不管是老员工还是新员工，大家都关心这样一个问题：如何提高自己的能力以获得不断的发展？对每一个人，这个问题的答案都是不同的。对老员工来说，在埋头苦干几年之后，要抬头看看，要照照镜子，审视一下自己；对新员工，特别是刚从学校中出来的员工来说，踏上新的工作岗位，要选择从哪里入手开始新的工作。

什么是研发能力

当提到一个软件工程师有很高的研发水平时，我们通常会想到：这个人可能精通C/C++、JAVA、数据库编程、网络编程……等等，软件人员的研发能力就是指精通语言和编程吗？绝对不是！精通这些语言和工具仅仅意味着掌握了一些知识。能力不等同于知识。能力是指掌握了解决问题的正确方法。研发能力就是指掌握了分析、判断、解决、预测技术问题的方法。

“知识无用论”最适合描述IT行业技术日新月异的变化情况。也有人讲，做IT行业的人也是吃青春饭的，趁着年轻，尚能不断地学习新的语言和工具，年纪大了，便没有时间和精力跟上技术的变化。

这真是技术人员的命运吗？当我们这么想的时候，我们就是还没有真正领悟研发的真谛。当我们仰视国外公司的研发力量时，我们常常自卑地感慨：他们的高级研发人员经验真丰富。他们甚至使用过磁芯存储器和打孔纸带。然而，他们关于磁芯存储器和打孔纸带的经验在今天还有用吗？他们关于BASIC、FORTRAN语言的经验于今天还有用吗？没用，这些经验统统都没有用了。但是随着研发经历的增长，他们的研发能力都在与日俱增。正是这些研发能力使得他们可以被称为高级研发人员，使得他们能够在技术日新月异的IT行业不断研发新的产品。

那么什么是研发能力呢？

研发能力的5个层次

正如知识结构不是一个平面一样，研发能力结构也不是一个平面。研发能力包含以下5个层次：

会    对知识点的一般性的、孤立的掌握。这基本上还处于仅仅掌握工具的阶段。大学生或者职业高中生，学过C语言，并做了几个小项目后，可以说会C语言。这时，只要有详细的设计，会C语言的就可以把设计变成代码。会C语言只是结构中的低层次，在网络研发中心，要会的东西很多：网络socket编程，VC++编程，数据库编程，ASP编程，TCPIP基础知识，路由基础知识，广域网基础知识，测试设备知识，PowerPC基础知识，FPGA基础知识……随着我们研发领域的不断扩大，要会的东西也在不断扩大，比如现在我们就需要了解VoIP原理、协议，今后要会的东西将成指数级增长。当然，并不是一个人要什么都会，百科全书式的人物已经没有了。一般一个产品的推出都需要相当多的人员共同配合才能完成。注意到这一点非常重要，下面要讲的能力的各个层次的培养以及综合素质的培养都与此有关系。

熟练    在这个层次上，意味着能够快速而有效地完成既定设计。软件代码讲究简洁高效、并且错误率低，可维护性、可移植性好；硬件设计讲究板子稳定、成功率高、成本低；测试讲究快速构架各种复杂的应用环境。我们经常看到这样的论调，说中国人最适合做软件开发，同时我们又悲哀地感慨印度软件业的发达。这是什么原因呢？其实说中国人最适合做软件的论调是不对的，难道中国人的脑细胞都是由0和1构成的吗？更准确的说法是：现在的中国年轻人在现在的教育环境下，最容易在技术上达到熟练这个层次。难道不是吗？从小学一年级开始，每个学生都要把所学的每个汉字、每个拼音字母抄写数十遍，直到熟练为止，数学的考试也是要求精确到小数点后多少位。中国人是很聪明的，学会了一样东西后，很快就能熟练了。

