酒香也怕巷子深，因此有人开始吆喝！这吆喝好呀，家喻户晓，飘香四围。但俗话说，树大招风，这不，2002年中国药品零售市场抗过敏反应药物排名第一的畅销药西安杨森“息斯敏”被迫修改说明书、潜江制药利福平滴眼液被查招回、巨能钙因含“致癌作用的工业用双氧水”而下柜。这些被媒体炒烂的医药曾是医药炒作的狂人。我们不得不反思，我们的医药发展重点放在哪——不断炒作，还是开发新产品提高质量？

　　（一）得炒作者得天下

　　现在是一个十足的买方市场，同类商品琳琅满目，消费者选择的余地越来越大。如何促使消费者在同类商品中青睐自己，如何让更多的消费者认可，如何让老品牌获的新的活力，这都离不开营销传播。这传播途径花样繁多，手段翻新。但不管不关怎样，首先要的是吸引消费者。吸引消费者当前一个重要方式就是炒作。有人说，得炒者得天下。炒什么？炒概念、炒理念、炒口碑。2001年，长沙打出了“老百姓大药房”的旗子进行炒作，公开宣称自己的药价比同类药店便宜45%，后来全国各大媒体进行了报道和讨论，结果该药店在许多省份占领了很多市场。在生活中，我们常常听见“脑白金” 、“脑黄金” 、“排毒养颜” 、“娃哈哈儿童营养液”等等，这无疑是医药炒作的经典。可以这么说，没有炒作就没有奇迹的可能。　　　　　　　　　　　　　　

　　（二）炒作是把双刃剑

　　炒作是把双刃剑，刀刃即对准了对方，也朝着自己。炒作的目的在于引吸引别人的眼球，当别人在看着你的时候，你可以一举成名，也可能身败名裂，关键在于你的表现是否合适得体，没有引起别人的反感或给别人留下可趁之机。当前中国医药炒作不断膨胀，新药名，新包装花样翻新，其实质不过是一种普通的药物。令人担忧的是，我们的医药企业把重心全放在了炒作上面，不断给它起了时尚的名字，进行奇特的包装，和不断的口号轰炸。

更多管理咨询和营销策划资讯欢迎登陆www.sohu158.com 你炒得，我为什么不可以炒你？我们可以发现这样的一个现象，越是老大也有被媒体炒作的可能，因为你的知名度大呀，有轰动效应。当然，媒体给你的炒作也有积极和消极的两个方面。一旦发生消极的影响，医药企业就会陷入困境，因为医药关系这消费者的健康和生命。

　　媒体炒作某个企业或某个产品也不是完全的空穴来风，通常是企业和产品出现以下一些情况：其一，产品出现了质量问题，对大众构成了威胁。比如PPA事件，是因为有人认为该药物的服用会引起头昏、头痛、眩晕、血压高、心脏早搏等不良反映；二，企业或个人的行为具有不良倾向。比如三株口服液在“毒死一条老汉”的情况发生下，没有理智的采取行动而导致最后的倒闭；其三，名产名牌其质量或服务出现问题。

　　（三）炒作得把握好火候

　　炒作是十分必要的，任何企业都有炒爆或炒糊的可能。因此需要正确的的进行，把握一个度。我们认为，炒作应该注意以下这些原则。

　　第一，求实，既尽可能的符合或接近产品或企业的实际情况。在商业社会，包装是一种常见的现象，但我们必须把产品或企业说的象回事。医药不论怎样有效，在其炒作中必需符合或接近本产品的实际情况。否则，无肆的吹大或吹嘘，只会被媒体或消费者所控告或唾弃。因为这关乎到健康的。特别要指出的是市场上的一些减肥药物，其炒作显得过了头。

　　第二，炒作必须与社会的审美趋势和进步方向相一致。每个时代都有自己的审美观，唐朝崇尚的是丰韵之美，而现在则是纤瘦之美。任何一个企业都是紧跟时代的步伐，但是在这个基础上，炒作必须倡导一种进步的方向，做健康而正确的引导。

　　第三，对大众要有益而无一害。炒作之物一定要对自己的目标群是有益的。2003年11月16日，中央电视台新闻频道《每周质量报告》报道，金华火腿在生产中没有把握好卫生工作，甚至有的用农药“敌敌畏”泡制火腿以防止腐烂。结果对金华的销量和破坏造成了很大的影响。三株被媒体炒作毒死了老汉，巨能钙没认为含有“致癌作用的工业用双氧水”，这些事件也许是媒体的炒作所至，但从反面给我们一个启示：我们的产品一定有益而无害。

　　第四，对媒体的反映必须做出积极的配合和行动。当一个企业被媒体负面炒作的时候，一定要果断的采取积极的措施，给目标群一个合理的说法，与之相应的行动。三株被媒体报道之后，没有采取积极的态度和措施，而是置之不理，尽管三株最后赢地了官司，但企业快倒闭了。　　

　　（四）酒本在香

　　酒香也怕巷子深，不错！但别忘了前提是“酒香”。没有质量的保证，任何炒作只是能昙花一现，无法获得长远的发展。当前是一个炒作的时代，中国的医药炒作无疑是十分响亮的。我们每天都会听到无数“新药”，“新牌”，弄的眼花缭乱。但深加研究，就会发现那些不过是一种普通的药物，新的不过是包装，名称。这不能不令人担忧，当一个企业没有了科学的深入研究，不断改善已有的药物，不断开发新的产品，而寄希望于炒作而获得销量的扩大，利润的增加。

　　医药需要炒作，但炒作要适度正确。但根本的发展之道在于，不断的科研创新，研究新产品，完善已有的。　　

　　中国医药之路真的需要不断回头，选择方向！

作者简介：范明刚
新产品策划专家！中国招商策划第一人！市场营销大师级人物！云南大学工商管理硕士，15年市场营销一线实战经验，从医药代表、区域经理、市场部经理、营销总监、高级合伙人等角色转换。有着多家跨国公司和国内知名龙头公司的从业经验，现兼任北京大学、清华大学、重庆大学EMBA客座教授，在销售与市场、中国经营报、人民日报经济版、中国营销传播网等70多家主流媒体发表200多篇文章和观点。

擅长领域：
企业战略规划、品牌定位和知名度提升、新产品上市全案策划、诚招代理商和特许加盟商全案策划、样本市场成功打造、广告传播和营销培训等领域，在中国营销界，他以理论修养和实战营销双强而著称！

　　让我们回顾一下传统的招商模式，大概主要有这四种方式：　

　　一、行业展会与会议　

　　二、广告：可投入的媒体有电视、杂志、报纸等　

　　三、通过行业数据库（如邮政、直邮等）　

　　四、人员进行终端覆盖的招商（如批发市场、上门拜访等）　

　　而现在，随着市场的膨胀，代理商选择余地的增大，传统招商形式遇到巨大的挑战。主要原因是：

　　企业主的心态越来越浮躁，急功近利，随便搞一个产品，没有资金、没有队伍、没有经验、没有思路，甚至于没有像样的经营场所，就声声要招商，期望一夜之间全国市场一片红；　

　　企业主的商业信誉、诚信度每况愈下，愈来愈差，圈钱和骗钱甚至于成为相当一部分招商企业的主要动机和公开阴谋；　

　　企业主对招商的意义认识不到位，重视程度不够，营销思想和手段太陈旧，受传统或历史因素局限，不能突破和创新；　

　　经销商心态复杂，一方面担心上当受骗，对招商企业提出无法接受的苛刻条件；另一方面又扮演纯粹的理想主义者：产品要好，门槛要低、利润要高、支持要大、风险要低；造成相互不信任，阻碍成交；　

　　经销商队伍参差不齐，处于高度动荡、分化中。大浪淘沙之下，新型优秀经销商群体正在形成，但数量少，属稀缺资源，难于争取；而相当一部分传统经销商，仍抱残守缺，急功近利，不愿与企业同甘苦、共患难，我行我素。要么短期炒作，急速套利，做滥市场，祸及厂家；要么占着地盘，与厂家谈条件，不投入、不主推，自然销售，自然消亡；据某专业营销机构估计：中国招商企业和项目95%以失败告终。

　　传统的招商模式已经难以实现和承载现代企业的战略要求，随着中国市场的成熟、经销商的成长和辨识能力的提高以及基于WTO的观念冲击，中国企业正在呼唤新的更为有力的招商模式的出现，中国招商市场已经进入以个性化招商为主要特征的后招商时代。在“后招商时代”，企业应该用先进的整合营销传播思想，踏实走好每一步！　

　　1、组织到位。作为企业的一把手工程，必须成立专门的职能招商部门，从组织架构上予以重视和确立。但对外切忌叫“招商部”，容易给人专门招商圈钱的不良感觉。对外可叫“市场管理部”、“市场拓展部”、“商务合作部”等，作为核心职能部门，专职负责招商，其他职能部门全力配合。招商工作完成后，招商经理自动转为销售经理或市场经理。　

　　2、人员到位。高素质的招商营销团队，是企业招商成败的关键因素，也是企业普遍都短缺的一块。产品有了，思路清晰了，资金到位了，万事俱备，却没有人力能够有效实施。大多数企业对专业招商人才作用认识不足，或者不愿付出高素质人力成本，随便应付，人才数量和质量都无法保证，关键时候不能完成“临门一脚”，错失商机。　

　　3、专业到位。专业的事情一定要有专业的人来办。企业自身不可能解决所有的招商问题，尤其是新兴企业和转行企业，对招商的门道了解较少，容易走弯路，到头来既浪费资源，又贻误市场机会，所以，必须借助专业的招商服务机构来联手完成。通过专业力量的智慧协助，形成正确的招商观念、策略和指导模式。　　4、培训到位。更多管理咨询和营销策划资讯欢迎登陆http://www.sohu158.com  招商最怕认识不统一，人人都有一套评价体系和谈判标准，对产品、市场和招商各抒己见、各行其事，造成内部信息混乱，招商效率低下。高效而实战的招商培训是招商成功最重要的保障之一。通过培训，统一思想，统一全体成员的内在共识和言行标准，步调一致，共同推进。　

　　5、资金到位。唱什么戏搭什么台，巧妇难为无米之炊。没有启动资金和种子基金搭台垫底，空手套白狼的事，现在是越来越少了。一份投入一份回报，风险与利润同在。关键是尽量减少风险，把钢用到刀刃上，把钱花到点子上。　

　　6、产品到位。这一点勿用赘言。一般企业都比较擅长。需要提醒的是，招商产品选择的两个原则。一是挑选主角原则。大部分企业都有很多产品品种，像自己的儿子，每个都不错，爱不释手，没有主次。这在招商上是大忌，必须从一大堆产品中筛选出最具差异化竞争优势的一个产品，作为主角，集中优势兵力，先让主角成名。二是品牌带动原则。即选择的主角产品必须符合企业的中长期发展目标，具有统领性、延展性和品牌带动性。这样，主角成名后，其他产品自然不在话下，通过招商，带动企业的良性大发展。　

　　7、服务到位。这一点至关重要。千言万语，对商业合作伙伴（经销商）而言，就是看企业的营销支持和服务。很多企业载就载在服务上，招完了商，便拍屁股走人，再也没有下文，红火一时，马上销声匿迹，留下无穷的后遗症，信誉扫地。只有切实把经销商当作合作伙伴、荣辱共同体，资源共享，强强联合，真诚协作，全面服务，才能真正实现招商营销的共赢！诚信招商、服务营销，应是招商升级的思想基础所在。　

　　这是一个招商制胜的时代。从一定意义上说，招商是企业的第一次营销！对招商的认识和操作能力，关系企业的生存和发展。中国企业招商的变革和升级，从根本上说，依仗招商主体的思想更新和认识提高。人最难改变的便是自我意识。商业竞争优势的建立取决于新商业观念与优势商界资源的建立，不断变化的市场环境要求一线商界精英的思想观念及知识结构随时保持与商业趋势同步。

作者简介：范明刚
新产品策划专家！中国招商策划第一人！市场营销大师级人物！云南大学工商管理硕士，15年市场营销一线实战经验，从医药代表、区域经理、市场部经理、营销总监、高级合伙人等角色转换。有着多家跨国公司和国内知名龙头公司的从业经验，现兼任北京大学、清华大学、重庆大学EMBA客座教授，在销售与市场、中国经营报、人民日报经济版、中国营销传播网等70多家主流媒体发表200多篇文章和观点。

擅长领域：
企业战略规划、品牌定位和知名度提升、新产品上市全案策划、诚招代理商和特许加盟商全案策划、样本市场成功打造、广告传播和营销培训等领域，在中国营销界，他以理论修养和实战营销双强而著称！

