《财经》高层地震似乎给当时正在筹备的《财经国家周刊》带来了曙光。《财经国家周刊》在筹备过程为确定内容定位，市场竞争策略，筹备组走访了30多家国家决策部门、大型企业、研究机构和部分财经传媒界人士。后者也把直接竞争对手定位于《财经》杂志，以期成为中国的首席财经媒体。
《财经》在不为何高端人群中确实拥有一定的影响力，经济口部委的一些官员对《财经》比较关注，赞之者弹之者都有，对其评价分野十分鲜明。《财经》为扩大自身的影响力。财经界的一些人士习惯于看《财经》，主要有以下几个方面的原因：
1、《财经》经常会透露“内幕消息”。《财经》的一些“内幕消息”对不少高端读者具有吸引力。一些部委官员认为，不知道《财经》从哪里搞来这么多的“内部情报”，但我们在与公安系统高层人士座谈时，他认为，《财经》的“内部情况”，其实准确度很差，并“不具备参考性”，但他也同时认为，一些“内幕消息”至少在题目上会吸引人关注，而《财经》需要的恰恰就是这种“关注”，或者说《财经》在刻意制造这种“关注。
2、《财经》以西方价值坐标和美国自由市场经济理论为视角观察中国经济问题、社会现象，契合了国内一部分读者的需求。基石一些不同意《财经》财经立场和试点的高端读者，也愿意从《财经》中寻找“另外的视角”，以便于对照性思考问题。
3、《财经》创刊十年，基本上形成了品牌优势，并且一定程度上成为西方国家观察中国新闻开放的一个风向标。在某种程度上，“大胆”成其品牌的一部分，也是一些读者对它的阅读期待。目前，《财经》也认识到，读者的期待有时是一个陷阱，所以，现在的《财经》，揭黑力度已不似当年。
4、《财经》抓住了中国社会利益所求多元化的契机，使自己成为代表某种利益群体的符号性媒体。对次，国家外汇管理局一位高层人士分析说，如果某领导的文章在《人民日报》上发了，在人们眼里就是一篇文件，而在《财经》上发了，人们就不会当文件看了。《财经》的这种“在野身份”，在中国转型期成为一种可资利用的资源
    《财经》在积累其优势的同时，其劣势与软肋也越来越多地展现出来，主要体现在以下几个方面：
1、《财经》的价值观已越来越成为其负担和“枷锁”。如前所述，《财经》是以西方的价值体系为基本坐标来报道和分析问题的，其对这种价值体系的坚持已到了偏执的地步。如某部委一位领导告诉我们说，《财经》事实上“有骨子里坚持要将现有经济制度全部打烂，再换成西方的经济和政治制度，并有意在国家与民间、国有与民有、全球化与中国发展模式之间，制造一种对立和撕裂。”
《财经》的这种价值观，在美国金融危机之后，走入了一个“窄胡同”。如在美国金融危机之后，有一段时间，《财经》并不愿意正视这种现实，在一开始还为美国引发危机的责任进行开脱。《财经》审视中国崛起模式的判断体系会让其越来越遭遇尴尬的境地，也会越来越遭遇熟悉中国国情的高端人士的质疑。
一些高端读者曾多次在网上发表文章抨击《财经》，认为《财经》十年来对海外利益集团“最大的贡献”，就是通过不断唱衰中国产业的发展机制，使得民族产业一直在“发展与自卑”中徘徊，变相给海外机构“抄底”中国支柱产业提供舆论支持。有些民间舆论还将《财经》视为中国民族产业难以强身壮体的“舆论祸首”，认为应该好好追讨《财经》近几年对民族产业的心理摧残。
2、以“揭黑”为主要办刊思想的《财经》给人的品牌印象是一个“摧毁者”而不是一个“建设者”。这体现在其刊物的内容定位上，尽管《财经》近几年开始注意其内容定位的稳定性，但是一遇有热点事件，《财经》就常以一种偏激的态度进行“深入报道”。
这些“揭黑”报道在市场上有一定的吸引力，但是报道内容一味地向“揭黑”的倾斜，影响了其对中国核心问题的关注，也影响了其对中国正在崛起的主流力量、主流思维、主流决策的判断。
《财经》是“一本面向过去的杂志，它关注的是旧体制或新旧转轨时留下的……而较少关注中国发展过程中新元素、新力量。”“《财经国家周刊》要成为一本面向未来的杂志，关注的应是给中国带来活力的新元素。如果说《财经》兴趣在于“破”，《财经国家周刊》的旨趣则在于‘立’。”（部分转）

更换的时机

    更换与否我个人认为应该看代理商的经营状况，两个关键指标就是发行量和财务状况。什么时间更换主要参考财务状况，首要防范的是不能因更换渠道而造成大量死账和呆账，在双方账务基本结清时该出手时就出手，当机立断，立即启动备份代理商合作程序。否则，说更换没更换会影响双方客情关系，给双方合作造成人为的障碍，更不利于以后的合作，代理商也会加强自身保护意识，有意拖欠账款，那时再更换就会更难了。  

新旧渠道重合度

    我在实际的操作过程中就遇到类似的问题，在更换前将发行量和销售分布与代理商也进行了充分的沟通和交流，但在更换后发行量还是出现大幅度的下降。是因为新代理商在分销时遇到了问题，新旧渠道有部分是重合的，也有部分是不重合。重合渠道的部分因为新老代理商与分销商客情关系问题，也出现数量上的波动。不重合渠道因为是首次发货，数量上也是出于保守状态，基本承接不了老分销商的数量。这样，新旧渠道的不同就造成数量上大幅波动。

    所以，更换代理商在选择新代理商时一定要考虑新旧渠道的重合度。

    选择新代理商我们可以通过目标法和跟随法来判断新选择的代理商是否合适。目标法就通过现有分销商了解到与哪家代理商合作，将所有分销商合作的代理商总结出来，取与之合作最多的代理商为新代理商。这样可以最小化地变动分销渠道，确保分销渠道的稳定和发行量的稳定。跟随法就选择竞品的代理商，或者同读者群非竞争性产品代理商，这样能确保其分销渠道与自己的刊物的读者群比较吻合。

新的销售政策

    往往新代理商都会提出新的市场支持政策，如退货比例要求前几期全部调退，不限制发行量，有市场促销支持等等。是否给新代理商支持政策，要根据市场和刊社自身的状况来决定。如果因为发行量不理想而调换代理商，这时加大促销力度会有利于新老渠道的平稳过渡和发行量的提升。若刊物比较成熟，促销经费比较紧张的情况下，双方可以协调制定适当的支持政策。给新代理商政策支持有利于客情关系的建立与市场发展。

更换后的首批发货

    发行量能否平稳过渡，更换后的首批发货至关重要。发行人员要根据自己掌握的发行数量信息和代理商一同将分销数量有效分解到位，否则很可能造成代理商产品的积压，形成大量退货。如果更换后的首批发货没有分销到位，则会出现老客户老订户没货，新客户不敢要货的情况，老订户没货会造成投诉或读者群的流失，而新客户又没有培养出新的读者群。以后再发货数量就会造成大量下滑，形成恶性循环，导致更换渠道失败的情况。

扶上路，送一程

    对新代理商要加强沟通与交流，让代理商充分了解刊物的定位与特点，有的放矢地开发市场，还要对刊社的经营理念和经营状况有很好的了解，让新代理商尽快回到市场良性发展的轨道上来。发行人员要在更换后的3-6个月内，对新代理商进行跟踪监督，不仅仅把代理商扶上路，还要再陪他们走一程。

本届书博会取消了民营书业调剂会，将其纳入书博会整体规划中，并开设专门展区集中展示、交易，与国有书业平等竞技；将集中展示如网游、动漫、软件作品以及书店、图书馆设施设备，扩展书博会外延还将设立印刷精品及新技术展区。

“民营书业调剂会”就是我们平时所讲的二渠道会，由举办城市新闻出版局和发行协会共同举办、当地民营书业公司承办是一次民营书业交流会，如最近三届承办企业都是大家熟悉的重庆弘景、郑州小樱桃和山东世纪金榜，二渠道会一般都在主渠道会前召开，也是交易和市场化程度较高的交流会，越来越受到政府和国有出版社和刊社的重视。

第二十届书市取消了二渠道会，将其纳入到书市整体规划中，并开设专门展区与国有书业同台竞技，这在历届书市中尚属首次，是否以后就两会合一？我们不得而知。但至少可以说明，民营书业不用再遮遮掩掩了，与国有书业玩“躲猫猫”了。另一个方面，从大学出版社改革到各部位机关出版社改革，从出版社事转企到新华系统改革，从国有出版社控制书号权到逐步向民营出版商放开等，也说明国家在推进出版领域的改革有了进一步的发展。

第二十届书市或许成为民营出版商、发行商的转折点。如果说“两会合一”就成为民营书业转折点为时尚早的话，那么至少可以看出国家已经开始对民营出版发行业有所作为了。我们期盼国家多关注和出台相关的鼓励政策支持民营出版业的发展，尤其是期刊行业的政策支持，我们拭目以待！

    湖北招生考试杂志社旗下的《情感读本》是一本关于感动和优雅的文摘类刊物。2006年创办时，发行量仅6万余份，其中省内发行1万多份，山东5万多份。此后几年里，《情感读本》的发行量始终保持稳定的增长势头——2007年，全国总发行量翻了6倍，跃升至32万份，其中省内2万份，全国邮发6000份，山东29万多份；2008年调整为半月刊后，在全国的期发行量达到42万份。

    “现在，我们的发行主要还是在山东，达到35万份。”湖北招生考试杂志社社长、《情感读本》总编辑罗金远介绍说，在发行渠道的不断探索中，他们以山东为实验省份，摸索出一套符合自身特点的发行模式，即授权山东省新华书店全面代理《情感读本》在当地的发行工作，充分利用新华书店市区层级成熟的系统网络，面向当地中学全面铺开。“这种模式的优势和成效显而易见：一是节约成本，免去运输费用、降低工资开支；二是规避风险，减少外来杂志本土化过程中可能遭遇的各种壁垒；三是节省人力，将精力专注于杂志的内容和质量，避开省外跑发行的繁琐和艰辛，是一种事半功倍的优良模式。”