分析总结    从“熟练”到“分析总结”是一个很大的变化。分析是从杂乱无章的表面现象中整理出事物的条理，并抓住事物的主要矛盾。软件移植最需要分析能力。移植前，要仔细分析软件的结构，整理出软件的流程框架和主要数据结构，并抓住主要部分，找出移植的关键点。对于新技术、新任务，都要运用分析能力，整理出头绪，抓住关键点。最需要用到分析能力的阶段是：一是学习新技术，新方法时，用华罗庚的话说，就是要把书由厚读到薄，读到薄了，就意味着抓住关键点了；二是需求分析阶段，在这个阶段同样需要学习很多新知识、新概念，要运用分析能力，从众多的信息中整理出自己所需要的东西；三是项目总结阶段，回顾并分析一下所走过的研发历程，总结经验和教训。总结要做到由此及彼，由表及里，由特殊现象到普遍规律，要做到归类、归纳、抽象、概括。

全面规划    从“分析总结”到“全面规划”是一个质的飞跃。对开发工作而言，“全面规划”就是“全面规划”。手工作坊式的研发不会感觉到全面规划的重要性。而这正是手工作坊与正规研发机构的关键区别，也是我们中国软件业不如印度软件业的关键点。我们很多研发人员非常愿意用我国改革开放初期的方法――“摸着石头过河”――来做研发。要防止这种倾向的蔓延，要想提高研发能力，要提高研发产品的质量，大家就必须要有壮士断腕的决心来抛弃这个方法。这个方法用多了，不仅影响研发产品的质量和进度，而且更为重要的是，必然会培养思维的惰性，使研发人员不是用大脑在干活而是用手在干活。“摸着石头过河”的方法有时是有用的，我们要非常清楚，什么时候是有用的，这种用法的前提又是什么？绝对不能滥用这种方法。只有两种情况下，可以“摸着石头过河”，一是研究关键技术，二是在用户也不清楚需求时，做原型系统以确定需求。研究关键技术时，不要求对系统做全面的考虑，只需要在关键点上做一些试验，试验完成后，绝对不能把未经全面仔细考虑的试验系统扩充为整个系统，仍旧需要做全面规划。原型系统的开发也是同样的道理，为确认需求这样一个目的建造的原型系统绝对不能扩建为要满足各种指标要求的产品系统。事实上，即使在研究关键技术，做各种试验，以及做原型系统时，也是要求先做全面规划的。只有先设计好了各种试验方案，才能确认关键技术的正确性。

趋势运筹    这是更进一层的质的飞跃。不仅了解一方面的技术，还要了解不同技术间的因果关系和相互作用，也需要了解市场需求的变迁。

能力的培养

“会”，“熟练”能力的培养

这里没有什么窍门，一句话，勤学多练，别无他法。不要认为老师授课或者看书才是学习。学习有多种形式，向书本学习，向实践学习，向他人学习。在这两个阶段，重点还是学习知识。

“分析总结”，“全面规划”能力的提高

IT行业知识变化迅速，在熟练掌握基本知识的基础上，要从学习知识提高到学习正确的做事方法。要掌握“方法论”。分析总结能力、全面规划能力和趋势运筹能力都是在不断融会贯通知识的基础上掌握方法论而形成的。

一般来说，分析总结能力还是比较容易培养的，关键在于勤于分析，勤于总结。不偷懒，不要幻想走捷径。不要问题一来，不认真分析，就眉毛胡子一把抓。避免这一点，就能逐渐提高分析总结能力。要特别注意需求分析阶段和项目总结阶段。这两个阶段容易被研发人员所忽视，被认为与技术关系不大，因此不愿意花过多的时间去思考，这对于提高分析总结能力是极为不利的。

