一句“莫道今年春将尽，明年春色倍还人”，温总理随口吟出，鲜有人知出处。后来到网上查了查，才知道前句是温总理发明，后面一句是来自唐朝诗人杜审言七律《春日京中有怀》，“今年游寓独游秦，愁思看春不当春。上林苑里花徒发，细柳营前叶漫新。公子南桥应尽兴，将军西第几留宾。寄语洛城风日道，明年春色倍还人。”

2. “最为重要的就是经过几个月的努力，中国人的心开始暖起来了。我以为，心暖则经济暖，我深知这场金融危机任何国家都不可能独善其身，克服困难也不能脱离国际经济的影响。但是我们懂得一个道理，那就是取火莫若取燧，汲水莫若凿井，就是说你想得到水不如自己去凿井。因此，我希望全体中国人都要以自己的暖心来暖中国的经济。”

“乞火不若取燧，寄汲不若凿井。”出处是《淮南子》 卷六的《览冥训》。

温总理用心暖来形象中国人民对于中国经济的信心，非常生动而且形象，极具创意。

3. “台湾是祖国的宝岛，是我一直向往的地方。我真心希望能有机会到台湾去走一走、看一看。我想到阿里山，想到日月潭，想到台湾各地去走、去接触台湾同胞。虽然我今年已经67岁了，但是如果有这种可能，走不动就是爬我也愿意去。”

温总理一句“愿意爬着去台湾”，真情流露，感人肺腑！很快这句话就成了各大媒体新闻标题。

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一、丁磊养猪是“作秀”的巅峰之作

我百度一下“丁磊养猪”，相关网页已经有87000篇了。我多少对丁磊有些了解，我相信，丁磊不是在开玩笑，养猪是丁磊想透了干的事情。

这些年来，丁磊相对低调，“作秀”或“炒作”一定不是丁磊的本意。或者，丁磊已经不屑于低层次的“作秀”或“炒作”了。而且，网上窜红的各种事件，完全不可预测，就象最近的“躲猫猫”。在今天信息泛滥、注意力稀缺的时代，想“策划”如此轰动性事件，难度非同一般。但从“作秀”角度而言，丁磊养猪绝对称得上品牌营销的巅峰之作。

这个事件新闻点之多之猛，想不火都不行。丁磊作为首富、互联网名人，一举一动，都有看点。加上和互联网反差极大的“养猪”，火是必然。也有人质疑，总觉得“养猪”这个词上不了台面。今天的互联网，其实越逆反越有人关注，假如丁磊养牛养羊，影响力就小了很多。

丁磊养猪，这个极具娱乐性事件，自然就成了最近IT饭局的主力谈资。火到什么程度，能火多久，才是营销背后需要思考的内容。

看看这件事情的大背景。首先是去年三鹿的三聚氰胺事件，食品安全是公众高度关注的大问题；其次是目前的经济危机，解决农民工就业也是政府、公众关注的一个大问题；还有，现代农业一直处在产业摸索的前缘。在这三大热门背景的强力支撑，丁磊养猪就不能不引起媒体、政府、公众、股票分析师以及看客的关注了。

这么多的新闻猛料，一定会火比较长的时间。现在丁磊还仅仅是一万头猪的计划而已，下一步如何选址、如何选猪种、如何教猪排队上厕所等等，还会有无数的新闻。我相信，在丁磊和媒体狂轰乱炸之下，所有人都会变成养猪的伪专家，“养猪”这样“低俗”的工作也会变成象互联网一样的受人尊重的高雅工作。

难道丁磊如此聪明的人，仅仅是为了娱乐大众吗？有人质疑丁磊作秀，丁磊坦言，就当他是作秀，欢迎大家一起来养猪作秀。丁磊的目的何在呢？

去年央视报道百度和分众事件之后，公众高度关注互联网巨头的社会责任，要求这些巨头富而又道。网游是网易的主业，舆论压力当然不小。这次，丁磊通过养猪事件已经成功塑造了网易作为互联网巨头承担社会责任的公益形象，这是千万甚至上亿的慈善捐款达不到的效果。