　　剑法一：精细的市场分析　　

　　当今的市场可谓“铜墙铁壁”，对于一个新上市的产品似乎显得刀枪不入。在这样严实的市场环境下，如何进入城堡，恐怕不得不再次上演希腊神话中的特伊洛城战争中“木马计”（攻城久久不下，将士兵藏在木马之中，对方好奇，将木马拖入城中，马中士兵打开城门。）新产品的上市，需要对市场做一个全面的调查和分析，挖掘出潜在的市场，以便采取可行性的策略。我们需要所注意的是，这样的调查和分析要精要细要准！否则，似乎是一个这样的市场存在，却难于打开或十分困难。

　　当前有一种保护眼睛的新产品——薇量子爽目电脑灯，它主要针对人们对电脑的不当使用造成眼睛的伤害而放在电脑上以改变视觉环境。按一般的理论分析，它是一种新型产品，在市场上还没有出现同类，那么电脑的使用者都应该是它的消费者，也就是它的目标群是电脑的使用者。但我们认为，这样的分析是不准的，至少还存在空挡。因为针对目前的情况，在一些地方或场所，比如网吧、公共场所、刚使用上电脑的家庭等，这样的新产品难于推广，也就是说，这些不是市场，只是准市场。它的市场在哪里呢？我们经过调研，认为是那些为了留住人才而改变办公环境的企业、高度关注自我健康的白领阶层、高校机房等，这样的市场确定，使新产品的推广有针对性和阶段性，能取的立竿见影的效果。

　　对于一个复杂的东西，要马上取得效果，好的做法是看准了，然后快刀斩乱麻！因此这剑法要准，要狠，要快！　　

　　剑法二：科学的产品定价　　

　　新产品的定价一定要科学和合理。定价过高，会加大上市的难度而产生难于打开市场的尴尬；定价过低，在上市之后形成稳定性而难于上调，从而难于保证企业的利润，同时也会遭到同类产品的围攻甚至引起恶性的价格大战；事实上，一个新产品的定价，应该根据产品的材料成本、包装费用、运输费用、经销商手续费用等一系列参考系数，和同类产品的比较，作出一个科学的合理的定价。今年是青岛啤酒和燕京啤酒在北京的对决年。青岛啤酒是老牌名牌产品，在价格上略高于燕京啤酒，但为了抢占更多的北京市场，不得不采取了降价的手段。在次，我们并不是说青岛啤酒的定价不合理，只是借此说明价格在市场竞争上有着重要的影响因素。

　　因此这剑法要决在于稳、中、适！　　

剑法三：独到的诉求亮点　　

　　随着科学技术的发展，同质化市场的形成，很难在同类产品中找到“独点”，尤其是那些技术含量不是那么高的日常消费品。但是今天一个突出的特点就是科学技术的日新月异，何言无“独特”之处？我们认为，在这样的条件下，讲究市场诉求得是否独特。如果新产品目前在市场上还没有，那么就可以直接把它的利益点诉求于众，告诉目标群此产品有这样的利益，这样的利益是其它产品所没有的，并且要大声地说不断的说；如果这个新产品在同类中没有显眼的独点，这就要求广告宣传中讲究技巧。比如说，某种杨梅打出了“有太阳味道的杨梅”的诉求，来说明杨梅的产地阳光充足。

　　一个新产品的上市，其诉求点一定要独到与个性。否则，竞争对手凭什么要分一杯羹给你？消费者凭什么要给你赏脸？各位看官可以参考在国内做新产品策划比较知名的麦肯光华国际营销策划机构的案例发表，定将有所收获。　

　　因此这剑法要奇要怪！

　　剑法四：畅通的销售渠道　　

　　新产品的上市，一定要保证销售渠道的畅通无阻。也就是在消费者需求的时候能买到该产品，该产品可以顺利地到达消费者手中。否则，会造成货物的囤积和堆压，使企业的资金周转出现问题，不能更多去开拓市场。这对于企业，犹如一个人的血液的流畅与否，关乎到生命。因此一个新产品上市，要开拓更多的销售渠道，并且保持它的畅通。

　　这剑法要流畅，保持它的通惯性。　　

　　剑法五：新颖的促销方式　　

　　一个新产品的上市，更多管理咨询和营销策划资讯欢迎登陆www.sohu158.com 它需要吸引人们更多的关注。促销无疑是常见的活动，方式多样，有的采取买一送一，有的买大送小，有的买而送小礼物，有的免费品尝等。不管怎样，我们所要强调的是这样的促销方式一定要新颖，尽量避免老套。同时要注意的是促销方式要大方得体，不可低俗，以免卷入到媒体的负面炒作之中，象最近的什么“人乳宴”之类。

　　因此这剑法要新而不俗。　　

　　剑法六：终端市场的公关　　

　　在今天，商业超市已经成了城镇购物的重要场所，越来越得到了大家的认可。一个新上市的产品，为了进入到真正的市场，必须进入到商超。但是要进入到商超，并不是件容易的事，它需要良好的社会关系，进场费，质量关。因此新产品的上市要进行很好的公关，建立一个好的销售网点。

　　因此这剑法要苦练。　　

　　剑法七：良好的售后服务　　

　　一个新产品的目标不是把它买出去，而是看它所获得反映如何，是否收买了消费者的心，从此赚消费者一辈子的钱。因此一个新上市的产品，应该建立一个售后服务处，来处理常见的两类问题。一是产品质量问题。不论怎样原因，一旦出现质量问题，应该及时给消费者一个满意的解决；二是媒体的炒作。对于媒体的炒作，不论出于何用意，都应该及时出来作出澄清和解释。最近的“雀巢奶粉”事件值得反思和吸取。

作者简介：范明刚
新产品策划专家！中国招商策划第一人！市场营销大师级人物！云南大学工商管理硕士，15年市场营销一线实战经验，从医药代表、区域经理、市场部经理、营销总监、高级合伙人等角色转换。有着多家跨国公司和国内知名龙头公司的从业经验，现兼任北京大学、清华大学、重庆大学EMBA客座教授，在销售与市场、中国经营报、人民日报经济版、中国营销传播网等70多家主流媒体发表200多篇文章和观点。

擅长领域：
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　　一、特定的行业，特殊的市场　

　　中国经济的迅猛发展与全球一体化进程的推进，英语在各个领域的重要性日益突现，可以说英语掌握程度的好坏已在某种意义上决定了一个人发展空间的大小。这种个人英语技能在职业生涯中的地位的空前膨胀，导致了“英语热”的不断升温。在全民学习英语的浪潮中，许多家长意识到了培养孩子的英语技能要从小抓起，“教育要从娃娃抓起”，于是构筑了少儿英语培训市场的涌动，造成火爆的学习场面。英语学习已经成为中国人愿意与国际接轨的一种强烈的符号。在这种大的背景趋势之下，很多的英语培训机构应运而生。

　　在盖N项目组对目前国内的英语培训机构进行了大量的调查和数据分析之后，我们发现：

　　1、成人英语培训市场：商务英语、出国留学热潮等因素使成人英语培训市场异常火爆，但因各种培训机构培训水平参差不齐，且多而乱，呈现僧多粥少的局面，也预示着该市场的日趋饱和。而且由于该市场受到目标人群年龄、文化程度、职业以及城市规模等多方面限制，市场狭小，作为教育投资者再发展空间受限。　

　　2、青少年英语培训市场：由于初高中在校生面临升学压力，各学科学业负担过重，无暇参加校外培训，这一客观制约因素的存在，导致该市场份额基本被学校强制性垄断，遭受先天性瓶颈制约，发展低迷，停滞不前。　

　　3、少儿英语培训市场：每个父母都是抱着“望子成龙，望女成凤”的心态来培养自己的儿女，在目前的大环境下，越来越多的父母把英语作为孩子学习的重点来考虑。目前中国大陆具有3亿适龄儿童，6亿望子成龙的父母，上千亿元的市场潜在规模，少儿英语培训市场无限广阔。目前儿童英语教育普遍存在着规模小、水平低、授课内容陈旧、形式僵化、授课无标准、教材不科学、教育质量不稳定的问题阻碍该市场良性发展，致使巨大的市场潜能难以得到充分释放。这一现状表面上看是不足、是缺憾、是挑战，但对于富有前瞻性战略眼光的人士来说却是机遇、是动力、是财富，更为国际强势品牌的进入提供了广阔的发展空间

　　结论：少儿英语培训市场前景广阔，可发展空间大。随着市场的逐步规范和优胜劣汰的自然法则，经过“洗牌”与整合，市场份额主要转向连锁化经营并具有强势品牌的培训机构。目前少儿英语培训市场上，知名的大型少儿培训机构并不多，一些知名教育培训机构借助特许经营的模式四处“结盟”，国外培训机构纷纷抢滩中国市场，在经过一个阶段的竞争后，各类培训机构开始寻求品牌、特色在市场上的吸引力，探讨划分地盘分类经营的出路。在未来几年内，培训市场的主要份额将转向经过整合、重组后实现连锁化经营，并具有强势品牌的培训机构。

二、差异化，市场成功的利器

　　麦肯光华相信：盖N是块埋在沙里的金子，金子永远是会发光的。

　　营销的本质功能就在于：将同样的产品卖出不同来！这是营销的核心任务，是营销的根本意义所在！

　　目前，在少儿英语培训领域，可谓前有狼、后有虎，稍不留神，便会成为市场的殉葬者。如何将自己重新定位，突显自己的优势，找到具有差异化的优势，是摆在我们策划组面前最为严峻的问题。我们希望通过差异化的市场定位，在行业中针对特定市场打造专业化的品牌，从同质化的竞争格局中脱颖而出，最终迈向快速成长的正确方向。

　　为了完成我们的使命，多少个日夜我们项目小组都是在公司的办公室度过，泡杯咖啡，买点夜宵，大家围坐一团，一个又一个的创意不断的爆发出来，却又一个个的被pass掉，我们的思路在一步步逐渐的清晰。盖N独创TMT组合教育方略，最早走上专门针对华人少儿进行培训的机构之一，提出的“二四六少儿成功教育方略”“三六九少儿英语教学方略”等，遥遥领先同类机构。这不就是盖N的优势吗？那我们该如何去提炼、又该如何去提升？终于，在我们接受项目的第28天，“美式少儿英语第一品牌”最终被敲定。我们立即把这一意见告之关总，关总当场即表示非常满意，非常适合盖N当前及今后的总体定位。近一个月的辛勤创作得到了最大的肯定，客户的高度认可让我们实感欣慰。

　　三、决战市场，渠道先行

　　麦肯光华认为：企业要想做大做强，单靠自己的力量是很困难的。所以，企业要善于借助社会资源，善于整合社会资源为我所用。

　　这也正应验了中国的那句“一个巴掌拍不响，万人鼓掌声震天”。因此，要想快速的占领市场，企业就必须建立和维护好自己的渠道。借渠道的优势将自己做大做强。

　　渠道的核心功能是让产品接触到目标消费群，向目标消费群推销产品是渠道的附加功能。当然，要让消费者购买我们的产品，不仅需要接触到我们的产品，而且还需要消费者感觉到购买我们的产品，是当时当地条件下最好的选择。因此，我们要将盖N区别于竞争对手的差异化优势通过加盟商传达给最终的消费者，最终赢得顾客。

　　我们深知：渠道是靠利益驱动的。在商言商，商者言利，有利益保证就有客户忠诚度。短期保证渠道利益就短期拥有渠道，更多管理咨询和营销策划资讯欢迎登陆http://www.sohu158.com  长期保证渠道利益就长期拥有渠道，所以在进行渠道管理时，我们设计了很多对渠道有吸引力的利益政策（如价格体系、价格保护、销售奖励等），让加盟商感受到加盟盖N能够获得的长久的利益，一劳永逸。策划行业是一个全新的有着广阔发展前景的行业。知识改变命运，智慧创造财富！投资少，风险小，利润高是营销策划行业的真实写照，营销策划行业利润普遍可以达到50%——300%的利润。网址：www.sohu158.com加盟麦肯光华，大树底下好乘凉，开策划公司可以让个人创业者名利双收。

　　四、传播，发出同一个声音

　　在这个特定的市场中，目标消费者和购买者并不是一个群体。真正起决定作用的是孩子的父母，更多的是母亲。如何抓住父母“望子成龙，望女成凤”的迫切心态并做到有效的传播，相当关键。为此，我们项目组又发起了一轮新的头脑风暴。既然“美式少儿英语培训第一品牌”已经确立，那么，我们和消费者的沟通语言一定要有很强的号召力和感染力。正如2008奥运会的口号 “同一个世界，同一个梦想”一样。我们用自己的专业和敬业又一次折服了关总。“别让孩子输在起跑线上”一针见血，与广大父母急切的心理产生强烈的共鸣。在各媒体的宣传中，我们把这一思想贯彻始终。最终我们得到市场的反馈是：家长纷纷抢先为孩子报名，家长、孩子、加盟商、盖N四方受益的喜人局面。　　

