（工作人员注）

尊敬的各位员工：

今天把大家召集起来，是因为有两条路摆在我们面前，一条是死路，一条是活路。

昨天，是乳制品行业最为可耻的日子，根据新闻联播的报告，国家从22家乳制品企业的婴幼儿奶粉中检出了三聚氰胺。

也就是说，全国一些婴儿的胃里，包括在场少数员工的孩子的胃里，或许就曾吞下过这种有可能让肾脏长出石头的怪物。

责任在谁？我们每个人都逃脱不了干系。有人说他一点都不知道这事。是的，在此之前，除了那些故意添加三聚氰胺的害群之马，以及他们的帮凶，其他人有谁知道暗藏在宝宝肾脏里的这颗“定时炸弹”？然而，“不知道”这三个字绝对不能成为自我开脱的理由，因为无知本身就是一种犯罪！

尽管奶粉在蒙牛产品中所占的份额不足1%，其中不合格婴幼儿奶粉所占的比重更是小而又小，但我们绝对不能容忍这种行为。尽管我们在全中国创建了第一批万头奶牛规模牧场，主要奶源掌控在自己的安全视线之内，但毕竟，哪怕1%的疏忽也可以给顾客造成100%的伤害！——由于全球检验传统的惯性，由于行业检测手段的局限，或者干脆说，是由于我们自身的无知，我们没能完全把含有三聚氰胺的原奶阻挡在厂门之外，没有替孩子的妈妈当好安全卫士，这就是我们最大的失职。

我们要追究犯法者，严惩责任人，把制造灾难的那个“黑洞”完全堵上。

但这样做还远远不够，我们面前站着忠诚的消费者，背后站着投资的股民，四周还有广大合法经营的奶农……我们可以对他们说些什么呢？我们能够为他们做些什么呢？在责任面前，我们惟一的选择就是负起完全的责任！

我们要为消费者负起责任。

对于那3个批次的问题奶粉，我们要干净迅速地全部召回。对因食用问题奶粉而造成身体疾患的消费者，我们将按照国家标准双倍赔偿；今后五年内查出由此造成的疾患，我们负责到底。

我们还郑重承诺，为了做到对消费者坚决的、彻底的、全面的负责任，从今天开始，我们将委托国家及地方相关检测机构，对蒙牛所有产品进行全面检测。奶粉要检测，液态奶要检测，冰淇淋也要检测。检测结果将于几天后予以公告。也就是说，我们要用自己的实际行动，让市场上只存在安全产品，让全国消费者放心！因为我们不能判定坏蛋只做三鹿，不做其他企业；只做奶粉产品，不做其他品种；只做河北，不做其他省份。

我们要为奶农负起责任。

凡经检验合格的原奶，我们要一斤不少地按照合约继续收购。

我们要为股民负起责任。

企业当初是股东拿钱创办起来的，无论对于老股东还是新股东，我们都要为他们的投资收益和风险承担责任。

我们要为经销商负责任。

近百万经销商、物流大军在前线兢兢业业，我们要对得起他们的汗水。

我们一定要与国务院、省市政府保持一致。

要懂大局，识大体，对各项政策坚决贯彻，认真落实。

我们还要为自己负起责任。

在这场中国乳业责任事故中，我们三万员工是无辜的，你们付出了辛苦的劳动，本以为种下的每一粒种子都是“龙种”，却想不到一些时候收获的竟然是“跳蚤”。但大家是企业的中流砥柱，考验面前，千斤重担我们一起挑。

我还想告诉大家，昨天我们管理层开会一直开到凌晨四点半，会议上虽然有各种各样的意见和建议，但最后做出的结论只有一个：大品牌要负大责任。

无论是与非，无论长与短，我们都要坚决地、彻底地、全面地负责任。

为了承担责任，我们做好了不惜一切代价的准备。

即使公司完蛋，我们也要毫不犹豫地履行承诺，把细节做到位，哪怕牺牲自我也要营造出一个干干净净的乳制品市场，坚持我们一贯的“始终将消费者的安全与健康放在第一位”的立场。

我们宁可轰轰烈烈地死掉，也不能猥猥琐琐地活着。如果因为负大责任而死掉，死而无憾！至少，负责任死了比不负责任死了光荣得多。这就是我们的“终极思考”。

最后，我在这里郑重宣布：如果这件事情处理得不好，我这个董事长将引咎辞职。

2005年的时候，我提出了实施“两个希望工程”的设想。“第一个希望工程”，众所周知，它是抓智力的；“第二个希望工程”，事情是原本一直就有的，但概念是我新提出的，它是抓体力的。这两个工程，都要“从娃娃抓起”。

为什么提出“第二个希望工程”？一方面，健康是前提。我国许多文体比赛，并非技不如人，而是输在体能上；一些科学家英年早逝，也不是由于智力问题，而是因为体力不支，身体如果罢了工，再聪明的脑袋也不得不划上句号。强身健体已经成为我们这个“智能型社会”需要重新彰显的议题！另一方面，一个人吃什么不仅决定他长什么，而且也决定他想什么：从直接意义上讲，人长身体需要物质元素，想问题也离不开物质元素，一个缺钙的人，个子不会长得很高，大脑神经系统的传递速度也不会很快；从间接意义上讲，优良的食物能增进健康的体魄，健康的体魄有利于产生快乐的灵魂。

2006年，总理表达了自己的牛奶梦后，我们就启动了“每天一斤奶，强壮中国人”的赠奶工程。

我们向1000所小学的送奶行动，既是实践总理牛奶梦的圆梦之举，也是实施“第二个希望工程”的一部分，我们把它叫做“牛奶爱心行动”，已先后有联合国粮农组织等20多个机构共同参与进来。目前这个行动仍在深入，2008年7月份，我们联合中国儿童少年基金会一起成立了“中国牛奶爱心基金”，将这项公益行动纳入到基金会的管理下，并且进一步向社会开放，就是希望能够通过我们搭建的平台，吸引更多社会力量的加入。

与安南邂逅是三个月前的事了，但今天想起来，仍然觉得是有一点缘分在里面。

今年5月中旬，法国巴黎银行举办“慈善与永续发展研讨会”，安南和我都是受邀嘉宾。

如果安南先生不凭借自己在联合国秘书长任上积累的影响力去致力于全人类的慈善事业，他可能不会出现在这个会议上。

我呢，如果没有捐出全部股份创立“老牛基金会”，肯定也不会成为这个会议所邀请的惟一的中国公民。
这样说来，“慈善事业”正是我与安南先生的邂逅之“缘”。

我的家乡有句老话：“不是一家人，不进一家门”。

全世界的规律也是这样，每个人都在书写自己的历史，同时也把自己“写”进了某一个“圈子”——生意圈，文化圈，政治圈……当然，更为关键的是，“写”进善圈你就是善人，“写”进恶圈你就是恶人；结交了善人你有可能更向善，结交了恶人你有可能更向恶。

我在会上的演讲中表达了自己的慈善观：“慈善既是一种共享，也是一种共赢。”

真的，人一生下来是个“零”，此后无论是经历高峰，还是遭遇低谷，死后还是一个“零”。但主动归零还是被动归零，毕竟是两种不同的境界。

我的信念是：从无到有，满足个人，只是一种小的快乐；从有到无，回馈社会，才是一种大的快乐。

我作为中国企业家俱乐部的轮值理事长，与其他成员一道接待了布莱尔。

本来原计划是由担任执行主席的刘东华先生致欢迎辞的，但不巧他去了日本。于是，在会见前10分钟，致辞的担子临时落到了我的肩上。

作为主人的我，对作为主宾的他，即席讲了三句话。

第一句话：首先欢迎布莱尔先生的到来！接待外国首相级人士，一对一，我这是第一次。原因我也知道，因为您不当首相了，所以我们才有机会、有资格在这里欢迎您；在您当英国领导人的时候，我们即使有这样的愿望，也没有这样的机会。我曾在APEC峰会上听过您的演讲非常棒，所以我今天的欢迎词不好做。

第二句话：我们中国的企业特别关注气候、关注环境。以我们的澳亚国际牧场为例，那里每天处理300吨牛粪、500吨牛尿，增生清洁能源，减排二氧化碳，被联合国列为示范项目……我本人也非常关注气候，2007年初还专门去了趟南极，不仅到过我们的长城站，而且去了你们英国的新站和旧站……我想，您作为气候大使，虽然一会儿东半球，一会儿西半球，但不一定去过南极。

