦理，也就是企业里面，怎么样处理这三个的关系，包括企业和员工的关系，企业和企业的关系，企业和社会的关系。那么，仅仅在第一个层面，企业和员工关系这个层面，不同人会有不同的看法，怎么才是一个完善的关系，什么样的企业需要注意这样的问题。

孟  平：我知道您是战略咨询方面的专家，不知道你在企业伦理方面有没有研究，把您研究的观点跟我们分享一下，一个企业怎么样进行企业伦理建设？在构建伦理建设过程中，需要注意什么问题？请您跟我们谈一谈。

崔自力：我们首先来想一想，沿着刚才这个问题深挖一下，解决两个方面的问题，第一方面的问题就是我们要建立什么样企业的伦理标准，我们可以说三个方面，包括企业和员工的，企业和企业的，企业和社会的建立什么样的标准。第二，我们还要注意什么样的企业需要关注这样一件事，需要去建设自己的企业伦理体系。因为我们注意到我们尽管说中国企业发展滞后，这么多年中国企业发展的很快，需要补课，但是需要补的很多，公司治理结构有问题，内部管理也有问题，人力资源也有问题，现在说企业伦理体系有问题，都需要补课的情况下，是不是都需要补呢？我们说不是这样的。有些企业，企业伦理这个问题是不是至于严重制约它的发展？有些企业马上就得把它记到议事日程上来，但是有些企业就不需要。第二层面的问题，什么样的企业最需要关注企业伦理建设，所以我们说有两个方面的问题，第一建立什么样的标准，第二，什么样企业需要关注企业伦理建设。

孟  平：您说的企业伦理建设标准，包括企业和员工之间，企业和企业之间，企业和社会之间。那么是不是对于不同的对象，它们应该有一套不同的标准吗？

崔自力：不同的对象需要建立不同的标准。企业本身在不同发展阶段，它也需要不同的标准去适应它，这是技术含量非常高的环节，我们待会儿可以再进一步讨论。我们先谈第一个问题，就是关于什么样的企业需要关注，我想这是很多企业关注的问题，我要不要去建企业伦理体系，还是说我再过两天关注这个问题，我注意到一点，比如讲我们有些房地产企业在这次抗震救灾的过程之中作出了很多捐助，但是有些企业也没有捐助。那么，对于房地产你有没有必要关注企业伦理建设，或者说它是不是应该比一个超市更应该关注企业伦理建设呢？

孟  平：那会不会说你这个企业比较关注企业的伦理建设，大家就会买这个房地产商盖的房子呢？

崔自力：企业伦理建设对于企业的经营目标两者关系是什么的问题。我有一个基本的看法，一个企业的产品和服务，这个产品和服务和消费者的距离越近，这是一个评判的标准。第二，它的产品和服务是中低端的产品和服务，而不是奢侈品。大家可以想象一下，你买一辆汽车的时候，我们经常看到很多人说，我不买日本车，或者说我抵制日货，但是买大件的时候，仍然由于日本车高的性价比，最后选择了日本车。奢侈品的时候，可能较少的考虑感情的因素，产品本身的层次。另外，一次性的还是多次性的消费，你如果多次性消费可能抵制它，但是一次性消费的时候，你会有不同的选择，根据这几个方面，产品和服务本身的它对品牌的依赖度，这个可以作为一个评判的标准。从这个评判标准可以看一下，房地产企业和一个超市两者的区别是什么？我们知道前一段时间藏独的时候，我们北京曾经有很多网站组织起来要抵制某一家超市，超市和房地产企业有什么区别，首先超市面对的是中端的消费者，而房地产企业可能也是面对中端的消费者，这两者是一致的，但是产品的层次是不一样的。我可以不到家乐福去购买东西，没有问题，我可以去京客隆，多跑一点路，没有问题的。但是我如果买一套房子的话，我会因为某一家企业没有捐款，就放弃买他家的房子吗？所以我想我们建立一个标准，就是要看产品和服务对品牌的依赖度怎么样，来判断这个企业要不要建立企业伦理。

赵  民：大的楼盘，通过看它楼盘的名字看不出来开发商是谁，公司用不同的名字建立不同的楼盘，这是很常见的事情。

崔自力：你注意到一个问题没有，我朋友在选择房地产的时候，他肯定会问一问，这个房地产开发商是谁？这个肯定是问的，包括未来的物业管理是谁？

赵  民：但一定不会问说这个开发商在哪一次活动中捐了多少款，不会问这个问题。

崔自力：这就是核心问题，也就是说我们看到房地产企业它和消费者的距离尽管是比较近的，但是它属于奢侈品，属于一次性消费品。所以说从这个角度来说，他对于品牌亲和性的要求，依赖度是弱的。它不像家乐福这样的超市对品牌的亲和度要求那么高。从这个角度来说，它对企业伦理建设的要求，要比那些企业要低。

赵  民：按着这个观点来看，像华为这样的公司生产出来的产品，绝大多数消费者不会问它的企业伦理的。

崔自力：还有另外一个问题，我们知道美国的微软，美国微软这个公司应该说非常关注企业伦理建设，包括社会责任建设。微软为什么关注这一点呢？我们看它的产品，它的产品可是一个近乎垄断性的产品。

赵  民：我非常不同意你的观点。你看微软的“后窗门”事件，你不认为它是非常不道德的事情吗？

崔自力：这是企业和政府之间的事情。

赵  民：我觉得这也包含企业和企业间的关系。我不认为微软这样的公司有好的企业伦理。首先这个事情就把他所有的企业形象都抹煞掉了

崔自力：但首先有一点企业伦理是不是一个含有价值观的判断？

赵  民：可它偷你的东西啊！

崔自力：我恰恰是这样认为的，首先企业伦理建设本身是一个不含价值判断的一个概念，什么意思呢？一个企业关注企业的伦理建设，它可能去建设企业和政府的关系，我就是为政府服务的，这也是企业伦理的建设，只不过这种企业伦理建设不被我们伦理道德所接受。

赵  民：我同意从你的角度看它有伦理，但是从我的角度看，它的标准太低了，这个企业很多方面做的还不够。

崔自力：我觉得你说的对，我们换一种说法，微软不一定是一个很有道德的企业，但是它是一个比较关注企业伦理建设的企业。

赵  民：你不要说服我。

崔自力：没有关系。

孟  平：我觉得企业伦理的标准是很难衡量的。咱们这个标准怎么样才能做到精确，也是大家很难做到一致的一个事情，所以大家众说纷纭、各说各的理，都有道理。

赵  民：其实我一直也没有机会表达自己的观点。

崔自力：我觉得有另外一类企业需要关注自己的伦理建设，什么样的企业呢？这个企业它有很多的员工，需要依赖员工的创新力和创造力，但是创新力和创造力的付出并不能直观的判断这个员工有没有给企业创造新的价值，我们不知道，这个时候怎么办？就需要比较高的凝聚力，需要员工主动的参与到企业建设里面来，这种情况下，对企业伦理建设重要性更高一点。这也是我刚才讲到的，包括一开始谈华为，其实我并不是说在批评华为，我一直认为华为非常关注这一点，因为它们知道它们是高新技术的企业，它们必须让员工凝聚到企业发展轨道上来，所以我想这类企业它对员工创新力的依赖度比较高的时候，它必须关注企业伦理建设，企业的伦理理念，企业和员工之间的关系。

赵  民：我来举个反例，其实大部分的网站公司，网站在创业的时候，风险投资的时候，都有原罪。原罪是什么？就是网站公司创业的时候，都有一些善意的欺诈，比如说流量，它可以灌水，这些企业都是高度依赖员工的创新精神，每个岗位都要创新，但是从你的角度看，我还说我的观点，这个大象你摸它的大腿它就是个直的，你摸它的鼻子就是弯曲的，你老是摸大腿，我老是摸鼻子。

崔自力：我认为你刚才说的是对的，但是我们来看两点，一点就是应该怎么去和一个事情是否做到了，这是不同的判断。我认为对于高新技术企业来说，应该关注。但是我们发现中国的一些高新技术企业在这里面走了弯路，走弯路一个现象就是关于垃圾邮件还有捆绑软件的问题，开始很多高新技术企业在捆绑流氓软件，但是后来企业意识到这个问题了，然后有反流氓软件联盟出现了，我想这是高新技术走弯路最好的表现。

