认识《跨界》：跨界这个词虽然很多方面用在了营销和策略上，对于本书内容并没给有多精彩或者独到，一些实际的案例在我们心中应该很多都是耳熟能详，但是这本书的跨界概念在看完了书以后深入我们的心中，他让我们认识到今天思维的开阔是我们能够很好的生活在这个社会的先决条件。如何更好的活下来活下去，跨界应该能告诉我们一些答案。跨界其实不局限于一个品牌或者一种战略方式，他更应该是从生活的状态开始。一个懂得去跨越的人，才能更好的活在这个世界上，这么理解这个词！

书内分析案例：

Umpqua Bank安快银行 从银行到商店的人性化跨界
（RED）红色慈善 跨界打造“可持续性慈善”
Havaianas 一双拖鞋的时尚跨界
Target塔吉特 特色卖场的跨界实验
Baisha鹤舞白沙 一支香烟如何凭飞翔梦想跨界
Absolut绝对伏特加 跨界成就商业奇迹
Mini Cooper迷你轿车 跨界战略与战术结合的经典
Dubai迪拜全球化背景下的主题城市跨界营销
Second Life第二人生 现实与虚拟的全方位跨界
Hotel Fox狐狸酒店 双赢型跨界经典
ZARA 跨界催生平民时尚（Cheap & Chic）
Goole谷歌 跨界打造终极传媒

西班牙的ZARA和瑞典的HM，目前为国际上两大成功的服装零售品牌，两家公司的成功得益于其独特营销策略的运用。本文旨在总结归纳两家公司营销策略上的异同点。为中国零售企业提取一些可借鉴的经验。
ZARA、HM、营销策略

引言

西班牙知名服装品牌ZARA属于在西班牙排名第一、垒球排名第三的服装零售商Inditex公司旗下的品牌，该公司在全球拥有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司9个品牌中最闻名的旗舰品牌，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。ZARA已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。尽管ZARA连锁店只占Inditex公司所有分店数的二分之一，但其销售额却占到了公司总销售额的75％左右。
瑞典HM公司，全称HennesMamitz，是由其创始人ErlingPersson在1947年创立于瑞典的服装零售连锁企业。目前公司在欧洲和北美的29个国家和地区拥有其零售店，每年销售货品超过5亿件，已成为欧洲最大的服装零售连锁企业之一。
这两大服装零售业的巨头，能在欧洲及国际市场上取得成功，归功于他们独特的营销策略。本文旨在比较这两家公司营销策略的异同。为中国服装零售业提取一些可借鉴的经验。