　　后记：到目前为止，盖N在全国范围内有130个分校，在少儿英语培训领域，盖N确立了自己第一品牌的位置。目前，在盖N旗帜下工作的员工将近1700人，其中有1300多人是盖N的直属学校员工，还有三四百名是盖N加盟学校的员工，在校生从原来的3万增长到8万多。用关总的话说，麦肯光华确实名不虚传……

　　分析整个女性保健品市场，从美容到养颜，从补血到清肠，从更年期的延缓到睡眠质量的提高，女性市场历经一个时期的变革后一路走到今天。排毒养颜胶囊在排毒市场精耕细作了十几年，而芦荟排毒胶囊的深层排毒概念也已根植人心，太太、静心更是牢牢握住女性市场，在女性保健品市场里，产品数不胜数。当概念和炒作已经疲惫了消费者的眼球，当策划公司无力支招改变产品的命运，当美好的卖点在市场执行中危机四伏，最终败北而忘之际，谁又能力挽狂澜呢？

　　麦肯光华——我们的策划就是要给你的产品下猛料！

　　在对消费群体进行分析时我们发现：便秘是在女性中是最常见的多发病和高发病，几乎每个女性都会遇到不同程度的便秘，按照病情严重程度或者说治疗迫切程度来看，30-50这个年龄段的女性应首当其冲，便秘会导致病情恶化，引发大肠癌、大肠息肉、乳癌、大肠憩室、痔疮及肛裂、高血压。由此可见便秘是困扰女性健康的罪魁祸首，其次要的需求群体是气血不畅，内分泌紊乱，造成女性面色黯淡，没有光泽，皮肤老化。这是女性在满足健康需求后的更高层需求。

　　女人是感性的，女人追求光鲜的生活，她们希望将自己最美丽的一面展示给众人，她们渴望青春的永恒，女性正以一个先驱者的姿态存在于消费的大军中。

　　而当我们对竟品进行分析时发现：目前市场上针对便秘的产品有着不同剂型，有胶囊、口服液、茶剂等，这其中有OTC药品，也有健字号和食字号的各类产品，根据各企业营销渠道及思路的不同，产品销售情况也存在很大差异。当年三株口服液全国热销开始，跟风了众多润肠排便产品，而肠清茶疯狂的广告攻势，也引起通便市场一片大乱，甚至直接冲击了盘龙云海排毒养颜胶囊、芦荟排毒养颜胶囊等部分主流渠道产品的销售。根据这些产品所创造的销售业绩，也再一次证明了排毒通便产品市场的巨大潜力。

　　可以说：女性消费市场是一个潜力极大的广阔市场。据第三次人口普查统计，我国女性消费者有4.8亿之多，占全国人口的48.7％，其中在消费活动中有较大影响的是中青年女性，即20—50岁这一年龄段的女性，约占人口总数的21％。

　　独特的USP——让产品与众不同

　　在对女性消费群进行了详尽的分析之后麦肯光华坚信：对于已经被“洗肠、排毒、排宿便”折腾的够呛的女性消费者来讲，每新出一个概念，她们都会勇敢的去尝试，虽然没有一种能让她们满意，但是对于越来越讲求健康的中国女性来讲，她们还是寄希望于下一种产品。

　　项目组经过全面细致的行业分析与调查后给产品找到一个支点：哪个女人会拒绝美丽，哪个女人会不畏惧衰老？在产品诉求中，阻脂肪、燃脂肪；排血毒、清油脂；排体毒、塑容颜；逆转假性衰老，我们用最感性、最简练的语言，直接击中女性消费者心理。在产品概念包装上分析到随着女性年龄的增长，肠道微生态环境变化，导致其功能下降，我们脑子中立刻有了一个新鲜的词汇：体内净化，生态净肠！策划组成员在经过激烈的探讨和反复的斟酌，最终确定将此作为产品核心概念，让消费者觉得鲜奇。我们将这一概念立刻电话告知冯总，当我们还在担心客户是否满意我门的创意时，一分钟后电话那头传来了热烈的掌声，冯总立刻拍板：就是它了！两天后我们收到了冯总的确认函，对我们的整体创意大加赞赏！

　　在功效诉求方面，我们给消费者承诺：经过15487例临床验证：服用清YA口服液，可全面调理女性特殊的生理结构，平衡肠体运动，微生态调理，从而实现体内净化、肠道健康、肌肤水嫩、均衡免疫为一体的神奇效果，彻底打破女性30岁走向衰老的定律。

　　这是一种生活方式，是每个女人渴求的身体状态，在产品服用感受上，我们用真实的语言打动消费者，道出其心声，与之产生共鸣，正中消费契机，击溃最后一道心理防线产生购买行为。实践见真知，事实证明，更多管理咨询和营销策划资讯欢迎登陆http://www.sohu158.com  清YA口服液的上市成功的取悦了消费者！作为行业的先行者，麦肯光华始终认为，一个产品的成功绝不是偶然的，细节决定成败。我们坚信：整合的力量永远是伟大的。我们打的是一场没有硝烟的战争，在这场战争中，只有智者才能获得最后的胜利！策划行业是一个全新的有着广阔发展前景的行业。知识改变命运，智慧创造财富！投资少，风险小，利润高是营销策划行业的真实写照，营销策划行业利润普遍可以达到50%——300%的利润。网址：www.sohu158.com加盟麦肯光华，大树底下好乘凉，开策划公司可以让个人创业者名利双收。

　　季节火热，送走内蒙药交会的盛典，清YA口服液的销售开始在全国升温，并一路狂飙。短短20天，76家签约代理商，460多万的招商回款，让长H集团冯总喜出望外。我们静看这一奇迹，因为这一切都在我们的预料之中！对策划人而言，创意不仅仅是一种思想，能够与市场平行而径，不凌驾于市场之上。笔握自己手中，我们只能超越，并不断超越，帮助企业成功招商，为企业塑造品牌，为品牌打造持久生命力！这是我们永恒的使命！

作者简介：范明刚
新产品策划专家！中国招商策划第一人！市场营销大师级人物！云南大学工商管理硕士，15年市场营销一线实战经验，从医药代表、区域经理、市场部经理、营销总监、高级合伙人等角色转换。有着多家跨国公司和国内知名龙头公司的从业经验，现兼任北京大学、清华大学、重庆大学EMBA客座教授，在销售与市场、中国经营报、人民日报经济版、中国营销传播网等70多家主流媒体发表200多篇文章和观点。

擅长领域：
企业战略规划、品牌定位和知名度提升、新产品上市全案策划、诚招代理商和特许加盟商全案策划、样本市场成功打造、广告传播和营销培训等领域，在中国营销界，他以理论修养和实战营销双强而著称！

　　招商就是企业为了向市场提供商品和服务，充分利用社会散存资源开拓市场，把处于价值链不同环节的各自经营的生产商、经销商、零售商，通过构建一种相对应稳定的谋求双赢的伙伴关系，以实现优势互补、风险共担、利益共享的战略联盟。在这以经济和知识为核心的网络时代，招商对企业有着战略意义。具体说来有这么几个方面。（1）企业资源整合的一次契机。企业进行招商，必然要对自己进行一次全面的认识和定位，包括企业的各方面实力、社会关系、运作模式等。这是企业对自我问题和优势的集中展示，可以做个全面的诊断和挖掘，突破瓶颈和亮点利用。这是一次起飞的好时机。（2）在招商中实现资金的周转，使企业运动起来。任何一个企业都会出现资金难于周转的困难时期，有的企业没有处理好直接导致了企业的破产，这种现象不在少数。通过招商，让资金及时回收，一般的招商回款可以达到1到20倍。也就是说，投入5万一般可以收回50万左右。（3）在招商中可以实现良好的社会关系。一般招商都要与社会中的工商、商业协会和媒体发生关系。借此，我们可以搞好这些社会关系，对于以后的发展有很大的好处。（4）在招商中可以赢的时间上的制先权，及时开拓市场。市场不等人，谁先谁得天下。很多企业简单的认为，招商就是找到自己的代理商，招回多少回款。这种看法是十分狭隘的，对招商没有引起足够的重视。

　　招商对企业不仅仅是寻找代理商和及时回收资金，也是一个整合和利用的过程。那么怎样才能进行最佳招商，实现最大化的效益。大量的资料表明，许多企业自己来做招商工作，没有进行很好的策划，他们没有很好的专业招商知识，在招商模式的选择、项目的设计、政策制定、招商广告、招商谈判技巧、招商会的组织、样板市场的启动、后期市场监督、经销商培训等方面都存在或多或少的问题，最后走入了市场壁垒、成本过高、效率低下。无数的经验表面，招商细节越来越影响到了招商的效果。可以这么说，这是一个细节的时代，往往一个小小的环节的疏忽导致整体的失败。可谓“一招不慎，全盘皆输”！

　　尽管招商的大量失败，许多企业还是选择了自己组建企划部来进行招商。有的企业认为自己很有实力，完全可以由自己的企划部、广告科来进行招商的策划工作，不需要再请专业的策划公司来参与。这是个误区，更多管理咨询和营销策划资讯欢迎登陆http://www.sohu158.com   认为自己的企化部是建立在自己的基础上的，更了解企业的实际情况，更具有操作性可行性。这是个事是而非的观点。企化部完全是在企业的“指导”下建立的，对于企业的问题并不能站在第三者的角度去关注问题，依旧处在当局者的迷的状态；另外，企划部更多的是为自己的企业服务，对市场的整个环境并不熟悉，不论在实战经验还是专业度上都不及专业的策划公司。还有一些企业，根本就没有策划费用的预算，这通常是那些小企业，他们认为他们没有资金来进行这样的开支。事实上，专业的策划公司就是为了帮助企业提高效率，节约资金，加大成功率。当然，我们也要看到，企业没有请策划公司来参与招商，跟我们当前策划公司的水平有关系。尽管出现了蜥蜴团队、21世纪福来、麦肯光华等优秀的策划公司，帮助许多企业成功招商。但是大部分还没有走向专业化的道路。

　　选择专业的策划公司来为自己服务，势不可当。但是在当前策划公司良莠不齐的情况下，如何选择适合自己的策划公司来帮助成功地招商呢？北京麦肯光华在医药保健、糖酒、美容化妆品等纵横十年，为200多个品牌成功招商，总结出了一些“经验”公布于众，希望能给诸位一点启示。

　　（1）对方是否有一个优秀的专家团队。选择一个没有专家的策划公司，具有很大的冒险性。策划需要具有丰富的相关知识和实战经验，需要的是大手笔，需要全方位的思考。因此，我们认为在选择策划公司的时候，打听清楚对方有那些专家、其拿手好戏又是什么，非常必要非常重要！　

　　（2）对方以前作过什么，给谁做过。俗话不是说，老马识途嘛。对于策划，经验占有很大的分量。我们认为，选择那些经验老到的策划公司，在效率、资金使用、成功率等方面更为妥当。　

　　（3）对方的核心竞争力在那方面。话怎么说来了，术有专攻，没有十全十美的人。当然啦，在当前也没有哪个策划公司在策划的各个方面都是专业的，因为那种大型的综合策划公司在中国没有发展起来。因此我们建议，企业在选择的时候，应该考虑到对方的核心竞争力在哪个方面，是否与自己的招商目标相匹配。　

　　（4）对方采取怎样的收费方式。约翰.华纳梅克曾这样说过：“我知道我的广告费有一半浪费了，但我不知道到底是哪一半被浪费了。”企业资金的浪费是比较普遍存在的现象。如何把钱花在刀刃上，受到理想的效果，这是任何一个企业都想要做的。我们认为，策划费应该与企业的目标和效果相挂钩。如果结果没有取得企业所规定的目标或效果，企业可以拒付和少付。麦肯光华提出的“策划服务费与招商目标全程捆绑”值得学习，这在全国属于首例。什么样的效果什么样的费用，每个阶段有每个阶段的目标和与之匹配的费用支付。　

　　（5）对方的服务能否全程跟上。策划的目的在于达到目标，获得发展。策划和企业的发展不应该分离开来。一旦企业和策划机构签约，策划机构就应该有全面的服务意识和服务全程，最终帮助企业取得最后的成功，才算完成。　　