赵  民：这是现实客观存在，这是市场，这是行业的发展，你说走的弯路，可能这个弯路可能是最直的。我觉得咱们今天的交流很有意思。

孟  平：我觉得随着社会的发展和我们市场经济的完善，像企业伦理建设这个课题也会逐渐的完善起来，可能大家就会走过盲人摸象的阶段，就会有更加科学的观点呈现给大家，让企业去借鉴。最后我这里涉及到这样一句话，也跟二位分享一下，也跟大家分享一下。这句话是当时温总理在一次中外记者见面会上说过这样一句话，他说：“如果我们的国家有比黄金还要贵重的诚信，有比大海还要宽广的包容，有比高山还要崇高的道德，有比爱自己还要宽广的博爱，那我们这个国家就是一个具有精神文明和道德力量的国家”。我觉得我们的企业在企业建设过程中，也要担当起伦理建设的责任。今天非常跟二位聊一聊，谢谢二位。（访问结束）

编者按：“钧策三人行”系列视频，是由正略钧策创始人赵民在2008年4月发起的，每期三人，以当下流行与热门内容为话题，在轻松的气氛下评论时事、展示嘉宾风采，其中既有嘉宾的妙语连珠和针砭时弊，也有他们凝结人生智慧的思考与感悟。希望各位看客在体验轻松之余，能够有所启迪和感悟。

观看本次访谈的视频，请点击http://you.video.sina.com.cn/zhaomin

孟平：大家好，今天我们又请到了赵民和宋炜，欢迎二位。二位都是管理咨询界的专家，一定对战略有所研究。战略是企业形成竞争优势的核心能力，但对于我们绝大多数人来说，战略是高屋建瓴却又玄之又玄的东西。可是在企业运作过程当中，战略会转化成中可执行、可操作的，活灵活现的方法和一系列可操作的措施。您一直做人力资源咨询的，现在也在做一些战略方面的项目，有什么经验和大家分享一下呢？

宋炜：与其说经验，不如说困惑。我最近在同客户经常在探讨一个话题，什么是战略？我就发现这里面有一个疑问点，就是战略和时间究竟是什么样的关系？去年9月份的时候，公司组织了一个沙盘推演，就是模拟的一个商业实战。一轮一轮比赛，最后比谁剩下的净资产规模最大。我们可以理解这就是每一组制定自己的战略，然后再比赛竞争这样一个游戏。后来我问培训老师一个问题，我说今天比赛有几轮？老师说这个问题非常关键，我现在不能告诉你。后来我自己把这个游戏定成六轮，在第六轮结束的时候，我们希望我们的净资产是最大的。我们做了一系列设计，研发费用怎么投入，固定资产怎么办？举一个例子，我们做一个测算，固定资产的投资，如果我们要投资建厂房、买设备的话，得十年才划算的，如果这个比赛到第六轮就截止了，我们不应该在资产上投入。当时我们就用人工来替代，更加可变动的成本来替代固定成本的投入。我们按照这样的思路，我们设定为六轮比赛。头两轮我们多投钱去研发，然后进行市场宣传，从第三轮开始，我们逐渐减少我们这方面的投入。结果比赛到第四轮就结束了。我们按照这么一个思路进行的，我们竟然在各组里面排名是第一的。但是我们不看四轮，我们只看第一轮、第二轮，我们是倒数第一，但是到第三轮的时候我们已经实现盈利了，已经比很多组都厉害了。到第四轮的时候，我们已经是第一了。我可以预测，如果说我们现在一直下去，真的是到第五轮、第六轮我们还是第一。但是如果到了第十轮、第十一轮，可能我们就要输了。我就在想，我们经常在讲给一个企业制定战略，需要配置什么样的资源，这里有一个很大的疑点，究竟应该实现，比如说第六轮那个时候，我们价值最大化的战略，还是第十轮，还是长期，还是永远的价值最大化，这个也是现在很困扰我的一个问题。

孟平：你谈到这个问题是战略和时间的一个关系。涉及到长期战略和短期战略，考虑是不是更长时期的战略就是好战略呢？或者是长期战略和短期战略发生冲突的时候，我们又怎么样去协调呢？是这样的一个问题是吗？

赵民：其实我们在工商管理的书里面学的东西和管理咨询公司做的东西都有一个隐性的前提。读书的隐性前提是什么？假如说你这个人是好材料，是可以读的出来的。它假设这个前提越好，培养的人才越好。名校到后来不是靠着名校来培养人才，而是靠着好人才来培养名校，它坐等着好人才就来了。我们给企业管理咨询，前提是老板真想把企业搞好，他没有赌博的坏习惯。如果出现民营企业家赌博的情况，我们做的所有的战略的前提假设全是错的。再比如国有企业很多想法和决策是有政治的成分的，不是纯粹的商业经营；民营家族企业要考虑血统、家族，也不是纯粹的经营问题。你的问题也是同样的，战略规划到底是一年两年还是五年六年还是更长，这就像人的一生一样。不管是企业家还是政治家，老了以后，基本上是做一样的事情。第一，写回忆录。一个人在世界上走过以后，他留下所有的痕迹就是他的文字。我写过一篇文章《物质终将湮灭，唯有文字永存》，我们对所有伟大先祖、历史英雄的记忆，都是靠文字来流传的。比如后羿射日，越来越多的考古表明这可能不是神话，而是可能确有其事。我们早期没有文字，则依赖口口相传，逐渐的事实就有了变化，变化了就有看不清的迷雾，有迷雾就变成了迷信，或者是神话。其实这是在没有文字的情况下的一种文化遗传。第二是盖棺定论。外国有墓碑，中国有悼词、口碑。第三个就是你给后人流传了什么。政治家留下哪些思想体系，马克思主义、毛泽东思想、邓小平理论。军人打了哪些胜仗，郑成功收复了台湾等等，青史留名。艺术家留下了哪些艺术作品，文学家留下哪些文学作品，书法家留下了哪些书法作品，等等。至于大企业家，那就要看你在交班的时候这个企业怎么样。我们作为一个普通人其实也是一样，我们没有伟人那么伟大，但是你老了也要回顾一下你的职业生涯，你留下了什么。四川的汶川大地震，有一件事儿我很感动。两位年过70的老人，他们的儿子被埋在了下面，五天五夜把他们的儿子扒出来了，然后两天两夜，走了30里的山路，把他抬出来，遇到解放军，有医生给他做了手术得救了。这是一个普通老百姓，他留给我们的故事。你做任何一个行业，你最后要留下什么。比如你到上海去，上海市在外滩有一个陈毅的塑像。当过上海市长的人多了，为什么留下陈毅的塑像，别人没有留下？问题是一样的。你要想清楚，这个战略是一年对，两年对，还是十年对。惠普中国区前总裁孙振耀离职的时候，给年轻人写了一封信，写的很好。他说人生就像马拉松，不看你起跑的时候快和慢。只看你整个马拉松整个过程。我们有好多同学，小学的时候聪明，一到初中高中的时候就落后了，很多同学大学都读的不错，结果大学毕业以后，五年、十年、二十年以后，他跟我差的远了。读书不仅是靠IQ，同时还有一个EQ，还有对社会的了解和认识。我们这个教育，一方面是学生本身的问题，还有一个我们教育体制的问题。我们教育体制教的那些东西不会教你手工木匠，也不会教你修马桶和修电灯。这些不会教的。他就会教你人是纯洁的，善良的好人。但是现实生活中不是的。类似于这些都是没人教你的，要靠平时积累的。所以五年、十年、十五年、二十年以后，同学一聚会，你就会发现有差异了。

孟平：你刚才谈到一些历史上的伟人，还有一些成功人士，他们都有一个成功的驱动力。包括他们会考虑到，为后人留下什么，为历史留下什么。包括您谈到在汶川地震当中，在我们身边很平常，却非常感人的故事，我觉得他们内心当中，会有一种亲情的驱动力。在我们企业当中，我们企业战略的形成，它会有哪些因素，需要哪些条件去滋生这个企业？二位有什么这方面的想法？

宋炜：这个问题我有困惑，我们在为企业选择是否进行一项业务的时候，我们会使用一个坐标模型，一个维度是这项业务对我们公司的吸引力，规模多大、利润多高、成长性如何；另外一个维度是我们在该业务上的竞争力怎么样，是不是资源很匹配。这两个因素综合考虑，再得出一个结论。但实际上这往往不是量化的公式，很多时候需要我们企业家，需要我们自己主观的选择。这里就有一个问题，公司的战略是外生驱动的，还是我们自己内生驱动的？外生驱动指的是这个市场很好，非常大，我们要把它抓住，另外内生驱动，我自己有这样的才能，我要最大化发挥我的才能，我就去选择一个能够最大化发挥我才能的业务。那么，这两种观点，我们应该怎么样去选择。

