开始于2007年底的地产新政和随之引发的市场萧条，应该算是中国地产企业第一次经历的系统性危机。

    在政策与市场的双重压力下，地产巨头们过去一方面靠快速圈地坐地生财，一方面靠不断举债借鸡下蛋的盈利模式受到严重威胁，少部份企业开始反思并调整自己的发展模式，并籍此构建良好的基础平台，而大部分企业还没来得及作出有效的应对，就很惊奇的发现，一场给中国众多出口产业带来没顶之灾的的全球金融风暴，却意外的成为他们从天而降的拯救者。

    宽松房贷政策造成的强大诱惑，通货膨胀预期造成的巨大压力，使得大量的购房者和投资者涌入市场，量价齐升成为各地市场的基本趋势，良好的销售产生良好的盈利预期，良好的盈利预期又使得所有地产股开始狂飚，成为不景气的环境下中国股市逆市飘红的原动力。

    一切都仿佛回到了最繁荣的时代,在地产企业营销魔术的推进下,大多数地产企业上半年超额完成了销售任务,甚至通过预售为2010年奠定了良好的增长基础。从表面上来看,地产的好日子还将延续下去.许多地产企业家业开始欢欣鼓舞，但事实果真如此吗?

    真相未必如我们所愿:

    首先,国内经济和政治改革的临界点局面意味着我们面临着不确定的监管环境，繁荣或萧条只在转瞬之间。

    从增量改革到存量改革,从关注效率到效率和公平并重的经济与政治改革模式转型使得忽左忽右,或紧或松,或偏向市场,或偏向民生的监管政策将成为未来很长一段时间的基本现实.而这将使地产行业繁荣和萧条的切换显得异常快速和频繁。地产企业必须逐步摆脱对政策和机遇的过度依赖，构建良好的风险管控体系，形成可持续的内生型增长动力。

    其次,房地产及关联产业的深度市场化意味着我们将面临高度复杂的产业结构，简单粗放的资源应用和运营管控模式将面临巨大的挑战

    国有土地招牌挂制度的完善，农村集体用地自由流转市场的建立，使得中国地产企业策略性圈地成为可能。地产企业习惯的高价招标，囤地生财的模式将面临着转型。

    RETEIS的推进，资本市场的完善，小额贷款公司的建立及长短期债券市场的规范化，使得中国地产企业可以构建符合商业模式的结构化融资模型，长期依赖关系银行贷款的地产企业必须重构融资模型以降低融资成本并控制风险。

    细分市场的逐渐成形和固化，户型的逐步标准化，房产工业化生产的逐步推进，使得中国地产企业必须改进建筑方式，并以产品标准化为核心重构整个企业的运营模式

    金融的市场化改革和个人用户信用风险体系的建立，使得部分地产企业有机会切入房产消费金融市场并设计不同的金融产品。

    土地、资金等资源市场的结构化变革和产业链各环节的专业化与细分化使得中国房产企业面临着日趋复杂的产业环境，地产企业过去简单初级的经营模式将面临着巨大的挑战。专业化，精益化、系统化的经营成为未来趋势。

    再次,消费需求的结构性升级和竞争的加剧意味着我们未来面临着更难满足和把握的市场，产品价值的明确和长期一致的沉淀将越来越重要。

    富有人群的扩大和中产阶级的产生使得房产消费快速升级，户型的舒适性、房产的个性、房产的投资价值和经济性，小区的社交特征，物业服务的品质等开始成为人们关注房产产品的重要价值要素。

    不同人群选择不同的房产，度假别墅，经济型别墅，花园洋房，经济型公寓，蚂蚁工房，单身青年公寓等不同房产产品对应不同消费人群，提供不同的价值组合。

    围绕不同目标人群和价值构建不同的选址拿地模式，实施不同的社区规划，实现不同的房型设计，在建筑施工、品牌推广和销售、物业服务甚至未来的金融产品设计等方面构建差异化的体系，是中国地产企业满足顾客需求，构建竞争壁垒的突围之路。

     多变而不确定的环境意味着我们靠政策发家致富的时代已经过去，产业的复杂化和专业化意味着我们简单粗暴的管控盈利模式已经终结，顾客的细分化和苛刻化使得我们必须着眼于我们自身的长期价值，对于中国地产企业来说，一场长期而艰难的结构化转型之路刚刚开始，它意味着企业必须明确并恪守自身的价值，在智慧的取舍之间把握自身发展的节律，从追逐机遇、注重速度的规模型增长模式向注重长期价值和可持续发展能力的“战略性成长”模式转变。

    只有这样，这一次的繁荣才不会是我们最后一次分享的盛宴，我们的地产企业才能长期在和谐、稳健、有序的发展中成就伟业。

作者简介：刘绍荣，智邑战略咨询集团总裁,智邑战略咨询是中国最具责任感的管理咨询公司,战略咨询领域的领袖之一,拥有“中国企业战略研究中心”和“市场研究中心”两大研发基地和上海、北京、深圳三家分支机构,致力于为企业提供企业战略重构、企业品牌定位、营销策略调整与渠道构建。联系方式：021-68872906-820，kevin.liu@zestrategy.com

一、            新技术导致经营模式变革

随着2000年纳斯达克网络股泡沫破裂，人们对互联网的认识终于回归理性——从一些新经济的鼓吹者“互联网改变一切”中走了出来，正如战略大师迈克尔·波特所言：“我百分之一百地确定(互联网)是非常重要和强大的技术”。尽管互联网并不能更变商业本质，但互联网作为一项重要的技术，它确实无所不在，它改变了人们的生活方式，提升了企业的运营效率，使得人们的沟通更加方便和快捷、企业的管理边界大大提升……

在这一场以信息技术为核心的技术变革中，相应的材料科学、管理技术等都得到极大的发展，这些新技术的综合应用，一方面新设备的更新、新管理方法的应用大大提升了企业的运营效率；另一方面新材料、新技术的应用大大促进了众多产品的更新换代——替代品加速；更为重要的是，信息技术革命改变了人们的生活方式，并且高度集成的信息技术使得消费需求价值细分能够得到满足成为可能，于是，企业的产品价值构成、经营方式、组织方式、管理方式均必须顺应时代变革发生变革——商业模式的变革：

以价值细分为导向的消费群体细分：随着经济的发展，人民生活水平的提高，使得多样化、个性化的需求出现；同时，随着互联网的普及、信息对称化和透明化，使得多样化、个性化的需求很容易被识别；更重要的是，随着定制化、柔性生产技术的发展，使得多样化、个性化的需求能够被低成本的满足。值得注意是，由于基本的物质需求已经得到满足，产品工艺、质量的同质化明显，且全球信息的一体化，使得过往以地理、人口细分为基本的市场细分方式不再适应今天的市场形势，以价值观为核心生活方式细分成为主流，企业必须顺应这种变化，组织自己的运营活动，否则，将有被市场淘汰的风险。

以消费者需求为核心的产业融合加速：技术融合极大的促进了产业的融合，如固定电话网、有线电视网和宽带网的“三网合一”就是典型的代表。技术融合只是产业融合的直接原因，但根本动因在于消费者需求的融合——消费者追求便利性、个性化、一站式、简约化（人性化）……等等需求导致的结果。可以说，没有消费者需求的融合，技术融合就是无缘之水，没有商业价值。对于消费产业来说，产业融合的另一直接原因就是商业地产的升值在客观上导致单一品类的产品很难支撑终端的运营成本，从而在迎合消费者一站式与个性化相融的品类店将成为未来一段时间的主流业态。

以产业链分工专业化为基础的紧密协作型战略联盟兴起：由于IT技术的发展，使得企业与企业之间的联系更加紧密，以宝洁与沃尔玛的品类管理为标志，以信息共享为前提、以IT技术为支柱、以共同对消费者需求的研究为出发点、以各自的专业运作为平台的战略联盟使生产型企业与通路型企业的产销协作达到前所未有的高度，并且均获益不菲。显然，专业化的分工有助于提高企业的效率，而消费需求的多样化又促使企业经营的复杂化，两者之间的矛盾通过信息技术这一纽带得到了有效解决，以NIKE为代表的一大企业通过虚拟整合取得了良好的效益，如今越来越多的企业通过紧密协作的战略联盟获得竞争优势。

从封闭式管理平台向开放式管理平台转型：随着企业规模的成长、竞争的白热化、消费需求的复杂化以及企业间协作的要求越来越高，从而使得企业不仅有内在的能力成长需求，还必须经受经营日益复杂化的外部环境考验，中国企业面对这种的商业环境的变迁，要想保持持续增长，企业的能力必须实现跨越式的增长，如果仅依靠内部的惯性培养，几乎不可能完成能力的升级，企业必须从成熟行业/企业有针对性、有计划、有目的的借鉴能力，这就要求企业必须完成以个人/家庭为中心的管理方向以合理授权的科学管理方式转型、从内向型的管理向开放型的管理平台转型。

……

在这样一场技术革命中，企业必须所面临的环境及变化，根据自身的资源与能力，适时改变或调整企业的经营模式，完成企业能力的升级，方能立于不败之地。

二、            资本改变市场结构

随着金融体系逐步开放和改革的进一步推进，伴随着美国次贷危机，世界经济放缓，全球资本快速涌进中国；同时，由于全球资本市场对中国开放，中国民营企业有了更多的上市选择，VC和PE投资中国民营企业有了更多的退出通路；再者，经过30年的发展，中国民间资本的进一步开放、伴随着企业的成长，中国民营资本开始逐步登上历史舞台，于是，国外、国内等不同背景的各种VC、PE登上中国的历史舞台。这些投资人手握巨资、拥有超强的商业洞察力和人际关系，往往能给企业带来巨变，改写行业格局。

摩根斯丹利、鼎晖投资及商联投资对蒙牛的投资，使得蒙牛在发展初期，具备了一般初创企业所不具备的巨额投资，迅速通过巨额投入，从全国乳制品企业中的排名由116位上升至第2位。

PPG，一家就是因风险投资而生的企业，通过网络/电话直销模式，以IT技术为基础、通过虚拟运作，只用了一年时间就迅速成为中国衬衫销售的龙头企业之一

……

根据中国风险投资研究院发布的报告显示，2006年，有16.2%的风险投资项目属于传统行业，成为仅次于IT行业的第二大投资阵地。报告认为，在我国传统行业已经形成对以互联网、软件为代表的高科技产业的强势冲击，成为风险资本的新宠。

尤其是一些将新技术、新理念引入到传统行业的企业受到风险投资的追捧，而这些企业通常采用新的运营模式——以信息技术为基础、聚焦目标市场、具备简单而明析的竞争力、以整合社会资源和快速发展为目标，由于拥有风险投资投入的巨额资金，几乎都是用一种非常规的发展速度迅速成长，成为行业内的重要竞争力量，甚至在极短的时间内改写了行业格局，这种趋势在不同的行业纷纷上演并且预计会越来越烈。

尤其值得注意是，在以信息技术为核心的第三次工业革命中，传统行业也存在大量运用新技术创造新型商业模式的机会，于是，一些看似稳定的行业结构基实也蕴含着不稳定的因素，在中国由于市场经济发展的时间尚短、市场远未成熟更是如此。在强力资本和新型技术的双重推动下，传统行业的大变局即将到来。在这样的发展趋势之下，行业的领先企业又该如何面对，才能保持现有的优势，继续成长，就成为企业家们不得不思考的重要课题！

固守还是变革、毁灭还是超越，关键在于企业如何面对趋势、把握方向、制定战略、整合资源、实施变革！

作者简介：智邑战略咨询集团,中国最具责任感的管理咨询公司,战略咨询领域的领袖之一,拥有“中国企业战略研究中心”和“市场研究中心”两大研发基地和上海、北京、深圳三家分支机构,致力于为企业提供企业战略重构、企业品牌定位、营销策略调整与渠道构建。联系方式：021-68872906-820，kevin.liu@zestrategy.com