二）ZARA与H＆M的营销策略比较

1）产品策略
ZARA和HM采用的都是“少量、多款”的产品策略，两者都打破了传统服装业界季节的限定，在同一季节内也会不断推出新奇款式供消费者选择。
ZARA的“少量、多款”产品策略的实现，依靠的是公司对时尚信息和消费者反馈信息的快速采集与共享，而这主要缘于以下两个系统的构建。
庞大的设计团队的构建：ZARA拥有一个两百多人组成的，非常强大的新产品开发团队，该团队包括三类人员：设计师、市场专家和生产经理。其中约有一百多人为设计师，平均年龄不到30周岁。年轻的新产品开发团队对时尚有着敏感准确的理解，他们从米兰、巴黎时装秀取得灵感，识别流行的时尚趋势，设计与这些趋势相匹配的各种款式。ZARA只需几天的时间就可以完成对歌星的装束或顶级服装大师创意作品的模拟。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内。ZARA只需两周的时间，而传统生产方式下这个周期要长达到4-12个月。
信息共享体系的构建：ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。天天晚上，位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部，会和每个门店交换大量原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等。之后，各部门会根据需要分解数据，以对各地市场做出判定。而这些所获取的信息又会及时反馈到ZARA的设计总部。设计师们根据各地的流行情信息来进行设计流行趋势的识别。而每个门店经理手上的PDA为其沟通的有效工具，可以通过PDA向西班牙总部发出订单，能在PDA上获取总部给他们的建议订货量，还可以利用PDA与总部产品经理进行直接沟通。
H＆M为实现其“少量、多款”的产品策略同样也在以下方面做出了努力。
消费者需求信息获取体系的建立：为了更准确地满足消费者真实需求，公司创造产品采取了一种“推一拉”的方式，即除了把公司认为消费者想要的产品“推”给消费者外，更要用消费者想要的商品来“拉”住消费者。公司设计团队不定期地在东京、巴黎、纽约及其他主要的对尚之都旅行，从T台时尚到街边流行到处捕捉时尚灵感、设计出具有吸引力的产品。
信息共享体系的建立：HM总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通基于一个名为ICT平台，在HM的总部。设计与采购部门协同工作，每个设计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样可以在设计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡，而这些人员的日常信息沟通借助的就是ICT平台。ICT为HM建立了一个环型的信息反馈机制，销售、库存、采购计划和生产能力的信息变得完全透明，使多品种，更新频率较高的产品的治理成为可能。
2）价格策略
两家公司的在价格上都采取低价策略。ZARA的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年青人，主要为25-35岁的顾客层，HM也将目标消费群定为15-30岁的年青人，这一类的购买群体具备对时尚的高度敏感度并具备一定消费能力，但并不具备经常消费高档奢侈品牌的能力，两家公司频繁更新的时尚低价产品正好可以满足这类人群的需求。但是，因两家公司采取了不同的供给链策略，所以虽同为低价，却仍然存在着明显的差异。
ZARA为确保其“少量、多款、平价”的商品以“极速”方式送达客户手中，将大部分生产放在欧洲。在西班牙，ZARA拥有22家工厂，其50％的产品通过自己的工厂生产，50％的产品由400家供给商完成。这些供给商有70％位于欧洲，其他则分布在亚洲。这样的地理位置是为了保持其供给链的响应速度，但却在一定程度上提高了其物流成本。为确保商品传递的迅速，ZARA还坚持以空运方式进行商品的运输，也使其成本进一步提升。
与ZARA不同。HM在供给链的构建上更看重成本的因素，公司产品的制造环节被完全外包给分布在亚、欧、非洲及南美的约700家制造商。公司根据其销售产品的差异，采用了双供给链策略：①管控欧洲生产的快速反应供给链，大约一半的前沿时尚产品在接近欧洲市场的欧洲国家制造，此类商品需要较短的交货周期，以便及时根据销售反馈做出调整；②管控亚洲生产的高教供给链，另一半的基本款产品时尚风险较小，交货周期可以相对延长，为保证低价和质量则安排在低成本的亚洲国家制造。
通过以上供给链的调整和安排，使HM在价格上可以采取比ZARA更低一层的策略。据统计，HM的时装价位比ZARA约低出30％～50％。
在价格折扣方面，两家公司也都采用少折扣策略。因两家公司的产品都是“少量、多款”，消费者如不在第一时间购买，就存在着再也买不到的风险，所以往往无法等到季末或岁末打折就会迅速购买。正是利用了消费者的这种心理。两家公司的货物上柜后几乎都能在短时间内销售一空，只会剩下少量不受欢迎的产品留在季末或岁末打折。在这方面ZARA的成绩尤为突出，ZARA的打折商品数量平均约占它所有产品总数量的18％左右，约只有竞争者的一半水平。以H＆M经营状况最好的2001年为例ZARA平均打折商品占7％，HM则为13％。

