易用性是用户体验的一个重要方面，但往往网站建设者会沉溺于自己的思维习惯，而造成用户使用的不畅。这个课题不仅是专业UI/UE人员需要研究的，对于网站其他岗位的人也应该了解一定的方法去检验和提升网站的易用性。

通常对易用性有如下定义： 

易理解Easy to discover：单单凭观察，用户必须在几秒钟知道网站是做什么的。以及知道可以采取的行动。

易操作Easy to use：初次接触网站功能或界面时，用户完成的难易程度，是否可不用帮助文档就能使用网站。
易学习Easy to learn：通过简单的帮助文件，用户就能解决遇到的问题

效率性（efficiency）用户熟悉网站功能或界面后，完成任务的速度

出错率（mistake）在使用网站过程中，用户出现了多少错误，这些错误有多严重，从错误中恢复容易吗？

满意度（satisfaction）使用这个设计的用户满意度。

网站易用性还应该考虑以下几个考量:

1) 网站用户是谁、他们背景是什么？

2）网站用户具备哪些知识、他们可以学什么?
3) 网站用户想做什么、或需要做什么?
4) 网站用户工作时的情境是什么状况?
5) 哪部分任务可以交给程序办理？哪些需要用户亲力亲为?

根据易用性定义开展用户测试，即测试任务和问题的设置要能反映出网站易用性的几个关键纬度，这样获得的测试报告逻辑严谨，内容全面。

组织易用性测试的基本步骤：

1）制定测试计划;：主要包括分设几个测试阶段、每个阶段的目的、任务（每个参与者最好只承担一项任务）、问卷、测试者招募、对测试者的回馈；

2）前期细节准备，搭建测试环境；

3）测试执行和过程控制；

4）用文档记载在测试期间的问题并跟踪直到结束；

5）测试报告PPT，写下发现的问题，附上些截图或者关键录像片段。目的是可以讲解问题的具体情况和背后的原因。

 也许有的朋友会说小店铺自然可以这么做，一个正规的大网站决不能这样。这种理解就是看到表象，而没有体会实质。我相信情感营销可采用的表现形式很多，重要的是我们要认识到这种营销方式的力量，它可以激起人内心的共鸣，触发人向善的本质，让这个店铺从情感上超越了其他竞争对手，我相信到这个店里来恶意捣乱的顾客会自然的下降。

  我们都肩负着营销的工作，我们应该吧情感营销作为一个重要的课题来研究，规划出适合我们业务的方式方法。唐骏对管理的总结归纳为一句话：管理=感动和被感动。这个等号是否也可以在营销领域拓展呢？

日子過の好快，仿佛還是新年伊始，可轉眼已進爛漫3月。

  店主提到的NAYA娜雅旅馆让我很好奇，查了一下，口碑的力量哦，真强大~~

   娜雅在阳朔开了新店，窗外是熟悉的风景。。。

麦包包老叶说：在淘宝上投广告就好比往人群中扔炸弹，效果还是很直观的。真经典！

这段时间看justyle和麦包包在淘宝的广告是相当的多，这两位的淘宝营销攻势做得真好。而且我还有一个强烈感觉，企业电商确实比个人店家经验丰富，资源强劲，做事老道，一旦这些b2c开始抢占淘宝资源，他们的能力会另个人商家倍感压力。

何老师的观点我是非常赞同的，何老师的文章没准就是导火索，大家终于明白，要去鱼多的地方钓鱼！

对淘宝，不能用老眼光看，所谓“集市的淘宝”，那是前淘宝。淘宝正在着力向立体商圈发展，不久之后的淘宝，是一个发展中国家的典型城市。

与其把淘宝看做是一个立体商圈，不如看做多种商圈的立体组合，商圈之间，可能是隔离的：

集市，在发展中国家的经济水平下，牢牢把握住了相当长时期内最活跃的中低消费需求。围绕此层面的需求，集市里有多种业态：走鬼、稳定小商贩、综合生活超市、专业街；

步行街，大量品牌专卖店，通过品质控制和商品品牌聚合，防止中高端消费需求逃逸；

百货商店和高品质超市，提供一站式整合而非零散性的高端服务。

淘宝并非只发展独立城市，他有着外侵性的殖民倾向——主要借助支付宝的输出。支付宝被塑造成消费者的信任源泉，“每一个支付宝代表一个消费者，凡是采用支付宝支付的b2c和c2c，在潜在意义上，是贯通的”，因此支付宝逐渐将能发展成网购消费的个人中心（参见《B2c杂思：巨头们和我们（变局篇）》，及在5g的讨论）。

电子商务不是淘宝，但从长期来看、从人民需要主体来看，需求和满足能力将能很好契合，“淘宝之城”足以覆盖大部分电子商务需求。对此，人际口碑和媒体都给予了回报，在大部分人民眼里，“电子商务就是淘宝”。

这么一个商业环境，是淘宝自身巨量投入的结果，也是众多商家智力、金钱、时间投入的合力结果。

这样的环境资源，不用者傻。除非有产品限制，否则b2c必须有清晰的淘宝战略。

根据伟雅老师介绍，目前淘宝做得比较好的，常态是两种情况：1。先发优势，有巨大的自然流量；2。大量广告投入。先发优势难以复制，不必去想它，后来者主要考虑广告投入。

据说，目前在淘宝广告费超过100万/年的有60-70家，最高的700万/年。这个数据很令我吃惊，在这样资源丰富的商圈里，顶端投入居然规模这么小，意味着许多企业没有充分认识到机会和价值。只要解决好投入产出比，许多企业很容易挤身到淘宝顶端，建立自己的“势”。

这样的好日子不会太久。一方面是成功的玩家会带动更多的玩家增加投入，另一方面是注意到这一市场的品牌大腭开始增加，一旦他们把淘宝纳入正式的营销渠道，会完全改变整个投入的格局。

 通过中小规模投入撬动市场的良机，目前还在，但转眼将逝。

创业者都有很好的理想、计划、目标和饱满的热情，但是部分人却缺乏商标处理的技巧。据精力调查，60%的创业者在创业初期都没有考虑过、或者考虑而没有去申请注册商标。

作为创业者，商标是一个脸面，也是一个基础。一个好的商标不仅仅容易让人记住你、容易区别于他人，更是生意合法延续的基础。正确处理商标事务，也是避免同行恶意竞争的前提。但有许多创业者对处理商标事务缺乏具体的了解和足够的重视，从而酿成了重大损失，或者为事业留下了潜在的隐患。

可以说，商标事务，作为创业第一个功课不可不察、不可不慎。

先分享一个著名的案例：愿美堂珍珠粉商标抢注事件

2007年9月初，珍珠粉行业知名人士冰*委托知名设计师设计了“愿美堂”作为珍珠粉产品品牌，于9月17日委托北京恒**诚知识产权代理有限公司前往国家商标局注册，2007年10月开始推广此品牌，7个月后（2008年5月），当“愿美堂”成为网上珍珠粉销量第二的品牌之后，冰*在查询后发现“愿美堂”商标竟然被珍珠粉同行业的浙江长*鸟药业在2007年10月19日注册。考虑到商标纠纷可能对业务造成的不利影响，“愿美堂”珍珠粉只好在2009年1月更名为“咏薇堂”珍珠粉 ，直接导致推广愿美堂品牌的努力基本白费，经济损失达近百万元。愿美堂商标抢注事件成为2009年初以来最受草根创业者关注的商标事件教训。

创业者从上述案例中应当吸取的教训有哪些呢？我们一起来分析一下：

教训一：商标在未拿到受理通知书的情况下，愿美堂就进行推广

   商标注册之前需要进行查询，查询后如果没有人注册过同类商标，且申请符合国家法律法规的规定，商标局都会予以受理，并会发给受理通知书。受理通知书一般在提交申请后1~2个月发给申请人或者其代理人。只有拿到受理通知书，才能表明注册申请被商标局正式受理。在未拿到受理通知书之前使用商标确实是大忌，在竞争激烈的市场上，或者面对居心叵测的竞争对手时，此举无疑是打草惊蛇，并且为对手制造抢注机会。

教训二：委托人盲目信任，对商标代理机构未进行跟踪

冰*在委托北京恒**诚知识产权代理有限公司注册该商标之后，未对商标注册情况进行及时的跟踪，导致在愿美堂商标被对手抢注后7个月才发现，此间进行了大量品牌投入，形成了更大的经济损失。这是对代理机构的盲目信任造成的。

商标代理机构有好有坏、鱼目混珠，有的商标代理机构是极其不专业的。因此在委托商标代理机构注册商标后，一定要随时关注、跟踪进程，如果一个月左右仍然没有拿到受理通知书，那么很可能有问题，必须抓紧时间处理。

教训三：选择可信的商标代理机构极其重要

我国商标注册规定较为特殊，必须由申请人本人前往位于北京的国家工商总局商标局申请注册商标，或者委托当地的商标事务代理公司向商标局申请注册，而多数人都不熟悉北京的地理环境，再加上去北京一次来去要花不少时间、精力和费用，所以许多人“偷懒”付费给商标代理机构代为申请注册商标。

前述“愿美堂”珍珠粉 商标被抢注的案例，据了解是由于北京恒** 诚公司在某张申请材料上漏盖公章，导致申请材料被退回，在退回补正期间，愿美堂商标被长*鸟抢注。可见，该代理公司的不专业是导致“愿美堂”商标被抢注的根本原因。

当然，也不排除另一种可能性，即“愿美堂”商标是被商标代理机构暗箱操作调包的。

考虑到委托申请注册商标的风险，而商标又是事业的根本，创业者完全可以考虑亲自前往位于北京市西城区三里河东路八号的国家商标局自行提交商标申请（外地去一次北京一般花费一千元左右，代理机构一般每件商标也是收取1000元左右的代理费，费用其实差不多），基本情况如下：

• 在准备好材料的情况下，半小时左右即可完成申请过程，并不麻烦；
• 关于准备申请材料，在国家商标局网站（http://sbj.saic.gov.cn ）商标申请栏目均有详细说明和各种文档书式下载，简单明了；
• 国家商标局位于国家工商总局南侧，可自由出入，提供剪刀、胶水等可能要用到的各种材料，但是没有打印服务，有付费的复印服务；
• 乘北京地铁1号线到国家商标局很方便。到“木樨地”站下车，往回走第一个红绿灯即是三里河东路，左转向北过两个路口，路东（右手边），即是国家商标局，共约10分钟步行路程；
• 工作人员在接收材料时会进行形式审查，如果不符合要求会帮你指出，需要重新打印申请材料，所以建议前往申请时带上电脑或者电子文档；
• 申请材料一定要双面打印；
• 一定要保存好商标局出具的收款收据，日后到商标局现场查询时需要出具此收据；
• 商标局规定只能将商标受理通知书通过挂号信寄送到申请人营业执照上的地址，因此申请书上的联系地址也只能填写这个地址，这一点务必注意；
• 如果顺利的话，当天早上8点半提交完申请书，就可以当天离开北京，可省掉在北京的住宿费用。

其它的建议：

    一、如果想避开潜在的竞争者，你可以利用可信任的朋友的身份去注册自己的商标，待申请成功后再进行转让，这样更容易避开竞争对手对你的商标动歪脑筋；

二、考虑到商标的重要性，而且你对创业的态度十分坚定，那么，千万不要节省注册商标的这一两千元钱；而且，申请注册商标本身其实并不复杂；

三、商标先设计、先使用、产品先销售的证据一定要留存，在遇到商标抢注事件时，这些证据将变得十分重要；

四、千万千万不要对商标的事务掉以轻心，目前有一些商标代理公司明目张胆专门帮人策划商标抢注。创业者初入商场之门，没有感受到商场如战场的残酷现实，高估了一些竞争对手和同行的道德水平，往往觉得自己不屑于做的事情别人也不屑于做，造成潜在的威胁。古语云：害人之心不可有，防人之心不可无。足够值得借鉴和警惕。

当我们梦想更大成功的时候，我们有没有更刻苦的准备？

当我们梦想成为领袖的时候，我们有没有服务于人的谦恭？

当我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己吗？

当我们每天都在批评别人的时候，我们知道该怎样自我反省吗？

每一个问题有相反的方面，正向与反向才能组合成完整。

上次开会时碰见网易副总裁，也是有道搜索的头周枫，聊天中他明显透露出对购物搜索的关注，当时以为网易有这个想法，没想到是饭已做好即将开席了。因为当时我告诉周枫google以前也推出过购物搜索，但后来还是不做了，他挺惊讶，询问是什么原因。。。