能力培养的顺序

不要在每个层次做横向培养，这样会变成一个知识工人。比如说，做了一年的X25程序之后，想做做路由协议；或者做了两年路由协议之后，想做做帧中继。很多人都想这样每年都做一些不同的技术，这样学习到更多的知识。这种学习的愿望是好的，但行动却是错误的。IT技术日新月异，即使是在路由器、交换机或者网络安全这样专门的产品领域，技术也在不断发展。没有人能够在技术知识这个层次上能够精通每一个方面，我做不到这一点，大学里的教授做不到一点，科学院的院士更做不到这一点。当熟练掌握了一个领域的技术知识之后，必须努力使自己的能力提高一个层次，而不能在一个平面的层次上扩展。否则，每当进入一个新的知识领域，你会显得与新手毫无二致。重要的是，要在立体的层次上提高自己。当然，提高自己的能力，并不意味着不去关注其他相关领域的技术。恰恰相反，由于能力层次提高了，对新知识领域的了解会更多。因为提高了能力，会很容易抓住新知识领域的关键点。从这里，我们也可以看到，研发能力的提高既不是在一个平面上发展，也不是直接不断提高层次，而是螺旋上升发展的。熟练某一个方面的技术之后，开始提高分析总结能力，有了分析总结能力，就能很快了解其他方面知识的关键原理。

都说研发人员是一群特殊的人员，其劳动效率和成果完全取决于灵感、因此也就部分取决于心情，因此需要特使的制度、特殊的文化。是否真的有这样的特殊性？或者这特殊性之外，还有所有企业员工所具有的共性？哪些是特殊性，哪些是共性？即使是对研发，是否还存在创新性研发与工程型研发的文化的区别？即使是对工程型研发，对于不同社会发展阶段，其文化是否也会不一样？

国外的研发历史比中国长，其研发成果也比中国先进，因此，每当谈起研发文化，便不免要学习国外先进经验。很多人看到像google这样的公司允许研发人员随时上下班、随时提供免费饮料、拥有宽大的办公室、甚至允许研发人员带着宠物狗上班时，便以为这就是研发文化的精髓－宽松、自由、如家一样的工作环境，以为这样的环境就能更好地激发员工的研发效率或创新欲望。

要定义一个组织的文化，就必须首先明确这个组织存在的目的或目标，其次要明确这个组织所处的社会环境。

松下幸之助说，一个企业的最大罪恶就是不赚钱。同样，一个企业的研发组织的最大罪恶就是研发出没有竞争力的产品。在激烈的市场竞争环境中，通过自己的技术能力和辛勤工作，比竞争对手以更快的速度、更少的投入研制出功能更好、成本更低的产品，这就是研发组织存在的目的（当然，除非技术革新，成本更低同时功能更好的产品基本不存在，产品市场营销的价值就在于在这两个矛盾之中寻找平衡和定位）。因此，研发组织的文化必须服从于这样一个目的。

谈到社会环境，正如任何其他人一样，研发人员也是这个社会中的一员，也具有这个社会的这一特定时期的共同属性、共同愿望。研发人员并不是什么不食人间烟火的特殊材料制成的，研发人员首先是一个普通人。在企业中，当一个人愿意与其他人较量智慧和胆量，这个人就成为了销售人员，他会在与其他人的智慧和胆量的较量过程中找到成就感、找到快乐，也会在收获精神成就感的同时收获物资上的回报。对于销售这两个回报都是即时体现的，因此这个成就感和快乐感也就更强。当一个人愿意与事物逻辑本身所隐含的智慧做较量时，这个人就成为了研发人员，他也会在较量过程中找到成就感、找到快乐，也会而且应该在收获精神成就感的同时收获物质上的回报。这个回报越及时，成就感和快乐感就越强烈。当一个人愿意与宇宙万物的真理进行较量时，这个人就成为了科学家。对成功的科学家的回报是远比物资回报更为丰富的青史留名。但作为一名科学家，能够有幸青史留名的毕竟是少数，在漫长的科学探索的过程中，在还没有取得任何成就时，如何仍然有一些回报、以及自己对自己有多大的信心，决定了有多少人愿意愿意从事科学探索。

无论是销售人员、研发人员，还是科学家，这些同一时代、身处同一社会环境的人必然有一些共同的社会属性，有一些共同的愿望。我们现在所处的时代正是经济快速发展的时代、是经济快速发展和人口众多导致市场容量快速发展的时代、更是人口众多导致同行业竞争异常激烈的时代、是落后了几十年的国内企业奋力追赶国外先进企业的时代，体现在个体上，则是一个还没有达到拥有最庞大的中产阶层的枣核型社会形态的时代、是一个每个人都渴望拥有更大物资生活改善的时代、也是一个每个人通过努力和机会都有可能发生很大改变的时代。