3）销售渠道策略
为将商品以迅速、平价的方式送达消费者手中。两家公司又都不约而同地采用“直营”策略。ZARA和HM作为服装品牌的同时，也是零售连锁店的品牌，他们在世界各地拥有大量的连锁店铺，而为达到商品传递迅速、价格低廉的经营目标，两家公司的连锁店铺基本由总部进行直营，货物由总部集中进行调配。
尽管如此，HM并未放弃在销售渠道的拓展上的创新，到目前为止其销售渠道虽仍以直营店为主，但其目录销售、销售的业绩却在持续增长。1980年，HM收购了RoweHs公司，开始在瑞典、芬兰、挪威和丹麦进行目录销售；1998年，HM在瑞典开设了网上商店，随后在芬兰、挪威、丹麦都开通了销售。在取得初步成功的基础上，2006年秋天，荷兰成为其在北欧地区以外首个开设销售的国家。2007年秋季，德国和奥地利预计也将启动销售。
与HM的创新不同，ZARA始终坚持其“直营”策略，并表示在短期内不会改变。因为他们坚持认为让顾客进人店铺，直接接触商品，体验商品才是最好的经营方式。
两家公司也都致力于在各国铺设直营店铺。ZARA是于1975年，由一位普通的铁路工人的儿子——阿曼奇奥－奥特加－乔开创的一家小店铺。发展至今，ZARA已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。ZARA零售终端网络现已覆盖到五大洲，ZARA位于欧洲的零售店所占比例最高，并以德国、法国、英国等欧洲国家的中产阶级为其消费主体，在HM店铺较多的北欧地区。店铺数量相对较少，例如其在挪威只有首都奥斯路1家店铺，芬兰也就只有包括首都赫尔辛基在内的两个城市的3家店铺，而HM在挪威的46城市、芬兰的26个城市都有店铺分布。
H＆M于1947年在瑞典创立。1964年开始开拓国际市场，如今已在全球28个国家和地区拥有分店。1964及1967年HM首先进入邻国挪威和丹麦，这两个国家与瑞典在有相似的文化、经济水平、价值观念、气候条件，这些相似性对于没有什么国际化经验，刚开始跨国经营的HM公司来说有助于减少经营风险。此后公司基本也采用由近及远的接触扩散方式，先在接近原有市场的国家开展经营活动，当经营活动达到一定规模再建立生产与服务机构。HM在全球的店铺覆盖国家没有ZARA广泛。几乎没有涉足ZARA积极开拓的南美市场，也正体现出HM的这种谨慎经营，稳步扩张态度。虽然H＆M当前的主营区域仍然是欧洲，但2007年3月在香港首家店铺的开张、4月上海两家店铺的开张、以及其中文网站的建立都表明了其在亚洲，尤其是中国市场蓄势待发的姿态。
4）促销策略
与以上营销策略中，两家公司具有的部分相似点不同，在促销方面，两家公司采取了截然不同的策略。
ZARA几乎不作广告宣传，它的广告成本仅占其销售额的0-0.3％，而行业平均水平则是5％，广告费用的节省几乎成为它另一方面的利润来源。
ZARA的品牌宣传主要靠以下两个方面来实现：一是其产品结构自身的特点。以时尚、现代且丰富的款式结构配合合适的价格吸引消费者。并以快捷的更新速度抓住消费者的购买心理——“一旦看中而不购买，很快就会没有货”；二是依靠其优越的地理位置，和时装摆放与展示方式：①地理位置选择方面：ZARA一般都将店铺开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高。但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到2003年底，ZARA在垒球连锁店的总面积达68.6万平方米，平均每个分店的面积为1096平方米。②橱窗展示方面：ZARA聘请多名时装设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统，使得时尚杂志还在预告当季潮流时，ZARA橱窗已在展示这些内容。③店内布置方面：ZARA店里表服一般不是按货品种类堆放，而是上表、裤子、皮包、配饰搭配放在一起。让顾客很轻易一动心买走一整套东西。优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示都使得ZARA不用打广告也具有非凡吸引力。
HM的品牌促销与ZAlLA走的是完全不同的路线。将廉价大众品牌与时装大师联系起来的方式可以说是他们在时装界的首创。2004年和2005年HM聘请了被称为“时装界恺撒大帝”的名设计师卡尔－拉格菲尔德和前披头士乐队成员PaulMeCartney之女，闻名设计师斯泰拉－麦卡特尼为品牌设计服装。当2004年11月，与卡尔－拉格菲尔德的合作开始时，当月就创下了营业额飙升24％的佳绩。2006年推出了荷兰服装设计师维克多和罗尔夫设计的新款服装系列，在斯德哥尔摩以及欧洲大城市引起了疯狂抢购热潮。2007年更是推出了MbyMadonna系列，利用国际巨星麦当娜的设计系列配合中国香港与上海的新店铺开幕。