有道的购物搜索上线了，从技术角度先暂不评论，单从战略角度，不知有道如何回答这几个问题：

1、购物搜索的盈利模式是商家报价排名竞价，这与有道搜索关键字排名竞价是重合的，也就是说如果商家买了这个竞价很大可能就不买那个竞价了，左右手互博的问题。

2、目前国内能提供较规范的商品和服务的b2c商家很少（我认定的达标商家不超过150家），这数量远远达不到要购买竞价排名的程度。对于专业购物搜索网站（如智购网www.zhigou.com），现在收入主要是cps，也就是按实际交易提成，这个收入是很小的，对于网易这样的门户来说挣这个钱就是捧着金饭碗**。所以说网易的购物搜索在相当长时间内只能养着，而没有实质的收入。

3、国内电子商务与美国截然相反，就是c2c远高于b2c。根据艾瑞2008年调查报告，c2c交易额是b2c的十三倍！在这种格局下，意味着购物搜索不可能放弃c2c部分。c2c的大头是谁？淘宝、百度、qq，而这几家可都是网易竞争对手啊。有道购物搜索据称收录了淘宝，可别忘了，淘宝和yahoo是一家。yahoo现在是个小病虎，但它绝对是搜索领域的虎将，等yahoo发力的那天，有道还能收录淘宝吗？当然更别提百度和qq,那是死对头。

百度是搜索+c2c，淘宝是yahoo+c2c，这块已经暗藏两强势力了，有道购物搜索真是抓住了一个市场空白吗？

 最后一课主题定为“真正实现你的童年梦想”呢？兰迪说在那些纯真的孩子的心里，这些东西才是最真实，最不受外界影响的渴望。而对这些梦想的追寻就是follow your heart（追随真心）。

http://player.youku.com/player.php/sid/9205051/v.swf

2、大量现金的流动就是资产，可以用于自身扩张或者投资。这就是占着别人的钱办事，而不是花别人钱办事。

3、在股市跟着投机是一件很傻的事情，这是庄家自己的游戏，股民参与的是别人的游戏而已。

4、做实业的往往最后会变为做资本的，资本获利比实业快的多的多，属于老百姓集体捐钱。史玉柱似乎也是这样。但这种资本目的是让股民掏钱，自己从容获利，自己是资本的主控者，如果相反就会被资本玩了，成为给资本打工者。

5、很多事情属于自然规律，认识这点就不会套在里面了。

6、一个企业要考虑好死20多次的情况，其他东西也会如此，如果能做好死20多次的准备，当死一次时就很小case了。

7、回到最初的快乐，为何难？就是因为各种欲望会让人不安，当没有深入欲望时，会觉得自己是可控的，但一当尝试了欲望，就会感到难以摆脱，看清欲望坚持本心，必要时离欲望远些。

黄光裕此番“出事”，人们不会从中记取些什么，因为速度和扩张对于人的诱惑，实在是难以抗拒的

人们对于幸福的定义是千差万别的，而且往往因时而异。但在开头处，可能都差不多。

“黄光裕出事”消息传来的那晚，几个朋友正在一块喝茶。众人不免唏嘘，其中一位说：“太可惜了。我要是有一个亿，早就回家了。何至于此？”这话我信，相信这表达了他此时此地的真实想法——要是17岁的黄光裕听了，大概也会表示同意，没准他会说：“赚够100万我就回家。”

我虽不是黄光裕，但我确信他的想象力和同时代的人相比，并没有本质的不同。1986年，他和哥哥来北京闯世界的时候，倒腾过服装，也想过做食品生意，最后才选了卖家电这一行。和当年无数个“个体户”一样，为了生存，什么赚钱做什么。

同样的情况，也见于希望集团刘氏兄弟的履历。1982年，刘永行和三兄弟一道辞去公职，开办养鸡场，后来养鹌鹑，到1986年，才创办“希望科学研究所”，打定主意做饲料。

“就是为了改善生活么，其他的哪里想得到。”2001年，刘永行成为当年“福布斯首富”时如是说，同样的话，2004年黄光裕成为首富时也说过。这个时代的伟大之处就在于，它提供了远超于人们最初想象之外的丰富可能性。

不过，想象力显然并不是决定人生际遇的主要原因，否则大家都发了财，尤其是在当下这个想象爆炸的年代。

是什么决定了你的成功？这个问题，我在2001年和2004年分别问过刘永行和黄光裕。

“专注、坚持”，千真万确，两个人都用了这样的词。特别是黄光裕，他说：“当年一块做家电的，我不是最大的，也不是最聪明的，但是坚持得最久的。他们都离开了，或者死掉了，最后就剩下了我。”

他们说出了真理，但并不代表全部。因为按照德鲁克的说法，根本没有成功这一回事。生命是一个过程，而所有的“成功”不过是我们用以自鉴的镜像，直到有一天，我们看到的是沧桑和衰老。

小孩子爱笑，因为幸福和快乐是他们最重要的感受。人们今天的问题，就在于把幸福等同于成功，然后再等同于财富。

很可惜，我不曾就幸福这个问题向黄光裕请教，但记得刘永行的回答：“开始的时候，是生活得好一些。现在，是做一个百年企业，让更多的人生活得好一些。”这话虽然境界不低，听起来和“做一个对社会有用的人”也差不太多——我相信黄光裕能够说得更精彩。

最难之处，在知行合一。尤其是成为首富，各种资源开始在聚光灯下向他们聚集的时候。

他们都很勇敢、果决，并且善于学习。这是他们能够在时代大机遇下脱颖而出的重要原因。但在成为首富以后，两个人的成长轨迹却显著不同。

“他的目光变得深邃，但杀气和霸气越来越重，”接近黄光裕的人如是说。很多人记得他的光头形象，眼神中透露出“睥睨一切”的气势。2004年以后，年轻的黄光裕以总计数十亿的代价，相继收购了永乐电器、大中电器和三联商社，成为国内家电零售连锁业无可争议的霸主，并一度向主要竞争对手苏宁电器提出合并邀请，一时风头无两。“一有机会就出击”、“三分把握就做”、“要做就做到最大”，这是他的经典话语，他的偶像是李嘉诚。

与之相比，刘永行低调保守得多。“他像一个农民，走到大街上，都不知道他是干啥的”，接近刘永行的人如是说。2003年，他考察了7年的第二主业“电解铝”项目上马，当年不幸遭遇宏观调控，项目被迫停工。“好在我们投进去的20亿没有一分钱银行贷款，慢就慢一点，总有机会起来，”他的偶像是王永庆。

黄光裕追求的是“快”，因此他特别注重资源整合，向外扩张。刘永行追求的是“长”，因此他特别注重管理优化，向内发展。这种企业经营的战略差异也表现到他们的行为举止上：黄光裕跟政府官员以及资本市场沟通密切，而刘永行却主动保持距离；当黄光裕带着众多保镖出席“博鳌青年领袖论坛”时，刘永行带着他的秘书在办公楼里爬楼梯。

可以说，他们都在用行动实践着他们的理想。他们的行动不同，缘于他们对世界的理解不同。在黄光裕，既然世界充满无限的可能，为什么不去尝试？而基于对社会历史的长期观察，刘永行可能悲观得多。

不能因为黄光裕此番“出事”，就说“快”不好，因为这是今日世界的主流。从某种意义上说，黄光裕的选择倒是更符合“更高、更快、更强”的精神。即便如一些人所预言的那样，“他这一次很难过关”，我也不认为人们会从中记取些什么，因为速度和扩张对于人的诱惑，实在是难以抗拒的。至于刘永行，他的这种冷静和自我克制之所以被人尊敬，只因为绝大多数人无法学习。

米兰·昆德拉在其小说《慢》的结尾处说：明日不会来，听众不再有。朋友，我请你做一个幸福的人。而且我隐约觉得，我们唯一的希望取决于你有没有能力做一个幸福的人。

我猜想，如果我们能够慢一点，也许就能够记得自己关于幸福的最初想象，大概就会变得幸福一点。

这个冬天，上门来找刘永行的人忽然多了起来。

来者大多为地方官员和一些银行，他们是来为各自相关的当地铝业、煤化工企业充当说客，希望刘永行能出手相救，挽救这些陷入破产困境的老国企、股份制企业，和少部分私人企业。

在全球金融海啸的影响下，自2002年起享受高利润多年的钢铁、铝业等重型工业普遍陷入了全行业亏损状态。以电解铝为例，价格下降40%，大部分企业都处于停产、减产之中，很多濒临破产。而曾和刘永行争夺三门峡氧化铝项目控制权的行业老大——中国铝业刚刚宣布裁员一万人以渡难关。

“下半年，我们重工业这一块的利润会受一定的影响。但是，供求关系会重新建立，铝的价格不会无限度地下跌。不用怕！当人家巨亏的时候，你有微利或者微损就行了。” 相比宏观调控风险，来自市场的周期性风险，刘永行应对得得心应手些。眼下，公司加了一次薪，还在招人，“这个时候最容易招到人。”他微微一笑。据记者所知，山东一家停产的铝厂的员工，正相约一起跳槽到东方希望。

阵脚不乱源自之前的未雨绸缪。从1996年思考转型，到最后确定进入重型化工，再到2003年一波三折的宏观调控危机，对于可能遭遇的种种不测，刘永行们准备了8种模拟情景，从国家政策到行业周期等等，有的非常极端。“像这样大面积、全球性的经济危机是完全出乎意料。但是，大多都逃不出之前的假设。等苦难出现的时候，不会太着急。”

“行业好的时候，那是运气，不是你有能耐，而要比别人更好：行业差的时候，大家不盈利的时候，你要盈利；等大家亏很多的时候，你不亏或者亏得很少，而且能很快度过低潮。”能把上面这几个问题回答出来，保守的刘永行就会顽固地、执着地做下去。

摆在面前的机会似乎非常诱惑——目前找上门的，迫切希望被收购的有四五家，这包括电厂、氧化铝厂、电解铝厂、煤化工厂。都是他苦心构造铝业产业链上下游的环节。而且，给的条件很丰厚：资产可以压缩，要价很低，贷款可以是长期的，“以前几十个亿、十几个亿的，现在几千万、一个亿就可以拿过来了。”

如果借助时机进行产业整合，孜孜以求的第二主业在短时间可以迅速做大。

但是，刘永行目前为止一个都没看中。“我们得谨慎。一个是要保留适度的现金，毕竟经济危机要持续多少年，我们还不得而知；另外，还得研究这些企业：拿来后，能不能创造出我们的相对优势？能不能有效地改造它？不能收购进来一些垃圾货——必须是技术水平、资产质量、资源组合好的，能够改造它的，消化得掉的。

“现在是扩大的非常好时期。但搞不好就是个陷阱，我们不能陷进去，不能贪心，要非常非常冷静。”口里反复咀嚼着“冷静”这两字，刘永行沉默了片刻，又呵呵笑开了。

坚持主业

这些年，他依然没有放弃早年赖以发家的饲料业。事实上，在东方希望版图中，这个利润空间日益稀薄的老本行，不仅要提供全部的积累资金，也要为得不到任何融资的重型化工输送部分“血液”。

2008年上半年，东方希望饲料的效益是去年同期的30%到40%。在生猪降价，鸡肉价格下降，国内饲料市场受到很大冲击下，“产量还在增加，成本还在下降”。一切拜刘永行严格的成本控制手段。所谓零库存，就是原材料库存降到最低的水平，平均维持在5-7天，所以这次饲料大幅降价，东方希望受到的影响非常小。

国内的激烈竞争与产能过剩让刘永行把步伐迈到国外。目前，东方希望在越南建了6个工厂，单位利润是国内的一倍以上，这让他非常满意。下一步的计划是用5-7年的时间在东南亚建5-10个工厂，“先选择和中国文化比较相似的东南亚，然后看能否走向独联体、非洲。”“我们能在国内做到第一，为什么不去做世界第一。”