    罗金远介绍说，作为实验省份的山东，仅其一个省的发行量就占据了杂志总发行量的半壁江山。因此，“山东模式”将是《情感读本》未来在全国范围内广泛复制的销售模式。“如果把山东的做法复制到任何一个省，发行量都会是比较大的。2009年，我们要重点培育湖北省内的发行市场，然后把‘山东模式’逐步向其他省份全面铺开。”

不断开展主题活动推广品牌

    对报刊社而言，结合自身特色、找准方位推广品牌，才能走得更远。主题活动是一种良好的互动方式，有利于杂志在社会上形成议题、沟通往来、扩大影响、树立积极健康的形象，加之活动的目标对象同杂志受众的高度吻合，能够使主题活动与杂志推广更加相得益彰。

    《情感读本》扩大发行量的另一大法宝就是不断开展主题活动，推广杂志品牌。对此，罗金远介绍说，作为一本道德教育、情感教育的大众杂志，《情感读本》实际上是在感动中演绎道德教育、在优雅中演绎文明，是一个道德读本，一个文明读本。正是清醒地认识到这一点，2009年，他们结合改革开放30周年和新中国成立60周年的契机，在湖北全省开展了“中华魂”等一系列爱国情感教育主题活动，联合全省市州县文明办、教育局、司法局、团委、妇联、老干局等单位成立活动组委会，以征订杂志、冠名征文、组织演讲比赛、征选爱国诗词等方式，面向大中小学生、社会各界青年包括部分服刑、劳教人员，推广爱国教育和情感教育。“依托这些活动，我们将杂志品牌渗透到学校和普通受众中去，并通过新闻媒体的宣传报道和主题活动，提高了杂志的接受度和认可度。此外，通过与学校进行密切配合，在大力推进素质教育的同时将《情感读本》作为辅助读本引入课堂，不仅有利于学生良好道德情操的养成，而且可以稳定杂志发行，争取社会效益和经济效益的双赢。预计《情感读本》‘爱国情特辑’发行将超过100万份，湖北一些高校包括自考学校也已经决定将《情感读本》列为思想道德教育的教材，咸宁学院还购买了1万本《情感读本》1月至6月的合订本，作为新生入学的教育读本。”

    据了解，《情感读本》还在湖北开展了“情感短剧”评选活动，由学生自己在《情感读本》中找一篇文章来进行表演，然后由杂志社进行评选。同时，他们还准备在全国范围内继续推行诸如“读《情感读本》，写一封家书”、“读《情感读本》，倡友爱真情”、“读《情感读本》，创和谐社区”等主题活动，为杂志树形象、创品牌作出积极努力。

    “我们还通过走进‘农家书屋’来扩大杂志影响”，罗金远介绍说，农村、农民是我国现阶段以及可以预见的未来相当一个时期内各项工作的重点区域和重点对象，因此，有效提高杂志的农村占有率，满足农民阶层不断扩大的物质文化需求，也是《情感读本》不可二致的战略选择。“2008年，《情感读本》积极参与到全省‘农村书屋’建设中，成功走进了全省2900个村级图书室。2009年，我们进一步加大参与‘农村书屋’建设的力度，分段分步走出湖北省，有计划有选择地走进邻近或有一定条件的省市‘农家书屋’，进一步扩大影响力和发行量。”

    受“农家书屋”的启发，《情感读本》在2009年开展“教师书架”活动。“我们要用《情感读本》构筑一个道德文明建设阵地，塑造一支积极向上、有高尚健康道德修养的教师群体，用文明和优雅影响一代甚至几代人。”罗金远接着坦言，《情感读本》的目标就是，每一个教师的书架上有一套《情感读本》，每一个教师都用《情感读本》上的故事教育学生。“其实，刊物能够走近老师，再走近学校、走近学生就很容易了。现在，一些学校在每天开展的班会上都要读一篇《情感读本》上的文章，很多老师布置的寒暑假作业就是读《情感读本》。”

    针对《情感读本》不断开展主题活动推广品牌的做法是比较常见的，但就和新华书店的合作模式，在业内还算是另辟蹊径，取得了良好的效果。但对发行量完全依附于某一渠道，而非正常的市场化运作的风险我个人认为还是比较大的。换句话说，这种模式受制于渠道的因素太大，暂时的发行量未必就是杂志的市场真实需求。这个渠道有同于小学校网的发行模式，国内很多专业走校网的杂志的，在零售市场是看不到的，但发行量大的惊人，他们是完全依靠各地办事处发行人员的公关能力将杂志销售到小学校园中去。校网发行的杂志的质量是第二位的，回扣和客情关系是首要的，所以这样的杂志在零售市场是根本没有市场的，那么从长远的发展来看具有很大的弊端和风险，如渠道成本大、产品质量低、对渠道依赖性大、关键人物的变化对量的影响等。所以，《情感读本》通过开展活动扩大杂志品牌，利用产品的质量来吸引读者，进而占领市场，再通过新华书店渠道来扩大发行量和影响力而不是一味依靠新华书店系统的力量来支撑发行量，零售、团购、系统、校网等多管旗下的发行渠道，才能有稳固的发行基础。仅以此与罗总探讨。

不按时打款

    期刊的周期性非常强，每月的工作流程基本相同，下月工作就是上月的重复，所以基本每月都要回款或者是约定的其他周期回款。一旦发生不按时打款的现象，一定要提高警惕。要抓紧催款和了解代理商不按时回款的原因，如果是因为经营问题，这时就要做好财务风险防范的准备，如，选择备用代理商、加大催款力度、减少发货数量等等来加以防范。

退货没规律

    代理商的库房管理和财务管理也是具有规律性的，比如月底集中汇款，或者月底集中退货，或者某个时间段内给某些刊社回款、退货等。发现代理商的退货没有规律，或者频繁退货等现象发生，就是危险的信号，这时一定要查清楚问题的原因。一般情况下，代理商频繁退货是想及时冲减刊社的账款，减少资金上的压力，说明代理商的流动资金出现的紧缺，出现紧缺的原因要么是用作他用，要么就是下线回款压力大，这样就容易出现资金断裂的情况。

人员变动大

    2006年，广州的一家代理商，报数业务人员和财务人员，发生了频繁的变动。业务流程非常顺畅的情况，人员的变动造成了很多既定工作没法开展，结果1个月后，该代理商“退出江湖”，据说外欠几百万货款，很多刊社上门讨债，落个人去楼空的结果。后来听说办公室用具、送货车都被行动比较快的刊社拿去抵货款了。所以，发现代理商的业务人员尤其是财务人员发生变动时，就要加强财务风险的防范。

异业投资多

    很多期刊代理商经过资本的原始积累后，就开始计划做其他行业的投资。有的炒房、炒股、赌博、开店、养情人等。在国内渠道商的整体素质还有待提高的情况下，做其他方向的投资，很可能造成投资的失败，业内很多例子就证明了代理商投资其他行业成功的不多。如果发现或者了解到代理商进行其他行业的投资，一定要提高警惕，了解其他行业的投资经营状况是否良好，出现问题及时应对。

同行欠款多

    在实际的工作中，代理商之间也发生很多业务关系。如果通过其他代理商了解他们之间欠款较多，也要引起重视。有的代理商为了保证刊物的供应就先办理刊社的账款，其他同行的款就拖欠不结，这时也是财务状况不好的表现，积极和其他代理商沟通了解情况做好准备。

配合度降低

    报数、回款、信息反馈、市场推广、促销等日常工作的配合度也能反映出代理商的运作状况，如果出现配合度降低的情况，就压积极寻找原因。一般有以下几种原因，代理商内部管理混乱、代理商减少人员、自己的刊物销售下降利润降低、对刊物不重视等，这些都会加大刊社的财务风险和回款压力。

    你好！

    欣闻你出访中国，很多读者在论坛上发帖向你提问，希望《启迪》能代为传达，所以我们长话短说，废话少说，闲话不说，提问就此开始：

你上任后在经济方面做了很多工作，在文化方面你是怎么打算的？你觉得文化产业对于经济恢复有帮助吗？

你有时间读书吗？偏重于哪一方面的？

听说历任美国总统都在白宫养狗，你会不会考虑养一匹马？谢谢。

奥巴马先生，我今年十几岁，我觉得自己有点儿叛逆，我知道你小时候也很叛逆，是不是像我们这样叛逆的人都会成为总统？谢谢。

总统先生，我读了你的中文版自传，你能给我签个名吗？请问你的下一本书有没有考虑过找枪手代笔，我的中文和英文都很不错，如果需要，请拨电话007……

好了，由于时间的关系，提问就此结束，希望你在中国过得愉快。

《启迪》众读者

《启迪》读者朋友：

    感谢你们的来信，前一阵子我很关注已经申请破产保护的《读者文摘》，看了你们寄来的《启迪》，我觉得这本杂志办得不错，尽管我不懂中文。我想《读者文摘》也应该看看你们的杂志，假如他们也这么厚并且定价只有5块，我想他们一定不会急着申请破产保护的。

    文化对经济的推动是大家有目共睹的，你看看迈克尔·杰克逊的纪录片就知道了，全球人民都很支持这部电影，我也是迈克尔·杰克逊的粉丝，这几行字写得有点儿歪，我有些哽咽，sorry。我在假期通常都会制定读书计划，每天300页，读些不会让人发困的经济学书籍或者小说。

    这本杂志封二的漫画狗很不错，狗是我们美国人的朋友，也是中国人的朋友，更是全世界人民的好伙伴。我的许多前任在入驻白宫时都会拖家带狗，我当然也不例外，毕竟一匹马对白宫的狗窝来说太大了。我的狗名叫小波。别咬杂志，小波！看来它对这幅漫画也情有独钟。

    我没想到我小时候叛逆的故事竟然都传到中国了，看来这个世界的确是平的。我小时候家境不好，这让我没有全身心投入学业，给自己惹了很多麻烦，做了很多难以让我自豪的事。对我来说，叛逆是条弯路，假如我没那么叛逆，我的人生路可能会更加顺畅。我的妻子米歇尔就比我强不少，她的家庭也不富裕，但她从小就勤奋读书，我想环境并不能成为我们叛逆的理由。所以我不想说叛逆使我成了总统，我更希望你们看到，不叛逆让我的妻子米歇尔成了第一夫人。这下你该知道怎么做了吧。

    我猜我很小就开始为出本自传做准备了，不然小时候的事情我不会记得这么清楚。当然，生活有时充满了惊喜，这种感觉很奇妙，我的下一本书还在等待，它蕴藏在未来的惊喜中。不过我可以满足你的签名要求，我特地学会了我的名字的中文写法，尽管有些奇怪，不过它看起来不错，不是吗？