2003年家乐福与炒货协会的纷争将强势的连锁终端的霸权突显在公众面前，这对业内人士早就见怪不惊了，在今天这样一个终端商业霸权时代，商场通常凭借地租就可收取25-30%的销售提成，同时还需要厂家提供保底销售额，并且因为场地有限、僧多粥少，还不是你想进就能进的；超市更不用说了，进场费、条码费、促销费、DM费、出样费、店庆费……层出不穷。

特别是随着各类终端的连锁经营、行业集中度越来越高，终端携规模优势变得越来越强势，霸权越来越明显，厂家面临两难选择：进这些强势终端，各种费用不堪重负，甚至入不敷出；不进，没有销量、就没有市场地位。因此，为了对抗终端霸权，不少厂家纷纷开始了自建终端的历程，百丽、雅戈尔等直接投资商业地产融地产投资与专卖店为一体的终端模式、九牧王、浩沙等通过直营专卖店/柜模式，KAPPA、利朗等通过招商开设加盟店的模式均取得了较好的业绩，一时间，众多的厂家纷纷学习。

然而，随着近几年来，商业地产价格的急剧上涨，投资商业地产的盈利能力是一落千仗，一些综合性的强势品牌因为其强大的品牌影响力和全面均衡的产品尚可支撑，而一些销售单价不高、规模销量有限的季节性销售品类为主的企业已经不堪重负。猛然之间，单一产品或小产品企业甚至一些综合类的后进品牌商均发现：招商不灵了——加盟商/经销商赚不到钱、自营终端玩不转了——投资商业地产代价太大了……

不开专卖店就只能被百货商场或连锁超市压榨，开专卖店又无法支撑专卖店的商业地产成本，横坚不赚钱，怎么办？

二、发展契机：零售结构变化导致商圈、业态的多元化与复杂化

要想寻找出路，必须了解整个商业环境的变化趋。如果我们仔细审视，就会发现，商业环境正在发生重大的变化：

首先，随着城市化运动的兴起，极大的改变了城市的商圈结构。5年前，即使是一些发达的省会城市，也只有一个主要核心商圈，如南京新街口商圈；3年前，即使是一些发达的地级市同样也只有一个商圈，如宁波的三江口商圈，但是今天，宁波这样的地级市都有了第二个核心商圈（正在逐步完善中）——鄞州中心区，而南京已经有第二商圈山西路商圈和第三商圈建宁路商圈。同时，由于城市不断向郊区扩容，郊区商业也在兴起。总之，这种商圈结构的变化，极大的改变了城市市场的零售格局；

其次，社区商圈形成将极大的改变居民的购物习惯。2006年 商务部以“便利消费进社区，便民服务进家庭”为主题的社区商业“双进工程”启动，规划3-5年内在166个人口超100万的城市形成完整的社区配套能力，这意味着社区商业在中国的真正兴起。

再者，新农村建设使得未来的农村消费成为一个热点。随着城镇化的如火如涂开展，农村的商业结构发生重大改变，物流条件的改善、连锁超市的进入、专卖店体系的兴起……这一切都导致农村与城市的业态趋同的趋势日益明显。

更为重要的是，伴随的社会的发展，人民收入水平的提升，工作节奏的加快以及人群的进一步分群分层，消费行为趋于多元化，不同的人群或同一人群在不同的时间都会呈现出不同的需求，消费行为从人群细分走向场景细分和价值细分，促成了多层级商圈的发展并催发了零售业态的变革：传统百货店、杂货店逐步没落，向生活型态百货、便利店、淘宝店转型；而连锁超市、品牌专卖店、便利店、家居中心、购物中心已如日中天，各种品类专业店、折扣店、会员店、电视/电话/网络购物等新型业态开始兴起。

更为重要的是，随着多层级商圈的形成和多业态的兴起，同一城市之间不同商圈开始错位经营导致不同商圈的同一业态的定位也不尽相同，从而使得同一业态也开始了细分，如生活型态型百货分为顶级奢侈百货（如恒隆广场）、时尚精品百货（如梅垄镇商场）、时尚平价百货（如百盛商场）、质量百货（如上海六百）等；连锁超市分为超级市场、仓储商店、大型综合超市；品类专业店分为时尚精品专业店（如化装品品类专业店SEPHORA）、时尚平价专业店（如洗护用品品类店屈臣氏）等；折扣店又分为品牌折扣店（如Coach折扣店）和品类折扣类（如奥特莱斯、家乐福旗下的迪亚天天）等；淘宝店又分为网上淘宝店、商业街区淘宝店等；

总之，随着城市的多中心化、社区商业的兴起以及农村的城镇化以及消费行为的多元化，将使中国社会形成多层级的商圈结构。核心商圈、次级商圈、郊区商圈、社区商圈、城镇商圈的多层级格局涌现，与之相伴，商圈的竞争也日趋激烈。由于历史原因，每个城市的传统核心商圈都会形成覆盖高中低的多个层级综合商圈，而新兴商圈作为后来者，只有定位鲜明才能抢占客户、消费者的心智资源，才会获得长足的发展空间，因此，在未来5-10年内，全国各主要城市将会形成以“一个综合商圈+若干主题商圈”为特征的多层级商圈。由于成熟商圈的进入壁垒高——缺乏强势品牌支撑很难获得准入门槛、单一产品企业难以支持高昂的地租成本，上海淮海路商圈拒绝国品牌产品入驻就是明证——只欢迎国外名牌；而新兴商圈则不然，地租相对较低、招商不那么容易，因此，中小企业或者小产品企业是可以进入并且应当抓住新型商圈兴起的机会建立自己的终端。值得注意的是，由于新兴商圈与成熟商圈的定位不同，对应的消费人群或消费行为也不太一样，因此，其业态定位或业态本身也会有较大区别，这就要求企业要用全新的视角，进行终端组合和终端创新。因此，厂家必须思考：是否所有的商圈/业态企业都必须去占领？商圈与终端应该如何组合？组合的依据是什么？

三、突破之路：以战略为核心的终端创新与终端组合

选择的依据有两个：

其一，价值的匹配性。由于不同的商圈、不同业态、不同终端、不同的品牌分别对应不同的消费人群并提供不同的消费价值，因此，如果这三者的目标人群一致、且提供的消费价值类同，则可组合。Armani、Zegna等顶级品牌只选择核心级商圈的顶级奢侈百货店和专卖店；H&M、Zara等时尚平价品牌选择核心商圈和次级商圈的专卖店；雅戈尔、七匹狼等传统质量品牌在各级商圈均有分布，但却在顶级奢侈百货早就没有立足之地，目前在时尚精品百货也被驱逐，甚至在时尚平价百货也面临危机。本质原因就是Armani、Zegna、H&M、Zara等选择的终端均与其品牌价值相符，而雅戈尔、七匹狼奉行的却是全线出击，而其品牌在消费者心目中是质量性价比，因此在平价时尚、时尚精品中均很难获得终端商的认可就不足为奇了。

其二，资源、能力的匹配性。由于不同的商圈、业态和终端的竞争状况不一样，需要的资源和能力也不太一样，因此，企业必须根据自身的资源与能力相对竞争优势的大小选择各种商圈、业态和终端的组合和优先开发顺序。如果企业的品牌有较强的号召力、定位于高端、走时尚奢华等路线，那么应以核心商圈的精品百货商场、奢华百货商场和专卖店为主，次核心商圈的品类店、专卖店为辅，同时，也可在郊区商圈进军一定数量的折扣店以消化库存。如果是一个新兴的中端服装品牌，定位于平价时尚价值，企业具有较强的实力，那么应以次核心商圈和社区商圈的平价时尚百货商场、专卖店为主，以品类店为辅；如果是同样定位的品牌，但企业的实力相对较弱，那么应以社区商圈的专卖店和品类店为主，以品类店为辅……

总之，企业是否要进行终端创新，如何进行终端组合，关键取决于企业的战略选择：价值定位的匹配性、资源能力的支持性。只有从战略的高度，经过价值、竞争、资源、能力等全方位的分析，才能真正找到答案，在多商圈、多业态、同一业态的层级化这样一个复杂商业社会规避终端陷阱。

作者简介：智邑战略咨询集团,中国最具责任感的管理咨询公司,战略咨询领域的领袖之一,拥有“中国企业战略研究中心”和“市场研究中心”两大研发基地和上海、北京、深圳三家分支机构,致力于为企业提供企业战略重构、企业品牌定位、营销策略调整与渠道构建。联系方式：021-68872906-820，kevin.liu@zestrategy.com

产业链一体化型：雅戈尔

雅戈尔是中国本土最早的知名服装品牌，如今在西服和衬衫领域依然是龙头老大。雅戈尔的优势主要建立在产业链一体化的基础之上，渗入到纺织面料生产、服装加工、销售、设计、终端地产等各个环节：2001年，雅戈尔国际服装城全面竣工，成为全国最大的服装生产基地；2003年占地500亩的雅戈尔纺织城投产，成为国内高端纺织面料的生产基地；在日本、美国、香港、法国、意大利等国设有分公司或办事处，收集国际服装信息，并聘请知名设计师进行产品设计；拥有零售终端2000多家，其中以雅戈尔自己控制的商场店中店(800多家)和自营店(300多家)为主；花费10多亿购买店铺资源，现在自有产权门店超过200家。凭借对服装上下游产业的渗透，雅戈尔可通过面料设计和款式设计实现差异化，通过各环节信息的高度共享提高反应速度，通过终端的掌控稳定销量。雅戈尔模式需要较大的资本投入，在产业不景气或品牌销售不佳时难以转型，这是其不足之处。

高端定位维护型：威克多

威克多在1992年公司成立后不久，即确立了高端男正装的品牌定位，多年来通过全套引进了意大利高档男装生产线、邀请国外顶级设计师对专卖连锁店面做整体设计、邀请意大利名模作为品牌形象代言人、对销售人员进行培训、在运营细节上做到精益求精，逐步在消费者心目中树立品牌形象。尽管在发展过程中碰到品牌塑造等各种各样的困难，也碰到降低品牌档次快速提高销售额的　诱惑，公司始终没有动摇高端男正装的品牌定位。如今，威克多已成为本土最高端的男正装品牌，在全国建立了200多个终端，2007年销售收入达10亿元。高端品牌的塑造和维护都是极为不易的事情，企业必须通过日常运营持续地为高端品牌的形象加分，而不是减分。如果能保持高端品牌的形象，良好的经营业绩将随之而来。

网络直销型：PPG

PPG开创了通过网络进行服装直销的先河，是受风投青睐而获得爆炸式发展的公司，无疑也是非常引起争议的公司。2005年开业的PPG，利用风险投资的数亿资本，在上海、北京等地以每月数千万元推广费的代价，快速树立了知名度。PPG是一家典型的轻公司，其模式具有以下特点：

1、快速反应

²        开发的一套企业信息管理系统，将上游的采购、生产与下游的仓储、物流、发送都用IT系统互联互通，使信息在这个闭环的供应链里得以快速流转。

²        对于布料颜色、质地等方面设定了范围，而且对布料生产量的信息是实时准确的，可以让布料供应商在24小时内将面料送到OEM厂。

²        所选择的7家OEM厂，全部位于1小时交通圈内，成品可快速运达PPG仓库。

²        通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式，配合外包的物流合作伙伴，将产品直接交到消 费者手里。

2、低库存、低价格

²        库存周转天数只有7天，大大节省了成本。这种低库存是建立在快速反应基础上的，传统企业难以实现。

²        同等定位和质量的衬衫和裤子，其价格几乎可以便宜一半。

3、资产小、人员少

²        没有厂房，没有中间商，没有门店，主要资产是服务器和办公设备，投入非常少。

²        做数亿元的销售额，公司人员也仅有数百人。

PPG是第一个吃螃蟹的人，其经营无疑存在诸多缺陷，比如产品质量问题、售后服务问题、物流配送问题等，但其带动了一大批网络直销型公司的诞生，使网络直销成为服装行业的热门词汇。相信假以时日，服装网络直销公司通过不断改善运营模式，必能产生一个或数个具备核心竞争力的公司。