2004年起，投机热兴起，一拨投资股市和房地产热在民营企业家中兴起。东方希望也零散地参股了民生银行、民生保险、光明乳业、光大银行。

刘永行明确表示，东方希望不会进入金融和房地产，只会拿很小比例的富余资金去尝试做一些股权投资。“等有困难的时候，马上可以变现。当时，我们做股权投资时想的就是——要是进入重工业有风险的时候就可以把它卖掉。结果，到现在还没用上。”

财务上的保守，除性格因素外，部分源于之前的挫败。刘永行坦承，1990年代末到20世纪初，因为急于为手头富裕资金找出路，曾一度拿10%到30%的钱尝试去做产权投资，出现过不少坏账。譬如，1999年，委托山东天同证券5000万理财，最后亏了3000万。于是，他陆续从亏损的投资退出。

相比弟弟刘永好在金融、地产大有斩获，刘永行并不认为他比自己更激进：“他在某种程度上风险比我控制得还好。我的强项是管理，注重企业的竞争力，注重内生发展；他的强项是资源的整合，借助上市把内生发展和外力结合起来。或许，他要比我更高明。”

经过十多年的苦苦探求，刘永行越来越清楚—— 什么才是适合他和东方希望的未来之路。

工业家之梦

刘永行最佩服和一直在学习的榜样，是台湾“经营之神”王永庆。

这位不久前去世的台湾工业家，以经营小米店起家，在上个世纪70年代台湾经济起步阶段大胆挺进化工行业，打造出一个规模庞大的台塑产业帝国，几乎见证和参与了台湾从小农业经济到工业化社会的全过程。

1996年这个中国最富裕的家庭分家后，手中握着早年卖饲料积累下的几亿资金，刘永行曾为自己的未来而倍感焦虑——等饲料业增长速度变慢后，自己该做什么？“这么多年来，我反复思考后，觉得自己适合做生产资料型的企业。看看自己从一个饲料厂管几十人到一百人，能否到管几千人，从一个厂几千万的资产能否到几十个亿、上百亿的资产。”

他开始痴迷对王永庆和台塑的研究，曾一度突发奇想，找朋友帮忙联系，愿意免费为王永庆当3年助手。朋友的一番话打消了他的念头——“像你这样有野心的人，人家会有防备之心。”

其实，无论是从个人气质，还是稳健踏实的行事风格，甚至生活习性上，都能找到刘永行与“经营之神”的诸多相似之处。年届花甲的刘永行生活非常规律，非常节制，早上8点准时到办公室，5点准时下班。每天做引体向上、散步、爬楼梯，还有游泳。他不打高尔夫球，不玩富豪们流行的任何新鲜玩意，他也不爱交际应酬。

这样埋头于自身发展的个性，在商界中很“不主流”。刘永行并不担心得不到地方官员们的支持。“良好的社会关系是非常需要的。但是，基础是什么？——你的企业要非常优秀。我说得不好听些，地方政府官员都是要政绩的，就是搞腐败的官员，除了腐败，他还是要政绩的。所以，我们都能满足他们——我们的业绩、税收、环保，我们的社会形象。”

实际上，刘永行的气质特点在很大程度上影响了东方希望的发展路径。因为不善和官场打成一片，他最后放弃进入地产业。“房地产需要大量的(内幕)交易，需要不断地吃饭喝酒送礼。”走重型化工需要巨额资金的投入，但他至今都没有上市打算，因为这“要耗费大量精力去跑证监会，跑这个部门，跑那个部门。这就和邪门歪道就离得很近。”

把精力花在这些不是“正事”的事上，他感到勉强也不值。“人家上市能拿100个亿，我不稀罕！我自己慢慢来做，我不稀罕！人家很便宜地拿块地方做到几十个亿，我慢慢做，也能做到几十个亿。既然把事情简单化，我同样能做好，为什么我要这么复杂呢？”说到这里，他稍稍有点激动。

“这就是我崇拜王永庆的原因——他是做正事的！为人很正派。我们的目标是要做百年企业，所以，不能去做一些过分的事情。”在他心里，一个能活百年的企业，至少要模拟不下二三十次的死亡情景。

在《新约》福音书中，基督耶稣曾多次切切地晓谕他的门徒——“你们要进窄门。因为引到灭亡，那门是宽的，路是大的，进去的人也多。而通往天堂的是窄门，寻求的人却少。”

刘永行好像已经找到自己的“窄门”。

在这个被他看作“五千年难遇的、总要展示一下自己才能才甘心”的时代，他期望的历史能是什么——“做一个工业企业家，不是金融，也不是IT，而是工业。”

抛开种种光环，他只是一个花甲老人，但他还要忙碌在各种场合中 图本刊记者姜晓明.

竭力躲避着媒体和公众目光的刘永行，悄然地爬着自己人生中的另一座大厦

从东方希望大厦的底楼走楼梯到15楼的办公室，60岁的刘永行需要5分钟左右。自从公司搬到浦东世纪大道这座自建写字楼里，作为日常健身的内容之一，他每天早上会和秘书以爬楼梯代替电梯。

早晨正8点，西北风。办公室落地窗外是浦东新区阴霾的天空，大白天开着灯，房间依然觉得灰暗到让人压抑。刘永行面色微微泛起红色的光润，跟他见面的时间里我一直在寻找词汇来形容眼前这个60岁男人的特质——他很平静，平静得令人羡慕，虽然弄不清楚，这有多少真正来源于内心的平安，或者不过是个性克制使然。

从2003这一年开始，刘永行忽然从媒体上销声匿迹了。之前，我们经常在央视这样的主流媒体的高端经济节目上，看到这一对被视为民营企业代表的亲弟兄——两张相像的面孔。从这一年开始，竭力躲避着媒体和公众目光的刘永行，悄然地爬着自己人生中的另一座大厦。

这座大厦的电梯不向他所在的这个群体开放。如果不想等待，要往上，他必须全部靠自己的体力。6年以来的每一天，他都在执着地、稳步地一个台阶、一个台阶往“那个所在”攀爬。

他似乎变得越来越有力和充满信心。许多与他有着相似愿景的人们，或者已经转身离去，或者尝试着其他能到达高楼顶端的捷径，更不幸的一些人，已经为之丧失了财富和个人自由。

逆境前行

2003年这一年，中国的经济发生了一些大事。中央政府以防止经济过热之名对钢铁、铝等行业进行调控。民营企业遭遇了自朱镕基退休离任后的首次重手，在这场防过热的运动中，国有企业丝毫没有受影响，不少企业在此还继续扩张产能。这一年，国资委成立。

此后一年，原本在地方政府支持下大建钢铁的戴国芳锒铛入狱，若干年后公开的罪名是带着无厘头色彩的“虚开抵扣税款发票”。2004年，唐万新兄弟的德隆系倒下，顾雏军等一些擅长玩资本游戏的民营企业家纷纷出事，通过资本市场来达到产业整合的这条路径被堵死了。

2004年5月，已悄然动工的东方希望第二主业的重头——包头电解铝项目、三门峡氧化铝项目被紧急叫停。已投入20个亿自有资金的两个“巨无霸”被迫停工足足半年之久。

半年之后，对于民营资本转型“重型化”的热潮，中央政府似乎表现出“有保有压”的态度。之后，在公众和媒体视线之外，依然没有获得中央政府“准生证”的包头一期和三门峡土建开足马力全力发动，在政策的缝隙中寻找自己生存的空间。

他没有成为下一个戴国芳，东方希望也没有成为下一个江苏铁本。

谈起这段惊心动魄的往事，刘永行出奇地平静。期间的煎熬，或许只有他自己一个人知道。如今，他可以开口和你谈，包头的电解铝、三门峡的氧化铝正在有条不紊地进行中。而人们普遍担心东方的资金缺口问题，似乎也没有对习惯“自力更生”的刘永行造成多少困扰——二十多年前还在四川当个体户孵小鸡、养鹌鹑时，因为没法从银行贷到一分钱，他已经学会了把1000块钱分成不知多少份来花。

他好像还没有吃够“教训”。2007年，东方希望甚至进入国有资本垄断力量最强势、投资门槛更高的产业领域——石油化工和煤化工。在重庆、呼伦贝尔和包头三地，相关项目已经开建。其中在重庆涪陵，一条西部唯一被国家发改委批准的年产60万吨PTA的生产线已经落户。

这将是寄托东方希望第二产业的重中之重。据刘永行透露，石化、煤化目前投入了60个亿，已占到公司全部自有资金的三分之一！“到现在都还没有投产，按之前的规划，明年可以了。”“如果探索成功的话，我们会加快动作。”低调的刘永行还是流露出了一点雄心壮志——考虑到海外投资电力、冶金化工和资源，但是，“得由自己来建，而不是收购。”

今年，三门峡项目获得中央部委和河南省政府评定的“节能减排样本”称号，还奖励了5000多万。这让刘永行多了几分底气——2004年，为了包头、三门峡两个项目迟迟拿不到“准生证”，他曾不得不在环保局和发改委两边来回奔跑，苦苦寻求出路。

“事过境迁，当心翻云覆雨。”就在3年前，国家发改委工业司冶金处相关人士在谈到“逃过一劫”的东方希望时，曾给出意味深长的“忠告”：“重工业动辄几十亿上百亿元，东方希望一个民营企业，怎么样来规避风险？”

寒冬再来

在这个寒冬，戴国芳似的悲剧故事又在上演。

11月18日传出一条令人诧异的消息，中国民营钢铁巨头——日照钢铁将被国有的山东钢铁强行收购。几周前，公司的创办者和100%所有人——杜双华刚刚登上胡润百富榜的“榜眼”位置，位列民营钢铁榜的头号富豪。

2003年，杜双华创办日照钢铁，短短5年内，将之发展成为1100万吨产能的大型钢铁公司，其效益和产能都远甚于省内国有钢铁公司，但是，自建厂以来，8成资金来源于银行信贷。当6月份钢铁价格一路下滑，行业普遍面临钢材滞销和现金流吃紧的这个时候，银行突然中断了对日照钢铁的贷款。

一位业内人士指出，断贷的背后是日照钢铁与山东钢铁的利益冲突。山东省政府一直希望对省内钢铁业进行行业整合，日照钢铁所处优越的港口位置和运输资源一直是被觊觎的对象。早在一年前，杜双华就为此焦虑不安，提出是否可以让民营钢铁单独完成自我整合。

“现在，民营企业已经没有什么融资渠道了。”吴晓波评价：“金融就是经济的空气、血液。”一旦拔了氧气管，杜双华英雄末路。

人物周刊：你怎么看民营企业目前普遍受到歧视性的待遇？

刘永行：(歧视性的待遇)在逐步减少，中国改革开放是渐进的。一般都是实践先行，然后政策再补充上去。我们很多时候是走在前头的，是当时没有政策的。体现在政策上，(政府)对民企没有对国企那么支持。这是改革开放的特点。既然是特点，我们就没有办法改变的，就把它视同为大自然的规律。

你接受了它，心态就不一样了。否则你就会充满怨气，就会赌气，就拉倒不干了，或者胡来，那就会违法。所以，心态很重要。

接受了，就遵守它。实践证明，(如果)你对社会有利、对人民有利，政策就会转变过来，制定政策的人会认定你是先行的样板。

人物周刊：这就是您所说的比制定政策的人“只多走半步”？

刘永行：在现定的政策法规之内，探出半步，探虚实，要有非常好的拿捏，拿捏不准，就陷进去了。铁本就是一个教训，成了一个悲剧。

人物周刊：这是2003年的经历给您的启示？

刘永行：对，对。2003年，是我们自己做得稳，譬如全部资金都是我们自己的，没有贷款，资金筹备用了6年；所以，银根紧缩就对我们没有影响；第二个，技术是我们最先进的；第三个是地方政府的支持，给批的土地，我们各样手续都办得很完善。虽然，当时的政策对我们是不利的。

但是，我们也能找得到政策明确支持我们这么做—— 因为中国的很多政策相互之间是打架的，也有模糊的地方。所以，(他们)也会掂量，认定你是有道理的，至少部分是有道理的，不是乱来的，不是完全违规的。

人物周刊：心态是那个时候培养起来的么？

刘永行：不是啊。从我们创业开始就是这个样子了，那时，我们从银行那里一分钱都贷不到，只能将1000块分成不知多少份来用。从1982年到2002年这20年期间，我们从来没有贷过款。正是这种保守的模式，帮助我们进入了重工业。从1996年开始筹备了6年，我们用自有资金20个亿做有风险的事业，帮我们度过了不确定性。