三）小结

营销策略并无定式，并非将成功经验照搬过来，中国的企业就一定能获得成功，但ZARA、HM的运营方式值得我们的企业去思考，通过对两家营销策略的比较分析，不难看出，是否拥有“快而准”的市场应对方法，将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。准确地了解各分店销售情况和库存状况，做到准确配货，准确地进行销售猜测与分析，企业领导及时准确地做出营销决策是这两家公司成功的关键。而在“快而准”的背后则离不开适时有效的信息化治理系统和高效物流系统的支持。中国服装企业在提高产品质量、档次的基础上，需尽快提高企业快速反应的能力，适时地完成市场猜测、市场营销和治理方式的革命。改变原先落后的治理思维和业务处理模式，从而真正规范企业流程，实现利润的增长。

这里今后会只需15分钟到达久光百货或龙之梦，18分钟到达吴江路，20分钟到达美术馆，半小时内就能到达正大广场或者八佰伴。

窗内窗外

窗外超市地毯店古玩店

不知名的餐厅。

同时坐落在复兴西路靠华山路这头，家具店酒吧红酒。。。

最近工作繁忙，一个多月去了一点地方也没能有时间放上，这些近期抽出闲暇的时间走走大街小巷都应该是让人心神舒畅的地方

城市山民是店铺+艺廊+茶园。这里对我们来说最精髓的应该是茶园，如果站在这个上海稀缺的院子，希望今天是一个大晴天，风和日丽，阳光不必要太大，但要温暖。这里没有流露太多设计的痕迹，但一定是用心讲究的布置，相信态度是决定了这里的品格和风味，而如果用当代所谓的设计的眼光去评价一些我们眼睛看到的东西未免太过狭隘，而静思和淡定才是真正的一种境界。城市山民的这种态度和情节不禁让人感到羡慕。

和姑娘们在宝莱纳喝喝小酒。

话说世博村里的十八号保护建筑里就是他们家的，所以等到他们开幕后一定要去那一家尝尝鲜。那个地理位置绝对棒，坐在江边的靠窗可以看自家的白莲泾，坐在另一侧可以看咱家的世博村，那个地儿真美了。期待明年五月的新开幕宝莱纳图片。

周五带齐了全身的装备，抗寒衣物，笔记本，相机三脚架。准备下班便搭上班车跨过上海的长江大桥。东滩，长江，农场等等都是我们期待已久的地方。是这样，在上海看到的只有一片片建筑，期待太多我们在这里找不到的风景。中午某领导一个指示导致我们的队员杨同学必须加班，可惜了这个周末，一切计划只好推后。杨同学必须加班，我则继续安排开始B计划。

下班后扛起脚架相机，顶着江风泡到了浦东江边，拍外滩。这片土地实在没有什么更新的观察角度，一片老房子，每小时一首的东方红，是个中国人都见过的场景。现在这里的江水退潮了，滩涂露出了江面，一片片的波浪滩反射出外滩的夜景灯光，犹如金沙。还有驳岸上一片片雨后的尚未被风干的积水的水面倒影出夜晚灯光的霓虹。

时间尚早，江边的人已不多，只是在星巴克、红点和哈根达斯有几拨人在暖暖的室内喝着咖啡或者吃着点心。对着这又一轮的寒流发现周末的生活开始了。、

NikonD90 12-24mm f40广角镜头。广角拍出来的效果会让我想到我们家族的字号“广大”

    前两天，老爸60岁生日，陪他去环球金融中心，在97层的观光平台上，他得意洋洋的说：“我小时候梦见过站在很高的房子里，看黄浦江。脚下踩得就是这样的透明玻璃！”天知道这是真的还是假的，60大寿，最好的回应是笑笑且称赞一番他的语言能力。