有如此的公益想法，丁磊自然欢迎同行一起来养猪作秀，可以使互联网进一步走进生活，进一步走进广大的草根阶层。丁磊是不是高人？！

二、丁磊养猪的商业狂想

现代农业，我的确也没有搞明白，但我至少明白一条，一定不是传统的干法。

京郊的垂钓园、采摘园等，应该算现代农业吧。现在就有大棚菜的农民，直接出租土地，租户想种什么种什么。这样种出来的东西，实际成本比市场上买贵了好多倍，但不少城里人乐此不疲。再看看网络游戏养虚拟宠物，不少人为了一个虚拟宠物，愿意花成千上万的真金白银。丁磊做网游的，自然明白这点。丁磊的一万猪，假如结合网游养宠物、京郊大棚菜的玩法，会不会特别火爆？

首先，丁磊的每头猪编号，然后在养猪场的各个角度都放上摄像头，养猪的每个细节都在网易上直播；然后，招募一万个网友认养，每个网友可以实时看到自己的猪成长情况，可以就养猪的每个细节提出自己的意见，甚至可以办养猪大赛，看看谁的猪养得好。最后，猪养大后，可以选择自己吃，也可以委托网易帮助出售。这样，网易的养猪网友一定每天趴在网上看自己的猪，到处拉网友来看自己的猪，养大还可以请网友一起吃猪肉，养得好甚至还可以成为养猪状元。

我的天呀，网易的养猪场成了最大的互联网和实体相结合的宠物社区。

假如本次实验成功，我的下一步猜想：

1. 网易会进一步扩大养猪规模，网易猪肉成了中国人餐桌上的顶级猪肉，成了过节送礼、居家待客的佳品；现在，网易猪肉未出先火，我相信，网易猪肉很快就会成了中国驰名商标；

2. 网易进一步扩大养殖范围，比如养鸡鸭鹅、养牛、养羊等，全部让网友当宠物养，也可以帮助网友寄养小猫、小狗、小兔和乌龟等宠物；

3. 网易大举进入现代农业，现代农业成了网易继门户、SP、网游之后的第四次重大战略机遇，市值一举突破百亿美元大关，再执互联网牛耳。

丁磊之所以是丁磊，一定有他异于常人的敏锐度，丁磊确实高！

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大的软件公司有很多资源，研发能力不错，各种推广资源也非常优越，但很少开发出来优秀的互联网产品。初步看上去，原因很多，比如很难调动个人的积极性、内部管理协调非常困难等。我认为还有一个重要的原因，就是方法不得当。大公司资源多，一个互联网创新项目，投入大量资源后，公司期望值高，考虑的问题自然多了，反而不容易做好。

从大公司离职出来创业，首先要“挥刀自宫”，干掉大公司这套做法，控制成本尽量少花钱，集中精力和资源解决核心的一两个问题就足够了。

不要想太多，不做太长时间的计划，尤其是计划不能太复杂！创业成功需要的是发现机会和快速突破的能力，再加一点运气。大公司的工作经验太多，有时候反而会限制自己的做法。 互联网创业，越简单越单纯，越容易成功！

1.专注：解决用户一个迫切的需求，解决的问题一句话就可以说清楚。

(1) 一个明确而且用户迫切需要的产品，很容易找到明确的用户群。这样，产品研发出来后，不容易走偏。(2) 选择的用户需求要有一定的普遍性，这点决定这个产品的未来市场前景。(3) 解决的问题少，开发速度快，也容易控制初期的研发成本和风险。(4) 解决明确问题的产品，容易给用户说清楚，推广也会相对简单。

2.极致：要在这个功能点上做到所有同类产品的极致，做到最好才能赢。

(1) 极致是互联网产品的核心，只要极致才能超出用户的口碑，形成口口相传的效应，给后期的推广带来了很大的便利。(2) 专注才能做到极致，做到极致才能击败竞争对手。

3.快：开发周期一定要控制在三到六个月的时间，一定要快。

(1) 互联网时代，用户需求变化比较快，而且竞争也比较激烈。快速的开发，容易适应整个市场的节奏，并且节约成本。(2) 用户试用过程中，如果发现问题，反应速度也要快，尽快改善尽快更新。初期，我认为要保持在一两周的更新速度。