赵民：这个我觉得很简单。小人物做小人物的事儿，大人物做大人物的事儿。到什么阶段说什么话。十年前王石也不会考虑捐款的事情，因为万科还不行呢！所以你说这两个指标，都是放之四海而皆准的工具，因此对所有的企业都有通用性。小人物小企业早期的时候不能做什么，大公司才能做，哪个市场好，我才进入。国家要抓住哪些战略性产业，大企业说我好好转型。小企业就是哪个能赚钱，我就做什么。还有这个两维模型本身，并不代表全部，它不是错的。但是它用的太多，也不见得正确。他会选择自己的兴趣爱好。你在这两个里面找不到的，兴趣爱好不是在这两个里面。选择自由职业，还有很多人选择背包旅游，还有人选择做义工。人生的选择很多，不是完全按照传统的，尤其现在是信息社会的时候，跟工业时代是不一样的。很多大学生毕业生自己创业，自己开一个公司。他就爱好这个。有些人比如说一定要出国，我们那个年代一定要出国，为什么要出国不知道，就是一定要出国。出国以后干什么，不知道。现在年轻人明白，出国以后回来接老爸的班。他有一定的想法。所以企业战略制定的时候，你说是两维，我说是对的。但是结论是，小企业能做什么就做什么，大企业才能够去有所选择的做。但是这两个背后还有一些因素，大部分公司，多元化的公司，都不是看这两维的，是老板自己有兴趣。很多老板有了钱以后，他弄了莫名其妙的产业。还有一个是人的问题。这里面有机会主义的产物。所以这两个因素并不能够反映全部。

宋炜：也就是说，其他因素我们不考虑的情况之下，真正面临两难选择的时候，一般就是老板的个人偏好和倾向决定的，有些人是风险偏好型的，有些人是风险规避型的，这个就决定了他选择了哪一条路。

赵民：不同的企业有不同的文化，不同的企业有不同的气质，不同的企业有不同的结果。

孟平：我们企业和我们企业家个人的性格，包括他的一些选择，都有很大的关联。

赵民：这是他人生战略的一部分，或者说是他最终想把这个企业做成什么样，这是他自己的不同想法。要是国资委不要求，大部分中央国有企业都愿意有一个宾馆，干部可以去疗养，但是国资委要求，你不能够拥有这些东西。中央企业国务院国资委是大股东，他是出资人的代表，决定权和发言权是不一样的。这就是为什么如果大家做企业管理咨询做多了，就能理解普通员工和骨干，骨干和高层，高层和老板，在层级利益上是有很大差异性的，否则解释不通公司的各种战略。

宋炜：我想企业不同层级的员工，他也有不同的回答，销售的回答和生产和运营的回答是不一样的。包括公司的总经理和中层和普通的员工，对这个问题的回答也是不一样的。

孟平：就是答案千奇百怪，但是我们要根据情况而定。非常谢谢二位，今天关于战略这段精彩的对话。谢谢！（访问结束）

编者按：“钧策三人行”系列视频，是由正略钧策创始人赵民在2008年4月发起的，每期三人，以当下流行与热门内容为话题，在轻松的气氛下评论时事、展示嘉宾风采，其中既有嘉宾的妙语连珠和针砭时弊，也有他们凝结人生智慧的思考与感悟。希望各位看客在体验轻松之余，能够有所启迪和感悟。

观看本次访谈的视频，请点击http://you.video.sina.com.cn/zhaomin

孟平：大家好！今天我们请到了我们正略钧策的赵民和宋炜作客我们这期节目。在最近这两年当中，我们可以深刻的感受到在日常生活当中，大家会经常遇到几乎天天会遇到这样一个词——投资。谈到投资这个词儿，我觉得二位一定有很多话题想跟我们说。我们众多企业投融资项目纷纷上马，还有我们大量的老百姓纷纷涌向股票、基金、房产、保险等等这些投资市场。尤其在最近一段时间，可以说股市很动荡，牵动了很多人的心。我们可以说从过去一年多的时间里，经历了股市大起大落这个过程之后，我们反过来重新思考和审视这个过程的时候，相信一定有很多的话题和感悟。不知道二位今天有什么想法跟我们聊一聊？

宋炜：今天说是股票，但是说的事情不是股票，但是和股票相关。我现在有一个朋友，他现在炒股票，炒的非常好，正在准备开始进行私募，他给我讲了一些投资方面的理念，我觉得这些理念用在我们职业生涯发展上，也挺合适的。比如说我们都知道投资关键是什么？是复利。巴非特之所以能够成为这个世界上第二富有的人，是因为他连续50多年每年24%的增长率。其实我们也可以把这用在职业生涯发展上，我们职业生涯发展也是要找到自己的复利。我打一个比方，我第一份工作是做理发师，然后换个工作，我就做一个木匠，那么，我这里就形成不了复利。也就是说，我的价值只是两份工作价值的叠加。但是再打一个比方，我现在做的是咨询，我接下来转行去做投资，或做一个很大规模公司的负责人，这就是复利。我后一份工作是在运用我前一份工作所学到的东西，所得到的收获，这样复利就形成了。我们可以不断累计自己的复利，在一个单位里面去累计，然后通过工作的转换变化单位实现复利的增长，这样我们的人生价值在这个过程里面得到最大化的累计。

孟平：就是说它投资借用我们的职业生涯规划。你刚才提到复利，我知道大家希望在投资的时候达到复利效应。可是大家在职场上的时候，尤其对于初入职场的人来说，他很难判定，我从事一个什么样的工作，对我将来的发展有利，就像我们面对股票，它今天是涨还是跌一样。你们有什么高见给我们指点一下？

宋炜：我要把我的朋友给我的对联跟大家分享一下。上联是：牛市要稳，坚决反恐，每一次回调都是满仓的机会，用时间换复利。下联是：熊市要动，坚决反贪，每一次反弹都是减仓的机会，用空间来换复利。横批是：等待是价值投资的精髓。其实就是我们凭什么去判定一个公司好，一个公司坏，也就是说，对联里讲的是股票，什么是牛市，什么是熊市，是需要我们自己判定的，这个是任何人无法判定的。你要知道这个股票究竟有没有价值，你的判断是独一无二的，不一定追随市场大多数人的判断。这个用在我们职业发展上也是一样，现在这一家公司，对你个人的发展，它会不会提供你复利，还有是不是有一个更好的单位能给你提供更高的价值增长，这个是需要我们自己判断的，任何人无法代替的。

赵民：你这个说法或者这个体会，在我本人或者在我们公司上面，是非常典型的例子。大学一毕业我就到了政府机关，到北京来，否则，比如如果我到上海，或者在南京、海南，就不可能有这样全国的视野。不可能站在全国的面上看中国的经济和整个社会，在国务院机关部委工作，就有这个视野和空间，就养成了这种思考问题的习惯。后来辞职下海做咨询，包括给中国的大企业，本质上都是一样的，你做任何客户的战略咨询也好，包括团队激励，它的品牌影响也好，你都要站在整个中国市场和全球市场的角度来看问题，这个跟你的思维方式是有关的。第二，我从外经贸部，就是现在的商务部，辞职下来组建这个公司的时候，原来我们公司是不做管理咨询的，当时管理咨询在中国没有市场。实际上就是做到中国来投资的外商做信息咨询服务。当时属于比较低端的，一个产品，一个报告，几百块钱人民币，几千块钱人民币。那个时候跟我们本身的能力，跟我们公司的规模，跟我们品牌的信誉和我们公司的客户是完全吻合的，这个我们就做起来了，这个过程有两到三年。完了以后我们就做一个更加大一点的复利的积累。在原来的基础上做市场研究报告，一份市场研究报告是几万、十几万，几十万的也有，但很少。这个就差不多到97、98年的时候，之后我们又抓住一个机会，跟一个美国公司合作合资，先从合作开始，到合资。然后我们又单独干。这就上了一个台阶。管理咨询上主体的单子是几十万，也有一些单子是过一百万的。现在过一百万的比例越来越高。再过几年这个跟美国的企业差不多了。公司的品牌越来越增加，越来越大。这个过程每成长一步，都是复利。我们现在在做一些新的业务，比如猎头业务、培训业务、投融资咨询业务、购并咨询业务，都是在原来的管理咨询的基础上发展起来的，同样是一个复利积累的过程。我跟员工讲，个人职业生涯，起码得干到三到五年，到了合伙人，在跳槽到其他公司，至少是第一副总裁。MBA在我们公司干一年是不可能去做副总裁的，干两年也是不可能的。三年在我们公司，大概做总监，跳槽后做部门经理是可以的。人力资源中心跳槽后基本上人力资源经理和总监。但你还不是高层，所以做咨询如果要形成复利，一定要做五年左右，之后你才有可能进入到一个实业公司里面做高层。我经常看很多高管人员简历，优秀人员的简历，在一个公司里面做了一年离职的人，我无法判断他是自己走的还是被炒掉的。如果连续三年，在三个公司都做了一年离职的，那他一定是被炒掉的，说明他稳定性不高。如果一个高管人员干两年离职的，也无法判断他是自己走的还是被炒掉的。高管人员一年是不会走的，要炒差不多就一年之内就炒掉了，一上来几个月，理念不合、文化不合就炒掉了。这跟大学里面讲师、副教授、教授，刚刚聘请你当副教授和教授的时候，第一年是要考核你的，两年的时间，你论文出不来，授课讲的不好，第一年带学生，学生评价不好，然后第二学期，领导找你谈话，到了第三个学期不好的时候，领导就要找教授谈话了，给你半年时间去找工作，这就差不多两年时间。

