——联想赢得市场，失去定位

    09年末，联想在全国范围内开始大范围的推广旗下Thinkpad产品的宣传，终于开始对这个IBM留下的贵公子出手了，另类多样的广告人物、各种颜色的款式、能够满足不同消费能力的价格、热热闹闹的宣传和五颜六色的硬广，的确这一切都吸引了眼球，都让人耳目一新，但精彩过后回头想想，除了样式、大小、颜色有所变化外，好像和其他品牌的笔记本电脑也差不多嘛，联想在退出“混搭”的设计风格和时尚的宣传手段后，到底给Thinkpad带来了什么，给消费者留下了什么？

    如果在回顾联想与IBM的交易过程中的得失，我们不难发现在联想明确其整合失败和出现巨幅亏损的背后，联想的确获得自己国际化所必须的IBM国际化的市场和渠道外，特别在个人电子消费品中联想从IBM获得一个有着强势定位产品——Thinkpad，专门提供给商务人士专用的电脑。

    这样一个定位在竞争激烈的个人电子消费细分出了一个蓝海，一个足够清晰，足够利润空间，足够市场规模的一个蓝海。而这一蓝海是在从1992年第一台ThinkPad笔记本问世以来，IBM通过硬件加密芯片、内置硬盘防护机制、机身镁金属笼型护框、机身和液晶屏双重镁质防滚架设计等等一系列，紧紧围绕着商务客户使用需求和使用习惯设计和创意带来的，这些创意和设计都在不断引领和重新定义着什么是商务电脑，不断巩固着ThinkPad在商务电脑细分市场的品牌优势，让一台ThinkPad笔记本电脑就像一个商务人士必须着装一套合体的西服一样，成为职场竞争，商业谈判的必需品。

    过去，一台Thinkpad就足以代表其使用者的身份，其所有的功能和开发都是仅仅围绕着商务人士来设计，而且这样强势的品牌定位会让消费者会为了表明自己的专业或者身份而去购买和使用Thinkpad，就像医生会传白大褂、军人会穿军装一样，而现在，似乎新的Thinkpad已经在颠覆这些了。

　　看看随着联想的并购后对Thinkpad的诸多举措，真的似乎还没有读懂Thinkpad到底对消费者意味着什么？更改原有的小红帽，使用鲜艳的机身色彩，各种配置的组合价格等等许多无关痛痒的“创新举措”，表面上是在给消费者更多选择，实则是在不断的模糊着ThinkPad原有的定位与内涵，让哪些曾经忠实的ThinkPad粉丝怀念在IBM下的老ThinkPad，甚至带来了背叛。

    就像一位传统Thinkpad的用户说的一样“正是联想运作的Thinkpad，让我有机会尝试使用apple这样的产品！”这无疑不是悲哀的。

    作为一家中国商业的标杆企业，联想在整个现代电子消费市场中似乎还不习惯作为一个创新和领导者的角色，更多选择的是追随，是迎合潮流，而不是在创造市场和创造需求，对于联想这样一个目标为国际化的企业，这无疑不是一个悲哀，这样的做法也必定不会带给联想战略性的成功？同时，对品牌的理解和市场操作更加显示出了一种对消费品的无知和基数创新的无奈。

    前两天刚刚公布盈利的０９年第三季度的财报也许会让人觉得从市场来看，联想的业绩正在回升，新的市场举措好像非常有效，但请不要仅仅只是关注产品的销量和财务数据，那只能解释今天，请从整个市场好好看看细分产品所对应的细分市场中核心目标客户的得失，好好衡量一下ThinkPad现在在消费者心中的价值，也许这会让联想在品牌的打造上好好的交上一笔学费。

　　从最近一段时间关于中国企业不断在国际媒体曝光来看，中铝二次投资力拓，四川腾中收购悍马等等一些重量级的消息应该更吸引国人的眼球，中国三十年经济发展的成果，在今天这样一个熊市下体现出来了少有的霸气和力度，的确是腰包鼓鼓，信心慢慢。