    感谢所有《启迪》的读者，愿中美两国人民友谊长存。

奥巴马

    后记：由于北京下雪堵车，我们这封信最终没能按时快递到奥巴马总统手中，看着奥巴马的专机飞离北京，快递公司的人也很遗憾。所以我们根据奥巴马总统的自传及相关媒体报道虚拟了这封回信，读者是上帝，做小编要尽量满足读者的要求，相信奥巴马总统也能感觉到读者的期待吧。（刘杨）

    钱到底去哪儿了？

    今天下班前，和我的一位同事在探讨渠道开发时，谈到款难收的问题，也许也能一个侧面反映出我们发行行业所“隐藏”的风险和行业问题。

    我们在计划进入某一个连锁渠道，人流量大、位置好、销售量大，是非常好的优质渠道。当我问同事为什么这样的优质渠道还未合作时，同事不加思索地脱口而出：他们的款不好要。是啊，我也深知，发出去的货收不回来款，以发行盈利的操作模式发还不如不发，至少我们还有产品在库房。

    为什么款不好要？我有反问同事。是渠道商不给他们结款吗？

    不是。渠道商给代理商结款周期是一个月，他们收到款后就压着出版商的款不给。你不给他发货，有其他出版商给他发，他渠道还是不缺乏产品销售，就这样一直压着出版商的款不结算。

    如果代理商向分销商或者是终端书店铺货，分销商和终端也同样不会及时给代理商付款。同样，你不给他发货，有其他代理商给他发，他的渠道和书店同样也不缺乏产品销售。如果特别畅销的产品，代理商不给发货，终端书店就想出版商（图书出版商）现款要货，一般情况下，图书出版商对现款进货的情况，很少有拒绝的情况。

    钱去哪儿了？钱都到一个是代理商，一个是终端书店这里了。操作连锁渠道的代理商，终端结款了也不给出版商支付，原因是现在出版商也是良莠不齐，操作不规范的出版商比比皆是，为了竞争互相降低折扣、赊销等在其他早已灭亡的方式还在出版行业大肆行道。这样就让代理商坐收之利，你一家不发，还有很多家要抢着发，就造成想规范合作规则的出版商政策执行不了。另外，出版商的产品同质化竞争也给了渠道商挑选的机会，他们渠道从来不缺乏产品，这样就造成他们始终有充足的货源供应，所以对他们也没有控制力可言。

    还有就是终端书店或者是分销商。他们靠零售和批发收上来的现款也不给上家积极回款，转为他用，这种情况在我们发行圈内比比皆是。故意或恶意拖欠上家或合作者的款，就成了他们发家的方式和工具了。

    “赊销”是个久违的名词了，但在发行行业是常规的操作方式。出版社、杂志社、代理商、分销商、终端商的不规范和市场的无序竞争，也造成了这个行业必须还有很长的路要走。直到行业发生重大改革和重大事件，才能唤醒大家对这个行业重新认识和理性思考。

     发行行业整体水平和其他行业水平相差甚远，发行行业任重而道远。

     客户关系管理已逐渐成为企业营销的关注热点。建立客户管理系统的目的是通过对企业与客户间发生的各种关系进行全面管理，以赢得新客户、巩固保留既有客户，增加客户利润贡献度。客户管理系统中一项重要的工作是企业通过客户评价体系对客户进行评价、量化及全面描述客户概貌。
     为了加强我社客户管理的水平，２００７年初社领导交给我一项任务，建立科学出版社客户关系管理系统。在接到这项任务后，我对目前客户管理系统进行了调研。通过调查发现，客户关系管理系统由于要配合本企业战略目标而制订客户关系管理系统，个性化的要求较高、投入成本较大，所以还没有被普遍应用，只有一些外企和国内的大型通信企业在运用。国内一些软件公司开发的客户关系管理软件，由于是通用软件，内容简单、无法满足出版社自身个性化管理客户关系管理的要求。客户评价体系是客户关系管理的基础，行业中还没有一个针对图书行业的客户评价标准。为此我着手根据科学出版社自身的特点，开始建立符合我社特点的客户评价体系的工作。在制订评价体系前，参看了一些其他行业的评价指标和经验，我认为建立客户评价体系的关键是要公平、公正、简单、易行。
     通过一年的努力，根据我社的特点，建立了客户评价体系。这个评价体系是根据科学出版社销售中心图书批销业务客户销售状况以及当前图书市场的现状而建立的。希望通过建立评价体系对客户进行分级、分层、分类管理，在销售中心的营销过程中起到辅助决策、指导进行中的活动、预测未来的作用；根据客户分级管理有针对性地开展社店间的合作；发掘潜力、规避经营风险，使客户的效用最大化，促使客户的价值最优化。
    “客户价值”是评价体系中的核心，在图书销售中具体表现在两个方面，一个是完全可以用数字来描述的，如发货、回款、退货、在途等量化指标称之为定性价值指标，另一方面是根据对客户的经营状态的来描述的，如客户信用、市场覆盖、内部管理等称之为定性价值指标。根据这一原则我将客户评价体系分为定量价值和定性价值两个部分。
    在制订评价体系后需确定各项指标的分值，企业以追求利润为目标，规模和增长是企业可持续发展的必须，但退货和折扣关系到企业的获利程度，回款周转次数是企业变现能力，这些指标的权重直接影响企业判断客户带来利润程度。经过反复多次的测试和分析，我将定性价值确定为７５％，定量价值部分相对比较感性，所以分值占比例不宜过高，确定为２５％。具体分值见附表１、２。

     评价项目细则说明

     本评价体系按不同客户群在同一评价体系下分类管理，指标项相同，根据不同客户群在退货率、周转次数等指标，在分值上进行适当的调整。

     一、客户定量价值（占总指标的７５％）

      购买量（分值２０分）购买量是反映客户经营规模的指标。购买量按社经营年度的码洋为计算依据，按发货量从大到小排序。以２００６年发货为例，发货码洋５００万元（含）以上２０分；发货码洋３００～４９９万元的１９分，发货码洋１００～２９９万元的１８分，１００万以下每１０万元为一个计量单位，每减少１０万依次递减１分。
     增长量（分值１０分）指客户当年发货码洋比上一年的增长量，此项指标目的在于发现有潜力的客户，有目标地进行培育。交易频次作为参考值，不计入考核指标，是为了区分个别单批次大量购入。增长１００万元以上的计１０分；增长２０～１００万元（不含１００万）的，每２０万元为１个计量单位，步长１分，１０～１９万每增长５万元为１个计量单位，步长１分，增长在１０万以下的，考虑到多数为中小型客户?熏增长的空间较小，增长每５万元为１分。
     销售利润指标（分值３０分）反映客户给本企业带来的实际盈利及销售损失所占的比例，反映客户对本企业的最终获利能力的贡献。当期销售回款减去当期结算图书的生产成本和销售中所产生的费用，此项评价指标还为建立合理的销售折扣政策和奖励政策提供重要参考依据。
    销售利润＝结算额（回款）－结算码洋×３０％成本＋储运费用
    本算法中的成本和费用与财务上的成本费用意义不同，由于我社的产品结构复杂，所以本算法暂不考虑实际生产图书所发生的成本，只以２５％作为平均成本，５％作为储运费用，结算码洋以发书单的码洋累计数为计算基数，减调货，不减退货和差错及报损部分。
    应收账款周转次数（分值５分）反映销售中心应收账款的质量和收款业绩，表明应收账款年度内的变现次数。同时也反应发货、回款、在途变化的合理性。
    教材、图书馆客户账期周转次数应高于零售客户，年周转次数应在两次以上，随周转次数下降分值递减。新华书店由于经营时间较长，在途比例较高，对周转次数分值可适当降低０．５。综合店的周转次数应在１．５以上可得５分，分值随周转次数下降递减。
    当期回款额（分值５分）反映客户在相同周转次数下回款的不同规模。此项指标是为了区分客户在周转率相同的情况下回款额不同时对我社的贡献度。以２００６年发货为例：２００万以上５分、１００～１９９．９万４分、５０～９９．９万３分、１０～４９．９万２分、１～９．９万１分，１万以下分，等级划分应随每年的规模适当调整。
    退货率（分值５分）退货率按客户类型确定不同的平均退货率，以平均退货率为基础，大于平均退货率零分，退货率每递减１个百分点增加１分，最高分值５分。

    二、客户定性价值（占总指标的２５％）

    法人信用此项指标反映客户执行合同及兑现承诺的情况。能严格履行合同并信守承诺的法人信用等级为高，能履行合同６０％的为中等，履行合同５９％以下的为差。
    财务状况反映客户的实际付款能力，是客户信用状况的一个直接反映。按账期对账付款，不拖欠，客户整体的经营状况良好，近年的销售稳步增长，定义为财务状况好；付款偶有拖欠，经营无增长或由于过度扩张造成资金周转紧张，定义为财务状况中等；回款困难，反复催要不能兑现，需发货促使回款，在途比例与回款比例不合理的（参考应收账款周转次数），定义为财务状况差，应进行重点监控。
    市场覆盖能力指客户区域内市场覆盖的面积。全省新华书店的全面连锁，表现为覆盖面广、覆盖能力强，部分连锁或非新书店?熏销售稳定，如中国教育图书进出口公司，图书馆销售渠道覆盖面较广，有较强的拓展业务的能力，定义为强；中小型规模书店或个体书店，销售额在１０万元以下的，此项分值应较低，但如有发展趋势或有较强的拓展学校等销售渠道的，可定义为中等；回款在５万以下的小规模书店不给分。
    物流服务物流管理水平是影响销售的重要因素。仓库管理水平、现代化程度、配送周期均好，应定义为物流服务好，符合其中两条的为中，只做到一条，或一条都做不到的为差。
    促销促销配合、自主营销、竞争手段三项指标，反映客户营销方面的状态，能做到三项的定义为好，达到二项定义为中，一项的定义为差。
    人力资源业务人员的稳定对销售业务有着重要的影响，业务人员能力强、人员稳定定义为优，一条为中，均不符合的评为差。
    企业管理完善的管理制度，业务人员反应迅速、良好的现代化信息技术手段和清晰的账目，可以反映一个企业的经营水平和竞争实力，应按客户的实际情况打分。
    在根据客户评价体系做出评价后，将客户分为４级。（见附表３）