无论是随时的免费饮料供应、还是可以带着宠物狗上下班，都不能促进研发的组织更好地达成自己的目标，也不能更好地满足现在这个时代的作为社会普通人一员的研发人员的最大愿望。这些现象只是google这样的公司研发文化中的极浅显的表象。如果这些现象作为文化的重点，那么拥有这个文化的组织就必然会像温室里的花朵一样，不能经历任何国内外的同行竞争，甚至根本就不可能绽放出花朵，永远只能是一颗幼苗。整个公司不仅在中国的市场竞争环境中竞争，也在已经比我们领先了几十年的全球国际竞争环境中竞争，销售员要在客户面前竞争，研发更是在与其他公司的研发竞争，一个技术产品公司的根本核心竞争力就在于其研发，没有竞争意识的研发就不可能造就成功的产品、造就成功的公司。

强烈的市场竞争意识、能够分享产品成功的回报，这两点就是身处这一时代的任何的企业组织都特别强调的文化特征，研发组织也不能例外。对于研发，强烈的市场竞争意识就体现为－更快、更强、更低成本。

研发相对于企业中其他组织，具有这一时代所共同的普遍性特征，也具有这一组织的特殊特征。

首先，研发组织必须要有技术崇拜的文化。研发组织是由大量技术人员加上少量管理人员构成的，产品的价值构成正是由这些技术人员所创造的。研发的核心能力就在于技术的能力，而不在于管理能力。管理是为技术和产品提供服务的，管理不是目的。管理的作用在于技术能够更好的发挥，没有技术，就无从管理。在现阶段，在技术能力匮乏、管理思潮泛滥的情况下，在人员规模较小、技术决定成败的情况下，在技而优则项目管理的情况下，技术就是第一位的，管理是第二位的，而且对于研发组织而言，技术永远不会处于第二位。正如一个优秀的核物理学家抵得上十个师一样，一个优秀的技术人才能抵得上十个优秀的项目经理，一个拥有绝技的技术人才更是抵得上无数个优秀的项目经理。

其次，研发组织（特别是对于工程研发的组织）必须特别强调规范的质量意识。相对其他岗位而言，研发出来的产品的质量短时间之内很难全部被测试发现，而由研发引起的质量问题将会通过产品的批量销售而给客户造成很大的损失，也就因此给自己造成更大的损失，甚至导致产品线彻底失败、公司倒闭。如何使产品的质量拥有尽量少的问题，如何使研发的质量不依赖于研发个人的心情好坏，对工程性研发而言，必须特别培养如生产线一样严格要求的质量规范意识。研发人员不是可以随意发挥、完全由灵感驱动的艺术家，研发人员应该是严谨的工程技术人员。

第三，研发组织中要有团队合作的文化。不像销售、也不像艺术家，现在的工程研发项目都由多名研发人员组成，成员之间的合作和顺畅交流是项目成功的很重要的基础。研发人员相对其他人员而言，更加倾向于与真理和逻辑沟通。必须要通过各种方法促进团队合作、沟通交流的气氛的形成。

最后，研发组织必须特别有达成承诺的文化。事实上，任何一种类型的组织都希望能够有达成承诺的文化。之所以对于研发特别提出来，是多年来，研发届一直过于强调研发的特殊性。对于创性型研发而言，承诺是比较难于作出的，但对于工程型研发而言，承诺是比较容易作出并达成的。实际上，销售承诺的达成远比工程型研发承诺的达成要难得多，因为销售面对的是外部的、变化不可控的人的因素，研发面对的则是内部的、变化可控的事物逻辑因素。