　　但坦诚来讲，本次建行海外设点，从中国建设银行董事长郭树清开幕典礼上“山中无老虎，猴子称大王”的戏谑，似乎更能体现成长中的中国企业在挫折过程中对自身能力和现状的清醒认识。
　　说实话，从整个国内的金融行业来看，也就是入世后市场开放和民营资本的不断进入，在不断加剧的竞争下，才让我们过去大爷式多的银行们开始注重服务，注重客户。
　　即便我们在全面入世后，也没有完全放开对外资的限制与管理，为什么？从宏观层面来看这是在保护我们改革开放三十年来的成果不被窃取，不要重蹈日本广场协议的覆辙；但从微观层面来讲，这种保护不利于企业对自己能力的清新认识，不知道自己几斤几两。

　　可以说，在我们国内这“一亩三分地”，熟悉政治和权术，又懂一些市场的企业就可以做的很好，但是如果走出去还有竞争力吗？中国经济未来走向世界不光是产品走向全世界，资本走向全世界，我们的品牌和理念也要走向全世界。
　　其次，虽然此次美国次贷危机导致的全球性金融危机给美国这个世界头号强国带来了不少的非议和麻烦，但是，从整个金融市场的格局和核心来看，短期内，美国仍将是世界金融市场的主导者。我们的国企银行虽然已经站在了全球银行业的前端（市值），这就好比一个挣了很多前的土财主，在家里知道怎么赚钱，但一旦进了城，看见了更多的花花世界，就不知道该往哪投资了。
　　中国企业在走出去的过程中，面临着从农民向商人的一个转变，一个从生产者向投资者的转变。而这个转变过程中如何减少我们的学费，少走一些弯路，将是我们最需要深刻思考的问题。
　　建行此次在纽约的设点，抛开其未来经营中的盈亏，更重要的是在纽约这个全球金融中心直面世界金融巨头的竞争，零距离的接触世界金融的脉搏，把握最及时的咨询，接触最优秀的人才。

　　从这次建行的海外团队的组建也看的出来建行的决心，仅仅三个内派人员明确显示了建行本土化经营的思路，我们也有理由相信，这种进入战场核心的实战学习方式和成长方式，会让我们受伤，但也会为中国企业从村里真正走向村外注入一个强健的基因。

这些在危机下坚挺的企业无疑将会成为中国企业的未来，成为中国经济走向世界的未来。在这场危机下，有些企业看到了死亡，也有很多企业看到了发展的希望，危机给行业带来整合，带来发展，同时也为企业发展赋予了更强的生命力。

管理界做过一些统计发现，越是在危机下，越是容易诞生出世界级的企业，基业长青的企业。

现在的世界500强，越是竞争激烈的行业，其排名越是靠前；越是在危机下成长起来的企业，其生命力越强；经历的危机越是多的企业，其发展越发的稳定。危机给这些企业打上了标签的同时，也为企业造就了生存的基因。比如：

丰田持续经营的７５年中，曾经历过六次的生存危机；美国的甲骨文公司和微软公司都是诞生于经济困难时期等等。

而与这些企业同一时期内，也有很多一开始做的很好的竞争者，也有很多经历了短时间辉煌的行业翘楚，但随着历史的发展与竞争的淘汰，他们慢慢淹没在历史的洪流中。众多管理咨询专家在研究时发现，这些生存下来的企业与同期内没有生存下来的企业之间最大的区别就是在于对企业文化的建设与投入。这些企业都提出明确的发展目标与使命，清晰的经营理念与管理方式，可以说，一些优秀而的文化成就了这些今日的辉煌，在《基业长青》这本书中对这些企业的做法有具体的讲解，今天，笔者更想从危机这样一个条件下谈谈企业文化的意义。

为什么说危机下是企业文化建设的新机遇呢？

首先，从企业内部来看，危机下好的只有更有凝聚力、执行力的团队才能更好的生存下去。很多企业家经常感慨在创业初期时，尽快产品不是很完美，服务不是很到位，客户还不是很认同时，但团队是多么的有战斗力，是多么的有凝聚力啊。但等到市场慢慢做起来的时候，环境越来越好的时候，发现工作的效率反而越来越低，企业虽然活着，但活的不明不白。团队从上到下越来越弱，人心从内到外越来越散。

如何能唤醒团队的都斗志，激起工作的动力呢？讲一个管理学常用的定律——“鲶鱼效应”：挪威人爱吃沙丁鱼，挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让他活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但是，由于沙丁鱼生性懒惰，不爱运动，返航的路途又很长，因此捕捞到的沙丁鱼往往一回到码头就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位渔民的沙丁鱼总是活的，而且很生猛，所以他赚的钱也比别人的多。该渔民严守成功秘密，直到他死后，人们才打开他的鱼槽，发现只不过是多了一条鲶鱼。原来当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异已分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。