布莱尔表示没去过。

我继续说：南极那里，1400万平方公里的地面上，终年覆盖着冰雪，最厚处4000米，平均厚度2000米，是个巨大的淡水库，却不再参与地球的淡水循环。但要是气候变暖让它融化了，那问题更严重，海平面平均上涨60米，大量的沿海城市将被淹没。

第三句话：您在位时，曾经听过布什不少的话；现在您下来了，布什也快下来了，等他下来后，我希望他能听上一次您的话，也做做气候环保的事……但在他做这件事之前，千万别忘了让他在《京都议定书》上签了字后再下来。

这三段话既是虚的，也是实的，听得布莱尔先生又是鼓掌又是笑，又有点无可奈何，大概心说“我怎么能跟布什去提这个事呢”。在场的人也都笑了。

在餐桌上，我给他蒙牛奶酪，他说“Very good”，全吃了。

一个半小时的会面结束了，握完手，我送给他一条蒙牛领带。对他说：“再来中国时，一定别忘了到内蒙古。”他说：“一定，一定”。

我也请他为中国企业家俱乐部在“地球日”举办的绿色公司论坛签贺信，他非常爽快地签了名。

真的，全世界的人虽然语言不同，肤色不同，习惯不同，立场不同，却有一个共同的利益，那就是维护绿色地球。布莱尔如此，布什也理应如此，在环保事业上，两“布”合一布，厚实！

大品牌就得负大责任。这不是口号，不是面具，而必须化作企业的“实践”与“瓤子”。承担社会责任是企业的第一要务。

为什么？

第一，无责任则无品牌。薪水微薄，员工不满意；质量低劣，顾客不买账；信誉欠佳，银行不放贷；贡献平平，政府不支持……不承担责任的品牌大不了。

第二，大品牌伴随大监督。你是大品牌，所以，媒体盯你最勤，队友跟你最紧，社会评你最多。不要说“他比我差为什么你不说他”，因为你是大品牌。不要说“你不怕死我也不怕死”，因为你是大品牌。不要说“我栽了树凭什么你也乘凉”，因为你是大品牌。你的四周布满了眼睛。怀疑的眼睛，期待的眼睛，威慑的眼睛，完善的眼睛。

第三，大品牌关联大市场。假如市场扩大一倍，你受益的比例比别人大；假如市场萎缩一圈，你受损的程度比别人深。你与整个行业同进同退，共生共荣。因此，你要承担更大的责任——你要代表行业与消费者沟通；你要代表行业肩负起产业进步的使命；你要比小品牌更多地关注全局，为了避免“死掉一个小品牌，毁掉一个大行业”的株连效应，你甚至要为小品牌充当免费的导师。

第四，大责任通向大舞台。负一省之责，你是一省品牌；负一国之责，你是一国品牌；负全球之责，你是世界品牌。责任有多大舞台就有多大。

第五，大品牌责系大人群。你是行业领导者，最多的人信赖着你，最多的人支持着你，你的一举一动牵涉着最多人的利益——那么，你不负大责任谁负？

总之，大品牌就得负大责任。有时候，超额负点责任也不怕。下面这个真实的故事，是我3月16日在央视《中国青年创业行动》栏目里讲的：

2005年有一天，东部沿海的一个城市传来一个消息，说“一盒酸奶喝死了一个孩子！”

紧跟着，媒体来了，要报道！

我说：“不行。等查清了再说。一切后果我负责。”

大家都知道，食品安全，人命关天。一旦发生命案，要的就不是一条命，而是两条命——顾客的命没了，企业的命也没了。

最终，公安局查清楚了：是孩子姥爷下的毒。原来，这个孩子天生弱智，而女婿还想要一个孩子，就与女儿闹离婚。姥爷心疼女儿，就决定“千斤重担一人挑”，对外孙实施“安乐死”。恰恰这个傻外孙脑子虽傻，肚子却不傻，平时就喜欢喝蒙牛酸奶。这样，他姥爷就在酸奶里下了“毒鼠强”。

这个事情跟我们没关系！但是，在情况没查清的时候，我们立即回收了这个城市的所有酸奶，一共30吨，统统销毁！为什么？因为消费者的安全与健康是第一位的。是你的责任，你要承担起来；不是你的责任，你不妨也先承担起来，是是非非过后再说。

我在这里想提醒大家的是：创业难，你不难别人都要难你！即使你兢兢业业，都有可能死掉；而你要是马马虎虎，那活着是偶然的，死掉是必然的！

在哈佛打嘴仗，有提问者说美国公司“如何如何负责”，中国公司“如何如何不负责”……我说，当中国古人说“己所不欲，勿施于人”、“穷则独善其身，达则兼济天下”时，你们还没建国呢！跨国公司虽然很强，但它们在中国，财富度和慈善度是不成比例的，所做善事的比例还不如我们中国企业大。你们不是有这个做善事的习惯吗？那么为什么你们拿走我们的市场，拿走销售额，拿走利润，却不留下更多的善事？结论：外国的月亮不见得就比中国圆。一位对跨国公司有着深刻了解的政界人士曾私下对我说：跨国公司的账算得特细，他们在公益上只花一点点小钱，却用它撬出更大的蛋糕。

千万不要误解，别以为我要抨击“公益背后有收益”这一现象。

我和公司管理层有过多次讨论，最后得出的结论是：衡量一个企业是否履行社会责任，宜用“行为标准”，而不宜用“动机标准”。不管跨国企业，还是中国公司，只要你做了好事就行，我们最好不要过分琢磨它背后隐藏的动机——第一，探讨动机没有意义，因为同样一件事你可以推测出一万个不同的动机，孰是孰非？第二，如果做了公益有收益，那叫“好人得好报”；如果做了公益的人和不做公益的人统统获得一样的回报，那事实上就等于“好人不得好报”；好人得好报，天公地道；难道非得好人不得好报，你才高兴？第三，做公益也要讲可持续发展，如果只有公益没有收益，只出不入，那就无法形成良性循环，只能进行单向性乃至一次性的“断头公益”；而只有形成“公益——收益——公益”的良性循环、永续循环，才能完成可持续发展的“千头公益”、“万头公益”。

所以，如果本着“动机论”，那么，“不为收益做公益”固然是一种高尚，但“为了收益做公益”同样也是一种善举；如果本着“效能论”，那么，“公益背后无收益”是一种“有限公益”（竭泽而渔），“公益背后有收益”是一种“循环公益”（渔养并重）。

行文至此，自然有朋友要问了：你是属于“公益——收益”式呢，还是属于“公益——无收益”式呢？

坦率地说，这两种我都做过。救人、济穷、赈灾、助学，这方面的投入我们仅最近三年就花出约两三个亿，把它归入“不为收益做公益”的范畴，大家大概没有意见。但我们扶植奶农的活动，的确是“公益”、“收益”双丰收——我们向农民发放种草补贴，投放养牛保险（1000万元），发放养牛贷款（年保持1亿元以上的规模），提供免费培训，实施胚胎移植与性控技术（母牛生母犊率高达93%以上）……这些既有帮助农民脱贫致富的“公益成分”，也有为企业获得优质奶源的“收益成分”。

（资料：奶贱于水。据报道，250ml利乐砖无菌纯牛奶，1997年的市场价为3.6元/包；1999年的市场价为2.4元/包；2007年的市场价为2.0元/包，有的月份甚至跌到1.6元/包。而2004年至2007年末，北方企业向农民的收奶价由1.7元左右/公斤上涨到3元以上/公斤，约上涨一倍。企业在产品降价、原奶涨价的双重压力下，亏损面逐年扩大，2004年的行业亏损面为1/3，2007年大概有一半乳制品企业陷入亏损境地。而原奶价格虽然攀升，但由于饲料等养牛成本不断上升，几年来奶农的收益也持续下降。这种现象，蒙牛公司在2005年乳业年会上曾将其概括为“三个阵痛”：奶农的阵痛，企业的阵痛，政府的阵痛。2008年，牛奶的市场售价开始回归，奶农的收益也开始回归。）