　　说一千道一万，关键在于企业能否转变对招商策划的态度和思想，把它上升到一个高度来对待；我们的策划业能否快速的发展，很好地为企业提供高质量的策划服务！

作者简介：范明刚
新产品策划专家！中国招商策划第一人！市场营销大师级人物！云南大学工商管理硕士，15年市场营销一线实战经验，从医药代表、区域经理、市场部经理、营销总监、高级合伙人等角色转换。有着多家跨国公司和国内知名龙头公司的从业经验，现兼任北京大学、清华大学、重庆大学EMBA客座教授，在销售与市场、中国经营报、人民日报经济版、中国营销传播网等70多家主流媒体发表200多篇文章和观点。

擅长领域：
企业战略规划、品牌定位和知名度提升、新产品上市全案策划、诚招代理商和特许加盟商全案策划、样本市场成功打造、广告传播和营销培训等领域，在中国营销界，他以理论修养和实战营销双强而著称！

　　众多失败的和成功让我们深刻地认识到：新品的上市，不仅仅是策划方案如何如何？更重要的我们有没有良好的PDCA循环能力的系统？我们的系统有没有准确的预测能力？我们的系统有没有强大的执行能力？我们的系统有没有快速的信息反馈能力？我们的系统有没有纠编和纠错能力？我们的系统有没有预警能力？我们的系统有没有补救能力？……　　

　　一、大量的市场调研与分析 　　

　　任何一项产品，如果不能满足消费者的需求，如果没有有别于其它对手的特性，如果没有自己的实力支撑，如果没有叫得响的卖点、诉求点和利益点，很难在市场上一炮打响！　　

　　因此，更多管理咨询和营销策划资讯欢迎登陆http://www.sohu158.com  一项产品需要具有以上的特性，就必须进行前期的市场调研和分析。只有调研，才能够准确地把握消费者的需求，避开竞争对手的壁垒和建立自己的竞争优势，以强有力的卖点、利益点来满足消费者。也就是说：只有在市场调研的基础上，我们才可能以合适的方式把合适的产品以合适的价格卖给合适的人群。调研要务实、简单、快速，切不可盲目照搬西方营销学理论，一定要和国情、企业多方面务实接合，如脑白金前期的市场调研论证就非常值得国内企业学习。市场调研一般分为三个阶段，一是产品调研，包括已有产品的上市调研和研发产品的调研，主要通过定性定量的调研方法确定出产品、品名、定位、定价等课题，二是新产品上市前的市场测试调研，主要是针对消费者展开试用、首次重购、采用和购买频率的调研；三是对企化方案的调研；而此处针对主要是对产品商机的论证。总之，经过调研就是要论证自己的产品商机是填补市场空白，而不是填补企业空白。　　

　　二、产品包装设计

　　包括产品的概念提炼，商品名称，商品规格，内、外包材的选择，外包装的设计。产品命名，是非常重要的一环。就像一个女孩子，叫柳小花和柳如烟给人的感觉是不同的。好的产品名本身就是一个直白的广告语，直截了当的表明产品的独特之处，还能给消费者以积极的联想。　

　　像正大青春宝-抗衰老功效，脑白金-联想到对人的重要作用，溶栓胶囊-通血管的独特优势，排毒养颜胶囊-功能一目了然，此外克咳、胃铋治、感康、感快贴等也都是比较好的名字。　

　　相比之下，汇仁乌鸡白凤丸名字过于普通，难怪会出现汇仁打广告，同仁堂的人比汇仁的人还高兴的情况。我在北京的药店发现，汇仁乌鸡白凤丸卖21元，同仁堂的卖14元，两种产品摆在一起，而同仁堂的牌子又那么硬，在这种情况下只有傻瓜才不会买同仁堂的。　　

　　包装设计。外包装是最直接与消费者接触的媒体，一个醒目、视觉冲击力极强的产品包装十分有助促进终端的购买，如果再能在陈列时达到生动化，它就是一支非常优秀的广告。好包装自己会说话，要达到在狭窄的空间里做到最大化传递有效信息，产品包装必须能在众多的产品当中“跳”出来。　

　　堪称保健品楷模的脑白金包装由胶囊与口服液复合而成，两者各有功能偏向，而这种复合型的产品在国内不多，避开了单一性的睡眠类和肠道类产品的跟进，有效地回避了竞争风险，同时也可诉求缓解中老年入的多种病态，将两种功效的成分叠加在一起，使脑白金别具一格，创出了自己的特色。　　

　　三、市场预测 　　

　　1、概念预测：我们的产品概念和产品品质是否一致？我们的产品品质是否与消费者的需要结合在一起？我们的产品概念是否能够深受消费者喜欢从而深入人心？我们的产品概念是否与众不同有自己独特的个性还是一般的大众化被掩盖在人流中无从被人知晓？否则，我们的产品概念和品质，永远就是两张皮无法贴在一起！或者是被掩盖在澎湃的广告潮流中！　　

　　2、销量预测：销量预测，一方面来源于企业组织的产品战略目标，另一方面来源于市场容量和消费需求的结合，再次是来源于竞争的激烈程度，最后还要考虑企业组织的自身的资源力量。有了销量预测，就可能比较合理地确定我们的资源跟进力量和后续资源力量以及资源的整合与二次分配。这其中最主要的就是广告资源、促销资源、人力资源及服务资源。如果没有一个比较准确的预测，我们就会跟着感觉走，滑西瓜皮！要么是产品滞销，卖的比买的人多，而后又追加资源，不行再又跳楼大甩卖，新品还没上市，就已开始准备退出市场；要么是产品脱销，各项后续资源跟不上，二次分配更不用谈。　　

　　3、对手预测：对手预测，主要是预测其反应及反应的程度和力度。如果对手没有反应，那当然是最好不过的；如果对手反应一般，我们也无所谓；如果对手反应非常快，且力度非常大，那我们就要考虑我们如何扼制其反应，使其永远跟在我们后面被动地应变，而且其程度和力度一定不能不能超过我们组织的，否则，最后的“眼球”和“秋波”都是属于对手了，那我们以前的“媚眼”和“白银”算是白花了！！！　　

四、决策 　　　　

　　决策，从其本质来说，是根据现有的背景、预测的数据、推定的结论，从两个或两个以上的方案中选择最优的解决方案的过程。　　

　　新品的上市也不例外。而且，这个决策的过程更是一种持续决策的过程，要随着市场形势的变化而变化，包括不可预估的情况的发生及不可掌控的变化。从狭义上来说，产品上市一般是指产品的上柜和出货这两个阶段和过程；但从广义上来说，则是指从上市（渠道研究）——推市（媒介促销研究）——稳市（满意度研究）——拓市（忠诚度研究）——提市（完全品牌研究）这一个完全完整的产品生命周期过程。各位看官可以参考在国内做新产品策划比较知名的麦肯光华国际营销策划机构的案例发表，定将有所收获。　　

　　确定了新品上市的过程的决策研究后，针对每一个过程，我们都要有详细的细分决策。上市阶段之前的渠道决策？我们的渠道怎么定？是长线还是短线？是直营还是代销或经销？是纵向经营还是横向发展？推市阶段的媒介怎么组合？“高空部队”与“地面部队”如何结合？有了“正规军”要不要“游击队”？有了“飞机”“大炮”的常规打击还要不要“原子弹”和“中子弹”的非正常关键性打击？还有将在外军令有所不授的考验？　　

　　做好了上市和推市阶段的决策后，其主要工作已基本完成。但一个产品要持续比较长的生命周期，绝对少不了稳市、拓市和提市。否则，只会是“流星雨”和“昙花一现”。稳市阶段的产品满意度决策和研究、服务满意度的决策和研究，拓市阶段的顾客忠诚度决策和研究（尤其是快速流转消费品）及提市阶段的品牌决策研究都是非常重要的。　　

　　当然，不同的阶段，决策的重点内容和难点内容也不一样。从侧重点上来讲，上市阶段的主要内容是整合传播和形象占位，重在拉力的建设；而推市阶段的主要内容便是互动推广和销售促进，重在推力的建设。通过上市阶段与推市阶段的相辅相成，推拉结合，从而实现决策的环环相扣，层层递进。　

　　五 、执行 　　

　　“将在外，军令有所不授”。形象地道出了决策与执行矛盾的一面。的确，再好的一个决策，如果没有强有力的执行，绝对是一纸空文；但当然，如果一个鳖脚甚至是错误的决策，执行力越强，破坏力就越大。这就是“做正确的事”与“正确地做事”如何地结合的问题了！　　

　　市场就是战场！军令如山倒！一旦一项市场决策经过讨论，决定下来，所有的驻地营销机构就都要不折不扣地去执行。否则，只会是自乱阵脚自取灭亡。从目前来看，国内企业的营销策划大多数都很好，有创意，有思路，但最后的结果往往都不理想，为什么？就是因为缺乏强有力的执行。而国外的企业恰恰相反。我们也很少看到国外企业有什么比较新颖的策划创意，但是往往最后了出业绩了出成果就是他们。因为他们哪怕是再怎么鳖脚的策划方案，他们都会不折不扣地执行。水滴都会石穿！何况乎人？这就是执行的力量。　　

　　从厨具行业来看，樱花算是一个没有什么创意的企业。热水器就是“免费安检”，油烟机就是“免拆洗”和“免费送油网”，从广告到服务，从安装到维修，十几年如一日，都是如此，但不知不觉地，也挤身行业前几名。相反，国内的企业不是今天说“投资几千万进军小家电”，就是明天说“我们半年就产销一两个亿”，或者今天就说“双油路”明天就说“双层面板”再后天没什么说的就编一个“自动清洗”！不知道是中国企业太聪明了，还是外国企业太笨了！但往往“谁笑到最后谁就笑得最好！”樱花重在执行，一步一个脚印，进入了前几强，而那些“雷声大雨点小”的国内企业却总是不见走货。

　　六、市场反馈 　　

　　反馈是市场链中最重要的一环，也是营销系统PDCA闭合循环中最重要的一环。没有反馈，我们就无法判断我们的决策力，也无法判断我们的执行力？有了反馈，我们就知道我们的决策是否可行？我们的执行是否到位？我们的市场是否走在了销售之前？我们的产品概念怎么样？我们的销售有没有压力？有没有出问题？我们的推广是否与销售进行很好地结合？是否避开了竞争对手的冲击？我们的促销是否独树一帜？我们的促销物是否真正到达终端消费者的手中？流失率多高？我们的发货、出货、回款三者的数字是否统一？我们价格体系是否混乱？我们最大的成绩是什么？我们最大的不足又是什么？竞争对手的销量怎么样？我们能否在第一时间不仅拿到自己的分产品分区域分型号的分价位的准确市场数据，也能拿到对手的？等等，这些都需要我们厘清和反馈。　　　

　　当然，反馈不仅仅是从市场中来的数据和反馈，还包括到市场中去的反馈。　　

　　事中的反馈主要是为了解决问题，事后的反馈可能更大程度是为了维持和改善现状，而不仅仅是问题的解决，可能很大程度是一个系统的改善或机构的调整等等。　　

　　七、市场评估 　　

　　有了反馈的信息和数据，我们就要对各种评估：从决策到管理到执行的每一个环节及其循环的横向评估，到从成本到效益的每一个环节的评估及其结合的纵向的评估，到最后的系统的立体评估。这包括决策评估、管理评估、执行评估、成本评估、效益评估、系统评估等几方面。只有这样，我们才能够真正总结过去，面向未来；反思不足，发扬优点；检讨失误，走向成功。　　　

　　系统有没有发现问题、分析问题、解决问题的能力？有没有良好的PDCA循环能力？我们的系统有没有准确的预测能力？我们的系统有没有强大的执行能力？我们的系统有没有快速的信息反馈能力？我们的系统有没有纠编和纠错能力？我们的系统有没有预警能力？我们的系统有没有补救能力？……单个系统的最优化并不代表整个组织有系统会最优化，只有当各个子系统达一最佳组合时，整个系统的力量才会达到最大。新产品的上市，表面上是营销系统的事，而实际上是整个组织系统能力的最好检阅。

作者简介：范明刚
新产品策划专家！中国招商策划第一人！市场营销大师级人物！云南大学工商管理硕士，15年市场营销一线实战经验，从医药代表、区域经理、市场部经理、营销总监、高级合伙人等角色转换。有着多家跨国公司和国内知名龙头公司的从业经验，现兼任北京大学、清华大学、重庆大学EMBA客座教授，在销售与市场、中国经营报、人民日报经济版、中国营销传播网等70多家主流媒体发表200多篇文章和观点。