同样我们也能发现，在人处于危机下，生存下去的意识会让人潜力爆发，会让人创造奇迹。在经济危机下，就可以让企业全员再次产生危机意识和生存紧迫感，这样的感受在市场环境好的时候是无法体会的。在这个危机和紧迫感下，企业内部的动力问题就会慢慢得到了解决：元老们没有办法再坐吃山空，因为市场萎缩了，客户要求更高了；中层们开始关注自己的工作细节问题，因为企业越来越关注成本，考核变得更加科学，要求更高了；员工对自己的工作机会产生危机意识，市场份额的下降会带来裁员，危机下人力成本也越来越低，企业可选择的人也越来越多了……一系列的反应会促使企业产生二次创业的斗志和精神，这种精神一旦建立起来并取得好的结果，就会真正的融入员工的精神和骨髓，哪些500强企业的核心文化不是在企业辉煌时期形成的，恰恰是在危机时打造的。

其次，从外部环境看，危机下企业在选择合作伙伴和供应商时会越来越慎重。因为每一次的合作都要尽可能的保持盈利，保证公司能有充足的现金流，过冬的首要条件就是准备好充足的食物。

过去环境好的时候可以尝试多选一些企业来合作，但危机下人们的安全意识会越来越明显。这时企业和企业之间的交流将好比人与人的交流一样，有钱时你可以结交各样的朋友，但危机下只有哪些相互认同、讲诚信的朋友才能共同面对困难。企业与企业的认同就是做事方法的一致，就是经营理念的认同，而这些就是企业文化的核心所在。

当危机过后，曙光来临时，哪谁能笑到最后，谁才能笑的最好。

随着中国中国企业走出国门，面对国际竞争时，我们需要向世界级的企业学习，去取经。但学什么呢？仅仅是这些跨国企业的经验、业务流程、管理方式、技术应用吗？我想不是，更多的需要学习的是藏在这些东西背后更深的文化，看看这些文化是如何帮助企业度过难关，凝聚团队，赢得客户的。这才是企业长远发展与生存下去的基因，才是企业顽强的生命力核心。

只有在危机下生存下来才能拥有强健的体魄和生命力，也只有在危机下建立起来的文化才是企业需要的文化。

　　2009年8月25日，这家被誉为全球最赚钱的汽车制造商丰田，在中国进行的最大规模召回事件。

　　国家质监总局发布的新一期汽车召回公告显示，丰田汽车在中国的两家合资工厂成为其中的焦点。其中，广州丰田与天津一汽丰田须召回68.83万辆汽车，产品涉及凯美瑞、雅力士、威驰、卡罗拉4个系列的产品。

    如丰田汽车中国公司在接受媒体采访时所称道的：“这次召回确实是丰田在中国召回汽车最大规模的一次召回。”不仅如此，这也是自中国实施汽车召回制度以来最具影响力的事件之一。

    丰田中国公告说，本次召回的原因是受同一供应商影响，驾驶员侧的电动车窗主控开关控制模块在制造过程中润滑脂涂抹过多。这可能导致内部短路，引起开关发热、熔损，操作时有卡滞感，车窗无法正常升降，极少部分会导致车门内饰板熔损。

    虽然丰田中国并未透露召回零部件的生产商，从其合资公司了解到，这次召回的驾驶员侧的电动车窗主控开关控制模块即由丰田体系内供应商生产。

    在世界汽车范围内，体系内供应商曾创造了丰田强大的竞争力。而现在，它却成为丰田质量之殇。

　  丰田在全世界拥有众多独资或合资的供应商企业，内部的供应商在经过前期的考查和审核后，为了实现其生产过程中的〇库存，产品在物流进入组装或生产过程中没有复查这个过程，丰田的利润靠的就是０库存，靠的就是物流控制，产品检验是生产前的事，不是生产过程中的事。

　　这个原本在日本本国做的顺顺当当的事，到了中国却出现了如此大的问题。在调查的过程中发现，产生问题最主要的原因是生产过程中对标准的执行。这个执行问题在日本可以说是没有问题，凭借认真执着的工作态度，日本企业的生产工人有着和德国人一样对规则的敬畏和遵守，或更甚之，这不是工作的方式问题，而是生产过程中个人的价值观问题，是文化的问题。