在企业社会责任的履行上，存在“公益背后有收益”与“公益背后无收益”之分，也存在“有限公益”与“循环公益”之别，这种认识我们早几年就是有的。但这次巧了，因为要去哈佛大学，我们搜集资料时才偶然发现，迈克尔波特教授2006年12月份曾提出一个理论，将社会责任模式区分为两类：一是“反应型责任模式”，企业向社会捐献，或消减自身对社会带来的负面影响（如环保）；二是“战略型责任模式”，企业和社会双赢（如企业由于开发出污染小的汽车而获得巨大的商业利润）——这也算世界虽大，东西一理，所见略同吧。

在哈佛，提问者最不明白的问题是：“你为什么把股份全部捐了？”“你为什么不给后代留下一点？”这和国内的提问是一样的。

现在，再回到开头的问题上吧：在中国，跨国公司与中国公司谁更“善”？

这个问题的答案其实并不重要，但有一样东西很重要：中国人的责任自信！

第三个感想：“一穷二白”与“后来居上”。

在哈佛大学接受提问的时候，话赶话，赶出这样一个回答：先富有先富的累赘，后富有后富的便利——西方人过去已经购买过的东西，像房子和房子里的贵重物品，他现在就不需要购买了；而我们中国许多人过去没买过这些东西，所以购买力就旺盛。

毛泽东说过，一穷二白也有一穷二白的好处，可以画最新最美的图画。

这里好有一比：改革开放30年，这当中许多人曾有个“铁饭碗”，这是优势，似乎不用为未来发愁；但也是劣势，反而捆住了自己的手脚。而另一些连饭碗也没有的人，只好“自己给自己造饭碗”，于是，这些人成为中国最早的万元户、百万富翁乃至杰出企业家。

西方人富了，富有富的副作用，食利阶层逐步扩大，许多人是在“用钱挣钱”，那种为工作“殚精竭虑，废寝忘食”的“原始图景”在他们的生活中渐行渐远。但我们没有钱，我们还得艰苦创业，我们还得把自己的脑力和体力挖掘到最大化，“别人睡觉的时候，我们得走着”——而这，正是我们可以后来居上的理由。

众所周知，新建企业的设备一般总是比先建企业的设备要前卫一些，而先建企业又不可能一夜之间把所有的旧设备统统扔进垃圾场。后发国家与先发国家之间也往往面临着同样的际遇。这也是后来居上的理由。

每一个后发国家的崛起，都与新的历史潮流有关。在互联网、信息化这个历史潮流滚滚涌来的时候，全世界所有国家几乎一下子站到了同一起跑线，这就是机遇。

我们中国创业者最大的幸福，就是坐拥全世界最大的市场。

而且，你对这个市场的脉搏最有可能把握得最准。

所以，还是我老说的那句话：你只要做成中国第一，那你就有机会成为世界第一。

第二个感想：远离战争，也要拒绝“斗争”。

美国的崛起，与一战、二战都未在其本土上“腥风血雨”是有关联的。

哈佛大学的传奇，从源头上讲，也可以说是哈佛先生所捐财富催生出的灿烂奇葩。据介绍，哈佛大学的毕业生中，共有六位曾当选过美国总统，他们是约翰·亚当斯(美国第二任总统)、约翰·昆西·亚当斯、拉瑟福德·海斯、西奥多·罗斯福、富兰克林·罗斯福(连任四届)和约翰·肯尼迪；哈佛大学的教授团中，总共产生了34名诺贝尔奖得主。物质决定意识，意识反作用于物质——经济与文化就是这样循环渐进的。

不管是被迫，还是主动，当我们“与别人较劲”的时候，收获的是“零和游戏”；当我们“与自己较劲”的时候，你赢我赢，没有输家。

20世纪的中国，我把前半叶看作“负数”，后半叶看作“正数”。为啥？战争，人死物伤，减法；和平，国泰民安，加法。

最近60年，我把前30年看作“虚数”，后30年看作“实数”。为啥？前30年有“斗争”，“与天斗，与地斗，与人斗，其乐无穷”，外斗修帝主义，内斗地富反坏，直斗得天昏天暗，是非难辨，人身不保，生产力的创造自然也就退居“二线”了。后30年虽有竞争，却没“斗争”，所以，人的主观能动性得到空前解放，我们成为全世界最为耀眼的一个“增长极”！

下一个30年，“竞争”与“合作”的关系怎么处理？“和谐”怕是硬道理。

在哈佛演讲后，我有五个方面的感想。

第一个感想：“财富权”往往决定“话语权”。

马克思曾说，资本主义在它不到100年的时间里所创造的生产力，比过去所有时代所创造的生产力总和还要多还要大。

看了这句话，由不得要问：中国生产力创造的黄金时代是落在哪个区间了呢？它与我们的国际话语权究竟是一种什么关系？

国际上的发言权，在某种程度上是取决于财富、取决于生产力水平的。人类历史再往前推516年，在“西半球不知道东半球，东半球不知道西半球”的那个漫长时代，古中国曾经拥有过世界上最强大的物质财富与精神财富，但由于时代所限，祖先们没怎么在国际上发出过声音。

接下来的“屈辱近代史”大家都了解了，列强瓜分中国，“八国联军”所在的每一国，都用中国人的血汗钱垫高了自己的“脚跟”——最早的掠夺者大英帝国自不必说，法、德、俄、意、美也不必说，就连此前追随中国几千年的日本小兄弟也“回刀屠师”，用大清帝国的巨额赔款充实了百年维新的底子。

从这个意义上追本溯源，我们甚至可以说：发达国家的“长城”是用发展中国家的“砖头”砌成的！（再说得委婉一点：发达国家的“长城”中有我们发展中国家的“砖头”。）

那时，被人一只脚踩住左肩、另一只脚踩住右肩的殖民地、半殖民地国家，只能切肤痛感一个真理：“落后就要挨打！”“弱国无外交！”（无话语权）

新中国改革开放30年，是财富创造最快的时期。套用马克思的句式，我们可以说：中国在最近30年所创造的生产力，比它过去300年所创造的生产力总和还要多还要大——这，正是我们今天获得话语权的源泉所在。

把生产力搞上去，是我们赢得国际“话权语”最为根本的路径！

　　序：2008年1月18日，蒙牛举行新闻发布会，发布两项新闻：一是蒙牛发布首个《社会责任报告》；二是联合国开发计划署（ＵＮＤＰ）、全球环境基金（ＧＥＦ）、中国发展改革委员会三家联合向“蒙牛生物质能沼气发电项目”授牌：“加速中国可再生能源商业化能力建设项目·大型沼气发电技术推广示范工程”。

　　蒙牛生物质能沼气发电项目是目前全球最大的畜禽类沼气发电厂，发电机组为1.36兆瓦，项目总投资4500万元。该项目作为蒙牛澳亚国际牧场的配套设施，日处理10000头奶牛所产的鲜牛粪300吨、牛尿500吨，年发电量1000万度，直接接入国家电网。除了发电，年产余热650万兆焦，利用率达80%；年产固体有机肥1.3万吨，用于无公害蔬菜、水果的种植，发展生态农业；年产沼气液17万吨，用于牧草施肥；年减排温室气体约25000吨CO2当量……工程自动化程度高，居世界领先水平。万头奶牛国际牧场，蒙牛目前已建成5个，2008年底预计将建成20个。

　　本文为新闻发布会上的讲话。

　　尊敬的各位领导、各位嘉宾、新闻界的朋友们：

　　大家上午好！

　　如果问，今天我们大家聚到一起的主题是什么？回答是两个字：责任！

　　如果问，100年后蒙牛依然可以存在的第一条件是什么？回答还是两个字：责任！

　　关于企业社会责任，我今天想说三句话：

　　第一句话：注册是身份证，品牌是通行证，责任是生死证。

　　企业社会责任的结构体系中，有的属于量力而行的“软责任”，有的则属于不折不扣的“硬责任”。对于今天的企业来说，不仅企业的产品需要是绿色的，而且企业的生产过程也必须是绿色的，因为人们不相信一个对环境不负责任的企业，对国家民族不负责任的企业，会对消费者真正负责。从这个意义上来说，谁负大责任，谁就能成为大品牌；谁负小责任，谁就只能做小品牌；谁如果不想负责任，那就只能通向“慢性死亡”。