资源整合型：ITAT

ITAT无疑是服装行业的另一个探索者，它敏锐地发现了一个商机：一方面，中国服装产能的大量过剩，服装销售竞争的剧烈，导致了大量的库存；另一方面，如火如荼的造房运动，又使得商业地产（尤其是城郊区域的商业地产）招商严重不足，陷入困境。ITAT利用这样的机会，充当了社会资源整合者的角色，以零租金的方式入驻商业地产，与地产商分享销售利润，以零预付的方式取得大量服装的代理权，销出一件则支付一件的价格。同时，ITAT采取先代理后收购的方式，把法国国际商标集团（中国香港）有限公司和欧洲服装集团（亚洲联盟）有限公司下属100多个品牌（分属意、法、英、美、澳洲等国）控股并购，将自身门店定位于“国际品牌会员折扣店”。在获得风险投资后，在全国低成本大规模扩张，如今已拥有近千家门店。

ITAT的模式看似获得了地产商、服装企业、ITAT自身的多方共赢，但ITAT忽略了一点，那就是没有为消费者创造真正的价值：没有高性价比、没有时尚的设计、没有精良的制作、甚至没有购买的便利性。ITAT运营的结果也是，尽管其门店扩张很快，但消费者反应冷淡，销售情况不佳。即使如此，我们亦不能否认ITAT商业模式的价值，它给我们提供了一种新的思路，那就是充分整合社会闲置资源，以实现多方共赢。我们现在还不能确定ITAT的未来，如果ITAT在消费者价值方面有所突破，不管是利用规模优势取得成本领先，还是通过紧跟潮流的时尚设计，或是塑造特定风格的品牌形象，ITAT在未来将极有可能取得更大的成功。

特许托管型：海澜之家

2002年9月，在“男人的衣柜”的定位指导下，海澜之家开出第一家连锁店，以满足男人服装的一站式购物和平价为特色，很快取得了竞争优势。至今，海澜之家在全国已有近800家门店，并将继续快速扩张。令人惊讶的是，在如此高速的扩张下，其新店依然保持着较高的成功率，这些成就的取得与其特有的“特许加盟＋全托管”的模式分不开：通过特许加盟，利用加盟商的资金以实现快速扩张，同时与加盟商共享利益、共担风险；通过全托管，保证各门店运营和管理的统一性，保证新店的成功率。在这种模式下，加盟商只需出资金，并负责与当地的工商、税务等行政机关联络，而无需参与经营管理，货品投放、门店管理、经营、门店选址等工作都由海澜之家派人进行标准化管理，使得对加盟商的筛选无需像其它加盟连锁模式这么难。

海澜之家的模式不仅具有创新意义，而且非常具备实际商业价值，这种模式的成功，需要海澜之家在摸索出一套门店成功经营经验的基础上，不断地将成功经验标准化，并创造出一套成熟的培训模式，不断培养出懂得这些标准化运营的成熟人才。其发展速度将主要取决于人才的培养速度。

虚拟经营型：美特斯邦威

1994年起步的美特斯邦威，2007年以32亿元的销售额位居休闲服饰类企业之首，在经营上取得了极大的成功。美特斯邦威几乎没有工厂（仅在上海有一家小型生产厂）、门店也是别人的（目前共有门店数2200多家，其中绝大部分为加盟店，为1900多家，直营店仅284家），但其在设计、品牌运营、连锁管理方面具有强大的实力，其采取的是虚假经营的方式，这一点与耐克类似。

虚拟经营模式通常将投资大、资源转移性差、附加值低的生产、终端等环节交由合作伙伴负责，而自身却将资金和人才集中在设计、品牌运营等关键环节上。这种模式有利于企业掌控产业链的关键环节，在相同投入下取得更高的利润，但这种模式也对企业的能力提出了更高的挑战，如果美特斯邦威的品牌出问题、或者设计能力不佳、或者信息传输和连锁管理能力落后，其生产合作伙伴和加盟商极有可能反戈，导致整个体系的崩溃。

风格体验型：杰克琼斯

杰克琼斯（Jack & Jones）品牌属于丹麦Bestseller集团，目前在欧洲和中东已经开设了300多家直营店和1700多家代理店。杰克琼斯引入中国是在1999年，目前已在中国北京、上海等大、中城市开设400多家专卖店，在国外服装品牌中居于领先。

杰克琼斯的运营模式可总结为以终端为核心的全方位的消费价值体验。首先，杰克琼斯以消费价值观来定位顾客群，目标客户为机敏、明智、受过良好教育、热衷社会活动的18-30岁的男性，是关注世界动向，勇于接受挑战并视之为动力的男性,是对现代服装有着自己独特感受，崇尚个性、讲究品味的男性。款式设计、品牌宣传、终端展示、服务等一系列的经营活动都围绕着目标客户群的消费价值体验展开，以终端展示为例，杰克琼斯非常看重商品的陈列，认为陈列是介于设计和销售之间的环节认，并特别地设置了陈列师职位，目前已经将陈列系统化，包括对比式陈列、系列化陈列、多样化陈列、橱窗模特陈列、连带式陈列等。

风格体验型的品牌对目标客户具有非常强烈的吸引力，它的缺点是可能会将其它价值观的顾客排队在外。但毫无疑问，价值消费将是未来的趋势。

极速供应链型：ZARA

ZARA是在国际时装业界享有盛誉的Inditex集团的下属品牌，在世界上61个国家设有918家专卖店，拥有员工34000余人，其2007年的销售额高达50亿欧元。ZARA是服装业极速供应链的代表，它是如何运营的呢？

ZARA从时尚信息收集到成品上货架只需15天时间，这成为服装业快速供应链的经典。为了将快速做到极致极，ZARA尽量压缩各环节的时间：ZARA从供应链上游便控制了布料、染料等原材料供应商，他们总是以半成品的方式待命，一旦ZARA发出生产指令，这些原材料供应商便投入生产，最大程度地避免了浪费时间；ZARA将大部分生产放在欧洲，其中50%的产品通过自己的工厂生产，地理位置的接近保证了供应链的响应速度；在剪裁打版环节，ZARA的工厂采用了与丰田联合开发的JIT系统，ZARA可以定制生产流程，实现柔性生产；在物流环节，ZARA拥有一个基于Web的供应商管理平台，通过这个平台，总部可以监测从发货、出关、通关到总部的全过程，甚至能跟踪物流公司的动态；ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统，每天门店和总部之间都会交换大量原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等，设计部门将这些数据作为新产品的设计参考；为了更贴近市场，ZARA采用了由买手、设计、市场专员组成的团队设计模式。

ZARA的快速在服装业无人能及，由此产生了强大的竞争力。这种模式要求设计、采购、生产和销售等各环节之间环环相扣，管理技能是这种模式得以实现的关键。

时尚平价型：H＆M

总部位于瑞典的H＆M是时尚平价型服装的典型代表，为欧洲最大的服装零售商。H＆M于2007年登陆中国，第一天销售额为200万元，令同业羡慕不已，H＆M何以有如此大的魅力呢。

与ZARA不计成本地追求快速不同，H&M竭力在快速和成本之间寻找平衡点，力求以平价向顾客提供快速更新的时尚服装。H&M最快的前导时间为20天，比ZARA晚了5天。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势——“它的服装售价比ZARA便宜了30%－50%”。

在H&M的经营理念中，成本的优先级别最高，因此其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资和高质量生产的地区转移。H＆M自己并不拥有工厂，而是将生产全部外包给分布在欧亚22个国家的700家独立供应商，其中60%的生产放在亚洲。为了平衡快速和成本，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。对于常规款式的时装和童装，H&M将订单投放到亚洲，H&M的高效供应链策略是在满足产品供给的同时，使成本控制到最低在这条供应链里，更多的工作是靠生产办事处的员工以标准化流程进行监控。对于那些流行感强的服装，H&M则将订单投放到欧洲，以快速反应供应链来应对市场需求。除了采用OFS系统跟踪欧洲供应商的生产计划外，H&M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通还基于ICT（Information and Communication Technologies）平台完成。在H&M总部，设计与采购部门协同工作，每个设计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样可以在设计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡。

正是凭借独特的运营，H＆M取得了极大的成功，2007年销售额达130亿美元。

大众经典型：HUGO BOSS

崛起于上世纪70年代的HUGO BOSS，在国际时装界拥有举足轻重的地位，是德国的经典品牌。HUGO BOSS一直崇尚的经营哲学为：为成功人士塑造专业形象。HUGO BOSS不鼓吹设计师风格，以阳刚味十足的广告形象，传达一种大众化的男性服装风格，是许多中高级主管心目中的标准典范。

HUGO BOSS非常注重技术创新，它保持了时装界的一项记录：坚持每年把5％的年销售所得投入到技术开发中去。今天，HUGO BOSS已经拥有了近1000项专利。HUGO BOSS对品质和做工的精益求精也是出了名的，一套HUGO BOSS西装要经过制版、纳衬、裁剪等300多道工序才能制成，制作一件西服的时间，则长达一周，仅上衣口袋一道工序就要分20多个步骤。

Hugo Boss品牌分为Boss-Hugo Boss、Hugo-Hugo Boss、Baldessarini-Hugo Boss三个子品牌，主营男女服装，香水，手表，及其它配件。三个子品牌分别代表三种不同的气质和生活信，其销售点亦有区别。Boss hugo boss主要在高素质的男装零售店发售；Hugo hugo boss的发售是一些时尚的服装店；Baldessarini hugo boss则以高级豪华的男装店铺为销售点。

HUGO BOSS以其优雅的品位、极富现代感的面料和设计以及无可挑剔的品质、大众可承受的价格广受到人们的钟爱，行销全球100多个国家。

细分差异型：哥弟

1977年创建于台湾的哥弟女装，在1995年进入中国后，取得了非凡的业绩，2007年销售额突破30亿人民币，成为中国女装十大品牌之一。

哥弟品牌的成功与其定位是分不开的。哥弟的主要目标顾客是中高收入的成熟女性，年龄大多在30-55岁之间，主要居住于中高商社区，喜欢成熟稳重的着装风格，大多已生过小孩，体形不如年轻女孩。针对主流目标客户的特点，哥弟设计了自己的运作模式：主要在中高端社区（其次在商业区）开设专卖店，大大方便了顾客的购买；提供成熟稳重、大方得体的款式，贴身的版型，满足顾客的风格喜欢和穿着舒适度；塑造中高档的品牌形象，增加品牌吸引力；同时，哥弟还提供定制化服务，解决身体略微变形的成熟女性的版型问题。

可以看出，哥弟的成功，是在精准定位细分市场的基础上，针对主要目标顾客开展系统运营取得的。

以上商业模式中您会选择哪一种呢？我们认为商业模式各有各的好处，也各有各的不足，适合自己的才是最好的。选择商业模式应基于两点：一是这种商业模式是与自己的资源与能力相匹配的，要么以自己现有的资源与能力就能实现这种商业模式，要么通过外部购买、合作或内部培养等方式，未来有能力实现；二是这种商业模式能为消费者提供切切实实的价值，或便利、或时尚、或高性价比……，并且所提供的这些价值是与竞争对手差异化的，是优于竞争对手的。

作者简介：智邑战略咨询集团,中国最具责任感的管理咨询公司,战略咨询领域的领袖之一,拥有“中国企业战略研究中心”和“市场研究中心”两大研发基地和上海、北京、深圳三家分支机构,致力于为企业提供企业战略重构、企业品牌定位、营销策略调整与渠道构建。联系方式：021-68872906-820，kevin.liu@zestrategy.com