4.口碑：初期市场营销坚持少花钱甚至不花钱，才能看出产品对用户真正的吸引力。

(1) 产品完成后，不要着急，先坚持在一个小规模的用户群中试用，听听用户反馈。(2) 大规模的推广会带来如下的两个问题：一、投入大量市场费用后，用户期望值很高，如果产品不完善，很容易引起负面的口碑，为以后的推广留下了隐患。二、大规模市场推广得到的测试效果不准确。如果产品不完善，甚至需求选择有问题，会被数字掩盖。当推广费用停止后，用户量不增长甚至下滑，再改就来不及了。过去几年成功的互联网创业公司，其实在市场营销上花的钱都非常少，但这些公司在市场营销上花的精力并不少。(3) 刚开始最重要的推广技巧是搜索引擎优化和病毒式营销。

互联网创业的葵花宝典就是“专注”、“极致”、“快”和“口碑”！

一次完美的互联网创业，最好是技术、产品高手搭配的两三人创业，三到六个月内完成产品，再用半年到一年的时间测试完善产品，达成初步成功的门槛，再寻求融资，摸索成功的商业模式，然后投入大量的市场资源推广，形成规模化业务。

初步成功的标准，不同的业务要求不同。我有一个简单的标准供大家参考，就是产品推出半年到一年时间，网站页面过一百万PV，或者客户端产品日净增安装量1万次，而且用户数还在持续增长。达成这个目标之后，需要琢磨的事情，就是在保持增长速度的同时，如何探索好的商业模式。

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现在的联想处在生死存亡之际，我相信，柳总重新出山护航，杨元庆一定会把联想带出困境。

1. 回顾“杨元庆离职”传言

去年年底，杨元庆因业绩不好要下课的传言越传越甚，我百思不得其解：联想业绩不好，首先应该下课的是CEO，怎么会是杨元庆呢？

在海外上市公司的治理结构中，对公司业绩负责的是CEO，不是董事长。如果公司业绩不好，首先需要承担责任是CEO。除非有一种极端的情况发生，就是董事会认为杨元庆干扰了管理层的决策，导致业绩滑坡。联想购并IBM PC部门后，杨元庆卸任CEO改任董事长。柳传志给杨元庆的要求就是“妥协”。过去四年时间，杨元庆和两任老外CEO一定有不少分歧，我相信杨元庆一定会“妥协”，就是不妥协也不会留下越权的话柄。

为什么有这样的传言呢？

联想股价从一年多前的 HK$8.73，下降到HK$1.35，跌掉了 85%的市值，市值最低只有12亿美元了。可能不少人都认为这是市场大环境的原因，整个股市都在狂跌。

我们再看看，去年Q4，同样的市场环境，HP和Acer保持了很好的增长，而联想市场份额下滑0.4%，综合销售额下降20%，毛利下降48%，亏损为9,700万美元。这些数字触目惊心，如果再不改善，联想可能会挂。这个时候，联想的确已经到了生死存亡的时刻。

杨元庆看在眼里，痛在心里，他无法忍受！联想承载了他所有的成就和梦想，承载着柳传志等联想创业者的光荣与梦想，也承载着所有联想员工和无数中国人的梦想。如果联想输了，毕竟他是董事长，他难辞其咎，他个人的近乎完美的职业简历荡然无存。他不愿意输，当然他也输不起！在这个生死关头，杨元庆不愿意再“妥协”了。

我估计他认为自己该毕业了，于是他摊牌了。

2. 回顾“联想收购IBM PC”

2004年12月8日，联想宣布并购IBM PC，股市狂跌。从TCL和明基的挫折中，现在每个人都知道购并国外公司不是一件容易的事情。在柳总他们不同意的前提下，杨元庆为什么力主了风险极大的IBM PC合并案呢？

我相信，杨元庆渴望把联想办成世界的联想，渴望成就一家世界级的企业。就是这样的驱动力，他决定压上所有赌注，勇创虎穴！为了这个梦想，他愿意“妥协”，甚至不做CEO。要知道，柳总不同意，就意味着杨元庆要负全部责任，这需要何等的勇气和决心！中国有多少CEO能做这样的决定？！

我请教了不少同行和专家，几乎没有人看好这个合并案。但我从内心深处还是非常支持这个合并案，因为杨元庆，因为联想。杨元庆是中国最优秀的企业家之一，他有极强的内在驱动力，同时联想也是一支有超强学习能力和战斗力的团队。