　　蒙牛厂区的生态建设是世界一流的，环保工程也走在了世界的前列，这是因为我们所有的规划基本上都是按照100年的寿命周期进行设计的。用发展的眼光看，是否承担绿色责任、环境责任，已经不再只是一个道德问题，而是关系到企业有没有“国籍”、会不会被开除“球籍”的大问题。

　　第二句话：责任到山山变绿，责任到水水长流，责任有多大舞台就有多大。

　　创业9年来，蒙牛承担了广泛的社会责任，有20多项指标在全国同行业中排名第一，比如直接安排的就业人数、年均纳税额、年均奶款发放额、年均社会捐款数，均居全国同行业第一。同时，我们承担责任的范围不仅是国内的，而且是国际的。因此，才赢得了全球乳业发展的最高速度。在一个全球经济大循环的体系中，注册有国界，但责任无国界，企业只有先做好“世界公民”，然后才有可能成为“全球公司”，责任和舞台永远成正比。

　　第三句话：一个中心，一个基金，一个梦想。

　　一个中心，是指在未来5到10年，我们要把内蒙古打造成世界乳业中心，让世界的目光聚焦到中国，让中国乳业成为全世界的骄傲。

　　一个基金，经营好“老牛公益基金”，最好让它活上一千年，让它资助更多的孩子上学、救助更多的患者康复、帮助更多的农牧民致富。

　　一个梦想，是指牢记总理“人均一斤奶”的嘱托，让更多农村的孩子也能喝上牛奶，我们认为，教育是“第一个希望工程”，饮奶是“第二个希望工程”，一个健脑，一个健身，都关系到中华民族的未来。

　　最后，祝大家此行愉快，多走走，多看看，多提意见，多指导！

　　谢谢！

所带工具可以是自创的，也可以是“拿来”的；可以是有形的，也可以是无形的；可以是务实的，也可以是务虚的；可以是反应堆，也可以是催化剂。总之，我们要的是“带工具的人”。

生产力的革命一定伴随着生产工具的革命，而且以生产工具的革命为标志。市场里的主动者，通常是新式工具的率先使用者；市场里的被动者，多半是传统工具的抱残守缺者。工具之战渗透到人类竞争的方方面面：八国联军的洋枪洋炮，打飞了义和团的大刀长矛；跨国公司的专利技术，圈走了第三世界的资源版图；精通外语的人，比只掌握本土语言的人既多了一张嘴巴，又多了一只眼睛。

如果我们的“眼睛”始终能比别人多出一只，如果我们的创意始终能比别人高出一筹，如果我们的工具始终能比别人先出一套，那么，OK，我们就是“自带所有工具的人”，我们可以驰骋疆场，独步天下。但这是可能的吗？不可能！因为这不符合规律。世界上至今还没发现任何一个不与外界进行交换就可以独步领先的系统，或者说，世界上至今还没发现任何一个不进行新陈代谢仍可以独立存活的生命体！

现实的尴尬往往是，不少人自以为长缨在手，胜券在握，但当他爬到电线杆顶端的时候，才不幸地发现，铁丝早已换成了光缆，自己从屁股兜里摸出的老式工具，早就不中用啦，勉力而为还可能把螺丝搞坏。此时此刻怎么办？下去安触角，找工具？那就误事了。时间不等人，机遇不等人，狮子与羚羊的胜负只在早一秒与晚一秒之际、快一步与慢一步之间。凡事预则立，不预则废。必须事先找来“带工具的人”，才有可能宝刀不老，红旗不倒。人家的工具不是从屁股兜里摸出的钳子，而是从上衣兜里掏出的匣子；人家的操作不是用钳子大卸八块，而是用匣子输入程序。这就是差别。其实，一切工具的陈旧，都是因为触角的陈旧；触角不灵了，才导致工具变革的失灵。

不论我们是铁观音还是泥菩萨，有两个铁定的法则不可违背：一个法则是不断地自创工具，成为“自带工具的人”；另一个法则是不断地“拿来”工具，引进“带工具的人”——因为我们不可能成为“自带所有工具的人”。当然，附属而来的工作是不断地淘汰队伍中不再拥有工具及工具老化的人。为了与事业发展保持同步，队伍中的每个人都要“一日三省吾身”：我的工具先进吗？若有危机，赶快去换新工具！

树立一个目标后，首要任务是把能完成这一目标的人找来。山外有山，楼外有楼，人外有人。作为企业领导人，其实就是两件事，一是不断地发现“企业木桶”的最长板与最短板，“第一长”援手为舵（“第二长”物尽其用），“第一短”援木为长（“第二短”未雨绸缪）；二是不断地整合人才，每个阶段都把最能干的“带工具的人”请来（可以从企业内部选，也可以从企业外部挑），“挈领一顿，百毛皆顺”，这就最能解决问题。请来绵羊，一千头也不行；请来狮子，一头就管用。

把钱存在银行里，与把钱“存”在“带工具的人”身上，哪一着更高？当然是后者。“带工具的人”能为企业带来机遇、成长、声誉及滚滚财源，而所取者十不一二，他们才是企业真正的“银行”——不，简直就是一架“印钞机”。

生产力的任何一场革命，均发轫自“带工具的人”。

常常听到一个观点：“创业难，守业更难。”

这是真的吗？

如果这是真的，那么，创业和守业的界限在哪里呢？销售额100亿之内是创业，100亿之外就是守业吗？诞生10年之内是创业，10年之外就是守业吗？品牌第二是创业，第一就是守业吗？

海尔不再创业，而只在守业吗？微软不再创业，而只在守业吗？世界500强不再创业，而只在守业吗？

人类存在了100多万年，但今天仍在创业，从来没听谁说过：地球人是在“守业”。美国存在了200多年，但今天仍在创业，从来没听谁说过：美国是在“守业”。爱迪生活到老发明到老，也从来没听谁说过：爱迪生是在“守业”。

其实，创业和守业不是前后关系，不是并列关系，而是包含与被包含的关系：创业是永恒的，守业是相对的；守业是创业的另一种表现形式，一切守业都是创业的子集。

攻占新市场固然是创业，守住旧市场何尝不是创业！市场是变化的，客户是变化的，对手是变化的，自身也是变化的。不创造新产品，能守住吗？不创造新渠道，能守住吗？不创造新客户，能守住吗？以不变应万变，能守住吗？——守业，本身也是一种创业。那种“增长就是创业，不增长就是守业”的观念，实在是充满天真。

拿中国乳业市场来说，总的体量每年都在以两位数的速度在膨胀，即便我们做到了市场占有率第一，仍然需要不断创业，才能与中国乳业同步发展。假使有一天，这个总体量进入高原期，膨胀系数在零线徘徊，那时，如果我们做到了市场占有率第一，是不是就进入所谓“守业”期了呢？不，那是创业智慧更需要升级的年代。今天，在乳业大潮中，我们只要“跟着走”就可以发展了；到那时，却需要“转着走”才能找到进军的缝隙。今天我们着眼“满足需求”就可以了，那时却须“创造需求”才能前进：创业的难度更大！

况且，对于一个企业来说，除了本国市场，还有全球市场；除了一业至极，还有百业待兴。市场没有边界，业务没有边界。

把“创业”与“守业”视作两个不同范畴的概念是有害的，它会使许多人误解为：创业是需要“动”的，守业是需要“静”的；创业是需要“激情”的，守业是需要“寂寞”的；创业是需要“扩张”的，守业是需要“内敛”的；创业是需要“大刀阔斧”的，守业是需要“平平淡淡”的……一句话，创业比守业离创造更近，守业比创业离激情更远。

这是完全错误的。正是这种错误观念，让李闯王打进了北京便放下了枪，让商务通盛到极处后便衰到极处，让成千上万的学子考入大学后便开始最不“大学”（相对于考前的大学特学）：他们本以为可以松一口气了，于是罢橹停桨，结果一退千里。做企业，永远需要动，永远需要激情，永远需要创造、创造、再创造！一句话：永远需要处在“创业态”。

这世界只有“创业态”，没有“守业态”。创业是惟一的“长生不老”药，当你不再创业而妄想“守业”的时候，前面的路只剩下一条：萎缩，衰落，死亡。要么自我革命，要么被人革命，没有第三条道路！