人物周刊：可不可以这么说，民营企业是这个家里从小就不受宠的小儿子，怎么争取家长最后的接受和认可？

刘永行：不能这么说，这么说显得太委屈。国有企业、民营企业都是儿子，大儿子支撑了国家几十年的发展，而小儿子的贡献还没有体现出来，政府凭什么把更多的钱投到你身上？

人物周刊：但是，现在这个大儿子的贡献不令人满意，国有企业普遍的低效率。

刘永行：所以，我们需要用实际行动来证明我们是个好儿子—— 我们消耗的社会资源最少，但是创造出来的财富更多，对社会的贡献最大。毕竟，我们的社会是在进步的，不会让优秀的、好的东西遭受太长时间的磨难。

会改变的，用这样的发展眼光看问题，心情会好很多。

人物周刊：这种生存状况下，你感到疲惫么？

刘永行：不累，做企业有乐趣，累的话，休息一下就好了。如果真感到身心疲惫的话，就不要去做了。譬如虽然有挑战、有困惑，但是一定有办法，一定是前面很光明，不然就不要去做。

在让人眼花缭乱的收购背后，黄光裕也一直在努力建立完整的背后管理体系：早在1998年，国美就出台了《国美经营管理手册》，建立了完善的连锁经营管理范本，为走向全国打下坚实的基础。

在这本从一两百页发展到今天上千页的册子里，国美的管理理念彰显无遗，比如货品摆放整齐，什么算整齐，成一条线还是怎么样？国美的管理手册都有严格规定，这和沃尔玛的管理手册有着异曲同工之妙。

家电零售业其实是一个对管理要求极高的行业——商场是租的，货品陈设柜台是厂家制作的，大部分员工也是由厂家派入的。最值钱的就在于其品牌以及销售能力。

国美也是很早使用ERP管理系统的企业，对于一切能更有效管理企业的新做法，黄光裕从来都是积极接受。

外界很容易把黄光裕等于国美电器，毕竟家电是和每个普通人息息相关的行当。但在这位商界大亨眼中，家电零售不过是商业帝国中的一个板块，也许是最重要的板块，但绝对不是唯一的。

在2008年10月揭晓的《2008胡润百富榜》中，黄光裕以430亿的财富第三次当上胡润版“中国首富”。黄光裕拥有香港上市公司国美电器35.55%的股份，市值140亿元；同时拥有零售类非上市公司100%的权益。此外，他还投资房地产，创立了北京鹏润投资有限公司，在北京开发了鹏润大厦、鹏润家园、国美第一城、明天第一城等地产项目。

黄光裕从来没有满足于在国美电器上的成功，在资本市场上的成功才是他夺取首富宝座的最重要因素。

2000年，黄光裕结识了香港资本市场上的知名“壳王”，潮汕同乡詹培忠。正是与詹的合作，使黄光裕开始进入资本海洋，让自己的财富井喷，也为日后的争议埋下了伏笔。

2002年2月，詹培忠旗下的香港上市公司“京华自动化”发布公告，增发13.5亿股新股，每股0.1元，全部由黄光裕名下的BVI公司Shining Crown现金认购，公司将全力发展地产业务。在此消息刺激下，京华自动化的股价在短时间内涨了4倍。

4个多月后，“京华自动化”更名为“中国鹏润”，而中国鹏润的主要业务便是收购黄光裕的位于北京朝阳区西坝河北里7号院的物业项目。值得注意的是，在买壳过程中，黄光裕不仅获得了对上市公司的绝对控制权，还通过上市公司的现金支付以及股权转让实现了部分套现，这是一种“左手倒右手”的游戏。

这不过是黄光裕资本游戏的开始， 2003年初，黄光裕重组国美电器，将北京、天津、济南、广州、重庆等地共18家子公司94家门店置入，由其全资公司北京鹏润亿福持有国美电器65%的股份，黄个人直接持有剩余35%的股份。2004年4月，鹏润亿福又把所持国美电器股权全部出售给了BVI公司Ocean Town(由黄光裕通过Gome Hodings全资持有)。

2004年6月7日，中国鹏润发布公告，其于6月3日通过全资控股子公司购买了Ocean Town100%的权益，其惟一资产便是国美电器65%的股权。此次交易完成后，中国鹏润的主营业务将转向零售业。

在这样一连串眼花缭乱的资本运作背后，核心的思想确实格外的明晰：透过香港发达的资本市场，黄光裕尽可能地将国美电器这一最优资产发挥最大作用，同时利用二级市场，通过几次减持，为自己成功套现。

对于黄光裕左手零售、右手地产，心里装着资本市场的做法，外界的观察者一直认为他是在玩一个危险的游戏。甚至有分析人士指出：黄光裕用来发展房地产的资金就来自零售业的资金沉淀，在他的游戏里，速度是最重要的，一旦出现资金链断裂，所有的游戏就要一起结束。

此外，一个不容忽视的背景是，在黄光裕炫耀财技时，也正是永乐、苏宁等竞争对手在资本市场上施展拳脚的开始，黄光裕用速度战胜了对手，为今后的竞争赢得了先机。

实业与资本的结合，成为GE，似乎一直是中国企业家的一个梦想。德隆轰然倒下的背影还历历在目时，黄光裕被拘查的消息也给人们提出了疑问：他会不会是下一个德隆？

目前市场上确认的消息是，黄光裕扯进了其兄黄俊钦的*ST金泰股票交易中。在去年的A股疯狂游戏中，黄俊钦通过其掌控的公司，连续拉动了42个涨停，股价最高曾冲至26.58元，而疯狂之后，11月21日，已经跌至2.31元。

而在2006年，《财经》杂志就已经爆料：官方调查结果显示，至少有13亿元的问题贷款在鹏润和新恒基之间密切流动，最终流向境外，形迹可疑。这些资金既构成了上世纪90年代黄俊钦兄弟创业期的“第一桶金”，在2000年之后也继续支撑其扩张。

这次立案调查的由头，与9年前发生的一起贷款案直接相关。贷款行是中国银行北京分行。就在今年国庆前夕，原北京中行行长、中国银行董事牛忠光被逮捕，黄俊钦本人也一度进入公安部监控范围。

值得一提的是，黄光裕的夫人杜鹃此前曾在北京中行工作。

在2007年*ST金泰事件中，一名叫刘芳的个人投资者成了全中国财经媒体追逐的焦点，他/她对这支“妖股”准确的把握以及巨额的持有，让外界无比好奇他的真实身份。

现在已经有消息说，“刘芳”极有可能是黄光裕利益链条的代表。

富人的命运

在公司内部的经营里，黄光裕有着一种特别的权威。他的威信和做派让人感觉一种类似老大的做派。外界可能很难想象的是，他还是一位天主教徒，这和他受母亲的影响有着密切关系。据接近黄光裕的人透露，他的众多近亲属均是天主教徒，出生时就受洗了。

《圣经》说“富人进天堂比骆驼穿过针眼还要困难”，这一次的难关对于黄光裕来说，究竟是一次小的跌倒还是万劫不复，现在还很难下判断。人们往往并不关心首富究竟是谁，而是更津津乐道于财富背后的传奇故事，今天的黄光裕以这种对剧性的方式满足了大家的好奇心。

当他第一次当选“首富”时，曾有记者问他，这个头衔是否花钱买来的。黄哈哈大笑：“我烦死胡润了，还给他钱？他的这个榜是个‘通缉令’，谁上谁倒霉！”

不曾料，一语成谶。

让人意外的是，两份榜单面世不到一 个月，黄光裕的命运也像他的财富一样，出现了剧烈的起伏

《圣经》说“富人进天堂比骆驼穿过针眼还要困难”，这一次的难关对于黄光裕来说，究竟是一次小的跌倒还是万劫不复，现在还很难下判断。人们往往并不关心首富究竟是谁，而是更津津乐道于财富背后的传奇故事，今天的黄光裕以这种对剧性的方式满足了大家的好奇心。当他第一次当选“首富”时，曾有记者问他，这个头衔是否花钱买来的。黄哈哈大笑：“我烦死胡润了，还给他钱？他的这个榜是个‘通缉令’，谁上谁倒霉！”

赤手空拳来到中国打拼天下的英国小伙子胡润，似乎对同样富有闯劲和冒险精神的国美集团董事局主席黄光裕情有独钟。在他一手炮制的中国百富榜上，黄光裕三次被推上了首富宝座。而在2008年的榜单上，黄光裕的个人财富是430亿人民币。

而创刊于1917年的《福布斯》杂志则显得相对谨慎，把首富的宝座留给了一直稳健发展的东方希望集团董事长刘永行。在“2008福布斯中国富豪榜”上，刘永行的个人财富是204亿元人民币。

对比两份在一个月之内先后颁布的榜单，会发现对富豪们个人财富的评估结果有着巨大差异。比如同样是黄光裕，在“2008福布斯中国富豪榜”上只有183.6亿元人民币，与胡润的百富榜的估算结果相差246.4亿元人民币之巨。而对刘永行的财富估算是少有的“英雄所见略同”，在“胡润2008年百富榜”上，他拥有250亿元人民币个人财富，与福布斯的估算相差不大。而与大部分富豪今年财富严重缩水不同，刘永行的财富比去年的180.8亿元人民币有稳步增长。

让人意外的是，两份榜单面世不到一个月，黄光裕的命运也像他的财富一样，出现了剧烈的起伏。11月22日左右，网络上开始出现黄光裕被抓的传闻。之后，央视的报道证实了这一消息。据说，此次起因是指对其兄黄俊钦控股的*ST金泰的股价进行操纵。2007年下半年，*ST金泰连续拉了42个涨停板，被称为中国股市第一“妖股”。早在两年前，也曾一度传闻黄光裕涉嫌贿赂和挪用资金违法操作房地产而被调查。而因为受经济危机及相关负面消息影响，国美电器的股价也同样巨幅跌落，比最高点跌去了3/4之多。

在黄首富坐上过山车的同时，刘首富却有闲庭信步的雅致。因为不是上市公司，刘永行不用遭受股市行情表上股价起伏的煎熬。虽然自己的能源产业也受到经济大环境的影响，但他家有余粮、心中不慌。

这个冬天，那些家无隔夜米的人纷纷找上门来，希望刘永行能出手相救那些陷入困境中的铝业和煤化工企业。即使是曾和他争夺三门峡氧化铝项目控制权的行业老大——中国铝业——也刚刚宣布裁员一万人以度难关，而他旗下的包头、三门峡铝业子公司不但没有裁员，反而乘机在招人。对送上门来的低价求购的能源企业，刘永行保持了警惕。虽然目前是扩张的大好时机，但他更愿意留下余粮准备应付可能持续多年的经济危机。

“昨日之因，今日之果；今日之因，明日之果。”佛教中讲究这样的因果循环。刘永行与黄光裕今天境况的差异，又是因为昨日两人在哪些方面的差异所导致的？

企业扩张：超前半步与大胆冒进

黄光裕和刘永行的企业发展最大的差别在于，一个大胆冒进，一个步步为营。

黄光裕财富增值的过程好似一辆急遽爬升的过山车。2001年12月，国美的总资产约为5亿元人民币；在3年之后，5亿恰恰是黄光裕上百亿身价的零头；而在今天，黄光裕的身价又几乎翻了4倍还多。探寻黄光裕的财富之旅，我们会发现这个30多岁的潮汕男人，是“想象力+野心+财技”的混合体。

2003年以前获利状况不很乐观的国美电器零售业务却实现了相当的经营规模，从而带来了巨大的现金流，其中一部分资金通过国美系内的投资公司，以往来款的形式转移给了系内从事房地产的公司无偿使用；房地产业的高回报带来的收益又流回电器零售业，为其不断扩张提供了资金支持。

之后，就是2004年的包装上市；2005年全国“跑马圈地”，一口气开了250多家门店；再接着就是对永乐、大中和三联商社等行业巨头的连续收购。与此同时，黄光裕旗下的房地产项目，也得到了强劲的资金注入。