　　曾今有一次，通用汽车总裁在参观完丰田时对丰田的流水线赞叹不已时，这时丰田总裁开行的笑了，因为他知道通用汽车并没有看到丰田核心的东西，没有真正理解丰田的核心竞争力。这个竞争力不是某个环节，某个技术，或某个工人等，而是整个企业在经营生产中所有员工认同的那种做事方式，一种企业的经营文化，这种文化无处不在，指导者所有人的工作。

　　这种文化是建立在日本国本身的危机意识，以及二战后整个国家面临生存危机时，国民在发展时所找到的那种民族精神。这种精神或者说文化，带领日本走出了经济困境，带领日本企业走向了世界之林，但当今天面临这种全球化的生产和经营，文化的融入有时真的让日本人无所适从。

    当我们以第三方的眼睛看待这件事最终结果的同时，也需要为国内哪些忙着扩张，增加规模的企业说一句“技术、设备、厂房等等都准备好了，你的人也准备好了吗？”。

随着这两年企业文化建设在国内的不断兴起，越来越多的企业开始意识到企业经营中另一个非常重要的环节，也开始慢慢摸索着走上这条打造“百年企业”的必经之路。

多年的经济增长中，我们的国家在经济体制上向西方借鉴，我们的企业在技术工艺上向西方学习，我们的人才培养时向西方模仿，我们的生习惯上与西方融合。似乎中国人、中国企业已经习惯走这条向标杆学习，快速模仿的快车道，而且这条快车道的确让中国企业在世界经济的竞争中获得了动力。

但到了今天，在中国经济走上世界舞台的时候，在危机下各个西方发达国家都对我们尊重有加的时候，作为一个拥有五千年文明历史的文化大国，我们的企业文化建设，还需要向西方学习吗？摆在企业家面前的各种岔路，的确让人不知所措，海尔、联想、万科、华为等等，这些走在前端企业在文化建设上却又都不一样，到底未来属于谁呢？

其实，每个企业文化学与不学，学什么，向谁学，并不重要，重要的是企业想要打造和建设的这些文化能够被大众所认同、接受，并且在接受后能够在企业管理中能起到积极的作用。

正如管理学大师彼得.德鲁克说过，管理是一门实践学科，不是理论学科。企业文化也一样，文化要服务企业，服务经济；而不是要说的多么好听，说的多么漂亮，是让员工真正从内心认同，这个认同才是中国企业文化建设时需要考虑的主要问题。

所以，笔者认为，中国企业的文化建设要想真正被员工认同，首先考虑的是一定要能与社会的主流文化所融合，而不是高高在上，更甚者背道而驰。这个主流文化就是我们的社会文化，里面包含了历史遗留下来的传统文化与时下的流行文化。

我们不能简单的定义某个西式的管理文化就能适合中国企业未来的发展，因为这些西化的文化是建立在这些国家传统文化的基础上演变而来的，比如德国人的固执和偏执成就了德国的制造业，日本的危机意识成就了日本的精益生产。这些文化都有它的成因，也已经有了国人的认同，如果简单的嫁接和模仿，只会让人无所适从。就像从中国上到初中的中学生，突然送去国外接受西方的教育，孩子一般都会非常不适应，很难马上融入到新的环境当中，当孩子大学读完，再让他回国工作，那就更痛苦了。

所以，任何企业的文化都不能脱离企业所处的国家文化，或者说传统文化，要有员工认同的基础。

同时，文化内涵还要考虑一些时下流行的文化，要能前瞻性的提出吸引人的内容，这样才能引起人们的关注，一个落伍、毫不吸引人的文化表述，我想就像一个穿着老气的怨妇唱歌，即便是再大的声音，得到的也顶多是侧目和好奇，不可能产生吸引。比如在二战后，日本在经济极度萎靡的情况下，企业提出“让世界尊重日本制造”，一下子把所有日本国人通过危机下的自尊凝聚到了一起，造就了二战后的经济奇迹。

其次，文化建设还需要重点考虑的就是文化推广，这些外向性的工作又恰恰是中国人所不擅长和回避的，这些回避又恰恰是传统文化带给我们的。如何利用好这些文化，有效推广企业文化，我们下回从中国人的人性再聊吧。