　　一道工序控制不到位，整条生产线出品的都是问题奶！牛奶浪费了，包装浪费了，设备浪费了，人力浪费了，机会浪费了——此时，生产是负数，收入是负数。问题奶如果溜出工厂，流到市场，顾客索赔，商家退货，媒体暴光，舆论抨击，政府问责……特别是买过问题产品的消费者，不仅不再回头消费，而且会一传十、十传百，带来的负面影响非常大——此时，营销是负数，品牌是负数，广告也是负数。当质量与广告方向相反的时候，广告不仅是一种浪费，而且是一根“催命索”：广告越好，死得越快。评名牌，不如争民牌；拿奖杯，不如树口碑。“金杯银杯，不如消费者的口碑；金奖银奖，不如消费者的夸奖”。

　　雪糕变形、发苦、细菌超标、吃出异物，受损失的仅仅是一根雪糕吗？不，是你生产的所有雪糕。受损失的仅仅是“所有雪糕”吗？不，是你生产的所有产品，连同牛奶、奶粉。受损失的仅仅是“所有产品”吗？不，是你的生存资格和发展机遇。——反之，牛奶、奶粉出了问题，同样也会祸及雪糕，“株连九族”。

　　产品不出问题，只是质量的最低标准；产品满足需求，才是质量的最高标准。同样的劳动，优质产品换回的是“一本万利”，劣质产品换回的是“一本万害”。没有质量，一切等于零——不，一切等于负数。质量问题今年给公司造成的直接经济损失达千万元之多，间接损失更是超过千万元！我们扪心自问，公司征来土地、雇人盖起厂房、请人装上设备，接着买水、买电、买气、买包装、买劳动力，然后租上车、收上奶、制上冷、缴上税，星星点点哪个不是花的真金白银？结果，一着不慎，正品转眼间化成了废品，上千万的真金白银在我们昼夜忙乎、汗流浃背中变成了一堆堆垃圾，不但损失钱财、前功尽弃，而且损失声誉、后患无穷……从中我们应该反思什么？反省什么？可是，有时候问题批量出现，我们自己的检验报告却依然显示：产品合格率接近100%。这与实际损失是不匹配的。因此，盖棺论定的时间要后移，我们要把检验口径放到市场链的末端：根据最终拿到的市场和消费者的反馈来评功判过。有问题就拿“差额工资”，没问题就拿“全额工资”，成效卓著就拿“超额工资”，铸成大过就拿“负数工资”。检验质量的惟一标准，应该从这句老话中寻找：天地之间有杆秤，那秤砣就是老百姓。

　　全面质量管理的核心思想是“一个中心”：企业的一切活动都围绕质量来进行。全面质量管理的基本特点是“三全”：全面，全员，全过程。质量控制涵盖检验阶段、制造阶段、设计阶段。质量是设计出来的、生产出来的，不是检验出来的，检验只是事后补救的“降落伞”。

　　质量是企业所有人的共同责任。凡是影响质量的人，一定要承担后果：与后果挂钩的责任是到位的，与后果脱钩的责任是苍白的。如果在出现质量事故时，股东赔钱，经营者、管理者受罚，生产者、肇事者却工资照拿，待遇照要，没有“战战兢兢”之态，那就很不正常。为什么有那么多企业家跳楼？因为他不仅要为企业承担经济责任，而且要承担法律责任：倾家荡产，妻离子散，精神崩溃，牢狱之灾。要想为质量提供“铁的靠山”，光有企业家一个人的“跳楼机制”是不够的，必须建立面向全员的“跳闸机制”：每出现一次质量事故，都要问责到所有相关层面——班组承担多少，车间承担多少，工厂承担多少，事业本部承担多少，集团公司承担多少……要让责任最大（最直接）的那个单元，吞下最多的苦果。

　　所谓管理的学问，既含以少制多、以小博大的“四两拨千斤”，也含以多制少、以大博小的“千斤拨四两”。我们是否可以通过追究工厂来约束车间、通过追究车间来约束班组、通过追究班组来约束个人？也许，当整个班组被个别人“株连”的时候，班组这个“千斤”就会强有力地拨动个别人这个“四两”！

　　在质量函数中，人是最主要的变量。当人是负数的时候，质量必然是负数。在紧密依存的集体协作中，班组里只要出现一个“负数人”，其他人的劳动往往就会被变性为“负值”——这里没有“负负得正”，只有“一负百负”。决定人的正负的是什么？是态度，也是方法。责任心不强是负数，知识技能不过关也是负数。

　　要想实现质量没有负数，首先要做到没有“负数人”。要想做到没有“负数人”，办法只有一个：谁创造的负数，谁负责吞下。

　　“编筐编篓，重在收口”。年底前，我们是否也该像运动员一样铆劲儿冲刺：大干60天——管理人员大学习，操作人员大练兵，开创质量新纪元！

今天我们能够召开这样一个大会，是因为策划正在改变着我们这个时代。国家要策划，企业要策划，个人也需要策划。“有无相生”，“点石成金”，“四两拨千斤”，这三个经典词句，写尽了策划的风流。不少有识之士提出：“策划也是生产力”。作为企业负责人，参选这样一个策划奖，这是没想到的。

但是，我们也不能不看到，策划也有“两面性”。好人可以用，坏人也可以用。策划有时被滥用、误用、反用，变成了“投机”的代名词。甚至有人说，举目四望，提心吊胆：不是策划别人，就是被别人所策划。

我也算是有过大起大落的人。这么多年的风风雨雨，心（辛）酸苦辣，我有一个深切的感悟：小胜凭智，大胜靠德——策划的最高境界是诚信！

真正有生命力的策划，不是“抖机灵”，也不是“赛智商”，而是捧出一颗真心，拿出一份热诚，与别人同呼吸、共命运，“三人一条心，黄土变成金”。如果只图小胜，有点儿智商就行；如果一个策划追求的是“终极大胜”，没有诚信是绝对办不到的。海尔的家电好使、好用，蒙牛的雪糕好吃、牛奶好喝，只有产品好才会有那么多的回头客。如果设计、生产时没有足够的诚信，哪来那么多客户！不管你是生产穿的、用的，还是生产吃的、喝的，消费者最有发言权。

只要有“作用力”，就会有“反作用力”，这是物理学的基本原理。既然没有一个人希望别人对自己不诚信，那么，为什么我自己不率先垂范呢？我在原企业的时候，所立的规矩就是“先大家，后小家”。单位给我一笔钱，让我买辆好车，但我换成五辆普通车，于是直接部下“人人有其车”；单位给我１０８万年薪，我也拿出来分给大家。结果，我离开原企业后，有三四百人敢跟着我白手起家，老老少少敢把１０００万元押到我的身上。发展到今天，蒙牛又拿国际股民的钱，办中国奶农的事——如果没有诚信，这也是不可能的。在某种意义上讲，策划就是一种资源整合。资源不请自来，这是无管理的管理，无策划的策划，我是占了诚信的大便宜的。我自己体会，人类社会的基本准则，就是“交换”。只要诚心，就能换来诚信。诚信既是世界观，也是方法论，“大诚信”其实就是“大智慧”。当今社会最大的学问，就是按客观规律办事；而按客观规律办企业的最大学问，就是“对别人有利的，才是对自己有利的”。怎样做到这一点？我的体会是：诚信，诚信，再诚信！思路决定出路，布局决定结局，吨位决定地位！