                                     智邑战略咨询集团总裁   刘绍荣

    出生在文革之后的那一代，从未感受过今天这样的氛围，信心严重不足且不断蔓延，政府不断救市却收效甚微，企业危机不断曝光且不可挽回。中国经济所积累的结构性矛盾，在外部金融危机的诱因之下，集体爆发。

    对于我们的民营工业企业来说，因为大部分都是在改革开放之后创业，也许今天、这一次，是我们所经历的第一次真正意义上的经济萧条。相对于我们的那些创建于五十年甚至百年以前的那些跨国竞争对手，我们面对经济危机和金融风暴的经历和经验太少、太苍白。所以我们会有些恐慌，有些无力应对。而我们对环境的麻木、预警体系的残缺和核心竞争力的缺失会在这场吹尽狂沙始见金的风暴下显露无遗。

    如何在萧条的环境中存活下来，如何在艰难中获得成长，是我们所有企业今天面临的核心问题，这种成长更大意义上不是规模的成长，不是量上的扩张，而是我们的内质的改善。据统计，中国的工业品和消费品产业，集中了世界50%以上的低端产能，随着印度成为世界最大的汽车和纺织生产国，随着越南的中低端制造的兴起，随着东南亚和未来的非洲制造的崛起，我们那部分多余的越来越丧失根本竞争力的产能，会更大程度上陷入破产的境地。

    所以，选择好我们的产业价值定位，选择好我们每一个企业的细分的价值，培养支撑独特价值的企业核心能力和独特的产业组织模式，去赚取那些平均工业利润之上的利润。成为中国工业企业未来的必然出路。

    因此我们觉得，中国各个工业品产业、各个工业品行业中有抱负的企业家，到了重新审视我们的产业和企业，选择我们的独特的产业和企业定位，并全力构造其他国家、其它企业不可模仿的核心能力的时代。

    以面料产业为例，面对意大利等国家对奢侈面料的垄断，日本面料产业和企业开始重点发展高科技面料，提供精工时尚的战略价值，而更后来的韩国企业面对欧美和日本的垄断，开创性提出了时尚平价快速的战略定位，从而成功抢占大部分中高端快速时装客户。而我们，更多的是模仿，除了风格的模仿、技术的模仿，连价值和管理机制也懒得创新，因此我们的工业品产业才会全面的陷入危机，我们才无法脱离好日子里不断拓展规模、坏天气里全盘破产的厄运。

    在这个资源、技术、信息高度全球化的时代，和荷兰、西班牙在非全球化时代通过强大的舰队和对殖民地资源的垄断产生的超级强国不同，世界的超级领袖已经不可能再通过资源的独占或者地理位置的优势产生。而是那些如何提高资源使用效率和创新资源整合模式的基础要素——战略的创新能力、制度的创新能力，成为决定一个国家是否是超级强国的基石。

    同样，中国工业企业要想在这个绝对全球化的时代赢得优势，扔掉安逸的低成本的铁饭碗（事实上他已经破了），重新审视和选择企业的战略价值定位，创新企业的资源整合模型，直到用全球资源在全球竞争，并全面创新和创建企业的制度和结构，才能走出这个寒冷的季节，安度起伏不定的经济风波，赢得璀璨的的未来。否则，等待我们的将依然是艰难的生存和迷茫的前路。

作者简介：刘绍荣，原世界著名战略咨询公司合伙人，财富500强公司品牌总经理、营销副总裁，国内著名企业总裁，国内著名的企业战略变革专家，复旦大学战略管理客座教授，中国最大的战略咨询机构之一———上海智邑战略咨询公司合伙人、董事总经理。 刘绍荣先生矢志于帮助中国企业家走出机会主义和资源依赖的瓶颈，开放心智，改善战略洞察能力，构建或重构基于新商业环境下的战略模式，形成中国企业特有的核心竞争能力，并全面提升企业对战略节点的控制能力。作者的联系邮箱：kevin.liu@zestrategy.com

    从无到有、从小到大、从弱到强，时至今日，我国小家电业迈入了茁壮成长期，成为名符其实的“大市场”。但简单的规模巨大似乎并不能满足消费者的需求，洞察消费转型、明细发展战略与实现技术升级是小家电企业获得持续发展的关键。

    近年来，中国的小家电行业得到了迅猛的发展，数据显示，2007年中国小家电市场规模接近1000亿元，同比2006年增长了13.9%，预计2010年会突破1500亿元。但同时也有两个数据需要关注：一、在整个小家电市场，厨卫小家电任然占据主导地位，占到销售额的78%；二、一般欧美家庭小家电产品的户均拥有量为37件，而中国每户小家电的平均拥有量只有3—4件，经济较发达的城市也不超过10件，特别是农村市场小家电的普及才刚刚起步。因此，从这个两个角度来讲，在中国小家电市场中，除厨卫小家电以外的个人护理小家电和家居小家电市场还拥有巨大的潜力，通过市场的培育，发展空间将不可估量。

    小家电庞大的市场容量以及高达15%至30%的利润空间已经引起众多品牌的垂涎，据国家统计局的一则统计数据显示，目前国内生产小家电的工厂上千家，市场上能够见到的品牌近300家。但面对诱人的市场蛋糕及激烈的市场竞争，如何从众多品牌中成功突围，是目前国内小家电市场都在探索的话题。

　　我们认为，要从小家电市场成功获得消费者的认可，成功破局，可以从以下几个方面入手：

　　一、从消费者需求出发，以人性化的功能解决消费者的实际问题

    小家电的本质其实就是把消费者辛苦家务劳动的解放出来，提高生活品质，所以小家电在功能上，要能真正从人性化设计入手，推出实实在在实用、高品质的产品消费者才会买账。比如不久前，美的推出的一款无网的豆浆机，可以用干豆磨制豆浆，将豆浆机原本需要的泡豆、打豆、清洗8.5个小时缩短至20分钟左右，如此以来喝豆浆再也不用面临复杂的泡豆与清洗的繁琐问题。正是这样站在消费者真正需求的角度，解决问题，才能还原小家电产品的本质意义，获得市场和消费者的认可和好评。

　　二、明晰企业价值定位、打造企业核心能力

 作为小家电厂商，企业必须明确自身的未来定位，是做不断创新的差异化产品提供者，提供给消费者独特的产品价值；还是做消费者家庭生活中某种生活场景的电器解决方案提供商，提供给顾客支持和营造消费场景的价值；或者是不断压低家用电器的购买和使用成本，提供给顾客更经济的消费价值。

  明确企业的未来定位之后，企业要围绕定位打造自己独特的能力模型。经济电器的提供者必须不断降低生产和运营成本，提升规模，以系统的成本控制为企业的核心能力；整体解决方案提供者必须不断研究消费者的消费场景，整合产品，提升整体服务能力，以基于消费者特有消费场景的服务能力和产品整合能力为核心。创新电器的提供者必须不断提升技术研发能力，形成创新和包容的企业文化和机制。

    三、明确核心产品，形成专业优势

    九阳和亚都这类企业的发展路径就是从小家电起家，找准了市场中的细分产品领域，专门致力于这一领域的精耕细作，从而建立起了一定的进入门槛。或是技术含量、或是市场规模，或是品牌影响力。最终保证了企业在这一细分化的产品领域中的领先优势，不仅可以获得丰厚的利润回报，还可保持一定时间和空间内的优势。

　　九阳是山东的一家专门致力于豆浆机技术研发与生产制造的小家电企业。多年来，其不断提升豆浆机产品的技术含量和功能，从半自动产品到全自动产品，从防沸防溢型产品到快速成品型产品，外观与功能相配套也在不断提升。同时，在市场营销过程中，坚持特色化“买赠促销”，将豆浆机与北方盛产的“黄豆、黑豆、红豆”等制浆原料相结合，避免了价格战，也提升了产品附加值。此外，还在销售产品的同时，编辑了豆浆的营养、调配等书籍进行赠送，实现了产品营销向文化营销的拓展。

　　在国内市场上，尽管出现了美的等竞争对手的挑战。但是，九阳以产品为核心，通过不断拓展营销网络、积极完善售后服务体系等方式，始终确立了其在豆浆机领域的优势。近年来，九阳又开始向电磁炉等领域进入迈进，但短期内支撑其发展的动力还自于豆浆机。

　　毫无疑问，通过豆浆机这一细分领域的市场操作，不仅大大提升了九阳的品牌效应，还为其今后进入其它领域树立了“产品稳定、信誉好”形象辐射力。

　　亚都的发展则更具代表性。成立于北京的亚都从一开始就定位于科技型企业，专门致力于空气净化器、加湿器的研发、制造和销售。但是，由于消费理念、认知水平的差距，这种高科技的产品在推出之初并不能迅速获得消费者的青睐和认可。这并没有成为亚都放弃这一产品的拦路虎。

　　以“改善室内空气质量、提升生活品质”为突破口，亚都先从北京、上海、天津等大型城市开始，一边推广空气净化器产品和亚都品牌，一边还要找准市场定位，宣传普及预防室内空气污染的相关知识。值得庆幸的是，在许多大中型城市随着人们生活水平的提升，对于生活质量要求越来越高，对于能改善室内空气质量的亚都净化器特别关注。同时，随着现代新房装修被污染的现象日益严重，又从另一方面撬动了亚都的市场商机。短短几年时间，不起眼的“空气净化器”让亚都销售额突破了4亿元，成为小产品中的大企业。

　　不难看出，这些企业在发展之初就确立了重点产品，并围绕这一产品展开了专业化运作。而在这些重点产品上，企业或多或少都掌握了核心技术为代表的竞争优势，这样才能保证企业在一定时期内的成长动力。对于国内其它小家电企业而言，应当注意在短期内应集中优势资源进行重点突破，这样才会获得满意的回报，不能盲目求大求全。

　　四、创新销售模式，构建多元化渠道

   与大家电产品销售渠道过分依赖大卖场相比，小家电可以寻求更灵活，更为多样化销售模式。因为小家电体积不大，又相对方便携带，百货商场、家电商城、连锁超市等销售渠道都可以充分利用，而新建小区楼盘设点推销、建材城设专柜、电视或网络购物等新兴渠道也是获得消费者接受的好方法。

    当然，除了以上几点，售后服务、外观设计、价格等因素也是小家电行业发展必不可少的发展动因，但无论什么样的破局方法，从设计生产到消费终端，只有考虑消费者的需求，立足明细的价值定位和系统的运营，才是小家电行业获取发展，走向成熟的有效途径。

作者简介：刘绍荣，原世界著名战略咨询公司合伙人，财富500强公司品牌总经理、营销副总裁，国内著名企业总裁，国内著名的企业战略变革专家，复旦大学战略管理客座教授，中国最大的战略咨询机构之一———上海智邑战略咨询公司合伙人、董事总经理。 刘绍荣先生矢志于帮助中国企业家走出机会主义和资源依赖的瓶颈，开放心智，改善战略洞察能力，构建或重构基于新商业环境下的战略模式，形成中国企业特有的核心竞争能力，并全面提升企业对战略节点的控制能力。作者的联系邮箱：kevin.liu@zestrategy.com

    2007年，我国女性饰品人均占有率不足7%，而东京、香港、韩国均在为60%以上，2012年中国的女性饰品占有率也将飞速增长到55%，中国饰品市场面临巨大的市场发展机遇。

    消费价值的深度细分、商圈的分化和终端的分层分级使得中国饰品企业在面临黄金发展机遇的同时也面临着巨大的挑战：

一、行业边界不断重组

    全方位的时尚化，带来全面的饰品行业整合，许多过去不被重视的边缘型消费产品，现在成为饰品创新的源泉。不断有新的产品品类并入饰品领域，比如晴雨伞、眼镜、丝巾围巾、汽车饰品、手机饰品，饰品行业的边界不断被打破。思考饰品行业的边界演变，跟随消费者需求转变所产生的新时尚、新饰品需求，是饰品行业企业成就新巨头的重要机遇。