    对评价体系内容的几点说明
    客户评价体系中客户对品牌忠诚度是一个很重要的评价指标，品牌忠诚度是指我社的品牌在客户心目中的地位，产品被其他企业产品取代的可能性。由于图书产品相对其他产品的品牌效应较弱，所以此评价体系中未将品牌忠诚度的评价指标列入。评价体系中销售成本是按图书码洋的２５％作为生产成本，按图书码洋的５％作为储运费用，合计按３０％计算。
    通过对我社３年销售数据的测评，我认为客户评价体系对客户做出了较全面的评价，并通过两年间对客户评价分值的变化，找出了销售中存在的问题。同时我认为在客户评价后，对客户的分析还要注意以下几个方面：
    １．在对客户做出评价时，一定要分级分层管理。大客户相对于小客户一般会分值较高，容易造成判断上的错误，所以在客户分级时可按客户的规模和类型划分数等级，切忌重大轻小，忽视了对小客户的维护。
    ２．在分析客户时要根据各分项指标、地区客户分布情况来判定客户的价值。
    ３．关注客户发货、回款、在途的平衡增长。
    ４．客户发货增长小于回款增长，表现出期末在途同比下降。
    ５．虽然发货、回款增加，但退货率过高，意味利润减少。
    ６．高度重视客户的法人信用和财务信用，最大程度地降低企业的风险。(沈菁)

机场渠道的多次开发与作用

    销售。由于机场的顾客群体具有很强的消费能力，所以在机场销售的期刊多以高码洋、无折扣的方式销售。顾客对价格的不敏感，也保证了机场销售的巨大利润。尤其是定价超高、符合机场消费人群的产品，机场较其他渠道具有了天然的优势。

    展示。展示的目的在于提高期刊对广告商的吸引力。期刊的广告收入高低取决于读者的“含金量”。在机场，其单位区域读者群分布密集、读者群的消费水平相对较高、读者群的社会影响力大，与其他渠道相比有着明显的优势。
　　品牌推广。许多终端推广手段如海报张贴、成排陈列、显著摆放、广告衫、广告帽、广告腰包等等在机场都可以得到有效实施，并可以有所创新。机场旅客具有流动性和短时稳定性的特点，也使得终端推广的效果要比街头报亭的推广效果要好。
　　第三次售卖。机场是期刊第三次售卖的良好场所。重印、合订本、特刊、精选本等方式都可以在机场渠道实现。
　　市场调查。机场消费群体的短时稳定性和商务客集中度高等特点，使得市场调查更易执行、数据更有价值。
　
　　渠道现实和刊社理想的差距
　　由于机场管理的特殊性，许多社会发行渠道可以使用的推广手段不能得到实施。虽然机场渠道的业内地位不断提高，但其在发展中也面临着许多问题：
　　渠道内部不统一。一个渠道同时被多家企业瓜分，这使得渠道对刊社的影响力被严重削弱，也降低了渠道对刊社提供服务的内容和质量，导致了收益大量流失，从而制约了渠道自身的发展。
　　经营理念还没有转向以服务收入为主导。由于近年来机场渠道受到刊社的重视，机场渠道越来越缺少为客户服务的意识。
　　贯彻刊社意图不彻底。机场渠道囿于较少的几种推广方式，缺乏创新开拓精神，在服务的个性化、促销手段多样、贯彻刊社意图等方面不能让刊社满意，没有表现出机场渠道应有的价值。
　　管理水准有待提高。机场渠道对日常销售服务上没有给予足够的重视，不注重对不足之处的改进和完善，没有开发出机场渠道的应有销量。

竞争的加剧，现在部分航线的价格还不如动车甚至普通火车卧铺的价格高，这就降低了乘客的门槛，则机场客流含金量有所下降。笔者也有经常乘坐飞机的经历，对此感触颇深，以往只有社会精英的交通工具，现在乘坐飞机对普通百姓来讲也不是什么稀罕事。这样机场的客流可能会加大，但购买能力有所下降。
　　而刊社对机场渠道，不仅希望有较好的展示、合适的销量、有针对性的推广，还希望能进行有效的信息采集，双方建立起良性的、可持续的合作关系，共担风险、共享收益，而不是一味地让刊社来承担费用。这和目前机场渠道能提供的服务显然还有差距。　
　　

机场渠道的发展趋向
　　随着国内期刊发行业整体水准的不断进步，越来越多的资本力量会进入乃至掌控机场渠道，资本的逐利性使得机场渠道会不断地发展完善，表现出下面几种趋向：
　　经营理念转向为刊社提供更好的服务。努力为刊社创造更多价值，将进一步提升机场渠道的影响力，获得更多的经济收益。
　　盈利构成将以服务收入为主。机场渠道将逐步从书刊销售平台转向纸质媒体的发布平台，会积极寻求服务的多样化和个性化。
　　管理水准将不断提高。在信息实时共享、零售多样化、产品介绍、产品配送、促销政策执行、结算等方面的管理水准将会有长足的进步。如果管理水准无法满足刊社和顾客的要求，经营者将会被资本的力量淘汰出局。
　　渠道内部完成整合。包括单个机场内部的整合以及跨机场的渠道整合。
　　

机场渠道的发展策略
　　明确目标：为刊社创造价值，与刊社分享所创造的价值；而不仅仅是满足于获取进销差价收入和进场费。应该帮助刊社提高在广告商中的影响力，从而分享刊社的增值收益。
　　有效整合：可以通过组建联盟或是成立新公司实现渠道整合。
　　具体实施对策：
　　经营网点更合理地布局，以达到增加销售、提高旅客注目率、降低成本的效果。可以积极协商，以通过租赁、置换等形式得到更有销售价值的经营位置和恰当的单点面积，实现更合理布点，全方位覆盖销售区域。
　　提高信息采集和分析能力。建立起基于现代信息技术和物流技术的零售通道，提高刊社一次配送的精准性和自己二次配送的及时性。比较不同区域零售 点在不同时间段和促销条件下每种期刊的销售状况，科学客观地分析各期刊与不同目的地航班的匹配程度、被目标群体关注程度和响应程度、与其他同类期刊相比的优势与不足、潜在的市场机会与挑战、机场渠道各刊的均衡状况等，及时分析，为刊社的决策提供参考。
　　增强促销力度。改变目前销售手段单一的现状，为期刊提供一些个性化服务，加大宣传推广力度，开展如人员促销、现场收订、集中展示等活动。
　　强化展示效果。要严格按照刊社要求进行产品摆放、陈列、张贴海报和展板、灯箱展示、台牌等，增强执行力，保持期刊品牌在广告主心目中靠前的位置。要善于变通，突破常规，努力树立期刊在机场渠道的品牌形象。
　　建立与刊社共赢的合作关系。相互学习、相互促进，共同提升彼此在业界的影响力，经常交流、沟通，从而消除疑惑，促进深层次合作。
　　期刊发行关键在于销售终端，大型发行集团会以各种并购形式整合现有的发行资源，也必将加速对机场渠道整合。因此，机场渠道必须抓紧时间，建立稳固的客户合作关系。
　　在自身经营能力不断提高的基础上，机场渠道可以尝试以协作、参股、收购等多种形式建立与刊社的合作，积极帮助“战略合作刊社”进入其他渠道， 并在适当的时机尝试通过联盟、收购、合作等形式控制更多的区域零售终端，分享互相的资源，分享联盟所带来的收益。在占据一定的发行市场份额后，再考虑逐步上游(期刊社)延伸，通过控制中游(发行)和下游，确保销售意图的实现，继而获得控制期刊媒体所带来的丰厚广告利润。

附：国内机场运营商及机场终端运营概况

更多机场信息，有需求请交流。

　　通常，“铺货”行动具有三大特点：一是时间短（某具体市场的“铺货”一般在三个月内可以结束）；二是速度快（“铺货”要求企业集中优势人力、物力、财力来高效、快速地开拓市场）；三是手段多（在实施“铺货”时，企业要综合利用人员推销、试用、张贴海报、赠送等多种方式来开发市场）。

　　“铺货”工作经常包括以下工作：企业销售人员与经销商人员协同拜访目标区域内的批发商、零售商，并主动、积极地向其介绍企业（或经销商）的有关情况和产品特色；张贴广告；销售产品；赠送促销品；调查竞争对手的情况等。

　　一、抓好铺货“三阶段”

　　区域市场的“铺货”行动可分为前期准备、中期实施和后期服务三个阶段。

　　在“铺货”前期准备阶段，企业要做到：第一，掌握目标区域内的批零市场的特征，包括产品批零差价、付款方式、消费趋势等方面的信息。第二，与区域内的经销商恳谈，根据企业对目标区域市场总的指导方针来与其协商“铺货”的品种、规格、数量、价格以及渠道选择等相关因素。第三，根据企业需要和目标区域市场的特定情况确定促销品，这包括选择哪些（类）产品作为促销品，促销品的品种、规格、数量以及“促销配比率”等（促销配比率指促销品与产品的数量比例）。第四，应该制定整体市场和局部市场的“铺货”计划和货源调度计划（货源可考虑从经销商仓库调度或从企业仓库装货或两者相结合）。第五，需要选择、培养得力“铺货”人员，“铺货”人员的选拔、培训和辅导是影响到“铺市”成败的一个重要方面，企业应挑选那些有丰富的市场运作经验、较强的市场开拓能力、推销技能全面的人才去推进各区域市场的“铺货”工作。第六，在“铺货”之前，企业销售人员应与经销商应仔细研究、分析实施过程中可能遇到的困难，并商讨应对措施。第七，在实施“铺货”行动之前，还需要预先设计一些表格，如《铺货一览表》、《市场调查跟踪表》等，表内的主要内容包括客户名称、地址、负责人姓名、电话、商业性质以及进货情况、第二次拜访的时间及注意事项等内容。

　　在“铺货”中期实施阶段，要做到：“铺货”人员要抓住有利时机来开展产品销售、促销品赠送、广告张贴等活动，要充分发挥自己的推销才能来说服客户接受本企业的产品，还应该及时准确地填写《铺货一览表》。在实施“铺货”时，有三个重点需要把握：第一，销售人员应学会如何应对顾客的拒绝。销售人员经常会遭遇顾客的拒绝，如“不需要，我们已经有同类产品”、“价格高，不好卖”等。针对这些可能的拒绝，销售人员需要事先想好应对之策，并善于把促销品作为有效的武器来争取顾客的同意。第二，“铺货率”并非越高越好，而要根据产品档次、性质来选择合适的零售店。“铺货”既要注重广度，也要注重适度；选点应分布均匀，尽可能地方便消费者就近购物。第三，还要处理好“铺货率”与“铺货量”的关系。对单个零售商的“铺货量”并非越高越好。如果“铺货量”过大，产品可能会积压货架，给经销商造成产品滞销的印象，反而会影响产品销售。