    爸爸生于1949年，爷爷是做铜锅的，新社会的第五个年头，爷爷叫裁缝给爸爸做了件小开常穿的衣服，配上背带裤，在冠龙的摄影棚里照了相，别人家的孩子都坐在摇椅里，他偏要钻到大铜锅中，背景选了杜月笙家的洋房花园，爸爸的表情有些出离年龄的偏执。16岁之前，他的生活就是到处转悠，一条弄堂从四川路直穿老北站，在东平路用石头砸资本家的房子。16岁后，他莫名其妙的爱上了大提琴，加入一种叫“小分队”的组织，背着琴箱到上柴厂演奏三脚猫的《大海航行靠舵手》，偶尔用自己的手把某些重要人物拗成“飞机式”，大串联那会儿，他在某个穷乡僻壤预见了扎根农村的妈妈，他喜欢她，因为她说小时候家里有钢琴。疯狂的日子在爱情里烟消云散，32岁，他和朋友投资开了香烟厂，把年轻的继续全赔光，回到工厂做自己的运输工，偶尔开着公家的黄鱼车做自己的小生意，40岁，他竟然用踩黄鱼车的钱开起了食品厂，把我安置在摩西会堂旁借的小仓库里，到处是巧克力，还有提篮桥来来回回烧香拜佛的奶奶们留下的香烛气味。6年后，他开始玩股票，天天在宁波路听内部消息，钱是亏了好多，可是照样每个礼拜带我和妈妈逛南京路，去新开的新世界买大提琴唱片。50岁，用几乎所有的积蓄买了房子，然后安静的等着退休，年轻时用过的大提琴放在阁楼上，弦早已断的一干二净，可几次搬家拆房，都没舍得丢，依然能够拉《东方红》，渐渐的我开始相信他的那个梦了，因为他身上，你很容易看到这个城市的玄妙，成功、失败、成长、依恋....如果你选择爱上它，那么你就给自己一个成为传奇的机会。多少年来依然如此。

读后感：我们的一生是这个社会的缩影，生活中有成功有失败，理想与现实之间到底如何划界？人的一生是沧桑的，活着的几十年里，我们从一个时代背景走向一个新世界，如天气变换和季节更替，其实生活充满惊奇或者是奇迹，那些关于家庭婚姻和朋友的问题，那些生活和工作的经历。站在97层的高楼上，也许想到了几十年里能回忆起的所有的故事，也许什么都没能够想起。只是一定要心存感激，感激家庭、感激爱人、感激朋友、感激敌人，也一定要感激“城市母亲”。

我们就坐在这片树下，虽然穿起了长衣，却感觉到了温暖。秋季对于上海来说是短暂的，所以一切都越发珍贵，白日盼着阳光透过树叶洒向地面和砖墙之上，秋天的阳光柔柔，从清晨到日落分明可以从里面看到七种颜色，夜里适合坐在哪户人家院子里安静的角落茶水和三两好友，成为一片树叶一片微风和一片夜晚的不归人。

学  名：Liriodendron chinense （Hemsl.） Sarg.
英文名：Chinese tulip tree

别  名：马褂木，双飘树
分  类：木兰科Magnoliaceae)，鹅掌楸属

还记得高中那会每天中午都在姑妈家午休，然后姑妈就会准备好一盒饮料和一些水果给我作下午茶吃，虽然那个时候没有这么个下午茶的概念，而且每天花样都不同。去往姑妈家的那条路的行道树是成片的合欢，每到了6\7月红色的合欢花落满沥青路面，每每回想起那个场景就觉得无比的浪漫，我今天还能够回忆起那个时候阳光的味道，起床后暖暖的感觉和房子外小学操场传来的声音，走在路上合欢花的斑驳地面。

如今姑妈还有姐姐哥哥来上海旅游，我们又想起了那个时候的故事。姑妈说我最爱吃土豆，所以每天都做土豆，是啊！到今天我仍然爱。

姑妈、哥哥、姐姐、嫂子、妹妹和我

测试镜头，随便对着桌子上面的东西一阵扫射。突然才发现原来他们非常重要,城市生活一个都不能少！！！

地铁穿过最后一小时的光，把一群群人带向了秋天。夏天远了，冬天就在不远处。

沐沐给了张艺术展的票，于是深入的体会了展览中心，今天没有展览了，但是还忍不住去把上次没拍的照片补起来，上海展览中心又名中苏友好大厦,是上海的代表性建筑之一，也是50年代上海市建造的首座大型建筑，与北京展览馆一样同属俄罗斯古典主义建筑风格.里面的五角星让人爱不释手。