擅长领域：
企业战略规划、品牌定位和知名度提升、新产品上市全案策划、诚招代理商和特许加盟商全案策划、样本市场成功打造、广告传播和营销培训等领域，在中国营销界，他以理论修养和实战营销双强而著称！

　　相信大部分中小方便面企业都可能或正在经历这样的发展阶段，笔者认为存在以上现象的原因大致有以下三个方面的原因造成的：

　　1、传统生产观念使企业成为一个封闭的系统

　　中小方便面企业由于受传统生产观念和运作模式的影响，“万事不求人”的思想使企业成为一个封闭的系统，无法适应供应链管理的要求，企业的供、产、销等基本运营活动都是各自为政、相互脱节，部门本位主义思想严重。企业对部门的绩效评价系统以部门目标为主，造成企业内部各部门片面追求部门利益而不是公司整体利益，致使公司物流、信息流、现金流不能形成一个完整的运作体系。

　　2、“牛鞭效应”造成企业内外部信息不对称

　　营销过程中的需求变异放大现象被通俗的称为“牛鞭效应”。它是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，这直接加重了供应商的供应和库存风险，扰乱了企业的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱。所以，解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的前提。

　　3、企业缺乏独立的产销协调中心

　　中小面企业由于规模小、经营灵活，在市场竞争中一般会采用差异化竞争战略。差异化竞争的核心体现在如何对市场进行有效细分，挖掘潜在消费者，通过创新型产品满足消费者的需求，从而达到“避实就虚、人无我有、人有我优、人优我先”的经营理念。但在实际运作过程中，由于对市场的调查和预测不够准确，稍有不慎，就会造成产品和原料的大批量积压、呆滞等现象发生。更多管理咨询和营销策划资讯欢迎登陆http://www.sohu158.com，究其原因，主要是企业缺乏一个独立的产销协调部门，经常是部门之间在工作中各自为政、各司其职，出现问题就临时成立一个协调小组，导致“头疼医头、脚疼医脚”的现象，不能从制度流程上解决根本问题。

　　2008年10月份以来，随着全球金融危机的蔓延，方便面主要原材料棕榈油价格又大幅回落，演绎了一场坐过山车的轮回。原本指望能过上几天好日子的中小方便面企业蓦然发现，如雨后春笋般的冒出了一大批作坊式的小企业使自己又陷入了价格战的泥潭,在当目前的宏观经济环境下，企业外部竞争优势非常微小。对中小方便面企业来讲，首要解决的是如何对企业内部资源优化整合，提高生产运营效率，实现资源的有效配置，加快企业资金流、物流、信息流的高效运转，降低生产运营成本，提高企业市场抗风险能力。　来源:中国营销传播网作者:邵明

　　无论是一个人的成功，还是一个企业的成功，无论其成功的道路有多曲折，有多坎坷，期间都会有规律可循，无论其战略如何，也无论其策略如何，甚至个人成功过程中其“成功软件”运作的如何，都会经历以下五个阶段，我们称之为“五关”，即为无知关、学习关、阵痛关、死亡关、缓冲关、无间关。

　　闯关1：无知关

　　一个人走出校门的那一天，就进入了无知关，因为他进入了社会这所复杂高深的大学，以前所学的东西根本无用武之地，做人做事学校又没传授，但又极其地渴望工作或创业或成功，这时却不知从何步入社会或融入社会，人生的各种目标不是很清晰甚至是无，各种资源极度匮乏，更多管理咨询和营销策划资讯欢迎登http://www.sohu158.com  ，做人不会，做事不会，没有目标，没有方法，没有资源，一个人进入了无知关。

　　一个人在无知关所处时间的长短因人而异，在无知关所处时间长短取决于其进入学习区的速度与努力，有的人很快就会进入学习区，有的人则永远无法进入学习区，进入学习关的人就有成功的希望，未进入学习关的人就永远地被社会遗弃，进入了社会底层，从事着社会底层行业工作。

　　企业的成功与个人的成功不同，企业在无知关停滞时间较短，因为各种因素不容许它在无知关停滞不前，否则它就会直接进入死亡关而消亡，企业一般在无知关呆很短时间就会迅速进入学习关。

　　闯关2：学习关

　　一个人创业初级阶段也好，进入企业起始也好，其实就是学习关，学习关很重要，学习的速度与质量、方向都很重要，每年创业的人数以百万计，而每年成功的人只能以万计，这说明有很多人根本过不了学习这一关，原因可能因为其学习与创业的方向相悖，也可能因为其学习的速度过慢而丧失了创业的条件或机会，也可能学习的质量不够而无法达到创业的条件。而闯过学习关的人也大有人在，那些围绕自己学习专业进行创业的人就容易闯过学习关，因为他们本身就具备了一些基础知识，再加上学习的内容还是同一个范畴，就有希望成功，而那些跨专业进行创业的人成功的风险就较大。进入企业的人，那些学习速度快，学习质量高，方向对头的人就是那些升迁快的人，这些人一般居于企业中高管理层，而那些学习速度慢，质量低，方向不对头的人肯定是升迁慢的人，这些人一般居于公司基层而且是唠骚满腹的人，还有那些根本就不学习的人，很快就会被公司淘汰出局，再次进入无知关，游戏重新开始，自己到老也搞不清楚为什么。来源:中国营销传播网作者:周学伟

　　中国茶饮料市场自1993年起步，2001年开始进入快速发展期。2007年中国茶饮料市场销量达998亿箱，其中绿茶饮料占据42%的市场;红茶饮料的份额高达47%。中国茶饮料消费市场几乎以每年30%的速度增长，占中国饮料消费市场份额的20%，超过了果汁饮料，大有赶超碳酸饮料之势。

　　目前国内茶饮料市场品牌集中化的趋势较为明显，销售排名前十位的茶饮料品牌的市场份额超过96%。其中，统一、康师傅、麒麟、王老吉、三得利、雀巢的市场占有率达到九成左右。正是看好茶饮料的未来发展前景，以碳酸饮料发家的“两乐”也随着市场的需求转身茶饮料市场。

　　随着茶饮料的出现及市场的繁荣，中国茶产业将迎来更加美好的前景。21世纪饮料市场将是茶的世纪，茶饮料将成为“饮料之王”。

　　统一茶饮料的主要竞争对手

　　1、在大陆靠方便面起家的台湾顶新公司推出的茶饮料(包括康师傅冰红茶及冰绿茶)，康师傅冰红茶是顶新国际集团饮品事业群于1997年6月推出的一款新型饮料，它在茶的基础上加入柠檬口味。康师傅茶饮料目前在国内茶饮料市场占有率排名第一，价位在2.5至3元。

　　2、娃哈哈出品的非常系列茶饮料(以滇红红茶和祁门红茶为原料的娃哈哈冰红茶、以有机龙井茶叶为原料娃哈哈有机绿茶，)该公司不仅准备在深圳、长沙等地设立灌装厂，而且请来“喜剧之王”周星驰演绎“天堂水、龙井茶”为主题的非常茶饮料品牌概念。

　　3、2002年夏天雀巢公司与可口可乐公司联合组建的新公司———BPW推出的雀巢冰爽茶。雀巢冰爽茶创造了融合东西方茶文化的独特西式茶口味，以20至29岁的白领阶层及追求时尚的年轻人为目标客户群。目前市场上仅出现500ML的PET瓶装，价位在2.5至2.8元

　　4、2002年深圳方正科技采用纯正的北美花旗参、上等的百花蜂蜜、清凉润喉的罗汉果为原料推出了花旗参茶，巴比世家也推出了“花果茶”

　　5、内资企业如旭日升、深圳维他奶、惠而康、小黑子及其他众多地方性品牌。

　　6、境外资本除了已经盘踞上海市场多年的“三得利”之外，日本啤酒品牌“麒麟”和“朝日”也进入中国茶饮料市场。

　　崇尚潮流、崇尚自我个性的表达，配合康师傅冰红茶“冰力十足”的产品口号，将产品的卖点定位于“冰酷”茶饮料，并大胆启用影视歌三栖明星———任贤齐担任形象代言人，更多管理咨询和营销策划资讯欢迎登陆http://www.sohu158.com  ，诠释其阳光、冰酷的品牌个性。精准鲜明的产品定位，默契的代言人形象配合，再加上各地不断的歌友会及促销活动，康师傅冰红茶年取得了极大的成功，销售业绩成倍增长，成为2000-2002年大陆茶饮料大战中最大的赢家，占据了大陆冰红茶市场的头把交椅。

　　康师傅的竞争对手们

　　统一：绿茶、冰红茶、奶茶、咖啡、果汁、方便面、瓶装水;

　　娃哈哈：绿茶、红茶、纯净水、方便面、AD钙奶、童装;

　　今麦郎：方便面、绿茶、红茶;

　　达利园：青梅绿茶、法式小面包、优先乳;

　　天喔：普洱茶、铁观音、瓜子、干果;

　　三得利：乌龙茶、啤酒、果汁、维生素水;

　　农夫：果汁、天然水、茶饮料。

　　原叶加入促销茶饮料竞争加剧

　　在康师傅和统一竞争的同时，原叶也加入到“再来一瓶”的战争中。近期，“原叶”也在全国范围内实施25%的中奖活动，值得注意的是，从08年以来，“原叶”一直实施的是低价加广告的方式进行促销和宣传。中投顾问产业研究中心的监测数据显示，原叶系列产品其售价与康师傅、统一这两大品牌零售价在一个水平线上，但是在降价促销后，原叶的价格比前两者低35%左右。

　　中投顾问食品行业首席研究员陈晨认为，随着“原叶”的加入，茶饮料市场的竞争进一步加剧。除了在价格上进行低价和中奖的促销，茶饮料企业也是推出新品，积极抢占市场。日前康师傅一连推出“铁观音”、“乌龙茶”两款新茶类饮料，而且推广力度强大，而统一的“冰醇茉莉”也在北方悄然入市。“原叶”也不甘示弱，除了绿茶和红茶，也推出了其他的不同口味，来满足不同消费群体的口味爱好。

　　凉茶是茶饮料市场的另一个重要的分支品类

　　中国的瓶装茶饮料市场还出现了另一个重要的分支品类，那就是凉茶。王老吉依靠“防上火”的定位成为凉茶品类的第一品牌，但是就目前来看，凉茶市场上尚缺一个强大的第二品牌，而这正是机遇所在。一个公司如何在一个品类中占据第二的位置?最好的战略就是成为领先者的对立面。

　　举个例子，美国的能量饮料市场。这个品类中(也是心智中)最早的品牌是红牛，其后它也主导了这一市场。红牛成功的原因之一在于它8.4盎司的小罐子，就像一节能量棒，小罐子暗示着能量。结果，美国各大饮料公司都推出了自己品牌的能量饮料，也用了8.4盎司的小罐装。除了“怪兽”品牌(Monster)，它用了16盎司的罐装。

　　正如你能想到的，怪兽成为继红牛之后的第二品牌。去年，红牛在美国能量饮料市场上的份额为48%，而怪兽占到了25%。很多其他品类也证明了“成为对立面的力量”。漱口水的领先品牌是李施德林(Listerine)，味道很糟糕，广告中说能有效杀灭细菌。所以，斯科普(Scope)推出了好味道的漱口水并成为第二品牌。

　　一个凉茶品牌如何成为王老吉的对立面?没有仔细研究过凉茶市场和潜在顾客的心智就很难回答这个问题。然而，目前市场上的品牌大多采用了无效的战略，很多公司都试图去赶超领先者，认为领先者一定知道在市场上什么才是最有效的。他们甚至投放一些广告称自己“比领先品牌更好”。这是一个失败的战略，称自己的品牌比王老吉好是不可信的。潜在顾客会想，如果你的品牌更好，那你本该是领先者。

　　多种茶饮料混战一团 “维C一族”异军突起

　　往年，茶饮料的市场格局比较简单。“‘康师傅’历来是茶饮料销售的主力军，该品牌的红茶能占据红茶类饮料五分之三的销量，剩下的市场份额由‘统一’、‘麒麟’等多个品牌分享;在绿茶方面，‘康师傅’、‘统一’的销量最高。”可说到今年的茶饮料市场，张红燕却表示难以梳理。“茶饮料品牌越来越多了，而各品牌又在极力抢占市场。”张红燕告诉记者，前段时间成龙父子拍摄的“原叶”系列茶饮料广告热播，引发了“原叶”热销，随后“啤儿茶爽”又随广告火了一把。“现在很难说哪个品牌的优势更明显。