黄光裕的“主业”——国美电器，似乎取得了不俗的成绩。正处于舆论暴风眼的国美电器，于11月24日下午发布了第三季度财务报告。报告显示，截至9月30日，上市公司前三季度实现营业收入364亿元人民币，同比增长20.0%；经营利润18.7亿元人民币。

但从目前看来，黄光裕收购的大中电器和三联商社，或者是一笔赔本买卖。以收购大中为例，国美付出现金36.5亿，折算成市盈率高达18倍，而目前香港上市的国美电器市盈率仅为6倍左右，如果现在黄光裕将大中电器装入香港上市公司国美电器中，与其收购价相比将净亏20多亿元。

而黄光裕的“地产借壳梦”也遭遇了失败。为收购中关村股份，黄光裕先后花了9.1亿元，但因宏观调控、紧缩货币政策对国内地产业务的巨大冲击，原计划将鹏润地产180亿元地产资产注入中关村的计划遭到挫折。

在黄光裕的投资组合里，还有去年与如今已经破产的国际大投行贝尔斯登联合组建5亿美元的零售业投资基金，以及与新加坡太平星集团成立的总额达8亿美元投资房地产业的私募基金。在当前低迷的市道下，两只基金没有什么大的动静。

冒进的黄光裕在资产估值高峰时期进行了大规模的投资，而突如其来的金融风暴所引发的经济危机，变成了对喜欢资本运作的富豪们的“大屠杀”。

相比之下，“福布斯版首富”刘永行，仿佛是小心谨慎的化身。他的东方希望虽然越做越大，还涉足了化工、金融等领域，但是农牧业一直是他的第一业务。

刘永行对上市也一直意兴阑珊。他解释说，一个是之前做饲料业一直不缺钱，所以无需融资，一个是过于宽松的资金容易让人的头脑膨胀，用钱紧一点最好。

也正是遵循“用自己的钱安心”的原则，刘永行此生最大的冒险之举——投资铝业等相关能源产业，前期投资20多亿全是累积的自有资金，才让他在2003年底对中国民营企业重工业化运动打击的过程中，逃离了灭顶之灾，避免了铁本集团戴国芳似的悲剧。

政商关系：退避三舍与亲密无间

中国现在的实际情况是，政府制定相关政策，但商人群体目前过于弱小，无法介入此过程，也很难影响决策过程，只有遵守执行的义务。冯仑告诫道，“听党的话、跟政府走，否则你的企业根本没办法发展。”

刘永行兄弟是中国民营企业家中“听话”的典范。他们每一步发展都配合着政府的政策节奏，看着政府的脸色做事，从不钻政府政策的空子，让政府陷于被动，从而也让家族生意能避开政策调控的锋芒。比如1982年四兄弟打算到农村养鸡之前，特地找到当时的县委书记询问，回乡创业“要不要得”？得到肯定的答复之后，又正儿八经地向单位打报告申请辞职，辞职报告直打到四川省副省长那里才有了确切的批示；1992年刘氏兄弟计划成立私营企业集团，也特地向国家工商局打报告，直到国家工商局批准才成立了中国第一个私营企业集团——希望集团；1993年刘氏四兄弟有了成立一家民营银行的想法，就与41位政协委员共同提案，建议政府批准成立一家主要由民营企业家投资、主要为民营企业服务的银行。直到3年以后国务院才批准，刘氏兄弟才当上民生银行的主要股东……

刘永行的“官场哲学”在短期内影响了企业的发展速度和路径。因为“房地产需要大量的(内幕)交易，需要不断地吃饭喝酒送礼”，他最后放弃进入地产业。

但黄光裕兄弟从创业开始，便一直是踏着政策和法律的边缘迈步前行。比如早年黄光裕大哥黄俊钦便因为倒卖电器产品，被呼和浩特警方以投机倒把查扣。

在一片混沌之中，这些“孤胆英雄”式的企业家们在当时的很多“肆意妄为”之举，也有着其积极的意义：他们对当时法律和政策底线的试探和触犯，在客观上拓展了它们的边限及商业的空间。但危险有时也因此而来。

黄光裕两次重大的危机，都是由某些官员腐败行径暴露所引发。如2006年，黄光裕兄弟陷入13亿违规贷款的危机，起因便是因为中行北京分行原行长牛忠光案发；而这次的被调查事件，据传也是因为商务部官员郭京毅等案发，黄光裕可能涉及到国美整体上市时有行贿行为。

行事方式：稳健宽容与强硬霸气

刘永行说他不喜欢与人搞关系、搞资源，是“自己的性格造成的”。

刘永行最崇拜的人是台湾的王永庆。他觉得王永庆最值得称道的是，他做正事、为人很正派。“我们的目标是要做百年企业，所以，不能去做一些过分的事情。所以不要随大流，要独立地思考。”

与之相对，在很多媒体记者的印象中，黄光裕难以挥去自己的草莽气息。曾经有一段时间，关于黄光裕及其国美帝国太过于霸道的报道屡见报端，类似于“教父”、“价格屠夫”之类的称号被加在了他的头上，甚至有的媒体开始指责国美是“黑社会老大式的企业文化”。黄光裕显然不胜其扰，于是一气之下干脆把自己“剃度”了事，以一颗凌厉的光头和一种完全无所谓的神态来对抗所有的质疑。

在一次和记者聊天时，黄光裕对某些媒体的咄咄逼人难以遮掩自己的年轻气盛：“我觉得很奇怪，他们这种故事从哪里编出来的？真这样，国家‘打黑’我就要首当其冲了。我黑在哪里？我怎么黑了？”

这个问题，也许政府的公检法部门更有资格来回答。那么，答案究竟会是怎么样的呢？

（一）国美高速扩张资金何处来

正如在前段介绍中所说，国美电器在1999年之后在规模上进行了飞速的, 扩张，尤其在2000年以后, ，其每年的扩张数目基本都是上一年的两倍。那么，在进行资本运作的同时，国美的年利润是不是真的能够支持它如此大规模的扩张呢？如果国美不是靠其主营业务获得高回报，又会有什么其他方式呢？在这一节，我们将会对此进行深入的探讨。

国美电器在2004年上市，从其上市前3年的税后利润状况来看（图15），2001年税后利润为-1415万元人民币，2002年为 -436.92万元人民币，显然家电零售的赢利并不理想。而在2003年，国美的税后利润竟然能够突然暴涨为4443.18万元人民币资料来源：《新财富》9月刊，“国美，资本运作依赖症”，如此不可思议的巨变就发生在2003年，也正是国美上市前一年。国美为什么能够在一年之内将它的税后利润扭亏为盈呢？赚钱法宝究竟在何处？

国美在香港上市前，我们知道黄光裕旗下有三家公司（图16），分别是北京国美、投资公司（下有鹏润投资、鹏泰投资、国美投资）和鹏润地产。投资公司对北京国美和鹏润地产分别有80％和85%的股份。同时我们注意到，黄光裕在经营国美家电零售之外，还有做房地产方面的投资。我们也了解对于零售业来说，其短期现金流量大，但利润较薄；而房地产需要长期沉淀资金，但一旦激活销售，则可能立即获得较高利润。那么，我们分析，国美在上市前的利润暴涨，非常有可能是从房地产上得来的。

但是，想要投资房地产所需要的资金也不在少数，黄光裕仅凭一己之力也是“心有余而力不足”。然而，幸运的是，黄光裕之兄黄俊钦是北京新恒基房地产开发有限公司老总，用黄俊钦自己的话说：“我们本身就有不少商用物业是自己经营，每年的收益可以作为稳定的现金流。”这些现金流便可成为黄光裕投资房地产的一部分。有了大量的现金流，自然不会捏在手里，必然去寻找更好的投资项目。

于是，在2001年4月30日，黄光裕的北京国美分别从银行和新恒基地产贷款2.8亿元人民币和5300万元人民币，总计3.3亿元人民币。然而，北京国美的这笔贷款并没有全部用于电器零售方面的投资。因为在同年，国美电器对其最大股东也就是黄光裕旗下的投资公司有一笔2.3亿的应收账款②③资料来源：《新财富》九月刊，“国美，资本运作依赖症”。也就是说，这笔贷款的近70%都被投资公司借走。那么，投资公司借用这笔钱做什么呢？从投资公司2002和2003年的年度财务报表来看（表6），其主要分公司鹏润投资和鹏泰投资的连续两年的年度营业额均为0②。这2.3亿借款最终用于何处了呢？

　　表6 黄光裕三间投资公司运营情况

这些数据都向我们显示，黄光裕的投资在地产方面获得了相当高的回报。同样的，我们发现在2002年，黄俊钦的新恒基房地产也在2001年借款给黄光裕后在销售收入利润率方面有了突破性的提高（表7），由2001年的17.36%上升至2002年的67.59%，进而稳步达到2003年的67.89%。三年间销售收入利润率增加了将近4倍资料来源：《新财富》九月刊，“国美，资本运作依赖症”。

　　表7 新恒基房地产2001-2003年度财务资料

没有大量的投资付出就不可能有如此高额的回报，而这巨额投资的来源则极有可能是将投资公司从北京国美得来的2.3亿借款完全投向了其下属的鹏润房地产公司。而投资公司则充当了电器零售与地产投机之间的资金周转工具。从新恒基房地产2002、2003两年的财务数据不难看出，公司两年间销售收入利润率的暴涨与其对兄弟公司的借款投资是有一定联系的。

既然房地产有如此高的回报率，为什么不直接投资地产，而要坚持经营国美并且还要靠地产填补电器零售方面的损失呢？这正是黄光裕资本运作的高明之处。正如前章的分析，电器零售业可以从供货商处获取巨大的现金流，这些现金流正是投资房地产方面所必需的。用地产高额回报的一部分添补电器零售的损失，并辅助其扩张，为了获取更多的现金流投资与房地产。如此循环往复，获取巨额利润自不在话下。

（二）上市后的资本运作——地产投资

上市前可以在下属公司之间倒换资金，而上市后的国美电器已不属黄光裕的私人公司。那么，资本运作又该如何进行？上市后的国美电器又该如何定位呢？

黄光裕在2004年底分别向公众进行了3次国美电器股票的配售，总计40亿港元。黄光裕将套现的这些现金基本全部用在了他的房地产投资上。在2005年初，黄光裕为了扩大其地产投资，在原有鹏润地产的基础上，于2005年初分别成立了明天房地产、国美房地产和尊爵房地产。并且4家房地产公司各司其职。与此同时，将上市的国美电器的非电器业务全部分离出去。亦可以看出黄光裕致力于发展房地产的决心。

目前房地产公司中的鹏润房地产主要经营鹏润大厦、北京大康鞋城、国美第一城等。明天房地产据说将在北京发展大众型产品，在立水桥和昌平分别开发各50万平方米的住宅。国美房地产将用8亿购买北京丰台科技园，并将投入30亿元建全球高科技体验中心资料来源：杨晓，《北京青年报》，“黄光裕40亿打造国美地国”，2005年6月30日。尊爵房地产主要业务是开发均价房。开发均价房引进了家电零售业的模式，公司先以城市均价大批量购入住宅，再利用性价比10％-15％的差迅速零售给客户，以此迅速回笼资金。

2005年底，黄光裕以7.5亿港元的价格将金樽大厦资料来源：段志敏，《京华时报》，“国美电器7.6亿购买‘镇壳宝地’”，2005年11月4日从国美电器购买回来。而这块地皮其实是在2002年黄光裕以1.95亿港元的价格卖给中国鹏润（国美电器前身）的。时隔3年后，黄光裕以将近4倍的价格买回，可以说是对国美电器的一次变相投资。同时也可见黄光裕欲将地产从国美电器拆分，抑或加强地产业务以支持日后的上市。

黄光裕利用家电零售和地产进行产业互补，很好的证明了李嘉诚提出的“商者无域，兼容共生”的经营理念。黄光裕有效地利用了地产加零售业务这对黄金组合，其中电器零售业可以提供大量的现金流，而这些现金流又可以投入到地产公司以求得高额回报，二者兼容互补，即获得了1＋1>2的效果。