宋炜：其实刚才赵民你这么讲，我觉得也是介绍你自己和正略钧策的发展和成长过程是一个复利积累的过程。但是后来你讲到最后其他的职业生涯发展观点的时候，实际上正和我下面想表述的观点是吻合的。就是说我们讲投资，还有一个观点就是投资和投机是不一样的。投资是需要有一定资本的。我们可以说巴非特他这样的人去做投资，以他这样的地位身价是不会去做投机的。但是对于我们小资金来说，几万、几十万甚至上百万在股市里面操作，可能都是投机的行为。刚才赵民讲，比如当一个副总裁，可能需要两年的时间他才会离开，我们都无法判定他是自己离开，还是被动的离职，可以把它理解成做到一定职位的时候，他的资金量大了，他不能再做投机了，但是如果在职业生涯初期，我看到有一些人在做投机，他是能取得短期业绩的。我举一个例子，他用三年多的时间，从一个刚毕业的应届硕士生，从月收入四五千块钱，经过三四次左右的跳跃，那样时候到三四年以后，他可以达到年薪50万到60万的收入。但是我想说的是他这个是在投机，只有在资金量很小，层级还不是很高的时候，他可以做这样的事情。但是如果说他已经是副总裁了，他不能再做投机了，所以我觉得在把投资的这些理论用到我们职业生涯发展上，有时候适当的做一些波段，也是有意义的。从一个波浪的顶峰跳到另外一个波浪的底部，然后再顺着这个波浪再上去，然后再下来，我觉得最典型的有一个厉害的人，做波浪最厉害的经理人，赵民你知道是谁吗？

赵民：不知道。

宋炜：唐骏。

赵民：我的看法跟你的不同。你的观点我不反对，但是我的看法跟你不一样。我不说我的观点，我保留我的个人看法。

宋炜：其实是这样，这只是事后的演绎。他纯粹是把投资的观点和职业发展的角度来对接，实际上真正表达的就是不能真正依据这个来界定，还有很多很重要的事情。比如说大多数人在一个单位坚持很长时间，才是有意义的，才是值得信赖的经历。这些我们都认可的观点，我刚才没有再阐述到投资的理念里面来。因为完全是一个人一段时间的收入来界定，他这个波浪做的成功与否，价值投资是不是成功的。

孟平：我知道投资是带有风险性的，像我们职业生涯也是有风险性的，对于我们这些职业人来说，怎么把风险性控制在可控范围之内呢？有什么好的方法吗？

宋炜：我觉得是这样，就是解决企业管理有几个基础性的问题，或者说有几种基本的方法：第一，是解决信息不对称的问题，解决信息不完善的问题。你首先要收集信息，因为你要知道，我想要到达那个位置，我们要走什么路。到了那个位置以后，自己又是什么样的生活，这是信息的收集。另外，就是要提高个人的能力。这两件事情是我们在进行职业生涯选择的时候，都需要做的。

孟平：知己知彼，百战百胜。

宋炜：对！只是我们用信息和能力，来进行的概括。

赵民：我觉得还是要把职业生涯和工作分开，工作可以有点儿现金收入，可以糊口。职业生涯是需要战略，需要规划的。没有规划的职业生涯一定是不成功的，成功的几率只有万分之一或者千万分之一，有了战略、规划你还不一定成功，因为还有执行力的问题。从整个人的职业生涯来看，22岁一个人开始工作，正常情况下是在60岁退休，那有38年的职业生涯。中国的经济周期大概是7-8年，38年就是4-5个经济周期。30岁之前，也就是一个人的第一个8年，他对社会还不太了解，通常会跳三次槽，跳的次数多了其实对自己是有伤害的最好控制在一两次，如果这两个单位是上下游的关系，这就可以形成复利，这是最好的。我们有些行业是很难跨行业的，比如说你做的是商业银行，你想跨到实业的话，是形成不了复利的。比如学中文的，做科研也是不行的。所以本科是理工科的人转行是最容易的，因为他有很好的逻辑性和学习性。然后他学语言、学中文、学历史或者是学金融，这是很常见的。在我们公司，高层人员、合伙人里面，大部分都是理工科的。关键是你学会了逻辑的分析方法。并且30岁之前，不用考虑结婚，不用考虑买房子，你还没有太大的压力，但是一旦到了30岁以后，到40岁这段时间，你的现实压力就来了，你毕业那么多年了，你还没有车和房子，自己的压力就大了，周围的同学都有了。这个时候你再回过头来看，你就后悔了，原来那两家三家公司都跳槽跳错了。

宋炜：那是他的价值投资没有判定正确，这一次跳跃是不是有复利增长。

赵民：换句话说，他从五万块钱炒股到十五万、五十万这段时间搞错了。所以你看世界上卓越的科学家、文学家、哲学家、思想家，包括企业家，成功的经验之一就是他在一个行业里做。一个人前20年当了教授，后20年当了政治家，这个成功的概率非常低。

宋炜：因为没有形成复利，之前积累的东西，在下一阶段用不上。

赵民：所以就可以解释为什么军人转业以后，大部分人不成功，或者说成功的概率不高。

宋炜：但是之前很多企业家都是军人出身的。

赵民：但是你要想当初有多少军人，每年有多少军人复员转业，累计多少年，总量是多少。起码得上千万人。你再看大学生，从文革恢复高考以后，一年才招50万人。大学生毕业之后，做企业的有多少人。这样一算，百分之百军人的少。你看现在成功的企业家，基本上是大学本科毕业。如果不是大学本科毕业有两种，一种就是文革以前就过了30岁了，高考以前就已经过30岁了，已经没有机会读书了，他只能读广播电视大学。还有一些地方不重视读书的，很小出来打工，像温州、浙江比较多。江苏苏北也有。其他大部分的企业家，他起码是本科，起码是三类的本科。同样18岁你当兵，同样18岁你读大学，结果到企业里面，就是读大学的人成功的概率高。这个比例不是几倍的关系，是几十倍的关系。我们固然看到有王石、任正非、任志强、王中军，这些都是军人，但是你想想军人成功的几率还是少。

孟平：这就像我们投资者很多很多，但真正投资成功者很少是一样的。

赵民：也就是小股民炒的不好就不要自己买股票，委托那些能干的人。

孟平：非常谢谢二位，我觉得投资是需要经营的，我们职业生涯规划如果比作投资的话，也更需要经营的。非常谢谢二位。（访问结束）

编者按：“钧策三人行”系列视频，是由正略钧策创始人赵民在2008年4月发起的，每期三人，以当下流行与热门内容为话题，在轻松的气氛下评论时事、展示嘉宾风采，其中既有嘉宾的妙语连珠和针砭时弊，也有他们凝结人生智慧的思考与感悟。希望各位看客在体验轻松之余，能够有所启迪和感悟。

观看本次访谈的视频，请点击http://you.video.sina.com.cn/zhaomin

孟平：大家好！今天我们请到的两位嘉宾做客我们《钧策三人行》，这位是赵民，这位是杨力。我们知道在市场经济下，催生了很多优秀的企业。我们今天把视线拉向深圳蛇口地区，早在20世纪80年代，深圳蛇口地区就诞生了很多优秀的企业，比如招商银行、平安保险、中信集团等等，这些企业身上都具有了很多成功企业的基因。后来的像华为、万科等这些企业也在深圳蛇口地区诞生。我有一个问题想问一下杨力。为什么那么多优秀企业会在蛇口地区诞生呢？

杨力：你这个问题比较有意思。我曾经在跟另外一个合伙人聊天的时候，找出了六家优秀的A股上市企业，平安、招行、中集、万科、中兴、华为，发现一个比较有意思的现象，这些都是深圳的企业，而且其中至少四家跟招商局系统有很大关系。