最后，祝中国策划业蒸蒸日上！祝大会圆满成功！

2005年6月26日在第二届中国策划大会上的讲话

这就要从主观和客观两个方面去搜寻，在此我总结了中国企业成长的“十大力量”，与大家交流。

第一个力量：市场的力量——谁主宰中国市场，谁就能主宰未来。

两条理由：一是中国市场全球最大，二是我们拥有本土优势。

第二个力量：战略的力量——谁最善于聚焦，谁就最善于崛起。

理由：全球格局中居竞争弱势者，四面出击不可能赢，集中一点最可能突破。

实证：所有体育比赛的冠军只选一个突破点。

第三个力量：能人的力量——谁掌握人才，谁就能掌握主动。

理由：事在人为。

实证：在某一市场上，哪家企业安排的人最能干，哪家企业就能成为本市场的第一品牌。

第四个力量：制度的力量——谁解放生产力，谁就能解放竞争力。

理由：制度好，坏人可以做好事；制度不好，好人也可以做坏事（邓小平语）。

实证：

为别人干，要解决“双因素”问题：既要解决态度问题，又要解决能力问题。

为自己干，只需要解决“单因素”问题：态度问题自动解决，只剩能力问题。

第五个力量，价值观的力量——谁让别人赢，谁就能让自己赢。

理由：交换是人类社会的基本法则，和谐是人类的最高追求。

第六个力量：学习的力量——谁快速学习，谁就能缩小差距。

理由：后发国家，后发企业，学习是最好的捷径。

实证：西方学习中国的四大发明；美国因学习英国而发展，日本因学习世界而发展。日本的全面质量管理，实际上是学习美国的结果，美国人戴明的学说，影响了整个日本。

第七个力量：借兵的力量——谁善于骑马，谁就能日行千里。

理由：赶路坐车，过河靠船，谁都不能解决所有问题。

实证：《三国演义》中，孙策向袁术借兵，开拓了江东基业。

结论：穷人要向富人借钱，弱企要向强企借兵，发展中国家要向发达国家借力。这正是改革开放的意义之所在。

第八个力量：借势的力量——谁顺应潮流，谁就能矗立潮头。

理由：顺势而为，15%的努力85%的收获；逆势而为，85%的努力15%的收获。

第九个力量：品牌的力量——谁负多大责，谁就能树多大牌。

理由：你不关心国家民族的事，老百姓也就不会关心你的事。

第十个力量：创造的力量——谁自主创新，谁就能后来居上。

理由：我们是后发国家，后发国家后来居上只能靠一条：软件革命。

单点优势：原始的分裂点

人的生长是从受精卵开始的，细胞一分为二，二分为四，四分为八，以至无穷，最终成人。

企业的成长也是这样。任何一个伟大的企业都从一岁活起，一岁的时候不可能“十八般武艺样样精通”，它的优势往往只有一个两个，比如有个好的领头人，有个好的产品，有个好的市场操盘手……我们可以称它为“单点优势”。这个“单点优势”，如同受精卵一般开始“分裂”，最终不仅让企业活下来了，而且发挥“蝴蝶效应”，让企业一步步发展壮大，拥有越来越多的优势。

做企业是一个循序渐进的过程，单点优势有时候是与生俱来的，即企业一创立即有；更多的时候，单点优势是创造出来的。比如，手头有一笔资金，有的人平均用力，全面推进，眉毛胡子一把抓，结果啥事都没干成；有的人集中资源打通一点，结果豁然开朗，长驱直入……这种现象，军事学上有个专门的术语，叫做“集中优势兵力打歼灭战”。

对于创业者来说，有时候“屡败屡战，百战不挠”也可以成为单点优势。众所周知，孙中山推翻清朝时，起初起义一次失败一次，看上去是无止境的血腥，无止境的逃亡，但他毫不灰心，在惊人的“试误——创新——再试误——再创新”的反复演进中最终取得了胜利。要是一般的人，失败上七八次，逃亡上十数年，早把信念扔到爪哇国了，那怎么能成功？企业界的许多成大器者，也是这样一路走过来的，他们像爱迪生发明白炽灯那样，试了一个项目，又试一个项目，终有一天，“电灯”亮起来了……

没有理由轻视单点优势。单点优势是系统优势的“原始分裂点”，任何没有单点优势的企业，不可能过渡到系统优势。有时候，单点优势就是关键优势，抽掉这些“关键点”，系统就成了一个空壳。

系统优势：群体的磁化场

解放战争时期，共产党的部队中不少人是从国民党部队里俘虏过来的。在国军中，他们的表现是一个样；在解放军中，他们的表现又是另一个样。这就是两个政党“磁化场”不同的缘故。

企业的流程再造，实际上就是试图把一天天、一年年、一代代积累的“天才模式”沉淀下来，然后即使聘用一个凡夫，也能够按天才的方式行事，达成天才的成果。

当然，系统优势是多方面的，有针对人的，也有针对物的，还有针对规则和程序的……但企业的决定因素是人，所以，系统中“人的优势”是“万优之首”。

集成优势：创新的生长极

系统的生存在于它的活性。活性的主要特征就是“新陈代谢”。

历史上任何一个大学问家，孔子也好，朱熹也好，马克思也好，我们都说他们是“集大成者”。

一个伟大的企业，也必定是一个“集大成者”。它的创新路径四通八达：有自我创造的绝对创新，也有从外界“拿来”的相对创新……总之，古代现代，东方西方，生物界非生物界，凡是好的东西，不分彼此，为我所用，这就为卓越超凡提供了前提。

历史上，无论是老福特拒绝汽车颜色的“非黑化”，还是IBM在微型电脑上的贻误先机，都是在这一方面缺乏集成优势的结果。

对于一个理想的企业来说，个体成员的“排异反应”不宜过强，否则就会变成“听你的”还是“听我的”之类的意气之争，科学的做法是，不是听“谁的”，而是听“正确的”；整体组织的“排异反应”也不宜过强，世界上每天产生的新思想、新技术、新模式、新事物，比组织内部多一万倍、十万倍，如果不学习，不借鉴，不集成，闭门造车，那么，别人已经进入飞船时代了，你可能还在地上匍匐。

人每天都得吃东西，如果不吃东西，连内部的创新也无法完成，反而只能“创败”——消瘦和衰弱。企业也得每天“吃”东西，集成自己的，集成外界的……当创造与集成相辅相成、融为一体的时候，就会越变越强。自主创新与博采众长双管齐下，是企业由渺小走向伟大的“不二法门”。

强·大·强大

大与强是什么关系呢？有把两者割裂开来的观点认为，在战略抉择中，强优先于大；也有把两者联系起来的观点认为，大是强的必要条件，无大则无强。

实际上，用动态观点看，“大”与“强”的辩证关系至少可以细分为以下7种情况：

第一种，强则必大——高竞争力，高效益，这样的企业做大是必然的，做不大是偶然的。

“强”意味着在市场上有核心竞争力，有好的赢利模式，这样的企业必然是与时俱进的，在万千企业的马拉松长跑中，“弱”的企业不停地掉队，“强”的企业不停地超越，做不大是没有道理的。

上世纪40年代末，瑞典利乐公司尝试推出一种食品包装新技术——高温瞬时灭菌辅以无菌纸包装，结果使牛奶的保鲜期由六七天延长至六七个月，从而掀起了“牛奶保鲜技术的第二次革命”（巴氏杀菌是“牛奶保鲜技术的第一次革命”），于是风靡世界，占据了全球3/4的市场份额！一个小国的一个曾经的小企业，凭借其核心竞争力与独特的赢利模式，一步步走向全球，生动地诠释了“强则必大”的商业逻辑。

由此也可以看出，自主创新对于一个企业的战略意义。

由于“强则必大”指的是一种逻辑趋势，所以，如果从过程中去考察，所谓“强”的企业，实际上既有“强+大”组合，也有“强+小+潜大”组合。对于后一种组合，其如何向“强+大”过渡，则有两种抉择：“强而速大”，或者“强而慢大”。

第二种，强而速大——高竞争力，但刻意降低利润，以求市场的迅速扩大、品牌集中度的迅速提高，简称“以利润换市场”。

假设一个情境，你是第一个生产彩色电视机的企业，你显然比已经统治了市场多年的黑白电视机“强”出许多，但你毫无价格优势，因为你不得不在产品中摊销庞大的研发费用或支付高额的专利费用。这时候，你就会面临着“优先要市场”还是“优先保利润”的抉择——你要的利润越小，相对而言，市场就容易做大，企业的规模就越可能迅速扩大……眼前看，你作了很大的牺牲；但长远看，规模效益使你在总利润上可能并不吃亏。

当然，最紧要的还不仅仅是利润问题，而是你抢在其他竞争队友崛起之前，先入为主，牢牢地把守了一份自己的市场“领地”，它可能成为你未来的“利润源”，使你下一个新产品获得了潜在的播种地，让品牌集中度进一步提高。

第三种，强而慢大——高竞争力，但恃此攫取高额利润，因此市场扩大缓慢。

选择这种战略的企业，资本收益率是蛮高的，真所谓每一文钱掉在地上都能砸个坑！

它可能部分适用于开发稀缺性资源的企业，如石油企业、煤炭企业、稀土企业等。

但如果是一家凭借技术吃饭的企业，过度依赖这种战略的后果，可能在你尚沉醉于“头三壶美酒”的时候，替代性技术已经崛起，并迅速摧垮了你原有的技术优势，其结果等于错过了凭借领先优势迅速壮大的机遇。