四、小结

经过前面对国美经营模式、上市资本运作和与房地产结合的家电零售的分析，这里我们对国美电器做一个总结，看看国美通过以上商业行为以及资本运作为其带来的赢利情况。

经过计算（表8），国美在2001年到2005年间，其占用供货商总额255.79亿元人民币，通过非主营业务赚取供货商12.1亿元人民币。同时资本市场为黄光裕带来约30亿现金流供其开店扩张。在房地产方面，2001-2003年的地产回报合计为4.3亿元人民币（表9）。这3项金额相加之后，共计272亿人民币。这272亿人民币的现金流为国美在这5年来的爆炸性扩张提供了大量的资金支持（以分店数大规模增加为衡量标准）。以此计算：2001-2005年，国美总共加开分店约400家，以每家分店需4000万元人民币计算（除去占用供货商的金额），共需资金约160亿元，而这个数目远远小于国美所获得的资金272亿。由此可见，国美的赢利状况还是相当可观的，国美电器也并非“鸡肋”，只要善加利用，“鸡肋”也可变肥肉。

　　表8 占用及赚取供货商资金分析

　　表9 房地产回报（2003年为假设增幅成线性关系的估值）

　　最后，我们来做一个黄光裕个人财富概括。黄光裕目前拥有上市目标集团即国美电器65.5%的股权，上市公司国美电器市价为83亿港元，那么，黄光裕大约拥有53.4亿。根据招股说明书，国美442家分店上市部分为263家，作价83亿，非上市集团179家=179/263×83亿=56.5亿，因此未上市部分估值约为56.5亿。黄光裕的鹏润地产部分约9亿，加和共计约120多亿元人民币。这个资产估值和作为胡润财富榜中国首富黄光裕的估值130亿差不多。再次说明了黄光裕的首富之位，当之无愧。

　　正如上文曾提及，在竞争如此激烈的中国家电零售市场，要占有一席之地又岂是易事?而苏宁这位后起之秀究竟有什么板斧能令自己稳坐中国家电零售的第二把交椅呢?我们在研究中发现苏宁除了自己本身的特有模式外，其营运上亦与国美有着不少的相同之处。主要有三：

　　一、类金融模式

　　以苏宁2005年开150家分店计算

　　②③④资料来源：《新财富》九月刊，“国美苏宁类金融生存解读”，其扩张所需资金约为60亿元。但2004年苏宁电器账面上的现金及现金等价物只有5.3亿元，就算再加上其自有资金，其新增门店资金缺口仍然高达16.17亿元；此外，2003年苏宁电器尚未上市融资，其债务主要为短期负债，没有长期负债；再者，在这些短期债务中，应付账款(指那些延期3-4个月才付的账款)又是债务的主体，可见当时苏宁并没有向资本市场或银行集资。

　　苏宁究竟拿什么来填补这巨大的资金缺口呢？要回答这条问题，让我们先来看看苏宁的短期负债规模与其销售规模(图19)，当苏宁2001-2004年的短期负债(包括短期负债，应付账款等)上升1倍时，其主营业务收入也有6倍的增长②，可见两者之间成正比关系③。

　　另外，苏宁的现金及现金等价物 / 流动资产这个比例在近年也快速上升，到2004年时，这个比例更达到了29.18%④。由此可见，苏宁虽然爆炸性地扩张，但其账面现金仍可保持快速增长。

苏宁电器趁高位配股，融资的同时减持管理层持股比例，以安抚市场疑虑。于2005年6月19日，作为证监会批准的第二批股权分置改革试点公司，苏宁电器开始进行股权分置改革，并于8月11日复牌。　　

（来源：网易）

　　本文将首先对中国家电零售连锁企业进行简要概述，接着对国美上述的资本运作三部曲详细阐述，并用与国美战略战术作对比的方式，分别分析苏宁及永乐两家公司的经营模式和资本运作方式的异同。

　　概要

　　国美电器由1987年北京珠市口一间几十平方米的小店发展为今天中国家电零售连锁产业的龙头老大，其企业规模的迅速扩大和巨额的销售量已经成为中国同行业企业的佳话。而国美公司老总黄光裕以130亿资本连续两年蝉联胡润百富榜中国首富的事实更成为媒体广为称道的企业传奇。中国另两个家电零售企业苏宁、永乐则紧跟国美步伐，使该行业在国内形成三足鼎立的局面。本小组对于中国家电零售业特别是国美公司的研究动机在于分析此行业高速发展的秘诀。

　　一、家电零售行业经营模式概述

　　在中国家电零售连锁行业中，无论是国美、苏宁、永乐等全国性大型企业，还是大中、五星等地区性中小型企业，它们的基本运作模式都是按照以下四大步骤来进行循环扩张的：

　　首先，尽力压低上游供货商的进货价格，从而取得成本优势。据有关资料显示，随着中国家电市场的垄断性的恶化及大型零售商议价能力的上升，家电供货商的经营利润率可被压低至２％。

　　第二，以低价策略吸引消费者。不难发现，家电零售商之间的价格之战是时有发生的，低廉的价格就是卖点，就是优势。低廉的价格体现在何处——毛利率。据有关资料统计，家电行业的毛利率与其他行业相比是极低的，平均水平在5％-6％之间。

　　第三，利用缓期付账的方式占用供货商货款进行短期融资，即“类金融”运作方式。此方式下的资金拖欠期限短则数日数周，长则可达6个月之久。以国美、苏宁为例，由于这两家公司的进货量大，销售业绩好，深受供货商青睐；加之国美、苏宁强大的市场垄断性，使它们可以在和供货商的议价中取得优势地位。这就造成了供货商与国美、苏宁市场地位的不平衡，这种不平衡加强了两家公司的延期付款能力。

　　第四，利用销售及欠款等得到的大量现金流投资扩张。中国家电零售行业在近几年的分店扩张速度是惊人的。1999年前，也就是国美尚未进入其他省市的时候，全国连锁性零售商的数目屈指可数，而且区域性很强。然而从2003-2005年，全国家电零售业迅速膨胀，年均增长率高达30％左右。

　　扩张后的直接影响在于，零售商的市场地位进一步提高，其议价能力也随之增长，于是零售商会继续压低上游供货商的利润以降低进货成本，其利润也得到进一步提升。此模式也因此构成一个循环（图1）。

　　图1家电业利润组成及演变图

谈及家电零售业的利润，我不禁要讲一讲其利润的来源构成，根据家电产业发展进程，其利润来源大体可以分为三个阶段：

首先，赚取进销差价阶段——这也是传统企业发家的最原始的资本积累，可谓是几乎所有公司赢利的“必经之路”。随着公司规模及市场地位的壮大，零售商也自然而然地进入第二阶段，即从厂家或供货商处赚取利润。零售商收取费用的类型多种多样，用“苛捐杂税”这个词形容再适合不过，那些店庆费、入场费、广告费、促销费及管理费等费用的确令家电供货商叫苦不休。仅以国美公司的入场费为例，其费用率最低为15％，高则可达30％之多。然而只靠“吃供货商”毕竟不是一个长久之计，国美就曾因层层刮割格力、海尔等上游厂家的利润而将彼此的关系搞得极为尴尬。第三阶段则强调“成事在己”，在具有外界条件优势的同时，家电零售商也在追求着自身供应链的再优化，即个性化制订和买断，甚至推出自家品牌等市场策略，以达到做强做大。由于中国家电零售商总体还处于起步和快速发展时期，此阶段除苏宁在空调方面有所涉足并取得不错的成绩之外，还尚未有其他企业进行尝试。

二、中国家电零售行业的演进及扩张

正如上文所讲，家电零售商在逐渐吞食着其他家电中间商的利润，因而其市场地位也在不断地提高。那么，近年中国家电零售行业的演进及扩张状况的具体表现又如何呢？要回答这个问题，还要从家电老大——国美电器说起。

国美电器的老总黄光裕可谓是中国家电零售连锁“品牌化”的第一人了。１９９３年，他将北京自１９８７年以来成立的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，于是拥有了响当当的品牌，因此为其以后的扩张奠定了基础。国美于１９９９年跨出京城占领天津市场，从此，其跨地域性的经营步伐越来越迅猛。可以说，中国家电零售行业的扩张战役从此打响了。

以先后于南京及上海成立的苏宁和永乐为代表的家电零售企业，紧跟国美的扩张脚步，一场以迅速扩张占领一二级市场为目标的综合性市场较量也由此拉开了序幕。中国家电零售业的市场份额由２０００年之前的多方操控平均分配的局面，到如今的一二级市场近乎于寡头垄断的状况，不难看出谁是这场竞争的赢家。

２０００年以前，也就是国美、苏宁、永乐南北“三足鼎立”互不侵犯的时期，三家的总市场份额仅占总数的不足３％。大部分的家电市场都被控制在各地小型零售商、百货商场及综合卖场的手中。

从２０００-２００５年，三家公司比拼似的在一二级市场扩大规模开分店，于是在短短5年间，三家公司的总市场份额猛增至１３％，这个速度是惊人的。

据国美电器总裁黄光裕透露，国美有望于2008年实现10%-15%市场份额的目标，而苏宁与永乐的总裁亦充满豪情壮志，欲与国美三足鼎立平分天下。届时，中国家电市场将由这三家公司以寡头垄断的形式占有近50%的份额。

三、家电三巨头的市场竞争及经营状况比较分析

从以上资料可见，家电三巨头国美、苏宁及永乐已成为中国家电业的霸主，豪气十足，而各地小型零售及百货公司不得不因价格劣势而被迫退出家电市场。

在下文中,我们将着重对这三家公司分别进行具体分析。

在各个行业，都存在着竞争与合作，它们相互矛盾却又达成统一：矛盾由竞争而生；而白热化的市场战争往往使得对手两败俱伤，于是经过友好协议便能够达成统一。然而，中国家电业的这三大巨头的竞争并没有遵循上述的规则，可以说它们的竞争是不存在任何为避免敌意的价格之战而达成的“友好协议”的。以下的诸多事实便是最好的论证：２００４年４月，国美、苏宁分别于广州市的天河北路开分店，此两家门店相距不足百米；２００５年７月，国美在南京市苏宁总部的门口开设新店，并与其展开激烈的“阵地战”，双方均极力杀价抢夺消费者的注意力；２００６年元旦后不久，国美又在上海市永乐老家的不足５００米远的街口开店，拉开“２００６新年之战”的序幕。

从以上种种事实不难看出，国美、苏宁、永乐三家公司的较量是残酷甚至带有敌意的。竞争必然有胜败之分，这三大巨头在如此白热化的竞争中的结果又如何呢？

首先，从三巨头的销售额增长率来看（图2），国美于2004-2005年度以67%的增长率领先于59%的苏宁及51%的永乐。而在2003-2004年度苏宁则以82%的增长率拔得头筹。

　　图2国美、苏宁、永乐销售增长率比较

再来看一看实际销售额（图3），从绝对数值来讲，国美连续三年占据同行业的龙头老大的位置。以2005年为例，国美的销售额高达400亿元，而同年苏宁的销售额为370亿元左右，永乐则仅相当于国美业绩的1/2，约200亿元。

　　图3国美、苏宁、永乐2003-2005年销售额比较

从三家公司的分店扩张情况来看（图4），国美也处于同行业领先位置。值得一提的是，截至2005年底，国美的分店数目突破了400大关，比同时期苏宁分店总数（近300家）多出1/3，更是永乐分店数目（200家）的两倍之多②。

最后比较三巨头的边际利润率及净资产收益率（表1）。国美也分别以3.78%以及27.78%遥遥领先于苏宁的1.90％和21.96%以及永乐的2.20%和22.41%。

　
　　从以上的各项数据中，我们可以得出这样的结论：从销售业绩到扩张趋势再到赢利能力，国美都毋庸置疑是中国家电零售行业的佼佼者。

那么，国美是如何一步步实现它的壮大，而它的资金又是从何而来的呢？我们将国美电器作为下一小节的研究对象，对其自扩大初期以来的经营模式和资本运作情况作详细分析。

　　第一节 家电零售的大赢家——国美电器的资本运作三部曲

本章节将以大赢家——国美电器作为研究对象，对其模式的三部曲，即类金融与非主营业务的经营模式、上市融资及电器与地产相结合，逐一进行具体分析。

一、国美的经营模式

根据资料显示，国美新增一家连锁门店需要4000万元左右的资金，按每年新开店约300家计算,国美所需资金约为120亿元。然而，据国美电器的年度报表显示，以2004年为例，其资产负债表上的现金及现金等价物只有15.65亿元，这个数值远远小于扩大规模的需求。究竟是什么因素在背后支持着国美电器在近几年急速扩张呢？