赵民：血缘关系，招商系。

杨力：我想这一定具有同样的原因。我知道另外一点就是招商局系统，包括蛇口这个区域，都跟袁庚有千丝万缕的联系。于是我就想为什么中国这种领袖企业会诞生在这样的地域？当时也做了很多的思考。可能最近一期中国企业家杂志，发了很多文章来讨论这个问题。我也对这个问题做了一些探索。发现它实际上是一个伪问题。为什么说它是伪问题呢？成长为一个领袖级的企业，其实还是那句话，就跟人的成长是一样的，它是需要时间的。那么，任何一个企业需要这个时间，我们知道中国改革开放也无非就是30年的时间，那么30年成长为一个伟大的企业，也是蛮紧张的。

赵民：你要把30年前六年去掉，因为真正的市场经济、改革开放大概是80年代。

杨力：而且好像还是80年代末，甚至是92南巡的时候，才开始产生优秀的企业。

赵民：从78年年底开始，到93年这段时间，基本上是城市体制改革，或者说企业改革是刚刚开始的阶段。具体操作是在80年代以后，实际上也就是25年。像联想、万科这些企业，包括四通这些企业，都差不多是25年的历史。像中国的企业要么像招商局有100年的历史，要不就是25年的历史。

杨力：但是像招商局、中行、交行这些企业，也可以说是100年的历史。但是我不认为它是真正意义上的成长100年的企业。

赵民：它中断了。

杨力：它中间是有中断的。实际上真正一个企业诞生到发展，大概也就是二三十年。像深圳，尤其是蛇口，实际上是为这些企业的成长提供上体制上的土壤。这个土壤在那个时候，大概只有深圳，只有蛇口。所以我们可以看到，为什么如此多的优秀的企业，都诞生在这样一个地方。

孟平：也就是说，在蛇口地区，包括它工业园区给这个企业提供了很好的发展空间，给了企业一个很好的成长的时间段。我们现在把视角再放宽一点。我们从蛇口这些成功企业，咱们放眼看去，看咱们中国企业，咱们中国您认为很多成长起来的优秀企业，他们的成长需要什么样的条件？需要什么样的土壤去孕育它呢？

杨力：其实，从外在的环境来说，我觉得我在上大学的时候，读过萨缪尔森的经济学，他说美国有一个企业运作的土壤，是最好的一个国家。他总结了两点，当然政治因素不谈的话，就从企业的角度，第一，叫自由企业制度；第二，市场经济。所谓自由企业制度，就是说企业主去开办，你去进入，没有那么多壁垒，你不需要去盖500个章，你也不需要拿多少钱去行贿。你想做这样的企业，至少你要接受，你就可以主动，这是自由企业制度。第二，叫做市场经济。市场经济中价格的决定，是由供需双方、市场机制来决定的，而且是充分竞争的。只有到这样的条件下，你这个企业才能成长起来，这是外部的影响。从内部来讲，我想这中间探讨起来就比较复杂了，因为这个问题，你去观察中国的领袖企业我觉得内在基因这方面，很难深入的去讲，但是至少有一些共同的特征。第一个特征就是所谓的“公企”。公企我要解释一下，中国企业家杂志在那一期也有一篇文章讨论到这个问题，我是借用它的说法，公企不是公有制的企业，也不是私有制企业，也不是上市公司，而是说公企作为现代企业的制度下，它有为股东利益最大化的使命，它的行事原则是这样的行事原则，而它体现它的意志是企业这样一个意志，而不是大股东的意志，而不是政府的意志，甚至不是所谓企业家的个人意志。这是一个公企的概念。所以它在决策，在机制这种安排上，能够少犯大的错误，而且能够考虑各个方面的利益。

孟平：这个企业像不像一个理想国啊？

杨力：这个应该不是理想国的概念。

赵民：我觉得杨力讲的这些都对。就像MBA教材告诉你一个伟大的企业是什么样的，但是没有告诉你怎么做到这一点。我觉得萨缪尔森这两条原则，从本质上来讲，或者你做到大企业的领袖来讲，它总结的经验是这样的。但对大部分中国的企业来讲，回顾这个问题，包括你刚才讲的公企问题，它都脱离不了最现实的问题。深圳蛇口地区的现象，我个人感觉有两点：第一点就是在中国要充分利用政策和政府资源，利用政府政策的机会，抓住政策的浪头，上去就上去了。最典型的就是互联网的视频网站，现在有一个规定，一定要是国有控股的公司投资的，才能做视频，才能拿到营业执照。但是在这之前就豁免了，已经办的也就办了。换句话说，这就是做的早和做的晚的差别。做的晚的就没有机会了，做的早的就做了。比如说湖南广电，湖南卫视当时上市的时候没有媒体上市要特批规定，之后有关部门才反映过来，说以后媒体上市要批准。就是政策放开了以后，你要有足够大的想象力去做前人没做过的事情，只要你认为这个方向是有利于企业，是符合大的历史潮流和社会发展方向，你就去做。然后你利用政府的资源优势去做事情。第二，我还是认为企业家的精神，灵魂人物是最重要的。企业家精神大，灵魂人物胸怀宽广，眼光高远，最后这个企业才能做成功，原来做什么产业无所谓。招商银行最早的时候，是出于解决内部资金调度的问题而成立的，实际上是招商局的一个财务公司。起点是这样的，无所谓的。所以诺基亚最早的时候是造纸的，它不是做手机的，摩托罗拉最早是做汽车音响的。那个是无所谓的。但是你要有一个优秀的企业家，奔着伟大企业家的思想去做，企业就会转型。就会跨出招商局系统的内部结算的财务部、资金调度的财务部，它就能走向整个广东，走向全国。这是真正中国现实社会当中的问题。差在哪里呢？我觉得体制内的企业家，通常它不可能像刚才说的这几家，有那么稳定的核心领导。它过几年就换一个，那也没错。实际上刚才所说的这些都是地方企业，或者在北京，或者在上海，现在我们还可以看到天津滨海新区，有这样的企业，它纯粹是草根型的地方小企业。五年、十年、二十年不变，就跟联想系的柳传志一样，他是卓越的、优秀的，有一个胸大的胸怀。

孟平：在蛇口地区，比如说像华为还有万科，有自己优秀的企业家，像任正非、王石，跟你说的观点也是正好相切合的。要有一个优秀企业家去领导一个优秀的企业去成长。

杨力：刚才赵民说的政策这方面，政策这方面从利用政策的角度，其实深圳那边它可能有一些政策上的偏差，但是还不是最根本的。其实有很多地区，或者很多人，很多个体，它实际上也利用政策，但是同样没有成为伟大的企业。但是刚才赵民说的第二点我非常赞同。我刚才提到，中国领袖企业共同的特征，第一点是公企，第二点就是一定要有一个企业领袖。你要成为一个领袖企业的话，一定要企业领袖长时间的来与这个企业，这个利益平台共同成长，而且他个人的作用对这个企业是非常重要的。我想说第三点就是要有一个足够的空间，就是大行业的改变。咱们再来看第二点企业领袖，一个企业一个理想的制度安排做好之后，是不是由董事会请职业经理人治理这个企业，这个企业自然会走好，我觉得这个在中国肯定不是这样的。或许这样的企业，也就是说，与此更相象的，很多央企，它引入先进的专业机构来为它提升管理，它最多变成一个不错的企业，但是成不了领袖的企业。而成为领袖企业必然要有企业领袖长时间的努力，他的视野、他的胸怀、他的抱负、他的热情，要能影响到这些人，毕竟是一堆人的结合，不是一个冷冰冰的机器人，是一群人的结合。所以在这里面企业领袖的决策非常的重要。但是企业领袖又有一些共同的特征。

赵民：我的看法比你更加绝对。企业领袖要排在第一位，比公企要重要。你想想蛇口有那么多企业，或者深圳有那么多企业，为什么就这几家企业产生价值，而那么多几千家、几万家企业没有产生价值。咱们说招商银行，如果不是马蔚华，换另外一个人，招商银行能成今天吗？我觉得这是一个不可以提出来和回答的问题。就是不是，一定不是。因为我们看到太多的金融企业，资源远比招商银行要好，基础规模大，但是最后就是不如招商银行。道理在哪里？所以企业是有品位的，有个性的。这个品位就是企业领袖精神的企业物化。这个英明的企业领袖，碰到一个英明的政治家，或者一个英明的时代、伟大的时代，变成一个公企，然后成长为一个领袖主义者。