　　在“铺货”后期服务阶段，要做到：第一，让销售人员就“铺市”的实施情况撰写书面总。第二，请销售人员根据《铺货一览表》安排好电话访问和内容，安排好第二次拜访和第二次供货，以及第三次拜访和第三次供货，并请销售人员认真填好《市场调查跟踪表》。第三，针对“铺货”效果较差的区域反复进行研讨，重新审定“铺货”思路和方法，确定该区域是“补铺”、“重铺”或采取其他手段。第四，切实、及时地履行商业承诺，妥善处理商业纠纷。

　　二、遵循铺货“三原则”

　　通常，开展“铺货”工作应该遵循以下三条原则：

　　第一条原则是“费用自负，毛利归他”。即“铺货”中的各项费用（包括汽车过路费、过桥费、油费、停车费、餐费、饮料费等）可以由企业来承担，销售中所产生的毛利全部归经销商。

　　第二条原则是“钱账归他，风险归他”。即货款由经销商收取，赊销也须由经销商同意，“收款单”由经销商保管，“铺货”后所产生的货款风险由经销商承担。

　　第三条原则是“价位统一，配比一致”。销售人员执行统一的“铺货”价格，保持二级批发商供应价、三级批发商供应价、大中型零售商店供应价、中小型零售商店供应价的价差，以及促销配比率的一致性。

　　三、铺货管理“三关键”

　　1．目标得当

　　在“铺货”之前，销售主管（主要是指区域销售主管）应制定详细的“铺货”目标与计划，让销售人员有章可循；同时，还应制定事后评估的标准。在确定“铺货目标”时，可参考以下“SMART”法则。

　　S—SPECIFIC（明确）。“铺货目标”不能笼统，必须具体明确。如“某一产品只走超市、连锁店及大型批发商，而不采用其它形式的渠道”。

　　M—MEASURABLE（可衡量）。如“超市铺货200家，食品专卖店铺货率达到100%”等。而不是订“大部份”或“大量”等无法衡量的标准。

　　A—ACHIEVABLE（可达成）。例如：某地区只有三名销售人员却要求在半个月内铺500家网点，这可能是一个不切实际的“铺货目标”。

　　R—RESULT—ORIENTED（目标导向）。即以“铺货目标来确定奖励标准，引导铺货行为。例如：在第一次“铺货”时，着重点是“铺货面”而不是销量，考核的主要标准是成交数量（客户数量）。

　　T—TIMETABLE（时间表）。例如：连锁超市“铺货”在七月三十日前完成100%。具体的时间期限必须明确。

　　2、政策到位

　　为调动经销商对“铺货”的积极性，企业往往需要制定“铺货奖励”政策。在制定“铺货奖励”政策时应注意以下几点：

　　第一，制定完善的“铺货”政策。“铺货”政策不完善，客户可能会钻政策空子。如“一箱送1瓶”活动的本意是激励零售商并提高零售店“铺货率”，但有些零售商可能会大量进货以赚取赠品利益，从而使活动背离了企业的初衷，白白地增加促销成本。有些企业在“铺货”活动中采取两套不同的政策（如“零售店进一箱送一瓶，批发市场进100箱送1箱”的政策）可能会引起大户的不满。所以，政策制定不当，好事可能会变成坏事。最好的办法是执行统一的标准，可以用“进货坎级”来界定活动目标，例如：如果你的本意是面向批发商，不妨限定进货下限为5箱；反之，不妨进货上限为10箱。

　　第二，选择赠品要慎重。例如，如果“铺市”对象中有批发商，为了防止批发商降价“倾销”，“铺货”赠品以不能兑换现金的礼品为佳。

　　第三，要避免造成低价出货的印象。在面向零售商以优惠价实施“铺货”时，一定要注意精确沟通，不要给零售店造成“低价位”的认识误区，否则会给经销商的日后出货工作带来障碍。

　　第四，增加对经销商的掌控。多数“铺货奖励”政策是通过经销商来执行的，这可能会引发一个问题：经销商侵占促销品，奖品没有落到实处。为此，我们可以采取以下措施：加大经销商促销配合奖励的额度；直接把赠品放到产品包装内；印刷信函，将活动方式以信函的形式发到每一位客户手中以告知其促销内容；等等。

　　3、跟进及时

　　为确保“铺货目标”得以实现，企业应对“铺货”情况进行检查。事实上，仅仅知道成交客户数量、新产品铺出数量等数字还远远不够，销售人员还需要到市场上去盘点新产品的陈列面。这样做的主要原因是，在实际销售活动中，经常存在下列现象：店头已经订货，但是货还没有送达；或者，订货已经送达，但还没有陈列出来；或者，订货已经陈列出来，却被放在角落里或最下层的货架上；或者，企业为吸引顾客而制作的各种陈列材料因销售人员“怕麻烦”而没有得到使用（既浪费了资源，又影响了“铺货”效果）；如此等等。实际上，如果顾客看不到产品，铺货就没有多大意义。因此，企业的销售人员一定要及时对铺货情况进行盘查：产品是否已经陈列到货架上？陈列了几排、几列或几处？是不是已经摆放在了理想的位置上？……

　　具体而言，对“铺货”情况进行跟进的内容主要包括以下几个方面：

　　● “铺货”网点数量是否达到了预定目标？

　　● 大型百货、连锁超市的大量陈列是否已经做到？

　　● 店头对本企业的产品或送货服务有无意见？

　　● 产品和品牌的知名度、美誉度如何？消费者是否拿到了免费样品或促销样品？

　　● 预定的销售目标达到了吗？没有完成还是超额完成？原因何在？

　　● 有无缺货或产品积压现象？

　　开展“铺货调查”要特别注意征询消费者和店头老板（包括采购人员、现场人员、经销店老板等人）的意见。由于消费者可能是由于受到广告、赠品或出于好奇心而做出购买决策，所以，销售人员最好能从他们身上了解到一些信息：为何购买？试用的感受？是否会重复购买？产品有哪些优缺点？等等。

省会代理商的代理品种大概在300-500种，地市代理商的品种大概在600-900种。现在代理商的赢利模式还是比较单一，主要是通过赚取扣率差来盈利。有部分的代理商开始为杂志社提供推广、宣传等方面的服务来盈利，对盈利模式开始了新的探索，但从当前的运营情况来看，利润还具有很多不确定性。杂志本身的广告，为杂志社带来了丰厚的利润，这些宣传途径和路径还是通过分销商的分销渠道传递到读者中去，代理商完全可以将代理的产品作为宣传的媒介来提供广告服务业务。

在代理的产品中，要对产品进行品类管理，按报刊的内容大致可以分为时尚类、财经类、动漫类、母婴类等等，还可以按照报刊的读者群来分类学生类、白领办公类、居家生活类、健康益寿类等等。将产品进行了分类，可以分析这类读者群的消费特点，然后针对读者群来投放DM广告。通过对品类管理可以挖掘媒体传播的优势，集中同类刊的传播效果来提高广告效果。

如学生类品种的刊物可以有以下刊物组成，《男生女生》《启迪》《漫画PARTY》《课堂内外》《疯狂英语》等等，在这些刊物里的DM广告对目标读者群的覆盖率基本可以达到80%以上。如果在这些刊物中投放学生用品类的产品广告，或者活动促销信息，只要学生购买刊物，是其中的一种或者是其中的多种，都可以将广告信息有效地传播到目标消费群体。

本地化、低投入、互动强的广告效果将是比较理想的选择。如促销活动、节日促销、教育培训、房产等本地化广告将会有较好的广告效果。但在利用代理报刊作为宣传媒体时要注意广告宣传的相关法律规定和地方规定，提前做好相关手续的办理与申请，避免不必要的法律纠纷。

    感谢大家的参与！

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●就市场的普遍现象来看，单本杂志的销量要高于单本图书的销量。

●台湾出版市场，每天约有80种以上的新书涌入书店（全年新书出版量约有30,000种以上，并逐年增加中），竞争之激烈，可见一斑。

●因此，一本书在市场上的生命周期，相较于早年的90-180天，如今已缩短为0-30天。

●书的最终命运，只有静静地安息于仓库角落，它的最大价值，也由知识的积累与传承转化为“用过即弃”的消耗形式。

●一言以蔽之，流行（时髦）决定了存亡。

●书，越来越和“杂志”相似了。

●书店中，兵家必争的小小阵列平台上，定期刊物多能在专属的区域相互拥挤在一起展示自己（周期为7-30天），而绝大多数的书，却常常无此幸运，仅有部分的出版社的部分的书，才有此机会。

●为了生存，为了别树一帜，有些业者发展出介于书与杂志之间的新出版形式：MOOK。

省思：既然书的经营日趋困窘，而有人找到新的出路，MOOK应运而生，而MOOK的生存机率或大于BOOK（因竞争少，又迎合喜新厌旧的市场），甚至连某些杂志也套袭MOOK的形式，出版专刊；大家似乎都在向MOOK靠拢，我们不禁想问，有没有一种集三者优点于一身的“新生事物”？

●关于Magazine：

优点：定期（有一定的规律），可进行一年以上的预订，一次收齐订费，所以有充裕的广告预算运用。

缺点：过期即成废纸。

●关于MOOK：

优点：可专题展演，单一诉求（不必有关联性）；可直击各类领域，竞争性强。

缺点：无定期出刊压力，工作易流于散漫；而一书一主题，往往陷于单打独斗，少了群聚效应。

●关于BOOK：

优点：每一本书都具有独立生命，有一段迈向经典化的过程，生存期比Magazine、Mook长。

缺点：本身过于单薄，只有极少数书籍能通过考验成为经典；一般而言，最幸运的书则是流行一阵子之后，复归于淘汰之列；有时虽然可依附于书系存留，但因各书各有独立命题，不容易组合在一起。