10月21日，借2007北京国际马拉松赛的机会，公司全体员工参加了10公里跑，以纪念10年研发的艰辛历程。近日，有记者问我个人两个问题，第一个是为什么在这个公司能一待就是十年，期间没有去别的任何一家公司？第二个问题是，作为整个公司的研发负责人，我最大的骄傲是什么？

什么是我这10年最骄傲的事情？我当时并没有回答，但我心里清楚这个明确的答案。

这个答案一直以来就是一个秘密，至今我的领导层也不甚明了。那是03年欺上瞒下的秘密行动，从今天看，这个秘密行动取得了很大成功，我也可以坦然的解密了。

动荡与巨变

1999年联想网络公司与D-Link合资后，新成立的网络公司以D-Link的产品为销售主体，研发队伍不在研发如无网管交换机、HUB、网卡等这样的中低档产品，而是转移到网管系统、网管二层交换机、三层交换机、堆叠技术等方面。此时恰逢国内掀起风起云涌的建网潮流，而由于网络规模普遍较小，底层的无网管交换机需求量很大。这恰好是D-Link产品的优势，很快联合品牌赢得了市场，成为国内影响力仅次于Cisco的品牌。

也正是由于市场的巨大，以及网络产品利润率高，因而吸引了众多IT企业加入到网络制造商的行列，2001至2002年间，网络品牌数高达30余家。这些品牌绝大多数集中在低端产品市场，他们的出现一方面促进了网络应用的发展，另一方面，也加速了中国网络力量的崛起。这是一个风云变换的时刻，更是行业洗牌的前夜。

2002年，随着网络规模的逐步扩大，以及更多的用户开始考虑整合孤岛式的局域网。网络市场的需求有了明显变化：首先是用户不再以单一产品作为选型的主题，而是整网解决方案为主体；其次大量网络设备制造商的出现，加速了网络产品成本的下降。在此情况下，整体解决方案和二层、三层网络设备的竞争进入决胜阶段。就是说，谁能在二、三层核心设备和解决方案上具备竞争力，谁就能在市场上拥有话语权。而此时，联想发现，D-Link的战略和优势在这方面恰恰是短版。而因为联想拆分，因看重联想品牌而与联想合资的D-Link因只能使用“神州数码”这一新品牌而与联想产生隔阂。

洗牌前夜，神州数码选择与D-Link劳燕分飞，神州数码网络独立出来，以行业市场为导向，将产品带入到以三层核心设备为骨干的整体网络解决方案上来。

拆分对神州数码网络来说是一次重大的冒险决策，首先是研发在合作的几年时间内，主要精力在做路由器和网管系统，而少了交换机的开发，拆分之后，面临短期内无自有设计交换机产品之尴尬。其次，拆分之后，必然面临营业额大规模下降，以致研发投入无法增加之困顿（大量产品研制需要），毕竟残酷的洗牌时刻即将来到，研发跟不上，企业生存就有极大风险。第三，由于交换机种类、型号多，生产量大，在生产管理和质量控制这方面，对我们来说经验不算丰富。

好在，由于在路由器软硬件技术、以及网管技术上的研发积累。拆分后，虽然面临无自有交换产品的困难时刻，但是我们已经拥有即将成型的DCNOS这个基础网络平台。有了这个平台，交换机和路由器这些骨干产品的开发周期就大大缩短了。拆分当年年底，我们完成了二层百兆网管交换机DCS-3526的开发，这个产品是第一个自主开发的汇聚层可网管百兆交换机，这款交换机创造了高出OEM产品25％的单品毛利率，让集团管理层和网络公司管理层增强了全面自主研发的信心。但是从其后的表现出的诸多质量问题来看，这个重点产品的研发还是欠缺了些经验，产品设计架构也不尽合理，以致于后来造成很大被动。被迫在新架构下重新设计了这款产品，这当然是后话了。不过，经历挫折反过来看更是一个好事，研发就是需要积累的，包括正面的经验和反面的教训。