在今天这个时代，如果联想并购失败，我相信没有第二家中国公司能完成这样的并购。中国要办世界级的企业，就一定会面临大规模跨国的并购，联想是先行者。如果成功，他们是丰碑；如果失败，也会给后来者留下宝贵的经验。纵使今天，联想遇到了非常大的困难，我依然支持杨元庆！

这个世界上，总要有人踏出这一步的。联想一小步，中国IT业的一大步！

3. 杨元庆的毕业典礼

四年前，杨元庆卸任CEO。我非常纳闷，柳传志为什么这么做，杨元庆为什么愿意接受？因为在我心里，杨元庆是中国最杰出的CEO之一，他热爱他的事业，他不可能接受这样的安排。杨元庆曾担任过两年金山的董事长，我们有过不长的共事经历。

当时我想了很久，最后基本相通了。这的确体现了柳传志的大智慧。直接让杨元庆做CEO，管理一个大规模的跨国企业，风险太大了。TCL和明基的例子就在眼前。先让老外做CEO，管理跨国公司，毕竟经验丰富。安排杨元庆做董事长，坐在边上学习，这是把一个中国优秀的CEO培养成世界级CEO速成的办法。当时我就坚信，杨元庆不会就此退休，四五年后他一定会复出，重新出任联想CEO。

联想先巨资请了IBM高级副总裁做CEO，再巨资请了戴尔高级副总裁做CEO，代价不可谓不大。当然，杨元庆学习不可谓不努力，把家和办公室都搬到人生地不熟的美国。四年下来，语言过关了，做过印度等新兴市场，做过欧洲成熟市场，成绩斐然。

今天，联想宣布杨元庆重新出任CEO，这就是杨元庆的毕业典礼！四年的跨国公司CEO的课程，杨元庆终于毕业了！祝贺杨元庆！

4. 继续看好联想

今天的市场惊涛骇浪，杨元庆毕竟初次出海，还是有风险。

为了联想的长远事业，联想董事会费尽心机。先请柳传志重新出马，担任主席，亲自保驾护航。再请一个老外担任总裁兼COO，兼顾国际化形象。这是一个非常了不起的安排。

首先，柳总重新上阵，是一招妙棋。这给全体员工、整个市场极大的信心，也能让杨元庆更专注在业务一线。但对柳总来说，是一个艰难决策。当我看到柳总的专访中，“联想是我的命，再出山义不容辞”等，深深为柳总这样老一代企业家的风范所感动。

其次，请老外辅佐，可以有效增强杨元庆国际化能力，避免海外业务团队的反弹，进一步推动联想国际化业务。也是一个完美安排。

柳杨组合，再大的风雨，我相信，他们都能经历。多给一点时间，多给一点掌声，多容忍一些挫折，一家真正有世界竞争力的中国公司会诞生！

附：2/6, 联想股票上涨 11%，市场表达了对整个团队调整的强劲支持！ 

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1.美国去年Q4的GDP创27年最大降幅

从2007年8月，美国次债问题刚出现。那是金山上市前夕，我对这个问题非常敏感，请教了不少专家。这些专家都比较乐观，很少有人意识到问题有如此严重。时至今日，一年半时间过去了，奥巴马已经就任总统了，但美国的经济形势越来越糟糕，很多人认为这次危机可能需要八年到十年才会恢复。美国刚刚公布2008年Q4 的GDP增长是 -3.8%，创下了27年最大降幅。

2.去年11月全国财政收入下降 3.1%

不少人觉得美国的金融海啸对于中国的影响不大，不用杞人忧天。去年十一月全国财政收入3792.4亿元，比去年同月下降3.1%。其中，中央本级收入2040.94亿元，同比下降8.4%。　　财政部数据显示，如剔除非税收入中一次性增收因素，按同口径比较，11月全国和中央本级收入分别下降7.3%和15.8%。这场危机不仅影响了外贸行业，已经开始真正大规模波及各行各业了。

3.郎咸平认为，现在是秋天，冬天还没有到来

最近看了郎咸平观点，非常尖锐。他说，“有记者问我，严冬要过多久，甚至还问春天什么时候到来。我说，冬天都还没有来。尽管各位可能已经觉得日子难过，但我告诉你，现在只是秋天。”