二、趋低或趋优的两极分化

    消费者趋低或者趋优的消费理念成型，使得饰品产业面临着新的结构型变革，或者选择低价时尚大规模覆盖市场，并不断快速更新产品，成就规模领袖，企业面临的能力挑战是系统性的成本管控能力和高速运营的能力。或者选择成为创新型企业，持续创造让消费者尖叫的产品，打造高附加值的品牌，企业面临的能力挑战是强大的产品原创能力和细分化精准化的品牌运营能力。中间地带即将消失，众多的珠宝品牌和饰品品牌面临着巨大的夹在中间的威胁。

三、生活形态细分与风格价值细分不断涌现

    随着消费者从“害怕不同”转变成“害怕雷同”，时尚饰品企业面临着极端个性化的巨大压力，财富的累积和消费的升级也使得消费者开始注意每个场景、每个生活片段的时尚化和精细化。生活形态细分和风格细分成为饰品行业不得不面对的巨大挑战。家居生活饰品、汽车生活饰品、户外生活饰品、社交生活饰品、情趣生活饰品等消费场景细分将不断明晰，典雅型、新潮型、超酷型、传统型等风格将不断细分，销售网络和终端渠道也将随着细分市场的逐渐形成而开始分层。大部分饰品企业靠的是无细分的货海战术起家，缺乏深度的市场和产品细分的能力，因此将面临着转型的巨大压力。

四、专业主义与专家型品牌定位将成为主流

    市场的复杂化和深度细分使得消费者需要更多的专家品牌，针对饰品行业的专业主义将成为未来饰品行业的主流。

    饰品企业不应只把品牌定位于“时尚”、“10元小饰品店”、“珠宝/钻石/银饰专卖店”、“水晶专卖店”等大同小异的范围内，必须尽快实现专家化品牌定位，使自己品牌与其他品牌区分开来。品牌的核心价值必须要达到“三个一”标准：“第一、唯一、专一”。如果能够找到某一价值细分市场，在此市场中，成为第一、唯一或专一，那么这个定位就是好的定位，这个细分市场就是企业值得深度耕耘并将产生巨大收获的蓝海市场。

五、资源整合能力与快速反应能力成为竞争的基础

    以稳定的质量和一定的时尚性为基础，以速度和系统整合能力为核心，是新环境下饰品企业的能力转型方向。饰品企业必须打破过去封闭和落后的管理模式，整合优势资源，并建立高速和弹性化的供应链体系，才能适应这个消费喜好高速变迁的时代。耐克以自己的产品研发和品牌推广能力为核心，整合了台湾的强大制造资源和中国大陆大量强势的终端分销资源，很快就成为中国运动产业的第一品牌企业。

    中国消费市场的巨大变化一方面给了饰品企业巨大的发展空间，一方面也提出严峻的挑战。中国饰品企业只有放大视野，明确企业的价值定位和核心能力，构建开放的资源整合平台，才能使自己的美丽事业基业常青，并最终成为行业的伟大领袖。

作者简介：刘绍荣，原世界著名战略咨询公司合伙人，财富500强公司品牌总经理、营销副总裁，国内著名企业总裁，国内著名的企业战略变革专家，复旦大学战略管理客座教授，中国最大的战略咨询机构之一———上海智邑战略咨询公司合伙人、董事总经理。 刘绍荣先生矢志于帮助中国企业家走出机会主义和资源依赖的瓶颈，开放心智，改善战略洞察能力，构建或重构基于新商业环境下的战略模式，形成中国企业特有的核心竞争能力，并全面提升企业对战略节点的控制能力。作者的联系邮箱：kevin.liu@zestrategy.com

    中国经济即将进入漫长的冬季,中国企业面临着生死存亡的抉择，是成为更加茁壮的常青树,还是成为沉没于黑暗中的泰坦尼克号？一切都决定于企业面对威胁的应变能力，能否敏感的觉察到商业格局的结构性改变，并顺利地实现转型，决定着一个企业是否会在这个冬天里轰然倒下。

    中国企业面临着深刻和全面的变革：

    一、从资源与机会依赖性企业转变成战略与能力驱动型企业

    中国企业的经营环境发生了重大改变，资源不再廉价，机会逐渐减少，捕捉机会的难度加大，企业不能仅仅依靠对某些资源的独占优势，也不能仅仅依靠对某些机会先人一步的洞察，获得一本万利的秘诀，成就企业的地位。

    清晰战略、明确能力定位成为中国企业转型的第一步。企业必须围绕发展战略，适当收缩战线，更谨慎地投放公司资源。企业的发展要从注重外延扩大转到注重内涵改善。宁可牺牲表面的增长，也要全力寻求战略能力、运营质量、产品质量、服务质量的全面提升和改善。

    构建持续的战略分解、绩效评估和修正机制是转型的第二步。对战略进行持续性和精细化的分解，直到具体的公司、部门和个人绩效等操作层面，并不断对企业的战略绩效体系进行评估，实现动态的修正和调整，是中国企业从随意的机会主义管理模式向明确的战略驱动管理模式转型的基础。

      建立基于战略的人才使用、培养和激励体系是实现战略驱动的核心，与战略型人才签署中长期的战略业绩协议，并以此为基础搭建战略性报酬的框架，实现核心人才为实现战略而自主创新和自主管理，企业才能从真正意义上实现战略目标，构建独特的竞争力。

    二、从权威主义和迷信忠诚的机制转向民主开放和科学管理的机制

    制度残缺，商业信用体系混乱，使得中国原酿的家族式管理成为中国民营企业的基石，对家族成员强调亲情，对非家族成员强调施恩行惠和忠诚回报，使得民营企业在创业初期具备高度的组织认同和超强的执行力。但随着中国经济环境的复杂化，企业必须引进更多的外部人才、更重视外部合作者、建立战略联盟，甚至引进更多的外部资本，随着企业的规模扩大、地域多元化和利益多元化，企业开始出现了文化混沌和制度真空，原有的家族治理模式面临着巨大的挑战，企业必须改变自己的企业结构，建立以分享为前提、尊重并充分激发每个利益相关者共同创业的机制。

    重视各种利益的差别，充分尊重各种利益，是成就伟大企业的基础。利益本身并不可耻，可耻的是表里不一的利益诉求，表面上高唱天下为公，其实一肚子个人私欲，为了实现个人私欲而又要维持道德君子的形象，不得不诉诸阴谋，是中国文化和道德教育产生的恶果。因此，企业家必须营造利益阳光化的环境，鼓励投资人、员工、高层管理人员、供应商明确并摊开自己的利益诉求，为创建合理激励所有利益相关者的利益协商机制奠定基础。

    明晰的利益分配与协商机制是一个企业成为伟大平台的基因。美国能成为世界上最强大的国家，在于它创造了激发所有人，包括强者和弱者，富人和穷人，小区域和大区域，多数民族和少数民族，大企业主和小创业者的伟大的利益协商和分配的机制。美国的参议院不分大州小州，每州两名代表，充分保护了小州的利益，美国的众议院按人口选举，每3万人中选举1人，充分保护了大州的利益。因此布什在评述美国的国家机制时说：“美国机制的奥秘在于，既不允许少数人对多数人的专制，也不允许多少人对少数人的暴政”，是一个能够激发所有利益相关者的伟大机制。

    在中国的许多传统行业，正是对企业机制的大胆突破，成就了蒙牛、好孩子、阿里巴巴等行业巨头。而跨国公司也纷纷通过对传统的集权模式的突破，探索全面激发组织创造力的模式，以应对多变的商业时代。比如IBM著名的10%上班时间自由支配机制的建立。驱动IBM员工不断投入创新，有力推进了IBM全球信息服务领袖的转型。

    三、从资源的抢占与粗放组合转变成资源的深度整合与精细应用

    中国经济环境的恶化，使得企业必须改变过去粗放的资源应用模式，企业家必须明白，长期的银根紧缩、常见的劳工荒、时刻存在的人才瓶颈、居高不下的终端成本将成为中国企业经营中的常态，如何应对全面的资源威胁将成为中国企业求生存和图发展的严重挑战。

    破除高投入低产出的大包大揽模式，构建资源精准投入高效产出的专业主义模型，是中国企业必须面对的重大转型：

   首先，企业必须明确自身的专家定位，即清晰的回答企业选择哪个细分市场，面向哪些顾客群体，提供哪些独特价值，具备何种独特的能力。只有明确自身的专家定位，集中资源于独特能力的培养，企业才能获得高于行业平均水平的竞争力，进而获得高于行业水平的规模增长和盈利。

    其次，企业必须打破过去的封闭竞争系统，重新构建开放竞合的新体系。在新的资源背景和商业竞争环境下，没有任何一家企业能包揽所有事项，并在每一项企业的运营环节取得优势，因此基于单个企业的专家定位，行业内外的分工和整合成为企业的必然选择。制造外包、物流外包、人力资源外包、信息系统外包、渠道委托管理、服务外包等众多新的管理时尚必将成为中国企业下一步的选择。企业间的战略联盟和相互投资也将成为各行业发展中的常态。

    四、从大众型的万金油产品转变成细分化和专家化的用户专属产品

    中国中产阶级的规模化和实际消费能力的不足，使得中国消费者将出现典型的两极分化：趋低或者趋优将成为中国消费者消费行为的常态。或者有极高的性价比和极致的个人体验，或者超低价格。

    因为中国企业大多从制造发家，对市场需求缺乏深度理解，特别是对随着经济环境改变，消费者消费行为出现的结构性变化更是缺乏洞察，使得他们提供的产品和服务更大程度上带有自说自话的色彩，更多的企业希望自己的产品功能无所不包，男女老少人人可用，是典型的万金油式的产品，但无所不包意味着无一能包，消费者期望的明确的专家价值、超高的性价比、极致的个性无法体现。使得中国的大部分企业越来越远离消费者，产品越来越不被消费者喜欢。

    审视中国消费品市场，我们一再发现许多中国企业正面临着这一尴尬的窘境，这也是为什么众多第一代的国内消费品巨头纷纷利润下滑，市场萎缩直至退出市场或被跨国公司兼并的原因。

    中国经济即将迎来30年来的第一个冬天，面对严重短缺的资源环境和更加残酷的竞争，中国企业必须尽快明确自身的战略，提高资源使用效率，构建更强大的资源整合平台，提升抗风和抗寒的能力。

    让我们牢记IBM董事长郭士纳的一句名言：“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才有可能。不要骄傲地回首让我们取得过往的成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。”

    这也许是我们能走过冬天，笑在春天的唯一秘诀！如果能在这个寒冬里存活并强大起来，我们将不再惧怕后来的风雨，我们才能真正站稳中国并走向世界。

作者简介：刘绍荣，原世界著名战略咨询公司合伙人，财富500强公司品牌总经理、营销副总裁，国内著名企业总裁，国内著名的企业战略变革专家，复旦大学战略管理客座教授，中国最大的战略咨询机构之一———上海智邑战略咨询公司合伙人、董事总经理。 刘绍荣先生矢志于帮助中国企业家走出机会主义和资源依赖的瓶颈，开放心智，改善战略洞察能力，构建或重构基于新商业环境下的战略模式，形成中国企业特有的核心竞争能力，并全面提升企业对战略节点的控制能力。作者的联系邮箱：kevin.liu@zestrategy.com

                       不可遏制的中国经济入冬进程

   从2008年开始，中国经济开始不断演绎出企业倒闭和企业主外逃的新闻，外资在中国大量的攻城拔地，大肆收购。房市阴晦，股市低迷，基金和债市一片哀鸿，中国金融中的投融资体系基本瘫痪，中国经济的入冬进程已经不可遏制。

一、以低成本为特征的制造竞争力与全球通货膨胀引发的高成本时代之间的矛盾

    中国经济和中国企业的高速发展一直依赖于低成本的核心竞争力，漠视人权状态下的低劳动成本，漠视环境代价下的低资源成本、漠视法律和绕行灰色地带基础上的低制度成本，使得中国企业在新全球产业分工格局形成的历史机遇面前，拥有强大的竞争力。中国已经通过低成本的超级竞争力，以及各种政府补贴对这种超级竞争力的进一步加强，成为世界经济大国之一。