2.《1年报》

●《1年报》即基于上述简析所推演出的解决方案。

●《1年报》是什么？

    以“年”作单位，可均分为若干节奏，形成周期，以方便行销及编务运作，如：

《1年报》＝1期（年报）＝2期（半年刊）＝4期（季刊）＝6期（双月刊）＝12期（月刊）＝24期（半月刊）＝36期（旬刊）＝52期（周刊）＝365期（日刊）

●《1年报》当以1年12期的MOOK形式运转。

●任何策划的主题，均以1年12期（分割成12个子题）完成之，不得减少，也不许增多（若有必要得应另设主题、另择时段去做）。

●因为1月1书（MOOK），申请以杂志类上市（要有杂志名称），所以可做“全年订购”的诉求；因为是杂志形式出现，所以应该大力争取广告；因为是全年12期一次购足（预付），所以可附赠礼品；因本身达到一定数量时，也成了一条通路，因此可将此通路的“附加价值”加以开发。

●成败系于主题（杂志名称）是否为读者所需所爱，以及每一个分出的子题都能引人入胜。

●因此，主题的形成是重要的事。

但太阳底下无新事，旧瓶亦可装新酒，新的角度诠释，就会产生新的意义。

●《1年报》的主题，初期可以“HOW TO”及“入门”等初阶需求为优先考量──越普及化，越具时效与实效性，越趋近读者需求，越有生存机会。

●经验的复制：第一份《1年报》的成功，可加以复制，第一年应至少筹划两个（以上）主题（半年一推），5年内达到满载（一年12份《1年报》，精耕12个主题的144本MOOK）。

●《1年报》的基本精神应该奠基在两个基石上。

●基石I：《1年报》的主题与子题都必须与“学习”结合在一起。换句话说，每一本书都能让读者对某一技艺或某一情境或人格修养等，透过书内章节能够完成自我启迪，这是一组自我学习的课程，是（一开始是）社会新鲜人所需要的经验和知识。

●基石II：《1年报》应自设网站，把更多有需要的读者结合在一起，发挥“无远弗届”的最大功效。订阅《1年报》的读友，能在internet进行24小时全年无休的服务和互动。

●虚拟的（网络）与实存的（《1年报》）的教、学结合，恰巧是这一（e）世代的最佳组合。

●当一个主题的12子题完成时，因为是单一子题的书，依旧可在书店零售；

也可另外印制精美纸盒（一盒12册），成一部套书，进入邮购系统及直销系统、网络订购系统贩售（一鱼四吃）。

●注意事项：尽可能做到拥有产品的产权。

●限制因素：（1）前置作业时间长；（2）资金需求必须充裕，才能完成初期1、2档的运转；（3）要有题库的规划；（4）不同主题需要不同人才；（5）主事者的气魄和担当；（6）人员编组（略）。

3.策划方案（模拟供参考）

●主题：如何成为与众不同的ｅ世代企划高手？

●策划人：郭泰

●顾问：2-3人（可设/不设）

●撰写：若干人（可外包）

●开本：16开

●页数：192页（内容广告50页以上）

●定价：20

●杂志名称：《企划教室／e世代新企划人的12堂课》

●期数：12期（1月1期）

●各期主诉标题：

1月：e世代的企划时代来了

2月：e世代企划高手的必备要件

3月：人人需要的6个企划力

4月：突出预见力

5月：突出决断力

6月：突出分析力

7月：突出改造力

8月：突出洞察力

9月：突出颠覆力

10月：50个中外最伟大的企划高手

11月：20个世界最伟大的企划战役

12月：20个国内最伟大的企划战役

●所需费用：（略）

●全年订阅价：240元

●全年征求全套订户：力求20000以上

●成立学习网站（互动）

●其他……（如预估收入等）

●其他：《1年报》是否需要一位网络代言人（或虚拟主编） 

零售渠道：

1、  邮局零售公司

2、  民营二渠道

3、便利店

4、连锁超市

5、大型商超

6、机场

7、地铁

8、新华书店

9、书友会

10、直销

11、校网

12、网上书店

13、都市报

14、社区

15、母婴连锁店

订阅渠道：

1、邮局征订

2、校网征订

3、社区征订

4、都市报征订

5、书友会征订

6、团购经纪人征订

7、行业协会征订

8、直销直投订阅

9、网络订阅

10、企业形象期刊订阅

展示渠道：

1、中、西餐厅

2、茶楼、咖啡厅

3、洗浴中心

4、星级酒店

5、酒吧

6、美容、spa馆

7、瑜伽、健身馆

8、美发理发店

9、高档休闲会所

10、婚纱影楼

11、银行营业厅

12、证券公司大厅

13、电信营业厅

14、化妆品店

15、汽车4S店

    作为营销活动的关键组成部分，期刊促销包括多种促销工具，其中最主要的是短期的奖励工具，主要有广告、销售促进、公共关系、人员推销。其中，广告手段包括降价宣传、媒体广告、展览会和研讨会上的演示、购买点展示等；销售促进主要有样品、优惠券、赠品、奖品与奖励、现金返还或特价、读者回馈、免费试读、搭卖、交叉促销等；公共关系手段包括利用名人效应、及时快捷地抓住突发新闻事件、做公益活动、给予社会赞助等；人员推销手段是一种针对性强、有选择地面对目标读者的促销活动，有销售代表之间的竞赛等多种方式。可见，推销产品只是促销工作链条的一个环节。把促销当作产品推销过程的人，犯了以点概面的错误。

误区2：促销的目的就是要促进销售

    科特勒早就指出：“促销工具可以用于完成不同的目标。销售者利用激励性促销来吸引新的试用者，奖励忠诚的顾客，并且增加不经常使用者的购买频率。”作为媒介产品，期刊最需要的是让读者知晓其价值，激发其购买欲望，推销期刊本身所具有的独特价值才是促销的重点。促销的目的就是促进销售是促销的狭义概念。那种以为通过促销就可“买到”市场份额的想法是片面的。单纯的广告和公关活动等一般是以建立品牌价值为主要目的，而不是刺激购买。促销的目的是“促通”，即通过促进购买来达到沟通与交流的目的，促销本身也就是一种沟通的过程。因而，必须带着“促通”的思路去做促销。

误区3：心血来潮就可做促销

    促销是一项需要精心策划、缜密思考的工作，如何使成本降到最低而又使促销活动开展得红红火火等，都需要有计划。一般来说，常需要考虑的因素有：促销的活动内容与途径、时间与次数、活动期限、费用、人员安排、宣传工作等。那种以为买的没有卖的精、促销总是赢利的观点和看见竞争对手做促销我就要跟进的行为是极其幼稚的。缺乏长远眼光的过度促销会带来三大恶果：一是会加大期刊运作的成本，尤其对经济实力不强的期刊而言就犹如雪上加霜；二是会惯坏读者，致使读者因礼品或奖励而购买，不是因为喜欢而购买;三是操作不慎，将有损期刊品牌的塑造。真正严谨的刊社，从期刊运作的普遍规律思考，对何时何地做促销，做什么样的促销，有严格的规定。以时间为例：淡季时，为市场回升时做准备，把促销对象锁定为经销商，紧盯经销商的仓库和资金，做好为经销商分流库存的计划，以免经销商因为产品分流不及时而让刊社的促销前功尽弃；回升期时，应紧盯批发商和零售商，及时把货铺到仓库与货架上，使批发商与零售商之间形成和谐的推力和拉力；高峰期时，促销锁定读者，既利于带来销量的提升，更有利于与读者的交流，培养读者的忠诚度。促销还需要方法，如在促销现场中，可以通过定量分析法确定促销过程中的薄弱环节，这种漏斗分析法把读者购买的过程从随意浏览到形成购买的整个过程分为八个阶段，即“爱得买”法则：注意—兴趣—联想—欲求—比较—确信—决定—评估的过程，再把八个过程分为“看、问、试、买”四个步骤，从而记录并分析哪个环节的通过率低，然后有意在这个环节上加强，即可促进效能的提高。

误区4：促销是单兵作战，无所谓资源整合

    在资源需要整合的今天，促销并非最省心的营销手段，掌握本刊特点、刊社背景、读者心理及一定的推销技巧，是开展促销工作的基础，但还不够，不善于利用近台资源者也难取得成功。有些现场促销人员处理好了与零售点营业员的关系，促销效果就比较明显，这是利用好了人际资源的表现。除人际资源，近台资源还包括宣传资料资源（期刊宣传单、荣誉证书、媒介对刊社的报道、软文广告、自制促销海报、特价标签等）、实物资源（样刊、赠品、奖券等）、读者信息资源三种，如果利用得好，则可事半功倍，未能整合则只会疲于奔命还无效果。促销力度、赠品（样刊、样品）选择和读者参与的便利性，是吸引读者的决定性因素。注意效率的刊社，往往是最善于整合资源的刊社，它们在促销中往往对读者最有吸引力。

误区5：四面出击

    “促销活动是有组织、有计划、有目的的整体行为；不是孤立的、零碎的四处出击；而是各种促销手段组合为一个完整的体系、互相配合运作、加强效果。”而且，抓住第一和突出特色，才是最有效的方法。同时，加强流通渠道的团结，产生合力，合纵连横，甚至巧借外力，联合促销，则能扩大覆盖面、对读者更有吸引力。当前，我们一些营销人员带着投机心态，只想获得短期利益，缺乏与价值链上客户长期合作的意识，没有使命感，缺乏差异化的服务，对促销产生了不好的影响。

误区6：促销的重心是赠品

    哈佛营销学认为，在与企业有关的活动中，顾客是最重要的最核心的，促销中就应该克服任何阻碍顾客购买的因素，使顾客永远在服务当中。我们的不少刊社，在促销中已注意了服务读者的重要性，想法为读者服务，如《哈佛商业评论》推出了“好友分享计划”（对于订阅一年该刊的读者，其一位好友就可获赠三期免费刊物），我国的《南风窗》2003年也效仿了这一做法。但是，需要指出，我们的不少促销存在着两个突出问题：一是没有确定目标读者群，导致成本太高，未能实现有效促销；二是没有考虑分销商、零售商、代理机构等相关链条或部门也是期刊的读者，没有考虑他们的利益，导致上下不通，促销效果不佳。

误区7：促销只是服务，没有生产力

    中国都市休闲类期刊的最早刊物《礼拜六》创办之前，在有关报纸上大肆宣扬西洋的双休日休闲方式，调动了很多都市人的兴趣，创办伊始就引起轰动效应，每一期销量达2万以上，创始人之一的周瘦娟在《花前新记》中说“每逢星期六清早，发行《礼拜六》的中华图书馆门前，就有许多读者在等候着，门一开，就争先恐后地涌进去购买。”这就说明，促销还可在改变人们的生活观念、创造新的销售市场上起作用。