不少人认为中国走出困境的办法很简单，就是扩大内需。仔细想想，好象也不容易。首先出口占到GDP的35％，这是非常大的比例，而且外贸行业的繁荣带动了很多行业，外贸影响的GDP远超过35％。其次，居民消费占GDP的比例只有30％多，要想提高，非一日之功。日本八十年代的繁荣，也是出口拉动的，日元升值后，经历了十多年的萧条期才走出来。我国的养老、医疗和教育等体系还极不健全，要扩大内需，将经历一个非常漫长的过程。。这些都注定了中国受全球经济形势的影响会非常大。

4.假如2009年经济大环境会更差

毫无疑问，美国的次债问题演变成全球的金融海啸，然后影响实体经济，最后形成全球经济危机。从去年11月开始，影响到了中国的实体经济，中国最困难的时候也许还没有来临。

在中国三十年高速增长的大环境里面成长起来的一代人，我们每个人从内心深处都相信：明天会更好。这样的心态在今天非常不好，很容易对危机视而不见。当危机真正来到面前的时候，措手不及。既然危机已经不可避免，而且越来越大，我们每个人都应该多思考如何在危机的环境中求生存。

假如2009年形势更差，假如这场危机最少需要三年才能恢复，我们应该如何做呢？正视这场危机，做好最坏的打算。

首先，调整心态，尽量把困难想得严重一些。三十年的持续增长，市场一片繁荣，不少人的心态都非常浮躁，梦想一天暴富，导致大事做不了、小事不愿意做。不去掉这样的浮躁，将一事无成。现在要想的是不是如何跨越式发展，而是如何脚踏实地一步一步发展。

其次，打好基础。能力是基础，有了良好的基础，才能把握更好的机遇。在萧条的时候，学习并提高自身能力是非常重要的事情。想想个人的竞争力，如何提高自身能力去适应现有的工作岗位。这个时候，去重新学习，提高个人技能是非常重要的。

还有，多琢磨危机下的机会。不要怕危机，怕没有用，冬天有冬天的好处，冬天可以淘汰弱者，让真正有能力的人脱颖而出。冬天有冬天的机会，比如所有大幅度降低成本提升效率的产业都有很大的机会。

最后，现金为王。千万不要做负债式投资，很容易让自己的生活陷入绝境。多存点现金，有备无患。

5.2009年我依然看好移动互联网和电子商务

3G牌照的发放和资费的下调，给了移动互联网巨大的想象空间。2009年是移动互联网发展的关键拐点。我相信，第一，会有一大批移动互联网的公司在2009年崛起；第二，互联网巨头会大规模切入移动互联网。

亚马逊在美国经济严冬的时候依然表现出色，这点说明了电子商务的优势，降低成本，提升效率。这些在萧条时代是所有人希望解决的问题。这次危机会极大促进我国电子商务行业的发展。

移动互联网和电子商务会是未来几年的亮点。

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　　人们吃惊，原因是没有预料到手机上网的用户增长如此迅猛。PC互联网网民从2000万发展到1亿，整整用了6年多的时间，而移动互联网，仅两年就实现了从2000万到1亿的突破，这不能不令人吃惊。 而且，我相信，这种高速增长的趋势将被延续，3年之内，手机用户将达到9亿人，手机上网用户将超越PC上网用户，中国将迎来移动互联网时代。

　　除了用户量的增长，移动互联网在其它方面也发生了一些变化。从运营商的角度上看，中国移动推DO模式、调整GPRS资费；中国电信打出“天翼”品牌，推广“互联网手机”；从终端厂商的角度上，iPhone受到市场热捧、诺基亚为了变身互联网公司而调整公司的目标战略和组织框架；从传统互联网企业来看，百度、google、阿里巴巴、校内等传统互联网企业开始向移动互联网领域转型。这些事实说明，中国移动互联网产业链条的各个环节都在2008年开始发力，产业的整体提升让移动互联网产业做好了爆发式发展的准备，中国移动互联网在2008年已经进入发展的快车道。

　　中国移动互联网的高速发展，从UCWEB的数据上也能得到验证。UCWEB浏览器在2008年用户实现超过300%的增长，到12月底用户已经达到6500万，用户月PV已经超越110亿。这表明移动互联网用户不仅数量上在迅速增加，在对移动互联网的使用深度上也在不断提高；PC互联网用户使用手机接入互联网、浏览PC互联网内容、获取PC互联网上的服务已经开始成为潮流。