杨力：刚才赵民说的非常好，但是我宁愿是这样排列，第一，作为一个公企，它是必要条件，企业领袖它是一个充分条件。如果你要是认为企业领袖的作用，把它无限放大的话，又有一个问题。为什么其他地方难道没有企业领袖吗？但是只有这样一个制度安排下，一个企业领袖才能诞生一个领袖的企业。

赵民：认证了老百姓那句话，出去都是一条龙，在家里都是一条虫。也就是你出去跑到深圳那个地方，龙就变成龙了，换一个地方龙就变成虫了。

杨力：对！而且刚才我也说到，这种企业的领袖，他也是有一些共同的性格特征——有远见，所谓有远见，保证他在任何一次大的决策的时候一定是对的。企业经不起大的决策的错误，一个大的决策错误就扒下了。在来回来去几年就过去了，一般来说在一个行业里面你错过了时机，就Game Over了，就没有任何机会。再次有机会，你可能得重新审核一个事情，重新开始做。最典型的是移动，它在这个行业重新找一个平台，再继续做。一个是有远见，另外是有胸怀。有胸怀能够容纳不同的人，能够把自己的利益和组织内部人的利益，各部门的利益协调起来，而且处置的比较得当。我想这一点我们看过冯仑的《野蛮生长》，他说到王石，真是一个非常成功的人。还有一点，这个企业领袖，一定要非常的好胜，争第一，竞争性强，做事要做到最好。你有这样的特质，这样的热情，才能感染组织里的每一个人。

赵民：才能把你的企业家精神，变成企业家团队精神。

杨力：对！变成企业家团队，变成组织的一个特质。这个是需要时间的。一两年、两三年恐怕都不行，需要很长的时间。所以我们说到为什么会诞生在蛇口，因为蛇口有足够长的时间，另外对企业家也是，要给他足够长的时间。

赵民：所以这个蛇口，如果把30年改革开放中国企业的发展，比作我们党在历史上不同的成长、成熟、成功的过程，蛇口有点儿像井冈山，你像井冈山培养了一批少将、中将、上将、大将和元帅，老一辈无产阶级革命家，一大堆打仗的出身的军事家。

杨力：奠定了它的干部基础。

赵民：我觉得有点儿像，是我们中国企业成功的红色根据地之一。

孟平：二位对优秀企业成长一些具体因素，包括是优秀企业家领先，还是公企领先有分歧，但是很感谢二位，大家共同总结出一些优秀企业共同的因素，跟大家分享，也非常感谢二位。谢谢！（访问结束）

编者按：“钧策三人行”系列视频，是由正略钧策创始人赵民在2008年4月发起的，每期三人，以当下流行与热门内容为话题，在轻松的气氛下评论时事、展示嘉宾风采，其中既有嘉宾的妙语连珠和针砭时弊，也有他们凝结人生智慧的思考与感悟。希望各位看客在体验轻松之余，能够有所启迪和感悟。

观看本次访谈的视频，请点击http://you.video.sina.com.cn/zhaomin

孟平：大家好！今天我们请到了两位嘉宾作客我们钧策三人行，这位是我们正略钧策赵民先生，这位是我们正略钧策房地产咨询专家杨健先生，欢迎二位。我们知道在去年的年末盘点当中，房地产依然是我国最赚钱的几个行业之一。可是我们也要注意到，从过去较长的一个时期来看，我国房地产面临的大环境也在发生的悄然的改变，房地产同行的竞争越来越激烈，顾客群体也变得越来越挑剔。尤其是我国也出台了一系列从紧的宏观调控政策。所以说，过去的房地产粗放式的成本管理，也许正面临着越来越大的竞争和考验。房地产越来越面临着一种走向精细化管理，借助于管理工具，提升它自身的竞争力。杨健，您作为房地产资深专家，不知道您对房地产的精细化管理，有什么自己的观点和见解？尤其是房地产精细化管理，您觉得关键点在哪里？

杨健：我们今天谈的话题的确是比较具体和实操的问题。涉及到房地产的计划管理和成本控制。为什么会选择这两个话题，有两方面的原因：第一方面的原因，操作来源于实践，因为我们最近接触到的一系列的客户，无一例外的都要进行企业房地产开发业务运营体系的梳理，我们建立了相应的业务运营的流程体系和制作表单等等一系列的工作标准。一旦涉及到这部分内容，必然会面临房地产的计划与成本问题。因为我们知道，房地产企业是典型的项目运作的业务模式，对于项目管理，三个核心内容就是计划、成本和质量。对于质量的管理，国家建设部有一系列非常严格的规范来进行约束。但是计划管理和成本的控制完全是企业自己的事情。另外一个原因，也是由于客户的需求，我们知道房地产行业在我们国家发展的时间还是比较短的，在过去的时间，早期的时候，房地产基本上采取粗放式的管理，只要是获取资源，获得土地。但是随着国家对房地产行业不断的调控，外部的产业政策、金融政策、土地政策发生一系列的变化，房地产企业已经无一例外的要告别过去那种粗放式管理的模式，要精细化管理。那么，对于房地产企业计划和成本的控制就提到议事日程上来。也是因为有需求，有相应的实践，也想趁着刚结束这些项目，趁着这个热乎劲，把有关计划、成本、管理方面的思路、我们的所得，总结一下，大家一起分享一下。

孟平：因为计划管理和成本管理是精细化管理的两个关键点。

杨健：对！

孟平：比如说计划管理，你所说的计划管理的概念是什么？

杨健：首先明确一下，计划管理，这个计划本身首先就是很容易产生歧义的一个词儿，我们现在讲的是广义的计划即英文中的plan。还有一种狭义的计划，即英文中的schedule，在项目管理中，它指的是进度的计划。那么这两个方面，我们今天要谈的主要是广义的计划管理。主要是指房地产企业的经营计划和项目的总体开发计划，这两方面内容。我在后面会跟大家详细介绍，这两个计划是什么，这两个计划之间的关系是什么，它们彼此之间是如何相互影响的。

孟平：很专业的一个话题啊。

杨健：对，可能是一个相对比较专业的话题。我们接触到的客户，我们自己过去的认识，对计划管理的认识还是比较模糊的。简单的讲，很多公司的计划管理有很多种不同的分法，有一些是从组织层面上来分，集团的计划，公司的计划，部门的计划。也有的是按照时间来分的，比如说三五年的计划纲要，一年的工作计划，经营计划，还有部门的具体的工作计划。还有的企业干脆就是一级计划、二级计划、三级计划。我们现在通过一些咨询的实践探索和研究，认为房地产企业的计划从内容上无非属于两类计划：一类计划是年度的经营计划，或者叫工作计划。这类计划主要特点就是它是以严格的时间段来划分的，比如说最重要的年度经营计划。年度的经营计划以年度财年初为起点，以财年末为终点，严格的按照时间段进行划分，而年度经营计划里包括年度内所有项目的计划，年度之外的工作，不包括这个计划之内。那么，另外一种计划是以项目为对象的项目整体开发计划。项目整体开发计划的特点是以项目的生命周期为管理范畴，它包括这一个项目的全部工作计划。但是我们知道房地产开发项目，经常是跨年的项目，它一定会超越一个年度，它不是以年度为划分，但是它面向整个项目的生命周期。我们刚才讲了对这两个计划的定义理解，这两个计划是什么样的关系？在这里，我们可以通过这张图来看。如果我们划一张坐标轴，这是财年初，这是财年末，在这个财年之内会有多个项目并行，有一些项目，是从去年开始、上一年度开始延续到这个经营年度之内的，也有今年年度之内重新开启的新项目，我们认为经营计划是以年度为划分点来进行计划和编制的。项目计划P1、P2、P3是通过整个项目生命周期来进行运作的，经营计划是在这个经营年度内，多个项目，落实在这个年度之内全部工作的集合和汇总。

赵民：说的太深奥了，稍微浮浅一点。我们每个人都有体会和经历，我们的短信，我们的手机，同时会处理很多事情。这个年度计划，就跟我们每天打电话是一样的，很多事情都在并行处理。一天下来以后十几件事情都有进展。我理解是不是这样的？

杨健：对，是这样的。年度经营计划相当于把这个年度所有的工作全部放在一起，这个所有的工作包括多个并行的项目，对于多项目运行而言，有这样一个关系。

赵民：一年，我今年要挣多少钱，要买房子，要买车，要考大学，准备出国旅游，所有的事情都是一年的年度计划，每个事情都单列，但又是同时进行的。到了过春节的时候吃年夜饭，到了元旦的时候，迎接元旦。这些就是这一年到这个时候该干的事。我理解你说的这些都是一回事