冒险抗命，成立秘密小组

随着DCS-3526的研制成功，对主管研发的我来说，上三层千兆和万兆核心交换机就成为了一个重要工作。从个人角度来看，不上万兆核心交换机，对研发主管人员来说就是耻辱；从公司发展来看，只有做到了核心产品的自有化，才能够给客户带来更多的信心，也能够为客户提供完整的网络解决方案，这在行业市场显得格外重要。在神州数码03新财年的开始，我将上三层万兆核心交换机的报告汇报给公司管理层。

但是，管理层并没有接受立刻上三层万兆核心交换机的研发计划。

这当然有管理层慎重考虑的结果：首先，上万兆核心交换机的研发是资源投入很大的产品，鉴于网络公司当时研发压力很大的情况，可能无法保障研发的成功。其次，对研发队伍的研发能力还有一些疑虑，毕竟我们还没有用能力来证明研发队伍有实力来研发三层核心交换机，因为在这之前的2年，三层交换还是一个十分神秘的技术。第三，此时网络公司的三层核心路由交换机OEM的知名品牌产品，这个产品表现十分稳定，性价比也很高，市场表现也很好，可以预测未来的两年仍然还能“堪重用”，上核心交换机并不着急。

然而，从同行交流的信息表明，同样的国产竞争品牌，已经开始着手研发三层核心交换机，以替代同样OEM的产品。按照普遍的研发规律来看，如果不出意外，在我们还没有开始研制之前，他们的产品就可以投入商用，再加上一年时间的实际商用考验，等我们的产品成熟之时，已经没有市场机会了，因为我们研发的不是前所未有的新产品，而是替代产品，性价比是这个产品的核心价值，错失这个时机，对神州数码网络来说就是一个灾难。

“我就不信我做不出来三层交换机。”临近失败的我是不甘心的，我要给自己一个挣扎的机会：“连三层交换机都做不了，还干什么CTO！既然公司不给资源，我就自己做。”

我认为我必须有所行动！于是我找了2个分别负责软件系统和硬件平台的研发骨干，谈了我的想法和我打算秘密研发的心思：用批给的其他研究经费，来秘密研究三层交换机。同样，也交代了这样几个原则：第一，不得已要花费资金时才能上报花钱，我用其他项目的研发费用来支持；第二，以基础研发的名义来执行项目，必须守口如瓶，只有我们三个人知道；第三，风险和可能出现的黑锅由我来背，2人都不能提及所要做的三层交换机的研发工作。第四，这是一个研发骨干人员的荣誉，日常分配的研发工作不能因此而受到影响，意味着我们三个人要比花费更多的时间和心血用在工作上。第五，完全自愿，并乐于保证秘密进行。

于是，围绕三层核心交换机的预研工作秘密展开了……为此，我做了最坏的打算，如果给公司造成严重损失，我将必须承担起来所有的责任！

洗牌大浪中，幸亏抓住了最后这根稻草

围绕三层万兆核心交换机的研制工作，我展开了两个方面的行动，一方面，我带领研发队伍私下秘密研制三层万兆核心交换机；另一方面，我的责任告诉我必须说服管理层，正式上马三层万兆核心交换机的研制。经过努力，03财年下半年管理层终于批复上马预研这个核心产品的关键技术，此时，我和我的秘密团队已经完成了软硬件架构的设计，而在前年因三层堆叠技术的研发而积累的成果，也可以顺利的应用到万兆核心交换机的上……

就在此时，我们研制的DCRS-7604万兆三层核心交换机上市了！而从正式立项到完成开局测试，我们仅用了6个月的时间！！这一次，管理层惊讶了，竞争对手也震惊了。

在行业洗牌的关键时刻，我这个CTO秘密的抗命行动，给神州数码网络买到了生存者的船票。

虽然我们的万兆三层核心交换机比竞争对手的产品上市慢了一点点，但是我们的性能却超过了他们。而且，我们研发队伍仅仅用了6个月时间就完成开局测试，做到了“后发而先至”。我的确该为此而骄傲。我可以毫不羞愧的说，是我自己违规抗命的秘密行动，挽救了这次机遇，这是我作为研发主管人员最大的骄傲，是我一生的荣誉！