我们发现，国美快速扩张的同时又保持强劲赢利能力的根本原因在于其核心竞争力，也就是它的终端管道价值。这种终端管道价值即我们后文将详细介绍的国美的两大赢利模式——类金融模式和非主营业务赢利模式。

（一）类金融模式

1.类金融的实际运作

国美在中国内地电器零售商中所处的地位可谓非同小可，这样的市场地位使得国美与供货商交易时的议价能力处于主动位置。通常情况下，国美可以延期6个月之久支付上游供货商货款，这样的拖欠行为令其账面上长期存有大量浮存现金，大量的拖欠现金方便了国美的扩张。简而言之，占用供货商资金用于规模扩张是国美长期以来的重要战略战术。也可以说，国美像银行一样，吸纳众多供货商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用（图4），“类金融”这个词也由此而来。

　　图4国美类金融模式的运作

2.类金融模式的证明

财务资料显示，国美并没有从银行进行短期借款，而其负债又以短期负债为主，因此可推测国美新增门店资金主要来源于占用供货商资金。我们可以从几个方面来推理及验证。

（1）短期负债规模与主营业务收入关系

首先，国美的短期负债规模与它的主营业务收入呈正比关系（图5）。资料显示，国美电器的短期负债从2001年末的7.73亿元增长4倍到2004年末的30.12亿元。而其主营业务收入也同步地由2001年的38.73亿元增长3倍达2004年的119.31亿元资料来源：《新财富》九月刊，吴红光，“国美苏宁类金融生存解读”。由此，我们可以做出这样的推测：短期负债形式的拖欠货款在一定程度上帮助了国美主营业务的发展。

　　图5国美短期负债与主营业务增长的正比关系

（2）现金/流动资产

2001-2004年之间，国美资产负债表上的现金及现金等价物与流动资产的比例快速上升。特别是在2004年,国美的现金及现金等价物与流动资产的比例达到了33.38%，而海外同行业均在20%以内。这证明了收入增长的提高为国美带来了更多的账面现金。

（3）短期负债/流动资产

短期负债 / 销售收入、短期负债 / 流动资产这两个指针可以清晰地反映出零售商对资金占用的能力。国美2004年这两项指针分别达到27.86%(行业平均低于20%资料来源：香港联交所www.hkex.com.hk)和70.88%（海外行业平均仅为42%资料来源：http：//www.bizstats.com/spec.scorps.htm），在此我们不难得出这样的结论：国美占用供货商资金的现象非常突出，占用能力也非一般小型零售公司可比。

（二）非主营业务赢利模式

传统零售商的赢利模式是通过提高销售规模来增加自己对供货商的议价力，从而降低采购价格，用薄利多销的方法获取差价以达到赢利的目的。

但是除了这一点以外，国美更强调“吃”供货商的非主营业务赢利模式（图6），即国美以低价销售的策略吸引消费者从而扩大销售规模，然而低价带来的赢利损失并非由国美独自承担，相反的，国美将其巧妙地转嫁给了供货商，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补消费损失。低价策略带来的强大的销售能力使得供货商对国美更加依赖，于是国美的议价力得到进一步提高——以更低的价格采购货物，同时以更低的价格销售，这种非主营业务赢利的模式也便如此不断循环。

　　图6非主营业务循环赢利模式

我们可以从几个方面来分析以上的推论，资料显示，2001-2004年，国美电器其他业务利润增幅远高于其主营业务增长。以2002年为例，国美其他业务利润增长率高达249.33%，是其主营业务收入增长率的3.51倍。再看2004年，其他业务利润也是主营业务增长率的1.83倍

资料来源：《新财富》九月刊，吴红光，“国美苏宁类金融生存解读”。这些事实和数据均有力地证明了国美在非主营业务上的赢利业绩。那么，所谓的“其他业务”包括哪些方面的收入呢？可以说包罗万象，从促销收入、进场费用、管理费收入，到货品上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等

资料来源：《21世纪经济》，青新，“家电连锁取消进场费是不可能完成的任务”这些收入又是从何而来呢？归根结底：还是上游供货商。仅以入场费为例，其费用率最低为15%，最高可达30%之多。这样的经营模式很好地解释了为什么国美频频发动价格战而仍具雄厚的资金保障——低价带来的损失被可观的非主营业务赢利成功地弥补了。

这两个商业模式的核心是国美带有垄断特性的渠道资源。正是由于拥有庞大的管道，国美才可以在压榨供货商的赢利模式基础上，不断巩固和强化渠道资源，从而获取更多的利润。

新增店铺所需资金

根据以上的两个主要经营模式，到底国美每开一家新店要净付出多少资金？

(1)资金流出

据资料显示，国美新增门店一次性费用需要大概为1500万元资料来源：《国美招股说明书》，再加上新增门店开店初需要购置的家电总货款(一个月)为2500万元，新增一家门店需要4000万元左右资金。

(2)资金流入

以2005年度的资料计算，国美的445家分店全年总销售额达500亿。这表示平均每家每年销售额为9000万。以平均占用供货商比例26%计算（图7），可占用资金为2340万（9000万×0.26），再加上平均非主营业务（以占销售额13％估算资料来源：新浪财经http:www.finance.sina.com.cn/chanjing/b/20060126/10042308501.shtml）收费收入1170万（9000×13%）。我们估计开每家新店总资金流入约为3500万（1170万+2340万）。

根据以上推测，国美每开一家新店净付出资金为500万（4000万－3500万）。

虽然黄光裕长期占用供货商资金令其运营模式进行得很成功，但是他意识到这毕竟是一个治标不治本的方法。因为借的钱总得要还，而且庞大的资金缺口和借债会对公司未来的现金流产生负面的冲击，现金流一旦断裂将会对企业带来重大的财务危机。

　　图7国美开张新店与占用供货商货款的关系

　　因此，黄光裕领会到要真正地解决资金问题，就要上市融资。基于中国国内的资本市场未全面发展并限制重重的情况，黄光裕将目光投向了香港。在下面的一个章节，我们会详细的讨论和分析国美上市的前奏、经过、结果和启示。

前几天和一个朋友聊起户外旅游的不同方式，他喜欢自驾驰骋，我喜欢徒步闲行，两种都有乐趣，慢行的乐趣是什么？正如这首“信手”。

这个讨论的话题挺敏感的，因为已经有不少这样的返现网站开展的风风火火，商家对此反应不一，前不久卓越禁止所有cps合作的网站将cps再返点给购物用户，给这种现象带来了不小的震动。

此事先从源头看起。为B2C作营销服务的网站，通过收取cps（交易提成）获取报酬，是个非常正当的模式。这些营销服务网站为了鼓励用户下单，给用户制定了一些奖励政策，比如返点。但不知何时返点越来越高，网站甚至把自己获得的cps利润全部返点给购物用户，并且逐步变相为网站靠高额返点来吸引用户，争夺用户。比如卓越给某个营销服务网站的cps是5%，这个网站将5%全部给了购物用户，并且这个网站还到处打广告说来我这里买卓越东西可以95折，购物者如果看到了自然有被吸引的，因为这比他直接去卓越买便宜。

那么这个营销服务网站为何要把自己挣的收入全部让给购物者呢，不挣钱还这么忙乎什么原因呢？

我猜测原因有以下几点：

1、   量大后就会有利润。比如卓越给合作的营销服务网站都是5%，如果某个网站销量特别大，它就有资本向卓越要求6%或更高的提成比例。这样它虽然也将5%返给购物用户，对其他同行来说也许真是100%给出去了，但对它来说自己是有1%或更高利润的。当销售额非常大时，1%就是笔可观的利润。

2、有了人气就有钱。做这种高额返点的站点一般都有论坛，可以看到人气不错，用户一旦尝过甜头后，大部分用户下次就会通过这里去购物，有便宜为何还要去买贵的？随着人气的聚集和知名度的提升，这些网站开始对外销售广告，举办购物促销活动，为b2c商家发放购物券等。。。这些都会成为收入来源。

3、将用户吸引过来，培养用户群后再拓展新的业务模式。比如有个返点论坛推出了商家和商品点评的服务，可以看出它在往导购平台发展。再如某个比较购物网站，希望通过高返点去吸引用户，然后再将比较购物和购物搜索的服务概念逐步推介给购物者。

4、被收购或投资。这在返点站点中是有先例的，对一个小站长来说如果能被几十万或上百万收购，也是一个很好的出路。

5、。。。。。

也许还有很多原因，正是这些可被猜到或猜不到的利益因素，促动了这种返点现象的兴起。

对于这种把cps收入高额返给购物用户的网站来说，他们面临什么境况呢？

1、   能否培养用户的忠诚。网站把利润全部让给用户，用户还是心存感激地，用户购物时还会通过这个网站。但是如果取消了返点，用户还会来吗?比如说以前获得卓越返点的用户，现在没返点了，那他是选择直接去卓越买呢，还是依然通过不再返点的返点网站上链接到卓越买呢？

从真正的购买能力看，这些返点网站的大客户并不是普通消费者，而是那些职业商人，比如我们熟知的那些卓越代购者。这些代购者从卓越拿到的折扣不如从返点网站拿得多，他们就从返点网站下单，他们每个月买5万、10万的书是小case，对普通用户来说一个月撑死才买几本书？这样一旦返点网站不返了，那这些大客户自然立即离去。

2、   能否拓展新的业务模式。这些返点网站很期望能拓展出真正有价值的业务模式，能将用户的眼睛从返点吸引到其他服务上，如我上文所提到的。但实际效果如何呢？目前我还没看到十分成功的案例，就拿某个比较购物网站来说，它前期靠高返点吸引用户，以一个用户用2块钱买到卓越一本20元的书的案例作为对外宣传的卖点，于是用户奔着这个来了。当它再把比较购物货比三家，购物搜索方便快捷的功能介绍给用户时，发现用户并不care，用户只关心返点是否拿到了。

这就是个转化成本问题，一个网站在初期对外只能有一张面孔，用户也只认这张脸。比如卓越是卖书和音像的，京东是卖3C的，红孩子是卖母婴的。在很长时间内，网站需要全力以赴的打造着一个定位，将一个定位形成一种概念灌输给用户，直到建立起足够高的品牌信任度后，才有可能扩张。比如卓越和红孩子在经营N年后才向百货逐步扩张。

对于这些靠返点吸引用户的网站，客户就是奔着返点来的，在短短时期内就想把客户转化为其他模式的用户群体，门槛是相当高的。

3、   能否得到b2c商家认可。现在明确禁止返点网站这么做的只有卓越，但如果有机会问当当、京东、新蛋。。。老总，他们有几个会明确的表示支持呢？b2c没有都禁止这种现象的存在，应该解释为一种权宜之策，为了市场销量，为了竞争。。。

综上所言，我认为营销服务网站将cps收入返一部分给用户是可以的，但返的比例不能过高，比如在20%-30%左右，返点的主要作用应该是鼓励用户。

同时营销服务网站一定要有自己健康的业务模式，单纯靠返点来抓用户是磊不出坚固的发展基石的。

我昨天在饭桶网订餐，可以获得饭店8.8折优惠，我现在请客吃饭都会去饭桶预定。可是饭桶网的功能并不只是吃饭优惠，更重要的是它有大量餐馆的详尽介绍和用户点评，我们往往不知道该去哪里吃饭，所以需要到饭桶上查找一下，找到合适的后再电话预订，还能有优惠，这是个多顺畅的业务模式！

写这么多是因为在我们智购网成立之初，曾思考过我们是否也用高额返点来吸引用户，对于一个新网站来说，这样可以快速聚集用户，提高订单量。但最终我们认为这么做是不当的，我们认为还是应该做好比较购物最根本的价值，就是货比三家，让用户购物多快好省。但迫于市场环境，我们也给用户返点，但最高不超过60%（也够高的了，但和其他返点站比起来就没有竞争力了），同时不以返点为主要宣传点，在比较深的购物流程里才能看到返点。

所以比较购物的模式价值在于比较，从而帮助消费者省时省钱，也可以看成一个导购平台。虽然有的比较购物网站做了高额返点的事情，但那不是比较购物网站真正的价值所在，也不能代表所有比较购物网站的发展方向。借此作个说明，以正视听。