杨健：是这样的。那么，这里面有几个观点可以谈一下。第一个是计划管理，其实这两个计划是一回事。它落实到每个具体部门的工作上，都是一回事。对于专业的房地产开发商来讲，每个部门所做的事情都是为了这个项目而服务。不论是我编制项目开发计划，还是我编制这个年度的年度工作计划，其实都是为了这些项目做了哪些具体的行为，做了哪些具体的措施，这是一回事。那么，第二个观点，既然是一回事，能不能只编一个项目，只编一个计划，不去管另外一个计划，我们的意见是两个计划都要做，因为两个计划的管理角度是不一样的。一个是从时间上管理，我们这个年度有非常清晰的一个计划，年度划分成季度、月度甚至于周，用管理的这种可操作性去管理。第二个就是项目开发计划一定要编制，因为项目开发计划是一个很长的计划，有可能三到五年大项目，有可能三到五年的开发运营期，那么在这个时间段里面没有一个整体的计划，很可能到后期的时候就不知道前面的目的是什么，有这样的一个情况。所以第二个观点是虽然两个计划说的是一件事情，但是两个计划都有作用。第三个观点刚才赵民也谈的很清楚了，两个计划的关系，我们从比较专业的角度来讲，就是说，项目总体开发计划是年度经营计划编制的前提和依据，年度经营计划是项目总体开发计划的具体的措施和落实。第四，我们还是要补充一个观点，年度经营计划它的范畴应该大于项目开发计划，因为有很多如组织发展，人力资源建设，阶段发展，这一类的工作实际上和项目开发计划没有直接的关系，但是它们也应该成为我们公司的工作内容之一，所以说他们在内容上是有这样的区别。

赵民：至于哪个大，哪个小，按照我的看法，在宏观调控下都是小的，宏观调控人民币一升值，然后银行利率一提高，你的这些计划都要因时间和因实际环境的变化而变化。

杨健：没错，是这样。

赵民：所以说同意你说的这两个计划的关系或是说两个计划的配合关系，但是在前面再加一个大帽子，但是所有的帽子，所有的计划都得依据宏观经济。

杨健：没错，是这个样子。

赵民：像这几个月和原来有什么最大差别？粮食又涨价了，很多人吃不上饭了，又成了水深火热或者牛马不如的生活，这是世界范围。中国则是石油，像加油站，网上面报道的各种加油站供油紧张的信息，跟整个市场这方面的供应有关系。然后我又看到很多所谓的三线城市，和国家统计局统计的70个样本城市，它们的房子的价格。那70个城市之外呢？70个城市平均到全国几十个省，每个省也就两三个城市。全国70个城市之外的房价也涨的很快，这些你在网上查一查，你会查到了河北，查到了涿州，涿州这两年的房价涨得也很快，但是涿州不涉及全国列入国家统计局抽样调查的70个城市。这是真的，这是大的宏观前提，对大的宏观前提清楚之后企业才能制定计划。

杨健：可以说这两种计划都是看企业内部，我们今天的话题还没有到外部环境上去。

赵民：我非常同意也非常赞成，开发企业内部的这些计划。我个人的感觉是这样的：我写过一篇文章，讨论怎样把市场经济做好，在企业管理上面一定是市场经济计划管理，越是市场经济，越要计划。计划管理在财务方面是运预算制，工作上就是目标职责制，这都是计划。那你说市场经济，企业的管理不成是计划管理了吗？那这些企业基本上就是踩着西瓜皮，滑到哪里去滑里。说的好听一点，看到有些公司的老总在网上或者是媒体上就讲，我们公司就是没有计划，这是运用媒体上的噱头，其实他有计划，在哪里？不在纸面上，在他脑子里，他的脑子里心里有个底，我要做到多少？做到多少才能融资？做到多少才能上市？做到多少才能成为行业老大？没计划吗？绝对不会。有计划。所以所以市场经济计划管理，是我们企业内部管理的总原则，这当然就和你的两个计划是呼应的。

杨健：那么像Google这样的公司，它以那种内部管理的松散，还有激发个性的创意而著称的这种公司，您觉得他的计划是在哪里呢？

赵民：Google公司计划，最大的计划比如说它购买Facebook，这个计划不是靠个人的激发积极性，这都是董事会，高层团队做的战略性层次。战略性层次它是什么？它是有一种方向，方向是要执行的，执行就是决策。当然战略决策和执行决策都是计划方式，如果你要是没有做计划的话，怎么会有并购？实际上世界上作大的这些互联网公司，哪个做大以后，上市以后不融资不并购呢？为什么？发展太快了。你说的发挥每个人的作用，它实际上是信息产业特点，是相对于传统的制造业，相对于传统的工业时代的比较而言，比如说汽车、家电、制造业，是不允许你乱改程序，不允许你乱改工作流程的。你每天就是这个动作，干这些活，汽车制造业上面每天喷漆就是喷漆；温度，位置，所有的要求都是固定死的，只有这样出来的产品才有质量保证，才能稳定，才能不砸你的品牌，不这么做，那就出事情，所以它就不能让你出事情，就必须严格的来按照这个东西做，这是传统的工业时代，大规模的制造业时代。所以这个时候，它是在想怎么把这个动作做完，有三个动作，两个动作，轻松的不太累的做到位，只能是这个层次，大的是不可以动的。信息服务产业，互联网，十年前的我们都对搜索没有什么概念？它有门户网站，但是还不明白搜索是什么？所有的像现在百度的产品都是没有的，都是创造出来的，靠谁创造的？肯定不是靠李彦宏一个人创造的，是靠下面人的努力，这是信息时代。信息时代我觉得有点像卖保险，卖保险的都要经过培训，产品怎么介绍，一到卖保险的时候，都是一对一，保险公司老总也不在他身边，他的部门经理也不在他的身边，他要靠自己创造这件事，去挖掘客户的需求，然后并不断的说产品有的好处，然后趁着糊涂的时候，单子就签了。

孟平：二位聊的越来越广，从咱们的房地产的计划一下又聊到了公司的战略计划，最后赵民先生又谈到了销售，聊的越来越细，您刚才也说了，房地产行业的精细化管理，就是我们要更好的计划管理，另外我们要做好成本管理，关于计划管理，我觉得您二位刚才已经有很丰富的讨论了，希望下次能听到您更精彩的对成本管理的一番见解！

杨健：好的！

孟平：我们今天就到这里，谢谢大家！（访问结束）

    最近世界媒体上报道的一个热点是美国的微软公司要收购雅虎。最新的消息是，由于价格谈不拢，微软宣布放弃收购雅虎。但很多媒体评论说，这个事情还没有结束，雅虎的股东要起诉雅虎董事会和高级管理层，而微软宣布放弃收购也只是一种策略而已。总之，好戏还在后头。

    在中国，互联网行业同样的好戏，应该也在后头：谁会成为中国的“雅虎”？

    这是一个会引起很多中国网民和互联网从业人员争论的话题。

    要成为中国的“雅虎”，条件也很高。第一，应该和雅虎一样，是一家上市的互联网公司。这个基本条件就把很多公司划了出去，取消了他们成为中国的“雅虎”的资格，例如，刚刚拿了3个多亿美金的千橡，因为没有上市，就不能算一个候选人。第二，和美国雅虎曾经是美国互联网的旗帜一样，这家中国公司应该曾经是中国互联网行业中的“旗舰”。这个条件，又把很多上市公司排除出去：例如，中星微电子、分众传媒虽然也是中国各个行业里的领头羊，但严格来说，都没有被中国的广大网民视作“互联网”的代名词。所以，他们也不会成为中国的雅虎。第三，这家公司，应该和雅虎一样，现在开始进入公司发展的缓慢增长期乃至发展停滞期。

    十年前，互联网行业被门户网站领导着，中国门户网站的“老三大家”是：新浪、搜狐和网易；十年后，中国互联网行业已经发生了天翻地覆的变化，门户已经被边缘化，曾经风头很盛的网络游戏也时过境迁，现在是即时通讯、搜索、电子商务这三个类型的互联网公司领导着中国的互联网公司。现在，被广泛认同的中国互联网公司“新三大家”是：腾迅、百度和阿里巴巴。最近几个月来，百度、腾讯、阿里巴巴的市值均超过100亿美元，有的时候超过1000亿人民币（140亿美元），最高的时候，超过200亿美元。而新浪、搜狐、网易、盛大、携程的市值通常在25--40亿美元之间。新冒出来的网游新贵巨人的市值则在30--50亿美元之间。