　　“一天能卖120瓶!没有其他饮料能达到这个销量。”这所说的是农夫山泉出品的“水溶C100”柠檬饮料。在今年的果汁饮料市场上，涌现出了一大批以维生素C为卖点的饮品，包括汇源“ 柠檬 me”、娃哈哈HELLO-C、农夫山泉水溶C100等，而这些“维C饮料”正成为果汁类饮料的一支“奇兵”，受到了消费者的欢迎。

　　这些“维C饮料”与传统的果汁饮料不同，此前市场上热销的果汁类饮料浓度大都在10%以下，而这些“维C饮料”的浓度达到了13%以上。除了口味更浓，此类饮料还主打“健康牌”，因此虽然售价稍高，但却成功抢占了果汁类饮料的高端市场，大约占据了本市果汁饮料20%的市场份额。

　　业内人士认为，无论是众品牌合力冲击“茶王”，还是“维C饮料畅销，都反映出”饮料市场的竞争日趋激烈，各品牌都在寻找新的卖点和市场突破口，除了加大宣传力度，还会以多种多样的促销方式抢占市场，消费者将成为直接受益者。来源：世界经理人

　　在同业竞争中有许多的竞争者参与竞争，然而对于一个资源有限的企业来说，他不可能把同行业中所有的竞争参与者作为自己的竞争对手。

　　这里需要明确竞争对手的概念。同行业中竞争的参与者并不都是竞争对手，只有那些有能力与你的企业相抗衡的竞争者才是你的竞争对手。

　　企业在选择竞争对手的时候与自身的战略定位是有关系的。

　　首先是竞争领域的选择。我们知道一个行业中会有很多的细分市场，企业对细分市场的选择，就是选择了自己在这个细分领域的竞争对手。

　　其次是竞争区域的选择。对于一个企业来说，在这个区域可能是你的主要的竞争对手的一家企业，在另外的一个区域可能是另外的一家。在全国范围内，又会出现另外的一家竞争对手。所以企业需要关注的是多层次的竞争对手。

　　竞争目标的选择。每一个企业都会有自己的愿景，也就是说企业对未来的一种预期。这种预期决定了企业为之奋斗的目标。在企业实现目标的道路上，会出现很多的来自竞争者的阻碍，在这些阻碍中，主要的阻碍便是来自于你的竞争对手。

　　企业通过对上述三个方面的分析，便可以得出自己的主要的竞争对手是谁，然后对每一个竞争对手给出一个清晰地描述，包括在哪个领域、那个区域以及对企业实现目标的压力是什么。

　　2.企业如何利用竞争情报赢得优势?

随着经济的发展，企业之间的竞争也越来越激烈。竞争优势来自于企业的核心竞争力，企业之间的竞争主要是核心竞争力的竞争。那么在今天这样一个信息高度发达的时代，一个企业还有什么可以称得上是核心竞争力?更多管理咨询和营销策划资讯欢迎登陆http://www.sohu158.com  ，是技术?还是管理?就目前的状况，多数的行业技术已经没有什么可以保密的，管理更是如此。只有不断的学习和创新才是企业的唯一的核心竞争力。所以这个时代被称为是超竞争的时代。

　　在超竞争环境下，要利用竞争情报赢得竞争优势，企业要做好以下几点工作：

　　第一，根据企业的实际需要，建立自己的情报监测体系，建立定期的信息汇编上报制度。这个竞争情报体系可以包括很多的内容：竞争对手情报部分、有关竞争对手的一般统计数据、趋势图、主要竞争对手列表、市场总体规模统计数据、竞争对手新闻、竞争对手简介、合作伙伴的主要信息、私人讨论区、行业总览：以及根据各职能部门信息需要设置的栏目等等。

　　第二，建立关键情报课题制度。高管层以及各职能部门定期地提出需要的研究课题。情报部门对课题进行筛选确定，然后根据确定的课题，收集情报，开展研究工作。

　　第三，让竞争情报根好的为战略管理服务。战略管理主要是加强了企业对环境变化的适应性。要将收集到的情报切实的应用于企业的战略管理。

　　3.为什么要监测企业的竞争力?

　　我们总会听到有人说，某某企业在国内市场上具有很强的竞争力。

　　那么竞争力到底有多强，和竞争对手相比强在哪里，却没有一个准确的说法。企业竞争力监测可以在一定的程度上解决这个问题。

　　中国社会科学院工业经济研究所，早在1995-1998年间就进行了“中国企业国际竞争力研究”。在上述成果的基础上，由国内著名的产业经济学家金培教授主持，借助《中国经营报》的媒体优势，完成了中国经营报企业竞争力监测项目。并对国内的上市公司进行了竞争力的排名，形成了一套竞争力监测的指标体系。在这套指标体系里面包括了显示性指标和分析性指标。显示性指标是竞争力强弱的结果，分析性指标是竞争力强弱的原因。

　　企业建立自己完善的竞争力监测体系，最重要的理顺了思路，使原来掌握的竞争对手的凌乱的资料更加系统化。同时通过对竞争对手的监测，企业了解了竞争对手的状况，也明白了自身竞争力强弱的原因，为企业的决策提供科学的依据。

　　4.影响战略选择和战略决策的关键情报要素有哪些?

　　战略分析是战略选择和战略决策的基础。战略分析主要包括了以下几个方面的内容：对宏观环境的分析、对行业环境的分析、对竞争对手的分析、对潜在的竞争对手的分析、对替代品的分析、对供应商和经销商的分析、对内部资源的分析等等。竞争情报主要是外部的，不包括企业的内部资源状况。 来源：网络

　　“截至目前，全国30个城市中的62家沃尔玛分店已全部建立了工会组织，有会员6000余名。”在今天全国总工会举行的新闻发布会上，全总副主席、书记处书记徐德明介绍说。

　　从零的突破到全部建会

　　两年前，全国人大常委会在执法检查中发现包括沃尔玛在内的一批在华外资企业长期不建工会。2004年10月24日，本报一版以《沃尔玛拒建工会上海拒绝沃尔玛》为题，对沃尔玛拒建工会进行了报道。更多管理咨询和营销策划资讯欢迎登陆hwww.sohu158.com 全国总工会随后表态，沃尔玛不建工会违反《工会法》，有可能对其提起诉讼，这一消息在社会上引起强烈反响。

　　一个月后，被指责的沃尔玛（中国）公司发表声明解释：“沃尔玛在中国没有成立工会是因为我们的员工没有提出建工会要求，如果有员工提出建立工会的要求，沃尔玛（中国）公司会尊重他们的意见，并履行《工会法》所规定的责任和义务。”声明同时表示：“沃尔玛（中国）公司承诺将继续和我们的员工及相关政府部门密切合作，以确保我们遵守并执行中国《工会法》的规定。”

　　一年半后，坚冰终于打破。2006年7月29日零时40分至清晨，沃尔玛深国投百货有限公司泉州晋江店肉类部职工柯云龙与20多名同事顶着巨大的压力，组建起沃尔玛中国第一家工会。这位毕业于泉州华侨大学化工专业的29岁的年轻人，怎么也不会想到他们这伙年轻人的举动，从此在中国工会史上写下重要的一笔。

　　泉州的星星之火迅速呈燎原之势。各地沃尔玛员工纷纷响应，自发组织建立工会。8月9日，沃尔玛中国公司再次发表声明称，正在与中华全国总工会以及各地的工会组织商讨如何以高效、和谐的方式，协助沃尔玛在中国所有商场组建基层工会。

　　两个月时间，分布在全国30个城市62家分店里的6000余名沃尔玛职工，自发组织起自己的工会组织。来源:中国青年报

　　人事部门地位高、有权威

　　各层的人事主管都是领导班子的成员，人事总裁马力先生就是西门子公司董事会的董事。这样做，对于把人力资源管理与开发纳入到企业经营总战略和总决策之中是非常有利的，有人曾经调查过欧洲1000家大型企业，结果表明，50％以上企业的人事主管都是由董事兼任的，西门子公司的做法就是例证。欧洲出现这一特点不是偶然的，这与发展所处的时代背景有着直接的关系。有人曾对欧洲企业近几十年来的用人情况作过这样的分析：1945—1955年10年间，由于二战导致商品极度匮乏，企业大多注意从生产人员中选拔高层主管；1955—1965年10年间，由于市场饱和、产品滞销，企业大多注意从销售人员中选拔高层主管；1965—1975年10年间，由于合资经营、跨国经营的出现，财务问题日趋复杂起来，企业大多注意从财务人员中选拔高层主管；1975年以来，由于市场竞争加剧，人才问题越来越成为各种竞争之关键，因此选拔高层主管的注意力开始转向人力资源管理开发上来。

实施“爱发谈话制度

　　“爱发谈话是西门子公司实行的一项人事制度，主题是“发展、促进、赞许，德文缩写是EFA。

　　在西门子公司40万员工中，有26000名是高级管理者，实行年薪制，其余一律按工资税章表领取工资。更多管理咨询和营销策划资讯欢迎登陆www.sohu158.com “爱发谈话的对象是实行年薪制的各领域高级管理人员，谈话每年一次，成为制度。

　　“爱发谈话由职员、上司、主持人三方参加。职员，即26000名高级管理者；上司，即谈话对象的直接主管；主持人，通常是人事顾问。

　　这种“爱发谈话是以谈心方式进行的，上司是主角，在谈话中处于主动地位，但是他不是以上司身份出现，而是教练角色，从心理上与职员构成伙伴关系，设身处地帮助职员分析优势劣势，帮助职员更好地实现个人的设想。职员在谈话中的任务是：客观分析自己的现状，找出自己的强项和弱项，提出培训进修的意愿，根据自己的兴趣、爱好、潜力以及目前所处的位置设计调整生涯规划，达到关心自我、拓展职能、确立目标之目的。主持人的任务是：协调谈话各方、咨询有关问题、提供市场信息。为了保证谈话效果，在谈话前三方都要做好必要的准备，尤其是上司的准备必须充分。其中包括：了解谈话对象当年完成任务情况、能力状况、有何要求等，这些情况可以事先通过问卷调查获取，包括：企业能为职员发展提供什么样的可能性；对职员的能力、优劣势、目前状况、所在位置的评价意见。为了提高谈话能力，公司还组织了80名专家对 800名谈话者进行专项培训，然后再由800名经过培训的谈话者去实施对26000人的“爱发谈话，谈话结果三方签字后归入人事档案，作为确定年薪、岗位变动、职务升迁、培训进修的重要依据。在“爱发谈话基础上实施的高级管理人员培训的针对性极强，缺什么补什么，参加培训者不是强迫而是自愿参加。

大力开发国际化经营人才

　　西门子公司的业务几乎覆盖了整个世界。经济一体化和经营国际化程度之高都是其他企业不可及的。西门子公司的战略是：把西门子公司的发展融入所在国的经济发展之中。为此，公司作出规定，选拔领导干部必须具有　　1至3年的国外工作经验，而且把外语以及对所在国家文化状况的了解作为重要条件。

　　人才资源开发投资力度大

　　西门子公司的管理者认为：创新是公司的命脉，技术是造福人类的力量，领先的技术是立于不败之地的保障。因此，他们始终把人才开发、推动科技进步作为公司发展的首选之策。从世界上第一台指针式发报机的诞生到现代高科技太阳能芯片的生产，在100多年的科技发展较量中，西门子公司在同领域始终是一路领先。该公司现有员工中大学以上学历者已超过50％。目前每年还要接收3000名新大学生，仅用于这批学生的继续教育费，公司每年就要拨3亿马克。另外，公司每年还要投入70亿美元和45000名人员专门用于研究与发展，以迎接本领域的挑战。

　　着力于团队精神培养

　　这是西门子公司的人才开发的一个最大特点。西门子公司的管理者认为，企业的未来在很大程度上取决于人才资源的开发，企业主应当通过与员工的真诚合作来增加公司的价值，要爱护自己的员工，在创造一个人就业机会的同时创造一个人的发展机会，努力培养员工对本企业的归属意识，把个人的发展同企业命运紧密地联系在一起。在西门子公司，企业主与员工的伙伴关系体现得非常充分。当外界问及西门子公司的员工在哪儿工作时，回答近乎异口同声：在西门子公司！这回答听起来似乎很平常，但就在这平常之中却展现出西门子公司员工热爱企业、视厂为家的主人翁责任感，这就是西门子文化所培养出来的西门子人。是西门子文化给企业不断注入了活力，使企业发展始终充满着生机。

　　西门子公司在一个半世纪里取得的成功经验是极其宝贵的，具有普遍的指导意义。尤其是它在人才资源开发方面的一些有效举措，对于我国正在构建的现代人事制度有着重要的参考价值，我们应当很好地加以研究、借鉴。  来源：网络