　　总结一下2008年，中国的移动互联网已经驶上了发展的快车道！

　　2009年元旦刚过，通信产业就迎来了重大利好，业界盼望多年的3G牌照终于发下来了。3G牌照的发放将带来整个移动互联网行业的繁荣，移动互联网网速和带宽的提高，意味着用手机上网将获得更良好的用户体验，这无疑会吸引更多的用户使用手机上网，这也必将让手机上网用户从数量到质量都得到巨大的提升。

　　同时，3G发牌，运营商开始全业务范围内的竞争，这对于移动互联网产业而言也是一个好消息。伴随愈发激烈的竞争，手机上网资费的下调、运营商投入的增加、运营商对移动互联网企业合作态度的转变都将给产业的发展提供一片更加蔚蓝的天空。

　　在这片更加蔚蓝的天空下，PC互联网上的成熟内容和服务将加快向移动互联网的转化，针对移动互联网的新服务、新应用将层出不穷的涌现，移动上网的终端功能将大幅度的提升，整个移动互联网产业将在高速发展中走向成熟。

　　2009年，将迎来PC互联网企业向移动互联网转型的高潮。从国际市场经验看，PC互联网企业向移动互联网大规模转型是产业走向成熟的标志。2009年日本移动互联网企业GREE在金融海啸中逆势上市成功，市值超越PC互联网同类企业MIXI，就充分说明了这种转化所将带来的巨大价值。

　　尽管2008年的金融海啸给全球经济带来了巨大的负面影响，但我觉得，好的企业反而会借助这一时机。一方面，金融海啸会淘汰很多泡沫成分，让市场中的搅局者提早离场，让产业发展更加踏实；另一方面，金融海啸将使企业更加内敛，更能抛却浮华而注重实实在在的发展用户、发展渠道、提升服务。UCWEB正是因为看到了这一点，在2008年取得了非常优异的成绩之后，依然保持头脑冷静，2009年继续专注于发展用户、专注于产品与服务品质的提升。我们相信抓住当前的时机，实现稳健快速的发展，UCWEB就能够继续保持在移动互联网领域的领先优势。

　　移动互联网从现有状况发展到基于3G的高速移动互联网，是要有一个过程的。因此，在2009年年内，创新的、基于3G网络的应用还无法形成规模发展的态势。移动互联网与PC互联网在内容上的融合、PC互联网应用向移动互联网的转化、移动互联网手机终端及用户的高速增长将成为2009年产业发展的主调。同时应该看到，未来在3G移动互联网上的主流应用，也不会凭空出现。未来将出现在3G移动互联网上的主要应用，除了视频通话以外，都将从现有的移动互联网业务中发展延伸而来，所以，立足于现有业务，重视现有业务向高速移动互联网业务的转化，才是2009年移动互联网企业发展的现实途径。

　　展望一下2009年，中国的移动互联网产业必将在快速的发展中走向成熟。2009年将是移动互联网发展历程上重要的拐点。

移动互联网系列：

    多省大幅下调手机上网费

    金融海啸中日本GREE成功上市

    手机上网正在变成一种潮流

    孙正义要做全球第一的移动互联网公司

    日本移动互联网一组震撼的图片

    英国移动互联网Q3环比增长25％

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2008年手机上网用户（半年内用手机上过网）达1.186亿人，增速133%。这个数字无疑让所有人吃惊，我估计未来三年的增速依然会非常可观。未来三年手机用户将达9亿人，我估计手机上网用户将超过PC上网的用户。网游是互联网主要盈利模式，2008年销售收入达183.8亿。虽然手机网游只有1.5亿，我估计未来也一定是移动互联网主要收入模式。