此后，我们在DCRS-7604的基础上，顺利推出10槽的7608，以及在短短半年内，接连一次性通过IPv6银牌认证和最高等级的金牌认证，成为国内第一家全线交换机产品通过IPv6金牌认证的品牌！让整个业界看到了神州数码网络的研发能力。

最近，在一次交流中，公司现任总经理解云航说到，很难想象，如果04年我们没有研制出DCRS-7604，今天会是什么一个情况，也许这个公司就此不存在了。我相信，这句话是对我最大的肯定，我为此而感到骄傲。

最近有人向我讨经，询问我们为什么研发队伍不大，却能在几年的时间内成为网络设备自研品牌的佼佼者？这里面有什么秘诀。其实这个问题没有任何玄妙，就两个字：肯干。当然，也有玄妙之处，那就是如何使得整个研发团队都“肯干”！

说实话，我非常为我现在的研发团队而感到骄傲，因为这个团队不仅仅“肯干”，而且是“拼命干”。作为研发的负责人，我也一向认为研发人员就应该有“拼命”精神，也一直要求整个队伍都具有“拼命”精神。

为什么一定要有“拼命”精神呢？很简单，落后就得拼命赶；领先更得拼命想，就如奥运会的金牌，在风光无限的背后，都是无数汗水和痛苦，是拼命累积的成果。

干网络技术这行，更应该拼命。首先，是技术发展很快，不拼命追不上，更不用说超越和创新了。其次，应用复杂，网络行业的销售基本上就是专家对专家，你的技术好不好，方案能不能用，客户一看、一测就知道了。没研发就拿不下单子，销售就跟你急，而且很多应用都是因为参与了竞标才了解的，这样的情况意味着你必须很快的速度拿出产品，竞标过程可不等你。

对我的团队来说，“拼命”精神是逼出来的。两个方面，一方面行业的发展逼着你拼命追赶和创新。另外方面，神州数码网络公司从分销起家，研发需要从基础做起，不拼命，怎么能在短时间内赶上呢？而且，当时一穷二白、研发投入有限的基础条件，每个做研发的不“拼命”，公司就得关门，关不关门，大家都在看着你，你能不拼命吗？所以，研发拼命的文化已经渗入到公司研发队伍的血液中，研发中心24小时都是开放的，随时都可以去做未完成的工作，和实验新想法。

很多人都在批评华为的“床垫文化”，我倒是认为作为研发人员，这样做是一个好习惯，甚至必须是自觉行为，而不是企业尽“剥削之能事”。研发人员要有一个精神境界，这个精神境界就是追求成功而忘我。当然，我也要说，研发人员的身体是本钱，没有好的身体素质，往往也会心有余而力不足。今年北京国际马拉松赛，为了纪念我们自主研发10周年所取得的成绩，我们公司全体员工参加了10公里比赛，我这个40有余的老研发，第二个完成10公里赛程，自吹一下：很多搞研发的要以我为榜样，研发走在前，身体也要“刚刚的”。

中国人有一个很好的传统品质，那就是吃苦耐劳，能吃外国人吃不了的苦。我认为这是中国这几年来腾飞的最重要因素，从网络这个行业看，10年前，我们“啥都不懂”，而10年后的今天呢，全球的网络设备的设计中心就剩下北美和中国两强争霸了，我们靠什么在这么短的时间内追上呢，就是拼命，就是吃苦耐劳，没日没夜的工作！当然了，中国人聪明也是一个方面，没有这个聪明基础，拼命也不会有这么好的成绩。

事实上，从神州数码网络的发展就得益于研发团队的拼命精神。正是有了这个拼命和坚韧，才使得短短的几年内，完成了所有有价值产品的研发工作，并能在性能和功能上形成竞争力，才能够在IPv6领域领先国内同行。

这样回望起来，这10年历程，在中国网络品牌发展的历程中，逐渐没落的品牌是否少了点团队拼命的精神呢？