　　仆人成了主人

　　1923年到1945年是迪斯尼兄弟创业并走向辉煌的时期,三只小猪、唐老鸭、米老鼠、白雪公主和七个小矮人等经典就是产生在那个时期。但随着公司业务的快速发展,其治理结构并没有摆脱个人化、家族化的模式。那时候的迪斯尼虽然是一家创业成功并很赚钱的企业,但并不是一家安全的企业。更多管理咨询和营销策划资讯欢迎登陆www.sohu158.com 沃特·迪斯尼依靠他的天才创作成就了一家近乎伟大的公司,但他的个人家族式管理却让迪斯尼在伟大的门槛上止步了。

　　如何在保持创始人家族对企业的控制的同时,又能确保源源不断的卓越领导人加入公司并继续带领公司,一直是公司治理中的一道难题。沃特·迪斯尼如果在1945年就能建立起完善的公司治理结构,组建起合适的董事会和监事会,也许可以避免之后的种种问题。可惜,沃特对于改善公司治理结构似乎并不太感兴趣,对于自己去世后的迪斯尼公司也抱着鸵鸟态度。1945年,沃特任命比自己年长的哥哥罗伊替任总裁,已经预示了公司的人才不继,以及家族式管理常常引发的家族内斗和亲情离散。沃特的强迫症和对迪斯尼公司的独断管理给迪斯尼公司种下了隐患,但这些都被此前的成功所掩盖。果然,沃特1966年的去世给迪斯尼公司带来了无法估量的损失。迪斯尼公司在70年代显得格外暗淡,几乎没有什么有影响力的作品出现。出于无奈,沃特的哥哥73 岁高龄的老罗伊不得不继续主持工作,但1971年罗伊去世后,迪斯尼公司内部开始上演争权夺利的斗争。

从20世纪70年代后期到80年代初期是迪斯尼“失去的10年”,公司不仅徘徊在低增长甚至亏损的边缘,而且曾是好莱坞首屈一指的迪斯尼公司也变成了二流制片商。直到1980年沃特的女婿米勒接任公司总裁,局面才暂时稳定了一下。然而,老罗伊早在1951年就想方设法把自己的儿子弄进公司, 年轻的罗伊·E·迪斯尼在1967年成为公司董事。1984 年,迪斯尼公司陷入严重危机,人们普遍认为它已回天乏术。一些意图收购的公司像掠食的秃鹫一样在迪斯尼的四周盘旋,公司面临着被分拆出售的危险。罗伊·E·迪斯尼赶走了自己的堂姐夫米勒,引进了职业经理人迈克尔·艾斯纳,在迪斯尼公司历史上第一次实现了所有权和经营权的分离。

　　随着职业经理人的引入,迪斯尼公司马上起死回生。在艾斯纳接手后,80年代末到90年代初,迪斯尼帝国经历了名副其实的中兴。这个动画王国的年收入从17亿美元增长到254亿美元,营业收入从2.91亿美元增长到40.8亿美元,公司股价上涨了30倍,成为财富 500强。然而隐患仍在,权力制衡的公司治理结构并没有在迪斯尼公司建立起来,即CEO、董事会、监事会的三权分立和制衡,并最终服务于公司整体,服务于全体股东。迪斯尼公司没有监事会,艾斯纳又身兼董事长和CEO。由于公司的不断扩张,股权也越来越分散,每个股东的声音越来越微不足道,难以对公司施加影响。从而给这位贪婪的职业经理人带了了绝好的机会。

　　迈克尔·艾斯纳是个弄权好手,自然不会放过公司治理方面的漏洞。在管理层,他独断专行,几乎赶走所有人才,比如为迪斯尼立下赫赫战功的卡曾伯格,最后导致整个管理层无人可用。在所有权层面,他不断提高自己的薪水和股票期权,请美国最杰出的薪酬顾问格雷夫·克里斯特尔起草了双方的合约。这份合约的核心就是高薪加大量的股票期权。在自己控制迪斯尼公司发给自己大量股票后,艾斯纳成为仅次于创始人的侄子罗伊·E·迪斯尼的最大股东,直至最后超过。艾斯纳在操控迪斯尼公司董事会近20年的过程中一步一步、一点一点地把“自己人”塞进董事会。最后,本来应该代表股东利益的董事,代表股东大会行使公司权力的董事会,就被劫持变成了艾斯纳个人的董事会。

　　在2001年罗伊·E·迪斯尼还是最大股东的时候,曾向艾斯纳提议把他的一个儿子安插到公司董事会中,为公司向迪斯尼家族下一代的交接做好准备,但遭到了艾斯纳无情的阻拦。可想当时的董事会投票已经变成艾斯纳个人意志的代名词。2003年,艾斯纳又利用72岁以上的董事会成员退休条款挤走了迪斯尼家族在公司中仅存的血脉——罗伊·E·迪斯尼。这位当年将他引入公司并将他推上董事长兼CEO宝座的恩人,当然也是“艾氏”董事会的一个“外人”,一个“非自己人”,一个最后需要排除的“绊脚石”,进而实现他对迪斯尼公司的完全控制,把迪斯尼窃为己有,变成了自己的独立王国。仆人最终成了主人。来源：网络

即便如此，在被问及“是什么让您深夜难以入眠？”的问题时，面对塞满哈佛商学院整个 Spangler 礼堂的MBA学生们，宝洁公司董事长兼CEO雷富礼（ A.G. Lafley）先生仍然用他那略带新英格兰味道的鼻音，无比肯定地回答道：

“Growth（增长）。”

“是的，对那些大型公司（比如宝洁）来说，增长是今天最具挑战性的问题。因为从某种程度上说，成功本身就是增长的障碍。”事实上，雷富礼“透露”说：更多管理咨询和营销策划资讯欢迎登陆www.sohu158.com 为了让宝洁达成对外宣布的既定增长目标，公司将需要每年增加35～40亿美元的收入，相当于现在宝洁在整个拉美的规模，或者每年新开一个类似于Tide品牌带来的产品销售额。

由于在接掌CEO的6年中，57岁的雷富礼使这家拥有帮宝适(Pampers)、潘婷(Pantene)和汰渍(Tide)等众多知名品牌的全球头号消费品巨头走出了5年前的孤芳自赏，重新唤起宝洁一度在上世纪90年代曾失去的生机与活力，他被CEO杂志评为2006年度CEO。也在今年，宝洁被《经济学家》4月号选为世界最受尊敬企业，位列第三。

而当被问及是什么导致了这一系列的成功转变和持续增长时，说话声音不大，带着一股沉着自信的雷富礼列举出8条宝洁秘密配方——他说，正是在这8个配方的互相作用下，宝洁重新启动了增长的发动机，使得这家具有169年历史的消费品公司从2000年他所接手时的危机重重中解救出来——当时宝洁的市值下降了500亿美元，员工和投资者已对宝洁失去信心。在9月底受哈佛商学院市场营销俱乐部邀请的演讲中，这位被《远东经济评论》誉为“平静的宝洁再造者” 畅谈了如何利用自己的核心产品，让企业变得更强大、更年轻的秘密配方，那就是目标设置、战略清晰、组织架构、力量协调、创新不止、领导力、人才管理和文化价值观。  来源：网络

　　那如何才能让一个企业少走弯路，而走上正轨呢？

　　1、首先企业组织机构需合理化。

　　企业形成一个从上到下的指挥链，让每个部门各尽其职，互相监督、制约。并对各部门的绩效进行考核。让每个管理者有危机感，“能者上，不能者下”。更多管理咨询和营销策划资讯欢迎登陆www.sohu158.com 记得我们公司的老总说过这样一句话：“有钱的出钱，没钱的出智慧，没智慧的出体力，不愿出体力的，请离开公司。”

2、制度必须完善。

　　负责行政的部门，需针对企业的一些不良现状，制定相关的规章。俗话说得好“没有规矩，不成方圆。”一个企业没有规章制度护航的话，管理肯定较混乱。

3、有了制度，要监督各部门实施的情况。

　　很多企业，都会使用一个利器，那就是负责公司的安全部门。给予他们很大的权力。

　　安全员经常的对厂区及车间进行巡视，发现不良现象，及时给予指摘及相应的处罚，并要求该部门进行整改，对整改效果跟踪确认。这样能杜绝此类事件的发生。

　　相信企业按照以上几点实施，定能让管理走上正轨！来源:牛津管理评论 
 

　　美国银行是美国的第三大的银行,他们选择Hoshin Kanri技术和Six Sigma来实现业务流程的优化。在达成一致的意见并制定统一的计划之前，银行各部门都各自拥有一套流程优化的方案，却根本没意识到需要与其他部门沟通和整合。因此，新的计划体系保证了银行组织内部的协调，同时Six Sigma的启动也强化了其核心业务，并在以后相当长的时期里持续在美国银行里发挥作用。

　　2. 使用战略规划激发员工责任感和合作精神

　　MEDRAD公司战略规划的两项主要目标就是强调合作和责任感。 MEDRAD 公司是一个医学装置和使提高能够并且图像程序的医生服务的领导供给者。MEDRAD公司是一家领先的医疗设备制造商，为用户提供医疗成像技术方面的设备和服务。更多管理咨询和营销策划资讯欢迎登陆www.sohu158.com 他们通过绩效管理系统将公司战略目标以瀑布式分解，即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。这种瀑布式的分解过程就驱使员工必须具备高度的责任心和合作精神。同时，公司还让员工能够清晰的认识到有助于自身提高和成长的机会。在绩效考核的12项指标中，合作精神和协调平衡能力被标定为最高的管理级别。

　　3．尽量让每一位同事参与计划制定过程

　　这是Palmetto GBA最为信奉的一条经验，他是位于南卡罗莱那州的 BlueCross BlueShield子公司的拥有者。Palmetto GBA坚信并非所有员工对公司早在1998年制定战略仍保持认同。因此，公司开始向评估管理型组织转型，努力创造一种能够驱使整个组织达成共同愿景的战略。他们在整个公司内部以新的合作方式制定计划，并不断加入到员工的绩效考核指标中。越多员工参与这种新的计划制定方式，这种计划也越具备可执行性。

4．获得每个业务相关人员正式的认可

　　Siemens医疗项目组坚信“一致”是至关重要的，这将保证组织所有成员在目标和策略上达成共识。例如，当Siemens服务事业部制定商业战略时，就在所有业务线－从业务单元到各职能部门中达成“一致认可”。在某项流程形成之后，各个区域的代表将在一份正式协议上签名，并且这份协议将做为其跨国组织间的一项标准执行。因此，该协议是公司的一份正式文件，它将描述某项业务如何形成，以及为达成其预定目标所必需的工作和职责。

　　5．实现3Cs－持续、沟通和清晰（consistency, communication, and clarity）

　　美国邮政局曾被政府行政管理杂志（Government Executive Magazine）描述为 政府最佳管理的代理人之一 ，而美国质量协会（American Society for Quality）也强调它是所有标准化行业内的最优服务部门。对此，美国邮政局将其归功于战略制定的某些关键成功因素，例如持续、沟通和清晰。这意味着他们的成功不是靠“三分钟热气”赢得，而是战略执行的持续性并逐渐融入企业文化的结果。换句话说，这种战略的执行不会由于企业领导的更换而改变。来源:牛津管理评论

　　事实上，一项蓝海战略会为模仿行为设置众多的壁垒。其中有些是运营上的，另一些是认知上的。主要的模仿壁垒有：

　　1. 常规战略思路的羁绊。例如，NBC、CBS和ABC等广播电视网曾对CNN全天候实时新闻播报的创意讥讽不已，更不用说去模仿它了。

　　2. 品牌形象上的冲突。例如，美体小铺的蓝海战略，避开了漂亮模特、美貌及青春永驻的承诺，以及昂贵的包装，一连很多年，世界上主要的化妆品公司都无所行动，因为模仿美体小铺就意味着否定它们现有的商业模式。

　　3. 当市场规模无法支持多于一家的企业主体时，自然垄断便阻断了模仿行为。

　　4. 专利或法律许可证阻止了模仿行为。

　　5. 价值创新所创造的高销量带来成本优势，使潜在的模仿者持续地处于成本劣势地位。例如，沃尔玛在采购上所形成的巨大的规模经济，令其他企业知难而退。

　　6. 网络外部性对模仿的有效阻碍。例如，eBay的网上顾客越多，它对网上拍卖的卖方和买方就越有吸引力，其他模仿者网站就越是门庭冷落。

　　7. 企业政治的阻碍。蓝海战略是协调价值、利润、人员三个层面行动的整体系统。更多管理咨询和营销策划资讯欢迎登陆www.sohu158.com 模仿者往往因为企业政治的束缚而无法得其精髓。例如，当西南航空公司推出将航空旅行的速度与驾车旅行的经济和方便度结合起来的服务时，模仿这一蓝海战略就意味着要更改飞行路线、对员工再培训，以及改变营销和定价，更不用说重塑企业文化了。