    2007年开始，随着美国和中国等国家长期执行低利率政策的恶果爆发，以及国际重要原料在中国需求和国际投机者的双重拉动下价格不断虚高，使得重要资源型产品的市场价格远远悖离全球市场的真实需求,全球经济进入全面的通货膨胀时代，中国面临着全球原材料急速涨价的巨大压力。而随着中国的人权意识觉醒，劳动者保护的呼声日隆，中国的劳动成本从2006年开始急剧飞涨，年均增长超过了30%，环境恶化造成的环境报复使得中国政府不得不重视环境治理，各种环境投入日益高涨，北京奥运会前为了治理北京环境、净化北京的水和空气，政府的总投入超过了100亿美元。原有的三大成本优势快速衰竭，而中国制造面临着两头受挤的压力：如果产品价格上升，则无法体现与东欧等优质制造基地的差别，也会丧失相对其他新兴经济体的成本优势，而如果无法提升产品价格，那么全球通货膨胀和国内成本上升的压力又会吞噬掉企业的所有利润，迫使中国的低成本制造模式无法盈利直至破产。

二、资源高消耗的世界工厂模式与全球资源枯竭之间的矛盾

   中国的世界工厂模式消耗了世界25%的煤，10%的石油，35%的有色金属，18%的电力。而中国对世界经济的增长贡献率仅为与资源消耗极不相称的4%,即与美国和日本等国家相比,中国的资源消耗与经济贡献率只有不到十分之一,是典型的资源高耗和低效的发展模式。随着中国和世界的各种重要的资源储备快速消耗，全球已经开始直面能源和资源的双重威胁，根据统计，全球的石油探明储量可继续使用40年，煤为150年，天然气为50年，随着全球资源的枯竭和各主要经济体对资源的进一步争夺，重要资源型产品的获取难度越来越大，成本越来越高，中国高耗低效的世界工厂模式将难以为继。

    三、产业升级面临巨大挑战与低级制造面临全球白热化竞争之间的两难选择

    凭借强大的成本优势和良好的投资环境,中国在全球初级产品制造领域一骑绝尘,成为发展中国家的标竿,所有的后发展国家都在研究中国模式的得失,并进行模仿和创新.根据统计,从2006年开始,全球主题的新型工业开发区共新建达到8000个,配套资金达到5000亿元以上,其中大部分分布在中国之外的新发展国家,低级制造领域中国面临着激烈的竞争.

    中国政府很早就认识到全球后发展国家的模仿对中国经济模式的威胁,因此提出了从中国制造到中国创造的转型口号.但中国经济的转型升级之路并不平坦。中国过去发展的低端制造产业对制度的依赖不强，如果要进行产业升级，需要全面改善制度环境，激发自主创新能力。这段路不仅没有任何参照，甚至会造成严重的利益矛盾和结构性冲突。

    产业升级困难重重，面临着巨大的制度改革的风险，而不立刻进行产业升级，低附加值的低端制造又面临着许多后学者的模仿，甚至无法建立壁垒。中国经济的夹生饭局面尚无法轻易改变。

    四、市场化改革所产生的多元经济格局与政治体制改革滞后所造成的单一管控模式的结构性冲突

    中国经济改革最伟大的成就在于模糊了过去一元化的国有产权，灵活的在农村实行家庭联产承包责任制，在乡镇推行集体所有企业的承包经营。打破视私人企业和个体户为资本主义毒草的思想禁锢。使得中国形成了地下工厂、个体户、私人企业、个人承包经营企业、国有垄断企业等多个层级组合，每个层级代表不同利益诉求的多元经济格局。产权制度的模糊化与灵活的边界极大的激发了人们投资创业的动力，使得承包经营的管理者视厂为家，个体创业者们极尽所能，私人企业主们敢拼会赢，创造了中国经济欣欣向荣的繁荣局面。

    但随着中国多元经济格局的形成，中国经济的结构开始复杂化，宏观经济的调控也变得比以前困难，虽然中国政府不断引进技术官僚来强化对复杂经济格局的管控能力，但因为政府始终缺乏对各阶层利益的理解，而中国的政治模式中也没有形成各利益阶层合理表达利益诉求的机制和渠道，使得中国的经济治理往往偏向简单的一元管控，或者更多的是偏向对国有垄断经济体的保护。一组数据也许可以说明问题:从2004年开始,政府推行了一系列以深化改革和抑制通胀为主题的经济政策调整,但其结果却是使国民财富中出现明显的国进民退,政府和国有经济体控制的财富以每年30%以上的速度高速增长,总共占有国民财富的比率高达60%，而民有财富总额却停止增长维持在原有水平.原有的各种经济体和谐共生的经济生态环境被破坏,天平偏向了有利于国有经济的一边.经济又开始出现单极化的趋向。

    五、庞大的中产阶级与萎靡的消费信心的巨大矛盾

    据统计，到2007年，中国中产阶级人数已经超过1.7亿，表面上，中国即将建成的是一个和美国类似的“橄榄型”社会，因此很多经济学家非常乐观，认为中国将拥有世界最大规模的中产阶级，因此也将产生全球最大的居民消费市场。但让他们跌破眼镜的是，根据2007年的统计数据，中国居民消费市场仍然过冷，居民消费对经济增长的贡献不超过30%。为什么庞大的中产阶级，却没有产生强大的购买力呢？

    日本学者大前研一为我们揭示了答案，他的研究表明，包括中国在内的许多低福利、高增长的发展中国家，虽然产生一批收入达标的中产阶级，但因为产权制度不明晰，国民无法通过对财产的投资长期分享财产性收益，福利保障的不完善也使得这些新富阶层对未来的养老、医疗、教育等忧心忡忡，再加上通货膨胀造成的房子等大宗消费品的价格飞涨，使得这些中产阶层的实际购买力非常有限，消费信心严重不足，社会阶层严重分化，从表面上的橄榄型社会快速过渡到实质上的M性社会，这也是为什么中国政府一再想通过政策来刺激国内消费，却无法取得实质性进展的原因。

    著名的经济学家杨小凯曾经说过，中国改革开放能取得举世瞩目的成就，并不在于新发现了什么模式，只不过是因为过去太落后，太多领袖的个人理想主义，是负的帕累托效应，稍微的改进就能取得非常显著的效果。的确，依靠中国领导人的超常智慧，中国经济改革的前三十年一直以“不争论”作为基调，围绕着增量改革，改革了所有容易的部分，把存量的部分，最艰难的部分留在了今天，而我们今天所面临的中国经济，无论是国际环境还是国内的经济结构，都异常复杂和艰险，某些结构性矛盾已经成为无法医治的毒瘤和痼疾。发展模式的重新选择和与之匹配的制度的改革已经迫在眉睫。中国经济高增长、低通胀的美好时代已经结束。中国企业不得不面临比过去更加艰难的时局。

   作者简介：刘绍荣，原世界著名战略咨询公司合伙人，财富500强公司品牌总经理、营销副总裁，国内著名企业总裁，国内著名的企业战略变革专家，复旦大学战略管理客座教授，中国最大的战略咨询机构之一———上海智邑战略咨询公司合伙人、董事总经理。 刘绍荣先生矢志于帮助中国企业家走出机会主义和资源依赖的瓶颈，开放心智，改善战略洞察能力，构建或重构基于新商业环境下的战略模式，形成中国企业特有的核心竞争能力，并全面提升企业对战略节点的控制能力。作者的联系邮箱：kevin.liu@zestrategy.com

中国营销传播网， 2005-10-31， 作者: 刘绍荣

　　猫人所创造和借用的艺术：猫脸面具、猫妆、猫舞、灵动脚印、猫步……

　　一个充满艺术气质的个性化时尚品牌。

　　2003年，作为女人的一种宠物的猫，可能怎么也不会想到，这一年它会因为两场非常特别的活动而扬名立万。一场是百老汇音乐剧《猫》在中国北京和上海的上演，它让中国很多的普通人知道了这种高雅和经典的艺术。而另外一场，是由一个名不见经传的品牌发起的一场平民运动，他如此描述道：在万千人群中，存在着那种让人顿生触电感的“特殊人类”——她(他)们同时具有猫科动物的野性、妩媚和人类的优雅理性和智慧，在她(他)们的身上体现了野性与人性的完美结合，她们是猫人一族。现在，我们要找出她们，并为她们加冕。

　　于是遍及北京、上海、西安、大连、沈阳、武汉等12个中心城市，甚至100多个中国相对发达的地级市，大街小巷和商场门口，到处演绎着猫的妩媚野性和人的优雅灵性的故事，直接参与现场评选的人超过了120000，全国还有5000多名文艺爱好者拿起手中的笔，描摹刻画出女人与猫之间细致如丝的情感联系，他们中有些颇有个性的作者写道：如果女人如猫的话，那么男人是狗，女人善于把生活打理得更精致，而男人向来会把生活过得象狗一样粗鲁……，以至于中国最时尚的杂志《ELLE》不得不在她15周年的纪念特刊里面，拿出12个版面，去专门发表中间生动传神的优秀作品。凤凰卫视、星空卫视、各个地方电视台甚至专门制作了多个电视专题、开辟专门的栏目。当然，这不但是一场别出心裁的品牌活动，对于促销也有着立竿见影的效果，在兰州、西安、大连等多个城市，甚至出现了中心商场活动当天日销售50万的惊人业绩。　　

　　定位之变，从行业区隔到打造品牌个性的灵魂：

　　时尚定位与野性、妩媚、灵性、智慧的品牌个性

　　2002年之前的猫人，是一个不断在迷茫中艰难求索的企业。几次全面转型的失败，大量库存和资金短缺使得猫人的生存岌岌可危。迷茫的游林开始寻求咨询公司和国内顶级职业经理人的协助，通过大量的调研和对国内市场趋势的分析，一个重要的定位跃然而出：时尚内衣。

　　猫人大规模向时尚内衣转型的阶段，保暖内衣和美体内衣正风行其时，中国内衣市场具有两种重要的特性：其一是作为快速消费品的规模流通特性，无论保暖还是美体，大规模的向渠道压货，并通过价格战或密集促销促进消费者跟风购买。其二是具有保健品的功能特性，保暖内衣的超强保暖口号、美体内衣对于身材的治疗与修正作用，都和保健品惯用的夸张手法无比接近。相反，内衣本应具有的服装品牌的奢侈体验特性，在众多急于欺骗消费者快速获利的企业的强势引导下，几乎被完全抹杀了。

　　某著名国际调研公司为猫人所作的调研报告也许更能真实说明当时的市场态势：

　　● 90%的目标消费者知道某些知名品牌，但却只有不足10%选择购买，原因在于：那是老头子穿的内衣，暗含已经过时的意味。

　　● 80%以上的目标消费者都知道某竞争品牌，但却只有5%的消费者购买，因为那是功能内衣，太紧。

　　● 90%的消费者对于自己消费过的内衣产品不满意，因为太厚、太老土，意味着缺乏时尚。

　　猫人定位于时尚内衣，其意义不仅在于满足消费潮流、创造了一个新的细分市场，从消费者角度来说，他开始还原内衣的本色，尊重消费者的选择权，内衣的消费者主权时代因此拉开。从企业角度来说，他创造了一种新的营销模式，得以跳出内衣行业爆炒保暖概念和恶性折价促销的怪圈。