即使是资源型企业，有时也会遭受类似际遇——天下石油虽然稀缺，却并非独家所有；当你奇货可居的时候，如果有竞争者走“强而速大”的道路，那么，下一口油井，你可能就无力问津了。

第四种，强而不大——在一些狭窄的市场领域，一些企业生产出了拳头产品，但其市场总容量有限，于是出现了“战无对手，市仅果腹”的奇特局面……这样的企业，如果跨行业对比，它不算大；但在其所在的狭窄市场里，它已顶尖了。

一些“隐形冠军”就居于这种位置。比如，杭州有家全世界最大的赛艇生产公司，连2004年雅典奥运会都选用过它的产品，但在赛艇行当，它大起来的机会就非常渺茫——满打满算，全世界每年能够需要多少新的赛艇？

这类企业要想做大，就需要革新自己的赢利模式，将“利润点”扩展为“利润面”，例如，做与赛艇有关的旅游项目、文化项目、会议项目、海洋项目等。

第五种，不强反大——中竞争力，低利润，换取规模。

这是目前我国最受舆论诟病的一类企业。它们做到了相当规模，有的市场占有率甚至在世界上也是数一数二的，但它们的“利润点”只盘踞在低端产品上，并以低价取胜——这也正是它们获得规模的原因，却使企业技术开发后继无力，甚至长期挣扎在亏损线上。

但是，毋庸置疑，在技术条件、资金实力、管理经验普遍落后于跨国企业的情况下，中国新生企业，特别是民营企业，它们中的大多数根本没有可能走“强而速大”的路子，“不强反大”往往是它们走向“强大”的过程中无法绕行的“前奏音乐”、“滑行跑道”——不奏完这一段，“正曲”难以登台；不滑完这一程，“翔天”无从实现。

第六种，大则易强——有规模，有效益，从而容易争得竞争优势。

毛泽东为什么提出“农村包围城市”？是因为对手太强大，自己太弱小嘛！如果自己足够强大，哪还用绕着山沟沟打游击，飞机对飞机、坦克对坦克地硬碰硬就可以了。

“不强反大”为何成为中国许多企业的无奈选择？也是由于跨国企业这个对手太强大的缘故。攻强手要打弱点。市场上最容易突破的地方当然是利润最低的领域。如果我们在低端产品上占尽规模，那么，调动后续资源的实力就增大，闪转腾挪的空间也扩大，这就有了向中端产品与高端产品进攻的“根据地”。这是在市场经济中所走的“农村包围城市”的路子。

比如，在冰淇淋领域，过去国外品牌长期盘踞高端市场与中端市场，国内品牌只能在低端市场上“搅稀稠”……但这样“搅”了十几年后，今天哪个洋品牌还敢小觑国产品牌？在目前的中国市场上，冰淇淋销量的冠军、亚军都是国产品牌，国产品牌已经逐渐向中高端市场渗透，洋品牌也不得不转过身来经营低端市场。

第七种，大而不强——有规模，低效益，低竞争力。

这实际上有两种情况，一种是在走完“不强反大”的历程后，始终无法跳过“大则易强”的龙门。另一种情况是，走完“强则必大”的路子后，不能持续创新，后继乏力，开始走下坡路。不管由哪一个路径实现的“大”，都是一笔宝贵的资产。在“小而不强”与“大而不强”之间，显然“大而不强”已经产生了革命性的质变，它欠的只是“画龙点睛”的功夫了。

如何“点睛”呢？这还得采取《孙子兵法》的通用战略：集中优势兵力突破一点，由“点强”走向“面强”。假如企业竞争是“五指对五指”，那么，“做大”意味着你有了“五指”，“不强”意味着你“五指”皆弱——这时候，全面竞争是危险的，但你若把“五指”并拢起来形成“一根铁手指”，胜算就极大。这个“突破点”，可以是研发，可以是原料，可以是渠道，可以是人才，可以是服务……第一个关键点做强了，再去做强第二个关键点，依此类推，直到各点皆强，这时候，一个全面强大的企业就诞生了。

综上所述，“强”与“大”的七种辩证关系表明，二者是动态关联的，“强”不是完美的，“大”也不是完美的，“强大”才是一种理想的组合，实现其的路径，有时候是“先强后大”，有时候是“先大后强”，还有时候是“边大边强”——但任何一次“强大”都无法成为“终结”，历史长河浩浩荡荡，顺势则昌，逆势则亡，对于企业来说，只有逗号，没有句号，强无封顶，大无边界！

在经济全球化的今天，我认为一个成功企业应该注重5种模式转型。

1.采购模式：由一国向全球转型

每个大企业都是由小企业做起来的，在企业规模很小的时候，视线往往只能在本国内逡巡。但随着企业规模的壮大，一些企业及时转型，把采购触角伸到全球，走上了一条“用全球资源做全球市场”的道路，而另一些企业则囿于既往惯性，仍然“眼睛向内”，这实在是一种很大的损失。

蒙牛自创立起，主体设备的采购便是全球性的，但像奶罐等一些附属设施的采购则选择了国内招标的模式。今年我们兴建全球顶尖的高智能化生产基地时，决定所有设备均向全球招标，结果，从国际上采购回来的新型奶罐，质量更优，而价格却只有国内同类产品的三分之二。这就是全球采购的力量。

对于多数工业企业来说，采购成本都是总成本中最大的一块，因此，打开全球采购这扇窗就等于打开一个魔术般的新世界，风光无限：通常总成本降低几个百分点，总利润往往就可以翻一番！

2.研发模式：由独立向联盟转型

研发是个“种子问题”。“种子问题”带有根本性，在当今国际竞争中，缺乏研发力也就等于没有竞争力。

虽然“官产学研金”相结合的提法由来已久，但我国企业多数在研发上还是遵循着“我的种子由我栽”的自给自足模式。

实际上，如果没有研发国际化，就很难讲彻底的市场国际化。公司建立高科技乳品研究院，就是为了在自主创新领域打造“制高点”。

除了企业联姻，除了产学结合，除了独家买断，对于弱势企业来说，“拿来主义”式的学习也是研发国际化的路径之一。

3.销售模式：由营销向“营心”转型

人们常说：“小公司做事，大公司做人”，“做事的公司做不大，做人的公司做不小”。这里所说的“做人”，应该推而广之：不仅包括本企业的人，也包括全社会的人。

从全世界的竞争规律看，当两个企业产品质量相当的时候，人们并不在意眼花缭乱的自我推销，但在意你的良心、诚心、爱心，只有那些积极承担社会责任的公司才能赢得人们的尊重——这就是“营心”。

企业做好事的时候，常常有人发问：你们这是“纯公益活动”，还是“营销行为”？我们可以反问他：这两者能够泾渭分明吗？公益行为造福社会，公益行为也提升企业品牌——两全其美，这难道有什么不对吗？好人得好报，这才是全社会的正义逻辑，这也是好人好事得以可持续发展的基本前提。

4.管理模式：由范本向人本转型

定时定地定范式，早晚考勤，中间督察，仿佛框框比效率还当紧，管行比管心还重要……曾几何时，这就是全社会的管理“范本”。

有些工种是离不开这种“范本”的，越是多人协作的工种越需要程式与框框，因为如果某一道工序不能按时按地运作，其他各道工序就会窝工失序。但有些工种独立性很强，越给予弹性越容易出效率，这时候，管行不如管心，管理模式就要由范本向人本转移。

有一个小例子。前几年，我们总部曾经规定办公室不准饮水（发现一次罚一次），而设立了专门的饮水室。这种做法貌似“军纪严明”，其实一点也不人性化，比如：盛夏季节，人急匆匆赶来，从温水瓶里倒出开水，却不能马上喝，需要赔上时间、耐力乃至心灵的不快；即便备上凉开水罢，渴极而饮，一次一大杯，从员工身心健康角度讲也并非好事；再则，统一存放的杯子上虽然分别写着各人的名字，但还是存在串用的可能，即使没被串用有人也会生出这种隐忧……搬到新办公楼后，我们就把这一条取了。水是生命之源，办公桌旁放一杯水，随需随取，这不是既人性化又有利于提高效率的双善之举吗？