 返现网站cps广告的寄生虫

      返现类网站经过两三年的发展后，揽得互联网当中购物群体里的大约100万的用户。其中发展得比较成规模的被广告联盟吞并，有的还在挣扎。或许很多人还不了解什么是返现类的网站。我先解释一下。

　　返现类网站就是，用户从该类网站的链接去B2C网站购物后，该类网站将给购物用户一定的现金回馈。其实，通俗点说，就是用户通过他们介绍去购物可以拿回扣。而这些回扣又是从哪里来的呢?其实是B2C网站的CPS广告佣金。这些返现网站本来靠的就是CPS佣金过活，自从100%返现后，CPS广告佣金则失去了原本的意义和价值，而CPS广告的价值也日趋萎缩。这些返现类网站100%返现之后其生存的能力越来越小，但其价值却貌似越来越大，并且效尤者日趋见涨。可我在这要说的是，其实返现网站至今来说，毫无商业价值，只要CPS广告一断，其生存的能力将基本消失。这类网站就是CPS广告的寄生虫!是电子商务发展道路中的一堆臭狗屎。

　　我为什么这么说?我们可以来分析一下返现网站的出现和出现后的一大堆行业内的恶性竞争以及衍生出一系列不健康的交易链。

　　返现网站出生理由

　　互联网B2C网站销售量不景气，CPC广告被国人站长作弊行为作烂后，自然是用作弊行为较难得形式CPS广告，按照成功销售额来支付佣金。但是，这个形式要获得佣金的条件是较为复杂的，首先得有匹配的用户群，又得找到用户群去求得产品进行导购。这对于很多个人站长的那种有流量就能赚钱的模式相差太远了。停留在CPM，CPC广告盈利的站长们基本无法从CPS广告中获得能吃饱饭的佣金。那该怎么办?用什么吸引用户来，又用什么吸引用户去买产品?天晓得用户要什么?草根站长没没有数据分析的基础，更别说数据挖掘的本事，可又要建站吃饭?怎么办?

　　某位达人灵光一现，用钱来吸引用户。有谁不爱钱呢?不知道用户要买什么，无法正确引导用户购买，但能告诉用户：从这购买，能得到人民币回扣。一样付那么多钱，直接去买是没回扣的，但从这买就有回扣，何乐而不为呢?

　　于是，返现网站出现了。

　　100%回馈烧钱抢市场

　　原先返现网站给用户的佣金大约是自己获得的25%左右。这样看，一个有5万用户的网站一个月大约还能赚3万广告费，对于个人站长来说，过得也算比较滋润了。当时不少返现网站都默认了这个比例作为行业规范。做到这里，其实还没有太多紊乱市场，至少所反馈的比例还没有太大的粘性来吸引更多的用户，个人网站也没有资本去烧钱抢占用户。但是，总有人会打破沉默，某站突然推出100%返现，并且一度推出注册就给5元人民币，这个市场就踏上了恶性竞争的道路。返现网站纷纷效尤以巩固自己的地位。为获得更多的用户，采取了许多逆行为。比如直接去B2C网站的论坛拉人。这个行为，简直就是喧宾夺主了。市场乱了……

　　返现网站带动联盟间恶性竞争

　　主营CPS广告的联盟利益来源就是那些广告主。而广告主的销售额大部分又聚集在返现网站。联盟为获得更多的利益，或者得到更多将来的潜在利益，纷纷开展争夺返现网站的斗争。返现网站因为都已经100%返现了，等于勒紧了裤腰带在维持生计，联盟这时候来拉拢，基本上能谈得就是佣金比例。举卓越来说吧，卓越联盟自己发布的佣金比例是8%~12%，给联盟的比例在8%~15%。联盟一般都可以获得15%的佣金，很多返现网站直接接卓越联盟的广告也可以达到12%，于是联盟开出了13%~14%的佣金比例。其实，卓越本身是不允许联盟如此操作了，但是，市场逼疯了联盟，不得不铤而走险，降低自己的利益来抢占市场份额，其实当给与14%的佣金后，联盟上完税后，可能还会小亏一部分。而能获得14%的返现网站也没把多给的2%佣金当盈利，想着法的再返给用户，以显示自己的实力。这就成了一个无底的洞。

　　走到这里，基本可以看出，本来人人有钱赚，然后返现网站没钱赚，最后联盟也没钱赚。那钱去哪了?商家赚钱了么?

　　商家欲罢不能哭笑不得

　　走到今天，有些商家退出了CPS广告，有些商家还在加入CPS广告，有些商家退出了又加入。怎么会这样的呢?照理说，返现网站至少还是带去订单的，不至于侵害到商家的利益，CPS广告费本来就是按照销售额来支付的。可是大家都没想到。这些返现网站推广的口号，以及SEO关键字的策略都是例如：从XX网到卓越网，可以得到12%的现金返现。

　　分析一下就可以知道。知道卓越网的用户如果搜索卓越网的相关信息，很有可能看到这个，这不就是拉了原本就是卓越的用户绕路走了么?而这个用户本身就要购物的，并且卓越不需要为这个用户来支付任何广告费用，但是因为有了返现网站，卓越就要支付广告费用，这难道不是额外的支出么?

　　返现网站寄生CPS广告，新兴职业寄生在返现网站

　　因为有了返现网站，有了一些新兴的职业，例如卓越代购。这些代购因为通过返现网站去商家购买东西可以获得回扣，于是他们可以用这部分回馈当盈利，来做点小生意。在淘宝上拥有许多卓越等高佣金商家的代购群体。他们以低于商家的价格出售商家的产品，用佣金来当盈利。由于卓越等商家有其品牌价值，于是作他们的代购，相对能获得不少的信任感。其实，这些相信品牌商家的用户早晚会去商家购物，而被代购半路截了，这又将是商家要额外支付广告费的地方。

　　利用竞价关键字和时间差来获取广告费

　　人想出来的规则总有漏洞，现在又很多人在百度google 上买了商家的关键字，如DHC等关键字。这些关键字广告的连接都是通过返现网站的连接跳转到商家的页面的。广告自然有广告语，一句吸引人的广告标语和商家原有的品牌就能吸引用户的点击。像DHC的广告效果时长为1个月，也就是只要通过广告点过去，一个月内就算是直接去DHC购买产品，他们都能得到佣金。这样，做竞价排名的人的风险非常小，而DHC佣金回报率又是很高的。他们轻松获得盈利。DHC为他们买单还送钱，这些钱原本大多数是不需要支付的。

　　为什么选择返现网站

　　竞价排名的用户为什么选择返现网站呢?为什么不直接选择联盟呢?因为联盟会代扣个人所得税，但是返现网站是不扣的。至今没有一家返现网站代扣个人所得税。其实，这类收入可以称得上广告佣金收入，任何获得返现的用户都该依法纳税。但是返现网站并没有这么做，可以说，返现网站从始至今两三年内一直在进行违法活动，可就是没有人管。20%的个人所得税又成了竞争的砝码。联盟也开始想办法免返现网站的税。请一个会做帐的会计就可以了，用一大堆餐饮发票就能把帐做平了，但是却能免掉20%的税。

　　这个行业从拿自己的收入来抢占市场到用上游行业的收入抢占市场，接着又开始用国家的收入来抢占市场。这个市场有救么?

　　这群寄生虫越来越大

　　寄生虫越做越没有规矩，因为没有人去约束，没有人去抵制。有些网站正在拿各个方面获得的资源去散布他们的回扣理念，去抢占市场。商家其实并没有真正从支付的广告费中得到自己的用户，却在不断流失自己原有的用户，因为回扣勾住了用户，下次购买还是去反馈网站。订单量的增加比远远不如广告费的增加比。

　　有的返现网站在新浪包了频道，有的网站在和QQ等网站合作，有的网站疯狂的买光键字，有的网站疯狂的到处抢商家自己的用户。这条寄生虫在不断的庞大。他们的钱从哪里来的?商家自己养肥了这条寄生虫

　　一些网站除了获得CPS广告佣金外，还好意思去商家那开口要额外的推广费用。原因是他们那有购物群体。天晓得，这些购物群体本来就是他们的，只是返现网站用了商家的钱让用户改道走了。这又成了商家额外的推广支持，而这笔支出，仍旧不会给他们带去真正属于他们的用户。可商家却像吸了鸦片似的，直到给了这钱，他们也没什么真正好处，但是不给，却受不了。

　　返现网站价值低下

　　我一直认为返现网站是臭狗屎。他对电子商务的交易没有任何实质性的引导，他们只是在利诱已经是网购一族的用户从他们那走。最近某个网站一直在群发豆瓣的用户，告诉他们回馈的事情。豆瓣是个WEB2.0 的网站，以内容质量吸引了百万爱书之人聚集，豆瓣也靠着这个群体，获得相对网站规模来说微薄的佣金收入。某返现网站却在群发豆瓣的豆邮，拉豆瓣的会员从那里去卓越当当等网站购书。这里面看似只是网站之间的竞争，并没有涉及到商家。可实际上也同样影响到商家。为什么?

　　豆瓣除了价格比较外，没有任何的引导服务，没有优惠券，没有促销信息。这也就是豆瓣的一部分网购会员是会直接去卓越当当直接购书的。因为从豆瓣去购买产品的条件并不是必要的。这样，这部分直接去卓越当当直接购书的用户被返现网站拉过去以后，卓越当当又要支付额外的广告费了。

　　现在大部分返现的网站都只是一个论坛，或者是比较购物的网站。但这些网站本身去除返现这个服务没有任何交流主题。也就是，当返现行为消失，这群用户可交流的话题也将消失。所以说，这类网站的价值完全基于CPS广告的存在，或者说商家允许返现这一行为的存在。

　　这类网站的生命力很脆弱，只要B2C愿意“戒毒”，弹指间，返现网站将灰飞烟灭。B2C商家是愿意靠真本领真实力去获得市场呢，还是靠返现网站这样的带毒性的兴奋剂来自欺欺人呢?尽早抉择吧!风投们也不是傻子。

　　(文/韦辰)

回cps返点网站对b2c是利还是弊

　　据悉，对网上b2c战略定位及运行模式的意见分歧是导致黄若离职的主要原因。

　　下为黄若发给内部员工的邮件

　　桃花岛主谢幕–祝福声中说再见

　　走进熟悉的办公室，再一次环顾这投入了无限心血的事业所在，感触良多。考虑再三，还是选择这种方式，写几句话，向大家道一声感谢，说一句再见。

　　一年多来，和各位小二一起，我们并肩走过光荣与自豪。2007年我们超5分完成运营KPI，2008年我们面对全新的b2c,在谁都说不清楚我们到底要什么的情况下，勇敢地冲上前去，摸索，前行，打一场又一场血腥的战役。这几天我翻看存留的相片，点点记忆，瞬间成影；

　　我在这里认识了许多新朋友，新伙伴。很感谢同仁们的支持帮助，感谢团队所有小二们的齐心协力。多少个挑灯夜战的日子，多少次招商旅途中的疲倦奔波，我们无怨无悔，一起走过，没人知晓这其中有多少的付出，有多少难言的苦楚，我们默默坚持下来，不抛弃不放弃，只为了我们身上这份浓浓的使命感；

　　人生就是一段段旅程的叠加，事业亦然，我们一同有缘并肩走过这段时光，如今终于要说再见，就像握别在车站月台，感谢大家和我一起走过这程，互道珍重，彼此祝福。虽天涯海角，其实小小寰球，不经意间，来年某时，蓦然一抬首，故人就在咫尺处

　　和一段倾注心血的经历、一群朝夕相处的同事告别的时候，太多的话别反倒多余。朝夕相处，彼此早已了解于心，何况是非从来不是当事人的评判，高谈阔论其实就是几许噪音。当一幕历史章节合上的时候，最好的办法，就是挥挥手，转身向前，不再纠缠。明天永远会有更为绚丽的地平线，就让你我相处的日夜存为弥足珍贵的记忆。

　　这几天收获了满满的友谊和真情，陆续的有许多同仁/小二约我吃饭，喝茶，送小礼物。真情流露，让我深为感动。我们从事的是一项前无古人的新事业，一切刚刚起步，寄望诸君多努力。

　　古人有云：逝而不僵者寿，说说很容易，时光老人静静注视着你我的每一个动