    按照现在的格局，业内人士和媒体观察人士普遍认为，今后成为中国的“微软”----收购方的，如果不出意外，应该是腾迅、百度和阿里巴巴。如果分众传媒加快向互联网公司转型，也可能成为第四个候选人。只可惜，在美国，是一家传统上被认为是软件公司的微软提出来要收购雅虎，在中国呢，最大的软件公司用友的市值还没有大到有这个胆子提出来收购昔日辉煌今日疲软的互联网领导企业。这就是中国和美国的差别，这就是我们不确定性之中的一点确定性。

    而成为被收购对象的中国的“雅虎”的可能的候选公司，就应该是除了上面提到的四家之外的其他公司了。只有这样的公司收购战，才会让中国网民联想到美国微软收购雅虎。其中，最让人产生悬念和让人关心的是，会不会是“老三大家”中的哪一家，不幸成为中国的“雅虎”？联想到当年风头正健的盛大利用春节假期启动对新浪的敌意收购，所以，我们可以推测，中国的某些互联网上市公司的老总，每到过节日，或者过长假，乃至过长周末，都会摩拳擦掌，磨刀霍霍。

    在“五一”长周末，在北京郊外的一个高尔夫庄园举行的一个企业家内部会议上，已经开始有人在非正式场合，半开玩笑地问参加会议的百度老板李彦宏：你们准备收购那家公司呢？

                                        赵民

                                 2008-5-7 15：15PM

                        中国的互联网行业，最好不是美国的翻版

本文首刊于《国际航空报》第487期，欢迎大家浏览！

编者按：“钧策三人行”系列视频，是由正略钧策创始人赵民在2008年4月发起的，每期三人，以当下流行与热门内容为话题，在轻松的气氛下评论时事、展示嘉宾风采，其中既有嘉宾的妙语连珠和针砭时弊，也有他们凝结人生智慧的思考与感悟。希望各位看客在体验轻松之余，能够有所启迪和感悟。

观看本次访谈的视频，请点击http://you.video.sina.com.cn/zhaomin

李元真：大家好！今天做客钧策三人行的是正略钧策的才子吕谋笃，非常欢迎您！谋笃一直都很忙，大部分的时间都在项目上，最近又有什么管理方面的问题在思考？

吕谋笃：最近是在一月份法国的兴业银行出现了一个比较大的风险、金融欺诈案，这个欺诈案最后导致了兴业银行亏损了49亿欧元，这么巨额的亏损量，报出来之后在整个的社会引起了非常大的反响。作为运作管理者和一个操作者其实我们也在反省，到底是什么东西出了问题？这个方面其实我们也得出了这么一个结论，其实作为兴业银行来讲的话，它可能制度和管理的措施可能也是非常的多，也非常的全，但是最终还是出现了这么一个现象，而这个现象已经不是第一次出现了，金融行业已经有那么几次了。

赵  民：像上次英国的一个百年的老店，是巴黎银行，类似的。

吕谋笃：其实它这种的话就是说，这种因为百年的银行，肯定制度是非常健全的。

李元真：完善。

吕谋笃：这么复杂的管理度的话，为什么会出现风险？我们在反思，反思的一个结论是这样的，倒过来想，可能我们的管理可能已经太复杂了，是不是管理能够简单化，把一种理性的，然后有一些非常复杂的管理演变成一种比较简单的、感性的，然后非常有效的管理方式，通过这种管理方式达到对企业的一种控制。对这个问题的考虑的话，其实我们有一个简单的想法，这个想法就是说，能不能说把这个企业管理的东西做的显性化一些，或者说做的透明化一些，让老板在日常的管理中他能够放心，就是能够授权，现在就是授权和管理的矛盾当中，有没有一种方式来解决这个问题，我们做了一些考虑。其实来讲，就是说我们其中一个思路就是说做一个目视化管理或者是管理的可视化，这么一个观点。

李元真：这个观点是你们提出来的？还是说已经有人提出过了这种观点？

赵  民：我估计这种观点以前应该有。

吕谋笃：这个是在日本企业提得比较多，在日本基本上局限于工厂管理，现场管理它想可视化，想目视化，其实我们现在做的隐身是在整个的管理环节或者是整个的管理运营当中体现一种目视化。

赵  民：就是服务业也一样，或者说没有工厂的地方也一样。

吕谋笃：这块其实现场的例子非常的多，你像中外运敦豪，它现在做了一个业务订单的管理，我们要发一个快件，然后快递员一上门，它的业务的记录就开始在网上，然后就随着你每一步活动的发生它会记录下来。在整个的快递结束之后，你可以拿一条线把它的记录全部画下来，就像地球仪上能够画一条线出来，非常的清晰。这个时候会有一个什么结果呢？客户打电话来咨询，我的包裹到什么地方了？有什么问题？它这种管理的度和这种复杂的程度都会有大幅度的降低。

赵  民：这个我想不是太新鲜的东西。

李元真：EMS也可以。

吕谋笃：是这样，所以说它很简单，但是怎么把它用在运营当中就变得有技巧了。

赵  民：这个技巧能够简单介绍吗？

吕谋笃：是这样，这是一个例子，就是说我们在机场，它所有的都是这么一种目视化的管理，就是导致管理和活动的一些简化。我们前段时间在金隅做了一个项目，它最后做完了以后其实它有点像每个业务的环节，最后给它做什么？做透明了，做简单化了。上一步环节他做的东西，下一步非常的清楚，下面就有时间去做准备，然后下面对上面的每一个环节也非常的清楚，这样的话，整个的沟通成本和整个的这种风险，就是各个部门在沟通的风险和成本就会大幅度降低。

赵  民：你说最近媒体在报道有两个很著名的例子进行对比，一个是我们首都机场的3号楼的事情，差不多到现在有一个来月，一个是英国也有一个新的航站楼，但是好像媒体报道出来很多的问题，有很多的行李找不到。

吕谋笃：一万多件。

赵  民：我是不是可以这么理解？说它好就是因为现场管理或者透明化管理到位，就是英国的机场没有用这种理论和方法，现代管理或者是叫透明化的管理做的不到位，上下游关系没有理顺，下面人不知道上面的人在干什么，上面的人不知道下面人的信息沟通是如何？

吕谋笃：其实它是一个方面，就是它能够在一定程度上能反映，但是它不突出。对于这种突出的重复性的这种，因为它是首都机场的这种和英国机场的翻新，它属于是一次性的，它有很多的不可预料的因素。对于日常的重复性的工作，它的作用其实更明显。像我们做的一些例子，做企业，企业开始运作的时候，它有很多的规则是隐性化的，就是企业由一个亿做成十个亿，做成五十个亿，它做成五十个亿的时候，它各个部门不停的发生这些碰撞。最后它有很多潜规则，它的工厂和它的企业很正常的运作，它的供应和生产怎么搭配？但是你到企业里面去了，有很多人说不清楚，说我就是这么生产起来的，只要下订单我就来货了。但是这里面肯定有很多是在什么时点上要货？在什么时点上送货？然后多长时间？然后在做什么事情？这件事情是隐含的，所以它就意味着有很多的东西管不到。等我把这个东西通过挖掘出来，它有一个挖掘的过程，挖出来给它显性化处理，那么它在所有的人都会知道的情况下，它管理的标准化和管理的透明化肯定就做到了，哪儿块正常，哪儿块不正常就全部出来了。如果对于一个企业来讲，我们把这些所有的环节都这么串起来的时候，展现在老板面前的可能就是一个非常标准的、固化的、也透明的这么一个流程下来了，就是这个业务在流。它不正常，他马上会跟我说，他能够感觉到，这个时候老板就能够放心，这就是我们所说的打造一个透明的或者是一个放心的企业运作体系就出来了。

赵  民：这个东西的标准是什么？你说透明，衣服有透明半透明，有不透明的衣服。中国古代的丝绸已经运到哪里？就是马王堆，我看到这个报道，中央台十频道《探索发现》。马王堆的丝绸透明到什么程度？它可以把衣服叠成十层，折了十次还能看到下面的字，这个透明吧！

赵民：  那么你如果要以马王堆为产品透明的标准的话，那我们就所有的都不成立。那么管理也一样，我每天干活的话你知道？还是我每个小时都让你知道？还是每分钟都让你知道？也是不一样的啊。

吕谋笃：这个就是我所以说需要，怎么说呢？需要一个研究性的工作，它需要对企业的情况做一些深层次的调查，然后根据管理的现状，要定出一个管理的度，就是颗粒度。像我们做的项目管他叫颗粒度，这种颗粒度对于同样的一个行业，或者是同样的一个企业，但是说不同的两个企业，它的管理的