　　8. 当企业提供价值上的飞跃时，它在市场中很快就能获得品牌的口碑和忠实的拥戴者。雄心勃勃的模仿者即使花费大笔的广告预算也难以超越价值创新者享有的口碑。

　　因为上述的模仿壁垒，一项蓝海战略往往在10到15年间打遍天下无敌手，比如太阳马戏团、西南航空、联邦快递、家得宝、彭博和CNN，等等。

　　但是最终，几乎每个蓝海战略都会被模仿。这就要求你长期监视战略布局图上的价值曲线。它能告诉你，何时需要再次启动价值创新，何时则不需要。当你的价值曲线开始与竞争对手的曲线重合时，你就该努力寻求另一片蓝海了。而当你现有的产品或服务利润滚滚的时候，对价值曲线的监视就会阻止你去追寻另外的蓝海。当你的价值曲线重点突出，另辟蹊径，有令人信服的主题时，你就要克服再次发起价值创新的诱惑，而是要集中力量，通过运营的改善、地域的扩展来达到最大程度的规模经济和市场范围，以加长、拓宽和深化你的利润流。你在蓝海中应该游得越远越好，把自己变成一个移动目标，拉大你和早期模仿者之间的距离，令他们在这个过程中气馁。你的目标就是统治蓝海，压过你的模仿者，将优势保持得越久越好。

随着企业间对抗加剧，总供给超过需求，血腥的竞争开始了，蓝海即将变红。当竞争对手的价值曲线趋向与你的重合时，你就应该开始寻求又一次价值创新，来开创一片新的蓝海。因此，通过在战略布局图上绘制你的价值曲线，并隔一段时间就重新绘制竞争对手的价值曲线，与你自身的价值曲线比较，你就能直观地看到模仿的进展程度，价值曲线相近的程度，以及你的蓝海已经变得有多红了。

　　蓝海和红海一向是共存的，现实情况要求企业在红海和蓝海中都要取得成功，两种战略都要掌握。对于如何在红海中竞争，企业已经十分熟悉，他们需要学习的则是如何甩脱竞争。所谓甩脱竞争，绝非逃避或绕开竞争，而是要超越争夺市场份额的境界去开创蓝海，重建市场及重塑游戏规则。蓝海战略的理论与工具的开发，就是要使蓝海战略的制定和执行变得像在已知市场空间的红海中竞争一样的系统化，且易于实践。

　　作者简介

　　W·Chan Kim Renee Mauborgne

　　W·钱·金(W. Chan Kim)是欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯·D·亨德森战略和国际管理教席教授。勒妮·莫博涅(Renee Mauborgne)是欧洲工商管理学院战略和管理学教授。金和莫博涅作为合作伙伴，他们曾获得由国际商业学会和埃尔德里奇·海恩斯纪念基金颁发的埃尔德里奇·海恩斯奖，以表彰他们在国际商业领域的最佳原创性论文。金教授和莫博涅教授是价值创新行动库的创建者。他们是国际畅销书《蓝海战略》的作者.  来源:牛津管理评论 作者:W·Chan Kim Renee Mauborgne

　　解放军是中国近代160余年来最有效率的组织。她和世界上任何一只堪称强大的军队作战，从无畏惧、从无退缩；在任何敌人面前，这只军队遇弱则强、遇强则钢。也是这个组织，他们同中国几乎所有的旧军队作战，并最终消灭、改造了他们。

　　与汗牛充栋的国外管理理论相比，也许，中国人民解放军的管理思想、管理方式，对中国企业的实践和启迪意义更大。　　

　　越战期间，美军官兵矛盾非常深。据美军自己统计，越战阵亡的5600多名军官中有1013名是被自己的士兵打死的，占阵亡人数的18%.也就是从这个时期开始，美军开始了建军以来最大规模的“重建军队”活动。其中重要的一条，是如何建构融洽的官兵关系。更多管理咨询和营销策划资讯欢迎登陆www.sohu158.com 他们为此吸收借鉴了中国人民解放军的经验和做法，学习的主要内容是“谈心谈话”，甚至照搬了解放军的一些具体做法。比如，美国陆军首先要求领导者经常找下级谈心，了解和解决部属的思想问题和生活问题；要求军官、军士与士兵保持经常性的个别谈话，进行“训导”和“感化”……

　　不仅仅是军队，国外企业也把解放军当成了自己学习的榜样。上个世纪80年代中期，日本一家著名企业专门组织其管理人员到福建“古田会议”旧址，学习当年红军艰苦创业的精神。

　　自进入经济时代后，向解放军学习开始被我们长期忽略。在经历了太多舶来管理思想水土不服的挫折之后，被国外企业青睐有加的中国人民解放军的管理之道，正在渐渐浮出水面。因此，总结和提炼出解放军的管理之道，也许会成为解决中国企业管理问题的最有效工具。

 军队管理：改变当代商业习惯的力量

　　有人戏说：管理只有三种，好的管理、坏的管理和军队的管理——军队的管理包含了所有管理内容。

　　向军队学习管理、从军队借鉴管理经验，是人类组织管理的普遍行为。我们甚至可以这样认为，商业改变了社会，军队的管理思想和管理方法则更是改变了商业思维。

　　梳理现代企业管理100余年的历史会发现，对管理贡献最大的不是企业家、不是商学院，而是军队、军校。一方面，现代企业管理从军队管理中借鉴、汲取了许多营养；另一方面，现代企业管理中的许多方法与原则就直接取自军队。特别是两次世界大战后，军队的管理为现代企业组织管理提供了非常好的人员、实践和理论准备。

　　在美国，最大、最优秀的“商学院”，不是哈佛、不是斯坦福，而是西点军校。据美国商务年鉴的一个统计，二战以来，在世界500强企业中，西点军校培养出的董事长有1000多名、副董事长有2000多名，总裁、总经理、董事有5000多名。当今世界上许多创业企业家就出身于军人，如众所周知的麦当劳、肯德基的创始人。已连续4年位居世界500强首位的沃尔玛，其创始人山姆。沃尔顿是拿着5000美元复员费开始第一零售帝国征程的。

　　美国企业管理界还有个“蓝血十杰”的故事。美国福特汽车公司是现代企业管理的实践者、见证者。1945年，由于经营管理不善，企业出现亏损。此时，老亨利。福特让位于孙子亨利。福特二世。亨利上任后大胆启用以查尔斯。桑顿为首的10位美军青年退役军官。这些退役军人为福特公司建立起科学的管理制度，为企业管理理论注入了新鲜理念。后来，这10位退役军官被称为“蓝血十杰”。由于这些人在管理上的建树，他们中先后出了两任美国国防部长、两任世界银行总裁、两位著名商学院——斯坦福商学院院长，八位企业总裁。这些退役军人改变了二战后美国的商业管理理念。“蓝血十杰”成为美国现代企业管理之父。

　　上世纪90年代初，海湾战争结束后，与日本企业较量并已经重振美国企业雄风的通用公司董事长杰克。

    韦尔奇决定：每年选拔200名退役军官充实企业中层以下管理队伍。并且要求通用的各级管理者要逐批到西点军校接受军训。他也认为：“军队的管理改变了当代的商业习惯。” 来源:中人网 作者:张建华

　　2003年，在一汽丰田汽车销售有限公司成立之前，时任一汽轿车销售公司总经理的王法长率领一支一汽代表团到日本丰田公司参观。在一次晚宴上，丰田的一位常务董事问道：“你们来了三天有什么体会？”参观团中的一个部长很快回答说：“我们通过这三天学习，过去是从理论上认识Toyota Way（丰田之路），现在在实际考察中更加深了对它的理解。”没想到话刚说完，这个常务董事立刻指着他的鼻子说：“你才来三天就更深理解了，我们很多人十几年还没有更深理解。”

　　宴会的气氛一下子尴尬起来。王法长赶紧给另外一个部长示意。这个部长刚说了两句，又被指着鼻子给噎回去了。当时，参观团的成员都有种无地自容的感觉。作为参观团团长，王法长心里也十分不舒服。

　　为了不让尴尬局面继续下去，王法长立即把话接了过来：“对我们团队刚才回答你的话，我个人认为是对的。因为丰田很多好的做法和一汽有很多地方都有相同之处：第一，你们的工人在进行自我控制、保证产品质量方面给我留下很深的印象，我看到墙上贴了很多纸，丰田的工人在操作过程当中，发现工艺流程、工装等方面存在问题，就马上把问题写出来，把自己认为应该如何改进也写上去，其他工友在他的启发下，或者形成共识，或者把自己的补充意见写上去，这就是一条合理化建议。更多管理咨询和营销策划资讯欢迎登陆www.sohu158.com 在丰田的元町工厂，一年提出的合理化建议达几十万条。在这方面，我1988年在一汽当车间主任的时候，成批往美国出口水箱，我们的机械水平和整个工艺各方面都没有现在这么先进和发达，要想保证水箱质量，也是靠我们工人的这种自我控制、自觉控制的精神。第二，在客户第一的宗旨上，一汽也是一样。我在一汽轿车工作时，创造了管家式服务的品牌和其中的要素和内涵，使得我们红旗汽车的CSI评价成为当时全国增幅最高的一个品牌。”

　　王法长的一席话刚结束，这位丰田常务董事立刻做了一个惊人的动作，他一把抓住旁边翻译的手放到自己的胸前，然后说：“平时我这么做是非常不礼貌的，但今天我没有别的意思，我就是让她摸一摸我现在激动的心。我要反省，我得重新认识一汽，重新认识你们这个团队。”

　　这之后，交谈气氛完全改变。常务董事的坐姿从刚开始靠在后背上慢慢变成了前倾，跟参观团说话的态度也变得非常和蔼。当时正好台风袭击日本，外面下着瓢泼大雨。宴会结束后，王法长和该位常务董事非常亲热地手搀手走到外面，常务董事的司机把车开到跟前，开门让他赶快进，但他一下子把司机推到旁边，还说了一句日本话。王法长心里纳闷：“刚才还谈笑风生，怎么一会儿又变脸了。”后来他才明白，常务董事是告诉司机赶快把车开走，他要送参观团到车上去。常务董事顶着大雨，把十几位参观团成员一一送上车。车慢慢开远，王法长特意看了看车后镜，发现常务董事还在给参观团挥手。

　　这个依靠自身能力赢得外方尊重的事件，让王法长至今印象深刻。随后的2003年11月1日，一汽丰田汽车销售有限公司正式挂牌营业，其中一汽集团持有51%股份，丰田汽车公司持有49%股份，王法长转任一汽丰田常务副总经理。

　　在此之前，王法长在一汽集团几乎体验过所有汽车生产线上的流程。这个以 “激情”给下属留下深刻印象的营销强人，现在把大量时间花在走访经销店上，彻底贯彻了“现地现物地解决问题”的丰田原则。并且，当这种先通过经销店现场提供然后进行确认的案例再反馈到一汽丰田时，按照一汽丰田公关室长李湘的说法，因而“是有血有肉的，是鲜活的，很有说服性”。

　　2006年12月，一汽丰田宣布，其销售的丰田汽车已经达到了50万辆。这意味着一汽丰田用三年的时间完成了一般厂家10年才能实现的任务。更为重要的是，这家合资公司融合了丰田文化和本土经验的理念创新，越来越得到丰田公司总部的认可和重视。

　　“我一直在想怎么能把Toyota Way中国化，并且把中国化的Toyota Way进行本店化。”王法长在接受《商务周刊》采访时表示。

　　创新的“丰田价值”

　　在中国市场，直接负责丰田品牌国产车的销售、售后服务和市场管理的一汽丰田的出现，本身就是一种独特的销售模式。这是因为中国很多汽车企业都是产销一体，甚至一个生产工厂生产出来的两个品牌有着各自独立的两套销售体系。即使在日本，丰田也有5个销售渠道，一是以皇冠为代表的高级车渠道；二是中级车的渠道；三是以花冠为代表的紧凑车型为中心的量销车型渠道；四是比较时尚的面向个性和女性消费者的车型；五就是雷克萨斯。而一汽丰田负责销售的是在天津的两家工厂和长春、四川三地的产品，车型涵盖了皇冠、锐志、花冠、威驰、柯斯达、陆地巡洋舰、普锐斯、卡罗拉等多种车型。  作者:张娅