误区8：促销就是降价

    促销中，需要把短期目标与长期目标结合起来。短期目标中的促销，促进期刊销售，提高刊社知名度，或许降价有益，但长期以往，则可能破坏刊社的美誉度，破坏其亲和社会与受众的关系，不利于打造刊社品牌。

误区9：促销万能

    针对1000多次推广活动进行的一项研究发现，只有16%的推广活动取得了成功。促销的同时必须把期刊的产品质量跟上，并不断提高，否则，促销就失去了基础。产品质量是促销的根本保证，促销礼品只是外部的刺激而已，千万不能本末倒置。有远见的刊社，对促销方案事前会进行评估，对执行过程会进行监督，对实施效果会进行检测与评估。

误区10：读者就是喜欢刊社做促销

    在媒体竞争进入经营管理时代，管理与服务起着支撑作用。但是，读者是否喜欢促销需要严谨的科学的调查，不能自以为是，否则，倒有可能招来对期刊品质的不必要猜疑。

误区11：关注促销活动本身就够了

    促销活动未能达到预期目的与效果，除了活动形式无新意外，促销方案设计缺乏完整性、考虑不周也是重要原因。其中，普遍为刊社营销人员忽视的一项是促销活动的知晓度，即忽视对活动本身的宣传。即使是最有吸引力的活动，没有宣传，读者无从知晓也是白费财力人力。

误区12：临时促销员不需要培训

    在一些大的活动场所，因为刊社人员有限，往往要请一批临时促销员助销。但我们看到的情况往往是：这些临时促销员除了发宣传单，其他什么也做不了，甚至还造成工作的被动，成为包袱与累赘。造成临时促销员资源浪费的原因，主要在于刊社“对临时促销员的定位不准、培训不力、分工不明”。要把临时促销员当成自己的营销团队成员来打造，告之以简单的刊社文化、现场操作技巧，促进其对活动内容与形式的理解以及培训良好的心态。优秀的营销公司还会以此作为考虑备用人才的机会，并抱着负责任的态度，对临时促销员进行考评。（转）

    这标题出自梁漱溟先生1934年8月在山东邹平乡村建设讲习所的一次讲演，标题是“以出家的精神做乡村工作”。开篇是这样写的：“真正的和尚出家，是被一件生死大事，打动他的心肝，牵动他的生命；他看到众生均循环沉沦于生死之中，很可怜的，所以超脱生死，解决生死，遂抛弃一切，不顾一切。现在我来作乡村运动，在现在的世界，在现在的中国，也是同和尚出家一样。我同样是被大的问题所牵动，所激发；离开了朋友，抛弃了亲属，……因为此事太大，整个的占据了我的生命，我一切都无有了，只有这件事。”这篇文章很简短，但深沉感人（《梁漱溟全集》第5卷第425-426页）。

　　谨以此文向赵婕和她的编辑们致敬，向每一位以出家的精神从事教育事业的同仁致敬。（摘自财经网名人博客）

　　数学学士（1981年），数学硕士（1984年），经济学博士（1990年）。但学位都是无用之物，如维特根斯坦所言，读完即可销毁。最近的工作：北京大学中国经济研究中心和浙江大学经济学院经济学教授，浙江大学跨学科社会科学研究中心学术委员会主席。长期坚持的工作：《财经》学术顾问。教学及阅读领域：经济学思想史、制度分析基础、行为经济学、新政治经济学——公共选择理论与社会选择理论、演化社会理论——演化认识论与演化道德哲学。在公共领域内所持的矛盾态度：批判主流，关注思想，拒绝媒体。对任何学说及其说服者持温和的怀疑主义态度，这种态度不合逻辑，但真实，如Charlie Brown 一般真实。

    著名报人朱德付操刀《中国周刊》，以老朱的能力和职业经历，把中国周刊办得有深度有思想有品味没问题，可惜，时代变了。
　　朱德付在网上做客说，这本杂志主要面对35岁以上的人。这话不假，25岁以下的全在玩游戏和泡小妞。25岁至35岁的人，正在成为房奴和打算成为房奴。
　　德付兄认为35岁以上的人是中坚力量，此话不假。但可惜，35岁以上的人也变了，接受信息的方式变了，对信息的要求变了。
　　人们目前对信息的要求最重要有两点：迅速和真实。迅速不用说了，网络和电台是老大。老朱想以深度战胜，网络也丝毫不逊色，也可以完成。
　　当然还有最重要的一点：真实。
　　目前的中国新闻的最大特点是：真话太少，屁话太多，假话成堆。
　　说假话和屁话，没什么后果，要是说真话，就得有点代价。但朱德付不敢，制度和环境也不允许。
　　政经杂志，出色的不多：《中国新闻周刊》、《南风窗》和《瞭望》。屈指可数吧，也没玩出什么花样。
　　胡舒立办的《财经》，在业内有名，不是因为什么深度，也不是新闻，而是因为她总能打听到一些内幕。是她的社交能力成就了《财经》。她的交际能力，朱可能还要修炼10年。
　　目前这个环境，办杂志，办电台，办网络，只能办成温开水，不温也不火，全国的媒体全是这样，《中国周刊》也不例外，也不可能例外。
　　看看广电总局下的那么多规定就知道为什么了，今天不允许反腐片，后天不允许古装片，竟然小气到不给汤唯领奖时的一个镜头。都是宣传部门，其它的机构比他们强不了多少。
　　正是因为诸多管制，我们的新闻假话和屁话太多，常常是全国100家报纸说的话，不如一个异见人士在外国说的假话有力量。去年，新闻出版部门的官员也很纳闷，为什么，我们这么多报纸和电台和电视台，在全世界没有力量。为什么，因为假话太多，就连说的人都不信，这种新闻能有什么力量。
　  我本人很期待《中国周刊》有力量，可惜，他注定不会有力量。我也不抱太大期望。
　

    这位仁兄讲的不无道理，但我不敢苟同。

    中国媒体真的没力量吗，没力量的根本是因为是中国的媒体环境吗？我想不是，至少不完全是。

    仁兄也推荐《南风窗》杂志，我也比较认同。认同不等于同意其观点。在同样的政治和新闻环境下，中国的新闻周刊，有哪个能超越当时《南风窗》的发行量？当秦离职到上海另立门户之后，《南风窗》的发行量就开始下滑，甚至有代理商听说秦要离职，就开始在报数上减量，为什么，是对秦做新闻的认同。同样的新闻看你怎么做，没力量是因为自己做的新闻没力量，并不是因为新闻环境没力量。

    同样，朱德付也一样，也在认真做属于自己的新闻。以改版后的第二期封面《黑白慈善路》来讲，朱也在试图突出重围，讲些真话和实话。但只是选择的对象我感觉有些问题，并不像《财经》当年揭露银广夏内幕那样有震撼力，否则也会引起市场效应。

    不可否认近阶段受经济环境的影响，纸媒体的发行量出现了不小幅度的下滑现象，同时受网络等新媒体的冲击，纸媒体的地位受到巨大的冲击。但纸媒体也有着自己的传播优势，也是其他媒体所不能替代的。发行量的下降并不能说明媒体没有了生存空间，要看媒体自身的影响力，做媒体就是做影响力，发行量仅为160份的《金融内参》就可以搞垮大象级的蓝田。

    《中国周刊》是否生不逢时，那还要看他们怎么做。

    在日前落幕的济南书市上，笔者接触到的多半以上经销商都表示今年业绩下滑的比较严重，最明显的感觉是“旺季不旺”了。通常淡季比旺季销量要下滑20%左右，这就意味着多半经销商的业绩同期下滑至少在20%左右。经销商处于销售链的中间部分，其销售业绩不仅要受制于供货商同时还受制于分销商及终端销售波动带来的影响，所以业务量的影响因素非常多。经销商如何应对逆势下的市场，保证业绩不受冲击或者将影响降低到最低程度呢？书市上，众多代理商纷纷表达了各自的应对措施。

加强内部管控和团队建设

    最近，笔者先后走访南京、杭州等地的经销商了解到，一个省级代理商一般用人都在10人以上，包括办公费用、人员工资、店面租金、招待费用等在内，一年他们的开支在40万左右。以一个省代每年销售额1200万码洋7%的平均利润率来计算，他们的毛利润在80万左右，除去开支费用一年利润在30～40万。如果内部管控不严公司的利润就微乎其微了，在市场不好的情况下，有可能从市场上消失。

    在逆势的市场环境下，销售量的下滑造成代理商利润额的下滑，同时成本的增加也造成了利润率的下滑。当我们无法改变外部环境时，也只能从内部开源节流，加强管控，提高效率。重庆弘景文化传媒有限公司是目前重庆规模最大的从事期刊、图书及音像制品发行和销售的专业文化公司，其内部“积极销售系统”和“利润中心”的做法具有一定的代表性。

    重庆弘景根据期刊的销售特点引进了一批从事多年快速消费品销售的业务精英，加强公司管理的执行力度。要求员工不仅要善于与各种客户沟通，还要针对不同类型的客户采取不同的市场策略和价格策略，为他们提供有针对性的服务。建立起无论针对哪种类型的顾客，总能提供适合顾客阅读方案的“积极销售系统”，这是一种借鉴于快速消费品又具有期刊业特性的销售模型。同时，把公司内部的每个销售部门用“利润中心”的原则加以考核，每年初与各部门建立业绩目标，将销售指标详细到每个月，逐月进行业务考核和业务指导。“积极销售系统”和“利润中心”的构建，使得公司各个部门都建立了成本的意识，以利润和业绩为中心，提高了公司的整体盈利能力。

建设自有渠道和新渠道

    在书会上了解到，下滑幅度比较大的渠道是公共的零售报刊亭和零售摊点。受销量下滑的影响，终端的利润额普遍下降，对于销量小码洋低的刊物，终端进货积极性非常不高。公共的零售渠道和终端，经销商也无法进行掌控，这也加大了铺货的难度和成本。