　　有了时尚内衣的战略定位，猫人通过对猫人品牌特质和消费人群的深入分析，最终提出了八个字的个性定位：野性、妩媚、灵性、智慧。

　　鲜活的猫人品牌形象就此形成。　　

　　用深邃的猫眼去凝视，用锋利的猫爪去把握：

　　战略系统引导资源的重新组合

　　在时尚内衣的定位指引下，猫人开始了全面的系统变革。

　　1、目标是变革的缰绳，速度是变革止痛剂

　　（1）目标的系统化与持续修正

　　失去目标的变革，将会因为疯跑而颠覆。这对于中国企业而言，并不是一个新鲜的话题。但如何持续动态的管理方向的问题，却一直是中国民营企业病痛所在。民营企业家基于对目标的几种错误理解而失去对方向的有效控制：其一是战略短期论，老板往往认为方向与战略只是年初的短期工作。因而缺乏对企业运营策略和运营过程的持续审视，最终失去对方向的控制。其二是细节偏执症，老板认可目标，也认为要持续审视与管理方向，但是在运作过程中往往因为对细节苛求完美而失去耐心，最终动摇变革之根本。

　　猫人在2003年初提出：全面开展猫人的时尚内衣第一品牌系统工程。为此猫人提出了第一终端系统、第一时尚产品组合、第一渠道覆盖力和第一人力资源系统，以及规范化产品研发及生产运营体系、财务体系的各个分支战术目标，并据此持续地推动企业变革。

　　（2）高速、变速发展策略

　　喜欢武侠的人都知道，最残酷的杀人法莫过于千刀万剐，而死在快剑下的人是没有痛苦的。

　　2003年猫人的变革有一个基本的指导原则，即速度止痛法。在内衣这个鱼龙混杂的行业，错综复杂的竞争使得一个弱势品牌想要出头，必须快速学习并形成高于竞争对手的综合竞争力。这种学习的压力是巨大的，内部的动荡与质疑、外部的疯狂竞争与打压，整个发展过程势必十分痛苦。而可以舒缓投资人、企业员工这种变革阵痛的方式只有一种，那就是把企业所有人绑上超速前进的战车。为此2002、2003年猫人均制定了200%以上的年销售增长目标，并把这种增长的压力通过职业授权管理转化为企业内在的强劲动力。

　　2、产品：立足长线，强势组合

　　2002年猫人开始立足四季长线内衣，涉足春夏内衣、泳装。当时，以南极人、北极绒、纤丝鸟等品牌为代表的强势企业已经习惯了半年经营、半年赋闲的运营方式，一致认为猫人此举是一招吃力不讨好的险棋。果然，2002、2003年连续两年猫人春夏产品均持续亏损，且亏损额都在500万以上。表面看来猫人的春夏战略遭遇惨败。

　　但从战略层面分析猫人的四季长线策略，猫人实质已经实现了立足长线的目标：

　　首先：猫人充分利用春夏季来培训渠道、不断进行秋冬总攻的预演。因而比那些到夏末才完成招商，到秋冬还在为经销合同和首付款而不断与经销商扯皮的内衣企业有更充裕的时间。不断的培训与试错使得猫人的经销商成为内衣行业中综合素质和忠诚度最高的渠道成员，为猫人的长线发展战略奠定了良好的渠道基础。

　　其次：猫人利用春夏产品抢占终端，既能在大多数内衣企业忙于撤场之时抢到更大更好的位置，又能通过全年稳定的终端形象牢牢树立自己长线品牌的地位，加深消费者对猫人品牌的印象，增强商场对猫人品牌的信心。初步统计，猫人通过春夏战略，终端数量增加了60%，终端面积普遍增大40%以上。无论是形象还是规模，猫人在2003年均成为内衣行业第一终端企业。

　　其三：猫人通过春夏秋三季时尚产品的开发与推广，牢固树立了自己时尚内衣的行业定位。秋冬内衣很难凸现时尚性，即使猫人也不例外，春夏内衣和秋季内衣却可以尽量时尚和个性化，更进一步强化了猫人内衣的时尚特色。

　　对于秋冬内衣，猫人的做法是不断错位，全面组合。

　　猫人除了开发出与竞争对手类似的常规的棉加莱卡、末代尔、羊毛等系列，还在2003年开发了一组内衣行业最为经典的内衣：猫人金钻羊绒。这是一组专门定位于中国时尚高端消费的产品，直供团购渠道，定价高达1998元，这在当时的中国市场是天价内衣，但却在当年取得了50000套的销售规模，直接贡献了多达数千万元的利润。

　　作为时尚内衣品牌的猫人并不避讳保暖内衣，因为猫人清楚的意识到，保暖依然是内衣行业最大的需求，2003年猫人开发了热力卡与热力绒两个保暖内衣系列，并通过“冬天不做企鹅人”的形象传达，取得了近百万套的销售规模。

　　3、渠道：三纵三横、长短并用

　　渠道一直是内衣行业中最核心的要素，南极人拥有着中国内衣行业最强势的渠道，但由于一直以来没有作管理深度的推进，对封疆诸侯们控制乏力。作为一个新兴品牌，猫人是和南极人等强势企业展开对强势诸侯的抢夺，还是另辟奚径？

　　猫人的选择是适合自己经营思路、有学习能力的客户。为了实现猫人第一市场覆盖的目标，猫人在2003年初发起了一场席卷中国各省的网络构建运动。组建招商团，招商会开遍23个省，到2003年，猫人网络基本覆盖中国除台湾海南以外各省，全国80%以上地级市和60%以上县城；长短渠道合理组合，在发达区域大胆采用短线渠道，直供地级市场甚至县城，不发达区域借用省级经销商的渠道渗透力。至此，年初提出的“三纵”（省地县三级）网络计划基本完成。

　　在终端拓展层面，猫人提出了商场、专卖店、团购三种模式。针对专卖店采用省城和发达地级市构建样板店、支持发展招牌店的拓展政策。2003年猫人全国专卖店突破100家。针对团购专门开发了支持政策，廊坊、辽宁等地都出现团购1000套以上的定单。网络拓展的“三横”（商场、专卖、团购）基本完成。

　　4、终端：建设第一标准终端

　　猫人强势切入时尚内衣时，中国营销界流行着对丝宝集团终端制胜模式的崇拜，但这一点在内衣行业引起的反响不大。内衣企业普遍依赖于经销商的强势和出奇制胜的促销战术，对终端的管理和控制并不重视。个别企业也想规范终端，因为难以驯化经销商，也是有心无力。

　　为了解决经销商对终端的认识问题，猫人在变革期间连续举办了多达6场经销商集训，统一渠道成员对终端战略性地位的认识。而后，在2002-2003年，猫人累计投入1200多万，全面系统地对终端道具进行了升级，公司市场部人员分赴全国，组织了100场以上针对终端导购的集训。从形象、人员、管理三个层面，系统提升了猫人终端的竞争力，实现了猫人行业第一终端系统的细分战略。

　　整合互动行销——把傲慢的广告说教变成灵动之舞

　　猫人从2003年开始进入品牌行销之旅，但在开端就面临着巨大的压力。

　　首先：猫人此时依然是一个知名度不高的区域品牌，如何快速解决认知度低的钳制迫在眉睫。

　　其次：长线品牌的定位决定猫人不能学保暖内衣的短期操作模式，因而给知名度的快速提升带来了相当的难度。

　　第三：猫人本身的资源极其有限，如何尽量少的运用资金和资源快速提升认知度成为棘手难题。

　　第四：猫人的生存现状决定猫人必须在短期内实现销量的膨胀，但时尚中高端的长线品牌定位却又决定猫人的推广必须是可持续的、有个性的，二者之间存在严重的冲突。

　　如此复杂的问题不可能用简单的方法来解决。虽然猫人职业经理人的强烈责任心、近乎残酷的侃价能力和近乎神话的资源借用能力给了这些问题某种缓冲，但本质上解决问题的方法只有一种：找到一条成本不高、对品牌定位与个性描摹深刻，同时能大规模促进知名度提升，还能持续引爆规模销量的途径，那就是猫人2003年的整合互动行销模型。

　　猫人2003年整合互动行销的核心在于：以猫人品牌为核心，形成品牌与销量并重的立体行销格局。其中包括四个层面的内容：

　　1、 知道猫人——知名度的急速提升工程

　　（1）央视战术：飞速提升知名度

　　猫人2003年9月组合了央视1套、2套、8套一个月的强势压倒性广告，但和大多数品牌赤裸裸的大打消费者不可能清楚的纤维牌不同，猫人通过“冬天不作企鹅人”的时尚产品概念提示，既飞速的大幅度提升了猫人的知名度，又赢得了消费者对广告的好感。

　　（2）卫视联播：央视的补缺与强化

　　猫人在2003年10月选择8家省级卫视，启动了一个月的全国卫视联播，对央视难以覆盖的区域给以补缺，同时因为各卫视都已上星，再次完成了全国范围的交叉覆盖，强化了猫人的知名度和影响力。

　　2、 认识猫人——综合构建猫人品牌的深度认同

　　通过各种特色媒体的组合，形成对目标消费人群的深度影响。

　　（1）舒淇代言

　　猫人选择了舒淇。舒淇具有最广泛的知名度，同时，还具备独立的个性与深厚的演艺实力。当然，舒淇的性感女神称号和她魅惑人心的演出风格与猫人内质如此接近。以至于有杂志评论说：人人都忙于请明星代言，但丝毫不考虑品牌个性与明星特质之间的关联，只有猫人之于舒淇、PT之于张曼玉，才能丝丝入扣具有那份神似。

　　（2）凤凰卫视《天桥霓裳》、星空卫视《猫行猫语》、各地方电视台节目《猫人别动队》

　　猫人除了硬性广告的投放，更注意选择一系列高端电视台和高端节目对自己的目标消费人群进行锁定和深度影响。甚至和电视制作机构合作，自己策划和开办了一系列栏目。这些栏目对于猫人全国大搜寻活动的持续跟踪和对时尚的敏锐把握，在猫人的高端消费人群心中形成了深刻印象。

　　（3）ELLE杂志

　　在猫人以前，从来没有内衣企业考虑过在时尚杂志刊登广告或发布信息，这是因为：

　　其一、高端时尚杂志与内衣各品牌消费者有一定距离；

　　其二、高端时尚杂志如《时尚》等广告价格较高，这对急于把产品换成现金，不作长线经营准备的内衣企业来说难以承受。猫人创造性地在2003年ELLE杂志十五周年纪念刊上投放了多达15页的DM品牌广告，并发布了猫人主导的内衣流行趋势。虽然为此付出了较高成本，但这种集中的时尚杂志投放方式却具有重要的战略意义：首先，充分借用了ELLE杂志庞大的时尚高端读者人群，并用短期轰炸的方式实现了深度影响；其次，树立了自己在内衣时尚中的权威地位，为终端提供了鲜活的时尚资源。广告投放后，在猫人的每个终端都有ELLE杂志，消费者在购买猫人内衣时会参照ELLE所发布的流行趋势。

　　（4）时尚精美的DM

　　猫人在2003年印发了多达1000万份DM，这些DM和其他内衣企业所散发的赤裸裸的打折或买赠信息不同，更注意它的可读性和保存价值。有征文的优秀作品，有搜寻活动的选手信息，还有经典的文章和幽默的提示，设计也别具一格，许多逛街的女性把她带回家与家里人一起分享。

　　3、 寻找猫人——走进猫人品牌的主题世界

　　（1）“女人与猫”主题征文：寻找猫人的内涵

　　猫人在2003年联合最权威的中文写作网站“榕树下”、中国最权威的时尚杂志《ELLE》，举办了一场席卷全国的“女人与猫”主题征文，这一传神的主题深深的触动了众多时尚女性的心，女人们把自己对猫的喜爱、眷恋，甚至把女人性格和猫性之间细腻的联系深刻传达了出来。文章总数超过6000篇，参与人数超过5000人。众多文章后来分别发表在ELLE、时尚、瑞丽等经典时尚杂志上。