还有，虽然过程管理在许多时候是非常必要的，但对于一些创造性工种，我们不管过程，只管结果，反而更佳。

所以，范本管理要向人本管理转型，不要把程式看得比人还重要。人是核心，一切管理程式都要向有利于提高人的效率与健康的角度倾斜与靠拢。

5.竞争模式：由窄幅向宽幅转型

由竞争思维到竞合思维，有时很易有时又很难。

但从窄幅竞争到宽幅竞争，却是人人可为，立竿见影。

比如，一个单位的两个人，如果死掐着争一岗一位，争到了便志得意满，争不到便垂头丧气，那么，我们说，这两个人是窄幅竞争。如果把眼光放远一些，目标放高一些，放到十年八年的全社会大坐标中去定位，那么，现在所争抢的就未必真的值得争抢，因为你即使失去“想要的”也完全可以得到“更好的”，因为有太多的替代方案甚至更优方案恭候着你，这就是宽幅竞争。

现在再回想一下，你上中学的时候，有没有争抢过当时看来如果得不到简直就不得了的目标？比如某年度的三好学生，某年度的班长，某年度田径比赛的第一名……这些目标就当时当地的窄幅看，天字第一号；但如果放到整个人生大坐标的这个宽幅中去看，有什么大不了的？你完全可以把精力放到别的可以影响终生的大目标上。

企业竞争也是这个道理。比如：要是一家牛奶企业只知道与别的牛奶企业争夺市场，那它就是窄幅竞争；如果这家牛奶企业既知道与牛奶企业争夺小份额，又知道与整个饮料行业争夺大份额，这就是宽幅竞争。事实上，这个“幅”还可以更宽，发达国家的居民喝的奶比吃的肉多，而我国居民吃的肉比喝的奶多，这里面的此消彼长是由观念和习惯左右的——这样，“竞争幅”就更宽。

所有行业的所有企业，当你不再坐井观天而奋力跳到井外的时候，都可以找到比“井”更广的“竞争幅”。

锅里挺一挺，碗里全都有！由窄幅竞争向宽幅竞争的转型，给行业打开了新的天地，使企业飞翔的领域更高更宽更远。

（原载《销售与市场》）

在商业决策中，是逻辑说了算，还是直觉说了算？

虽然众议纷繁，但在商业生活中，纯逻辑式的决策与纯直觉式的决策实际上都不存在。为什么？因为所谓决策，就是以已知决未知——已知部分靠逻辑，未知部分靠直觉。完全的“从已知到已知”，这叫运算，不叫决策；完全的“从未知到未知”，这叫冒险，也不叫决策。

那么，一个成功的决策，逻辑应该占多少，直觉应该占多少？这个问题实际上没有答案。有时候逻辑多些，有时候直觉多些。但我觉得，比较稳妥的决策模式应该是：逻辑控股，直觉补充。或者说：稳妥决策=51%以上逻辑+49%以下直觉。

如果已知较少，而未知较多，那么，是等待，还是决断？

猛虎突然向你扑来，你是不需要逻辑论证“我是否武松”的，惟一正确的选择就是：打！

在一定的事态下，有把握要行动，没把握也要行动。直觉的冒险，胜过逻辑的迟疑！

然而，直觉不是撞大运。直觉是从起点直达终点的跳跃，是一种顿悟；顿悟只发生在有准备的人的身上。

一位象棋大师的直觉可以把棋局导向胜利，而一位象棋爱好者的直觉却可能把棋局引入死地。

苹果落地，物理学家牛顿可以直觉到“万有引力”，放羊娃“羊顿”大概只能直觉到该为牲畜过冬备草备料了。

直觉是伟大的，因为这世界先知先觉的人毕竟只是少数；直觉也是渺小的，因为它居然只是某人大脑中飘出的一根“游思”。

慎用直觉！敢用直觉！善用直觉！

【2】

在竞争激烈的红海领域，已知成分多，未知成分少，制胜关键在逻辑，多算胜，少算不胜，无算则一败涂地。

在有待开辟的蓝海领域，未知成分多，已知成分少，制胜关键在直觉，先觉胜，后觉不胜，不觉则望尘莫及。

支撑一个企业向前发展的力量通常有两条腿：第一条腿，靠逻辑运算，占领常规阵地；第二条腿，靠直觉指引，开辟新兴领地。

现在我们在讲自主创新，一些人便天真地以为只要找到一条跳进蓝海的路子，就可以彻底摆脱红海困境，坐享天下了。实际上，这是一种不可能实现的幻想。这是因为：

首先，市场是动态的，“蓝海”迟早会化作一片“红海”；蓝海变红海的速度，在中国更快，有时候是一年两年，有时候是一月两月，有时候只是一周两周，言之“蓝海瞬间变红海”也不为过。我们在国内率先推出的利乐枕，率先推出的早餐奶，率先推出的益生菌，今天无一不是“全国市场一片红”！

其次，现在的“红海”，就是过去的“蓝海”；现在的“蓝海”，也必将是明天的“红海”。因此，一个企业最正常的状态是：一部分业务在红海中，一部分业务在蓝海中；先在“红海”里立住脚，才有可能向“蓝海”进军。例如：黑白电视机刚发明时，曾是蓝海，后来化作了红海；彩色电视机起初也是蓝海，后来也化作红海。

因此，当今企业必须认识到“两个常态”：第一，产品同质化、竞争白热化是社会的常态，微利也是社会的常态，想完全跳离“红海”是不现实的，因此，只有那些脚踏实地沉下心来，实实在在抓质量、认认真真降成本的企业，才有生存的可能；第二，不断创造、推陈出新也是社会的常态，因此，只有与众不同，开发出创新产品、创新品牌、创新市场的企业，才有可能成为行业的领导者。占领常规市场与创造新兴市场，是“两条腿走路”，只靠其中一条腿是不可能长久的。

（本文原载《销售与市场》，这里有删节）

尊敬的博鳌亚洲论坛龙永图秘书长、潘蓓蕾部长、宋昆岗理事长、韩志然书记、雷·额尔德尼副主席，尊敬的各界各位朋友：

首先我代表蒙牛3万员工、30万销售物流大军、300万奶农、1300万股民以及3亿5千万消费者，对大会的召开表示热烈的祝贺，对大家的到来表示诚挚的欢迎！

我们知道，“衣食住行”是关系国计民生的四件大事。大连有服装节，青岛有啤酒节，广东有荔枝节，这些节日都是“三全其美”：第一，让朋友越交越多；第二，让亮点越做越大；第三，让品牌响彻全世界！今天，公元2007年7月30日，我们也可以骄傲地向世人宣布：占中国牛奶半壁江山的内蒙古，也有了自己的关注民生的节日——国际乳业节！

民以食为天，食以奶为先。我们中国拥有世界上最多的人口、最多的胃，目前蒙牛液态奶销量全球第一，世界乳业50%的增量来自中国，中国乳业50%的增量来自内蒙古。因此，我坚信：在不久的将来，世界乳业的冠军将在中国诞生，而内蒙古将责无旁贷地承担起建设“世界乳业中心”的重任。

前不久，有人问我，蒙牛牛奶在香港的市场占有率已经超过50%，而现在伊利老大哥也要进入香港市场，这对蒙牛在香港的销售会不会形成威胁？我说不会。为什么呢？经济学原理告诉我们，孤立的就是孤寂的，集群的才是沸腾的。在全球市场的大舞台上，单兵作战怎能比得上一个集团军作战的威力？当奔驰、宝马跑遍天下的时候，德国崛起了；当索尼、佳能装进普通百姓背包时，日本起飞了；当可口可乐、百事可乐倒进人们胃里时，美国撼动了世界！国家与国家的竞争，战争年代靠军队，和平代靠商队。当我们中国品牌踏遍全球之时，也就是中华民族崛起世界之日。所以，中国品牌是一块，我们大家各一份。在国际舞台上，我们中国牛奶行业不仅要走出蒙牛、伊利，而且要亮出光明、三鹿、三元！

最后，我借用毛泽东同志形容长征的句式来说三句话：国际乳业节是宣言书，宣言内蒙古将成为世界乳业的中心；国际乳业节是宣传队，宣传中国牛奶、中国品牌的光荣崛起；国际乳业节是播种机，将把一粒粒构筑健康和谐文化的种子撒向全世界！

谢谢！