近日上海市检察机关以涉嫌侵犯商业秘密罪、非国家工作人员受贿罪，对澳大利亚力拓公司（Rio Tinto）上海办事处胡士泰等4人作出批捕决定。另外3名犯罪嫌疑人刘才魁、葛民强、王勇为力拓公司中方雇员。

7月9日，上海市国家安全局对外证实的表述为：力拓上海办事处4名员工“刺探、窃取中国国家机密”。

相关法律界人士分析认为，从“窃取中国国家机密”到“涉嫌侵犯商业秘密罪”，意味着对“力拓间谍案”涉案人员犯罪性质定性有降格之嫌，在量刑上将大大减轻。

昨日，商务部副部长傅自应在国新办的新闻发布会上表示，“我们应该相信中国的司法机关会以事实为依据、以法律为准绳，对这个案件作出公正的判决，对这一点没有什么疑问。”

虽然力拓事件本身已经开始尘埃落地，但媒体和舆论对本次事件中若隐若现的“潜伏者”和“内鬼”的征讨声却愈演愈烈，甚至有呼吁切断中国经济官员下海或退休后进入跨国公司的无防火墙通道等等。

对此，中国社科院全国日本经济学会理事白益民教授这样表示“国人的反思不能仅仅停留在对‘内鬼’的道德谴责层面，也不能只是拾遗补阙似的小修小补，而应全面检讨国家经济安全状况，从更为宏观的层面检视我国的国家经济安全体系以及经济发展模式，以应对全球化格局下的全新经济竞争。”

中国现代国际关系研究院经济安全研究中心主任江涌 “与西方发达国家比起来，我国的经济安全体系非常脆弱，几乎就是一片空白。力拓‘间谍门’只是暴露了这一现状而已。”

虽然话是这样说，我们体制不健全，有这样那样的问题，但回过头来我们需要思考的是，既然这样的问题都有，那为什么不解决呢？这些问题都是如何形成的呢？智慧的中华民族怎么在这些事上卡了壳呢？

除了力拓门以外，哪些在全球其他地区和国家本分经营的跨国企业似乎到中国都变成了投机倒把的小商小贩，什么西门子门、沃尔玛门、宝洁门等等好像也是屡断不止，跨国企业在中国经常水土不服，更有人提出，在中国做生意，如果不懂中国政治，就寸步难行。

我们常用的“桔生南为桔,桔生北而为枳”也似乎在为这些水土不服的跨国企业在做解脱，是企业的问题，还是国人自己的问题。现实来看，这些企业似乎不这样做就无法生存下去，所以什么样的生存环境选择什么样的生存方式，什么样的生存方式形成什么样的生存文化。

前一阵看到一个有趣的新闻，万科的王石在一次媒体沟通中，媒体让他从“中国企业教父、探险者、不行贿”者挑选一个他认为最能代表他个人的一个词，王石选择了“不行贿”这个词，抛开媒体将这三个词放在一起的巧合，王石选择却掀起了社会更多的波澜和疑问？

这个商业规律中最基本的法则似乎让很多地产老总更加的疑问，疑问的不是王石做出的这个选择，而是他和他的万科真的是这样做的吗？这个疑问的背后又代表了我们自己对这个繁荣的商业时代诸多潜规则多少无奈？

无奈这样的规则影响了多少企业的发展？

无奈这样的文化影响了多少企业内部的决策？

无奈这样的问题给我们的社会带来了多少负面的影响？

……

当一些老总在学习和借鉴一些世界级的公司如何打造企业文化，为企业发注入新活力，在自己企业里做一些文化建设时，经常受到员工中各种质疑，原本正确的、符合发展规律的东西，在中国却得不到大多数人的认同，原因何在？

其实，根本的原因在于企业文化的建设的背后，还有更大的一个文化在影响每个人，这个文化根深蒂固，无所不在，那就是社会文化。所以，我们的国家在建设经济环境的同时，也应该更多的考虑与时俱进社会文化的建设，只有这样，我们的企业在文化建设中才能少走弯路。

　　中国企业要想走向国际，成为百年老店，文化的建设必不可少，毕竟商业利益只可以形成一个团体，但不可能形成一个团队；只有文化的建设和打造才是中国企业未来参与国际竞争，打造核心竞争力的唯一出路。

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