    虽然对公共渠道的影响很大，但对经销商自建渠道的影响却不大，加上经销商有力的促销自建渠道销量还有小幅的回升。据重庆弘景总经理李嘉伟介绍，他们先后在家乐福、沃尔玛、好又多量贩、易初莲花、北京华联、诺玛特等卖场建立了独立的期刊专柜，又在商业区尝试建立了多家面积在二十平米左右的期刊图书精品书店，自有渠道已经基本覆盖本地期刊销售渠道，除了零售报亭出现波动外，自有渠道发展还都比较良好。重庆机场书店在国内机场书店中，经营业绩和影响力都是非常优秀的书店，尤其是弘景独立取得了重庆机场候机楼所有机场书店的专有经营权后，加快了机场书店的发展。同时为公司的发展赢得了全新的平台，也使公司的经营和战略真正走出了仅仅依靠书刊批发市场维持的个体书店的发展模式。

    2008年初重庆新华集团和重庆弘景文化传媒有限公司达成了全面战略合作，成为图书文化界跨体制合作的战略合作伙伴。从去年一年的销售数据看，仅重庆书城的期刊销售就超过众多一类城市超大书城的期刊销量，名列全国前三之列。密布各区县商业圈最佳位置的新华书店又为期刊销售提供了优质的资源和客源，加之丰富的产品品类和出色的产品陈列、灵活的销售促销策略等措施的实施，使期刊与书店已有产品相得益彰，形成相互促进的局面。

    传统渠道和特殊渠道还不能满足读者多种形式购买的需求，还可以开发出新业态形式的销售渠道和零售终端，如在高档影剧院设立过休闲文化类期刊专柜，在音像制品连锁店联合设置音乐类、娱乐类和青春类期刊专柜，在医药连锁药店合作销售大众健康相关的保健健康类期刊。这些独立终端的建立不仅建立了封闭的终端渠道，还有针对性地用产品与有需求的读者建立了直接关系，促进期刊的关联销售。

把间断阅读培养成习惯阅读

    市场下滑的另外一个现象就是较订阅渠道零售渠道的下滑幅度比较大，订阅渠道发行量并未出现大的波动。加之订阅渠道无退货、预付全年款，对稳定发行量起到至关重要的作用，所以在寻求突破时，经销商和杂志社都加大了订阅的推广力度，也就是把零售读者转变成订阅读者，把间断阅读培养成习惯阅读来保证发行量。

    “书友会”、“会员卡”、“读者沙龙”等是经销商培养固定读者有效的方式和常用的办法。现在读者获得信息的渠道非常多，尤其是网络对纸媒体的冲击非常大，经销商可以采取各种让利和促销的市场手段延续读者的订阅，利用这样的组织和活动为读者提供其他信息渠道所没有的快乐阅读的体验，让读者找到阅读的归宿感和乐趣，来稳定读者群。

    另外，如何将零售读者转变成固定读者，部分的经销商也做了很好的尝试。如在重点的终端和摊主共同举行有奖征订的活动，对读者和摊主进行订阅回馈和奖励等措施，也取得了较好的效果。

做好联合营销和假日营销

    原有销售渠道的萎靡必须有新的销售渠道弥补原有渠道的下滑来稳定发行量，联合营销或者说异业营销也是本次书会上经销商谈论较多的一个话题。

    “我们联合刊社积极开展集团订阅和企业合作的方式，来开发新的业务增长点。现在已经拿下了银行、中国移动等大客户的订单及报刊配送业务，也有效延缓了市场总量下滑的趋势。”李嘉伟介绍，“大客户的开发比较困难，但只要给她们提供好的服务，挖掘他们的需求，这部分的市场空间非常大。”

    联合营销或者说异业营销也就是选择和期刊读者群相似的其他行业的企业，双方各取所需达到共赢的营销方式。如中国移动采购期刊作为礼品赠送VIP客户，携程旅行网、银联信用卡将杂志作为礼品通过积分兑换的方式提供给会员和用户，著名企业采购管理类、营销类刊作为礼品奖励给员工和代理商，某企业与管理类杂志内容合作将杂志作为内刊形式派发员工及客户，利用节假日和卖场终端开展与其他日用品捆绑销售活动等等，都是比较成功的联合营销的案例。

1、铺货率

说明：监测零售终端中，已经铺货的终端数量占监测终端总量的比例

测算：铺货终端数量÷监测终端总量×100%

要点：铺货是报刊销售的第一步，是发行最基础的工作。

2、竞品覆盖率

说明：该报刊铺货终端数量出现目标竞品的概率，或者目标竞品铺货终端出现该刊的概率

测算：在监测终端总量中，该刊与竞品共有终端数量、有该刊无竞品终端数量、有竞品无该刊终端数量

要点：通过这一组数字，可以画出雷达图，分析该刊和竞品之前的互相渗透情况。尤其在新刊上市初期，可以利用竞品覆盖的方式进行有的放矢的铺货。

3、实销率（退货率）

说明：实际销售数量占总铺货数量的比例

测算：实际销售数量÷总铺货量×100%

要点：由实销率我们就可以计算出退货率。这两个指标主要表明：1）刊物的盈利模式：发行盈利或广告盈利，不同的盈利模式下发行策略也不同；2）铺货有效分配的合理性；3）刊社对市场的期望；4）对渠道的控制；5）成本利用率。

4、平均销量

说明：每个零售终端的平均销售数量

测算：总销售量÷销售终端数量

要点：从平均销量可以看出终端对该刊的重视程度及在终端的摆放位置。终端一般会把销量大的刊物放到较好位置并加以推荐。销量小的刊物应采取措施提高终端的出样率和零售商的积极性。

5、市场占有率

说明：监测该报刊占同类报刊总量的比重

测算：监测终端该报刊总销量÷监测终端同类报刊总销量×100%

要点：市场占有率是刊物竞争力的重要指标，尤其是对广告经营最重要的指标。通过这个指标可以看出该刊在市场中的地位，发行应采取相应的市场领导策略或市场跟随策略。

6、滞销摊点率

说明：在监测调查的终端中，该报刊滞销终端数量占总监测有售终端的比例

测算：滞销终端数量÷总监测终端量×100%

要点：滞销终端是指销售数量小于进货数量的终端，这个比例越大，退货率越高，发行成本加大，终端信心降低。

7、潜力覆盖率

说明：在监测调查的终端中，该报刊拥有市场潜力的终端数量占监测有售摊点总数的比例

测算：潜力终端数量÷总监测终端量×100%

要点：具有市场潜力的终端指进货量小于实际需求量，还具有销售潜力的终端。这个比例的大小，代理刊物上升空间的大小。

8、饱和摊点率

说明：在监测调查的终端中，该报刊售完终端数量占总监测有售终端的比例

测算：售完终端数量÷总监测终端量×100%

要点：售完终端是指销售数量等于进货数量的终端，这个比例越大，越接近理想发行状态。

9、零售信心指数

说明：报刊零售商对报刊的畅销性的评价

测算：可以将评价等级按5个不同级别，对应设置不同的信心值，将信心值总和除以监测数量

要点：信心指数反映出终端对该刊的期望与畅销性的评价，评价高则降低铺货和上摊出样的难度。

    这就是当下中国期刊行业面临的现状。

广告盈利刊利润下滑大

    从去年下半年，以广告为盈利模式的财经类、汽车类、时尚类、时政新闻类等刊物，广告量都出现了大幅度的下滑。受经济危机的冲击，广告主首先考虑压缩的市场宣传推广费用，年初定的预算和广告宣传方案，临时变更或者取消的非常多，这样就让广告盈利的刊物收到前所未有的压力。

    当时发行人员还没有感觉到发行的压力，好像这股风从东南沿海还没有刮过来，发行的影响非常小。但春节过后到旺季来临，所有的发行人员都感觉到前所未有的压力——旺季不旺，就是一个强烈的信号。某女性类的发行人员表示，2009年4月份和1月份相比，发行量下滑了12%，而且退货量也在大幅度的提高。这样下来，实际销售量下滑的更厉害。大力向代理商压货，代理商也开始反抗不配合工作了，因为积压太多退货，他们是要赔钱的。但代理商认为发行量下滑不是渠道的问题，是整个市场的问题，不是靠渠道就能解决的。

    发行量下滑，广告人员的业务也受到影响，造成广告量的下滑，再加上广告主钱袋子捂得紧了，这个时候以广告盈利的刊物，说白了就是再拼老本。看谁的家底厚，能挺过去就过去了，挺不过去也就过那边去了。

发行盈利刊生存压力大

    发行量下降对广告盈利刊只能说是利润下降了，但对于发行为盈利模式的刊物，估计就要影响到生存问题了。发行为盈利模式的刊物一般为低码洋刊物，这类刊物就是靠发行量来盈利，发行量的下降直接影响到赢利能力。

    据以发行为盈利模式的品牌大刊的同行透露，他们现在取消了所有的促销活动和推广活动，在市场不明朗的前提下，尽量减少市场开发成本。因为投入后，发行量并没有得到应有的效果，也就是说投入不一定有效果。尤其以发行为盈利模式的刊物，没有发行量也就等于判定了死刑。

代理商难维系正常运转

    上月出差和近10位代理商沟通了现在代理商的运营状况，总体回答“生存压力大”。原因一，代理刊的总体销量下滑，以靠赚取利润差价的代理商来讲，发行量就是利润。发行量总体下滑，也就说发行利润降低了。原因二，供货商的政策也紧缩了，原来还能靠刊社的推广费用填补发行利润的降低，现在杂志社也不投入了，又减少了部分收入。原因三，上游供货商的政策紧缩不仅仅是投入少，而且销售政策也紧缩了，如对款的要求更加苛刻了，退货量卡的更严格了等，下游的代理商也在占压很多的资金，上下游都来积压代理商这个“馅饼”，他们就很难维系日常的公司运转了。

    一个代理商和我坦言，自己的一个非常好的零售店，一天的销售额原来在4000元左右，现在只有1500元左右的销售额，感觉大家好像都不看书了，都不敢花钱了。他们现在做最坏的打算，今年挺过去就干，不行就不干了——转行。

零售商多种产品经营

    再看现在的零售终端，几年前就开始了向“多元化”经营了。原因就是现在报刊零售的利润太低，不能维持正常的开支。这样就造成终端的经营主业就不在报刊零售商上，自然也会影响到发行量。于是就形成了恶性循环，终端销量下降，代理商总量下降，杂志社发行量下降。

    年前发行人员还对市场抱有希望的话，那么看到4月份的报数量就应该明白危机是真的要来了。怎么办……

    注定杂志社消亡一批，代理商消失一批，今年不死就是胜利……