　　（2）猫人全国大搜寻：寻找适合猫人气质的代言人

　　猫人在2003年8月启动了一场席卷全国的寻找代言人活动，媒体用多种语言形容了这一场盛会：新时代寻找新人类；**城开始寻找本地版舒淇；时尚新秀席卷中国等等。这次活动历时4个月，基本覆盖了猫人全国的主要市场、主要商场，关于猫人全国搜寻的新闻多达17万条。海选的模式轰动了许多城市，直到今天湖南卫视的超女又一次用海选引发娱乐地震。现场裁剪秀等别致的才艺表演吸引了众多观众，全国直接参与现场的人数超过80万。他们都深刻地体验到了猫人的时尚和野性妩媚、灵性智慧的个性。在每个城市活动的当日，当地商场的销量都会超过竞争对手5倍以上。

　　4、 体验猫人——产品互动与销量推进

　　（1）猫人“摸一摸”

　　通过对市场的分析，猫人深刻的认识到穿着舒适度是消费者对内衣最大的需求要素之一，却并没有被竞争对手重视。

　　猫人在2003年的产品上采用了特殊的手感工艺。为了更进一步凸显差异化，猫人在终端发起了一场“摸摸我”的宣传推广活动。通过消费者对产品的触感强化产品的舒适感，通过体验的方式轻松赢得销量。

　　（2）猫人终端氛围布置

　　猫人在2003年提出做好四化终端，即“标准化、多元化、生动化、互动化”，快速实现猫人终端的全面升级。

　　标准化：统一道具和形象；

　　多元化：开发多种形式的终端；

　　生动化：开发了动感的道具、安装电视、摆放生动化饰品；

　　互动化：多层面的互动促销活动和通透的卖场结构。

　　（3）1+1促销

　　猫人开发了多种包装，包括多种1+1包装来深度促进消费者的购买，已有的固定包装统一了促销的形式、内容和宣传，使得促销既有力度又井然有序，和竞争对手的大卖场堆积式的随意促销反差很大。

　　从艺术到销量——培植模型，快速学习

　　在快速消费品领域，建立有效的区域市场营销模式是成就黑马的前提之一。一个想在产业内迅速崛起的弱小企业必须设法找到致胜区域市场的“葵花宝典”。

　　在实践中，猫人形成了五种行之有效的区域营销模式，并通过每个季度的经销商培训会和每月的区域经理培训会，学习和裂变这些成功模型。

　　1.全程攻略型——河北　　

　　特点：先发制人，全程买送，强力促销，不给竞争对手反应时间和空间。

　　市场表现：品牌知名度迅速提升、业绩大幅攀升。

　　适宜市场：竞争相对较弱、缺乏强势品牌的市场。

　　时机选择：先发制人，抢先行动。

　　当年回款1000万以上，成为绝对优势的第一品牌。　　

　　2.以奇制胜型——大连　　

　　特点：小投入，巧思路，以小博大，产品与品牌间相互促销、连环促销。

　　市场表现：品牌知名度和业绩均有大幅提升。

　　适宜市场：竞争激烈，有强势品牌的市场。

　　时机选择：旺季到来前夕。

　　当年回款400万以上，成为优势的第一品牌　　

　　3．以市促势型（利用市场固有的机会造势）——廊坊　　

　　特点：全面发动，巧妙借势，均衡投入。

　　市场表现：品牌知名度和业绩均有大幅提升。

　　适宜市场：二、三线市场。

　　操作要点：均衡投入广告，营造产品优势，短时间内大量出货，抢占市场资源。

　　当年回款300万以上，成为强势的第一品牌　　

　　4．高屋建瓴型（以强势姿态进行市场运作）——贵州　　

　　特点：突出品牌优势，有效延伸产品线。

　　市场表现：网络扩大、业绩上升。

　　操作要点：市场评级，分类供货。

　　当年回款500万以上，成为绝对优势的第一品牌　　

　　5．机构垄断型（以抢占市场最好的营销网络为目的）——四川　　

　　特点：精心策划，借助媒体，大力造势，强力促销。

　　适宜市场：市场销售网络基础好，并且对本公司有兴趣。

　　市场表现：迅速启动新区域，品牌知名度和业绩迅速提升。

　　操作要点：建造机构平台，抢夺网络资源，综合利用媒体，巧妙运用政策。

　　当年回款500万以上，成为三大强势品牌之一　　

　　明天的猫人：不仅仅是内衣，不仅仅有时尚

　　2003年猫人通过以品牌为核心的强势战略整合，舞出了自己的精彩。2003年猫人回款突破2.3亿，销售突破5个亿，销量规模进入行业前三强，利润在整个行业中雄踞第一，一举成就自己时尚内衣第一品牌的梦想。

　　2004年、2005年，猫人的增长都在50%以上，这对于大者日虚，强者日弱的内衣行业来说，既是奇迹，又是必然。

　　当然，更加重要的是，猫人通过时尚品牌的区隔，活力四射的品牌个性打造，以及内衣行业第一系统工程的系统资源整合，为自己描绘了一个更加灿烂的明天。

　　也许终有一天，猫人正如董事长游林所描述的：成就中国服装行业的第一集团。

　　作者简介：刘绍荣，原世界著名战略咨询公司合伙人，财富500强公司品牌总经理、营销副总裁，国内著名企业总裁，国内著名的企业战略变革专家，复旦大学战略管理客座教授，中国最大的战略咨询机构之一———上海智邑战略咨询公司合伙人、董事总经理。 刘绍荣先生矢志于帮助中国企业家走出机会主义和资源依赖的瓶颈，开放心智，改善战略洞察能力，构建或重构基于新商业环境下的战略模式，形成中国企业特有的核心竞争能力，并全面提升企业对战略节点的控制能力。作者的联系邮箱：kevin.liu@zestrategy.com

    论坛结束后，本报记者就晋江传统产业在新形势下的“突围”问题采访了刘绍荣。刘绍荣表示，晋江企业要通过战略管理发掘企业价值，在激烈的竞争中生存和发展。
　　用好人 才能正确引导变革

　　记者：战略是否意味着变革，变革风险企业能否承担，特别是中小企业？

　　刘绍荣：战略就是革命。而往往是基础能力不好、企业经营还不是很完善的时候才需要导入战略，如果企业已经非常完善了，做得很大了，就意味着该企业的战略模式相对完善。今天的晋江企业不得不变革，为什么？因为不少晋江企业出现了三个问题：留不住人、用不好人、培养不了人。

　　为什么会出现这样的问题？很大程度上是因为晋江企业还是“老板一个人的企业”，晋江老板往往担任的工作不是老板，而是经营者的角色。

　　这样的结构从本质上决定了企业留不住人、用不好人、也培养不了人，因为没有培养人和用好人的体系，连绩效体系都是瘫痪的。

　　晋江的很多企业还没有建立绩效体系，靠的都是老板的个人观察和老板的个人喜好在评判员工，没有建立战略体系的绩效控制，战略体系实际上就是执行力，它约束每一个人都去思考目标的完成。

　　从很大比例上来说，没有建立良好的绩效体系就用不好人，没有良好的培养机制就培养不了人，没有合理的晋升激励机制就留不住人，这些都是企业战略部分体现。

　　定战略 重在挖掘企业价值

　　记者：就目前晋江的现状,一线企业应该制订什么样的战略,而中小企业又该如何制订?

　　刘绍荣：现代商业发展对中小企业的界定已经模糊化了。过去我们用一个标准评价企业的规模，就是销售额和利润率。其次，另外一个标准就是一个企业所提供的价值。如一个很小的企业，但它在细分行业中具备前端性的商业模式倡导者，它倡导了零售行业的软件系统化，也就是零售行业的信息化。所以事实上它已经变成了一个非常重要的商业概念的占有者。

　　因此我认为，一个企业在未来会有两重标准去衡量它，第一重标准是销售额，第二重标准就是它所占有的价值空间。这也是今天有很多中小企业很获资本市场推崇，它的整个股值和市场价值比销售额大得多的原因。

　　所以，战略是根据两个并行的标准体系来制定的，不仅衡量销售额还要衡量它所能提供的价值，在细分行业中占有什么样的地位。我觉得每一个企业其实都可以占有细分市场的，可以去创造一个细分市场，然后在这个细分市场占领导地位。即使它只有几百万元或者一千万元的销售额，也很容易细分。

　　再突破 适时冲击创业板

　　记者：晋江有很多传统意义上的中小企业，那么面对行业竞争日趋加剧，这些中小型企业该何去何从？

　　“一个企业要想真正获得成功，长线经营，那么它就一定要做战略。”即将做客2007年晋江“战略·变革论坛”的国内著名战略专家刘绍荣表示。

　　近日，刘绍荣就晋江企业战略制订和调整的相关问题接受了记者的专访。刘绍荣表示，当一个企业有了明确并具有效用的战略，可以使企业获得速度优势，资源优势，并能打造企业自己的能力平台，从而让企业获得更快速、更简单、更快乐、更长久的成功。

　　据悉，刘绍荣将在20日的论坛上为晋江企业带来《大变革：新商业背景下的民营企业战略选择与战略变革》的主题演讲。

　　千万元以上企业要有战略

　　近些年来，包括晋企在内的不少国内企业会发现自己的竞争力在衰竭，利润不断滑坡。“过去，企业所有的优势都是政策优势或者资源优势，没有真正形成能力上的优势，做的只是简单的节省式的经营，很大程度上只能靠节省员工工资、节省经营成本，然后省出利润来。”刘绍荣表示，随着国家对原有的一些优惠政策的调整和企业原先依赖的廉价劳动力等资源优势的丧失，靠节省过日子的时代已经结束，企业如果不调整自己，积极变革，那么终将被潮流所淘汰。

　　他表示，晋江的很多企业并没有形成良性的运行机制，企业的管理靠的不是职业经理人团队，而是靠老板超常的投入、超常的智慧和超常的学习来实现整个企业的运行和发展，而其他的管理人员并没有起到太大的作用。

　　“这样的一种结构机制从本质上决定了企业留不住人，用不好人，培养不了人。因为我们没有建立一个绩效体系，没有一个教育和培养机制，因为我们没有一个合理的晋升激励机制。”他认为，今天的晋江企业已经到了不得不变的时候了。“不是只有大企业才需要战略，战略和规模没有太大的关系。如果一定要给它规定一个起点的话，那么我觉得产值1000万元以上的企业就可以也必须要有自己的战略。”刘绍荣说。

　　整合多方资源

　　打造核心能力平台

　　刘绍荣表示，晋江的企业如果要想真正形成快速发展的平台化的轻松经营的企业，它就一定要做结构性变革。“在今天，企业利润的实现靠的是能力增值。但是我们的企业恰恰没有建立自己的能力平台。”刘绍荣说，战略最重要的一点是打造企业的核心能力，使企业拥有属于自己的竞争力，保证企业长线经营。而这也恰恰是目前国内众多的企业所缺失的。他同时强调，企业要转变自己的资源视角。“一定要把我能用的看成是我的资源，而不只是我所有的才是我的资源。”刘绍荣表示，企业一定要善于借用资源，特别是在资金、人员、产业资源这三个方面，从而达到资源的最优配置。不同的产业具有不同的战略制订逻辑，但总体来说整个战略制订的结构和过程都是差不多的，因为所遵循思维和管理思路是一样的。

　　战略制订需要集团作战

　　“对于企业的战略，晋江的一些企业家喜欢在家里想，觉得想清楚了就做，一旦他们想不清楚就觉得这是不可行的。”刘绍荣表示，这种观念是一定要改变的。“不是老板一个人在家里想就能把战略系统做完的，而是要有一群人共同来参与。”刘绍荣表示，战略应该是老板、咨询公司、职业经理人团队三方结合的产物，只有这样才能最大限度地保证企业的科学性和可行性。同时他强调，在战略的执行中要保持目标体系和管理结构体系的相对稳定。

　　战略的实行也是变革的过程，刘绍荣提醒晋江企业，不要对变革充满恐惧心理。

　　“变革其实也是一个日常的事情，当你转变心态、开放视野之后，你会发现变革其实可以很轻松。”刘绍荣说。