另外，2008年自主研发的33款游戏产品进入海外市场，实现销售收入为7074万美元，这是高技术含量的出口数字，非常了不起！

《第23次中国互联网络发展状况统计报告》摘录

中国网民达2.98亿人，普及率达22.6%超过全球平均水平；网民规模较2007年增长8800万人，年增长率为41.9%。中国网民规模依然保持快速增长之势。

手机上网网民规模

截至2008年，使用手机上网的网民达到1.176亿人，较2007年增长一倍多。手机上网网民的快速增长，主要原因如下：

第一、运营商对手机上网业务的重视。作为产业链核心的运营商，一方面加强对移动互联网的管理，另一方面逐步下调用户手机上网资费。

第二、占手机用户规模最大的神州行品牌用户，成长为最大的手机上网群体。手机上网用户达到较高的数量基础，用户之间的相互影响较为明显，带动更多用户使用手机上网。

第三、无牌照手机（一般称“山寨机”）在2008年发展迅速，对于移动上网的支持与低廉的购买价格，为用户手机上网提供了硬件基础。

2009年随着3G时代的到来，手机上网会有更快速的发展。

手机网民指过去半年曾经通过手机接入互联网，但不限于仅通过手机接入互联网的网民。

学生

手机为学生的移动上网提供了最为便捷的手段。一方面是在学生中应用最多的客户品牌“动感地带”、“UP新势力”等，在套餐中直接加入了上网的资费；另一方面，学生普遍关注的应用，如即时通信、图铃下载、手机小说等，都可以在手机上网中方便地实现。这些对推动学生使用手机上网都起到了非常积极的作用。

体力工作者

体力工作者使用手机上网的比例也很高，这与手机的普及关系密切。另一方面，电脑价格较高，并且对体力劳动者而言又不是必需品，因而偶尔的上网需要可以通过手机部分满足，而无法使用手机替代的需要则在网吧实现。第三，该人群的上网需求简单，聊天、棋牌游戏是主要的应用，而这些应用在手机上都可以实现。

《2008年度中国游戏产业调查报告》摘录

网络游戏用户总规模

2008年，中国网络游戏用户数达到4936万，比2007年增加了22.9%。预计2013年中国网络游戏用户数将达到9453万，2008年到2013年的年复合增长率为13.9%。数据显示，在此期间网络游戏用户增长速度将高于互联网用户增长速度。

网络游戏市场实际销售收入

2008年，中国网络游戏市场实际销售收入为183.8亿元，比2007年增长了76.6%。预计2013年中国网络游戏市场实际销售收入将达到397.6亿元，2008年到2013年的年复合增长率为16.7%。

手机网络游戏

2008年，手机网络游戏市场运营收入达1.5 亿元，比2007年增长了25%。预计2013年中国手机网络游戏市场收入将达到15.4亿元，2008年到2013年的年复合增长率为59.4%。

自主研发网络游戏海外市场规模

2008年，总计有15家中国网络游戏企业自主研发的33款游戏产品进入海外市场，实现销售收入为7074万美元，比2007年增长了28.6%。

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1. 该花的钱一定要花，不该花的钱一分钱都不能花。

2. 省钱不是不花钱，不花钱可能造成更大的浪费。

3. 省钱就是赚钱，每省一块钱至少相当于赚三块钱。

4. (引用）“应付款是一定要付的，应收款是一定收不到的”

5. (引用）“在最贵的地方点最便宜的菜，在便宜的地方点最贵的菜”

第4条、第5条不是本人发明的，但我觉得讲得非常实在。

企业过冬的生存技能

步入2009年后，几乎所有人都领略到这次冬天的寒意。不少人问我，创业公司如何过冬。我的回答和大家一样，没有任何新意：现金为王，持有足够的现金量是生存的关键。我在二十年的职业生涯中，遭遇过多次冬天，甚至在1997年9月管理北京金山的时候差点发不出工资，所以无论压力有多大，我坚持企业安全第一，保持充足的现金量。有了足够的现金，的确可以轻松过冬。但我认为问题的核心不是现金，而是企业的基本生存技能：成本控制。

如何有效控制成本呢？这的确是一个非常复杂的问题，和大家分享一些我的经验。

一、建立全员成本意识

1. 控制成本的能力是任何企业都需要的基本技能。企业任何时候都需要控制成本，每个企业家都应该知道“勤俭治家”的重要性。在冬天的时候，股权融资、银行贷款都非常困难，企业的资金压力陡然增加，很多人束手无策，控制成本的压力立刻凸显出现。

2. 成本意识要从公司创建开始建立。互联网泡沫时期，资金成本比较低，创业公司比较容易融到了钱，开始“豪华型”创业。这些创业者没有过苦日子的经验，以为未来一帆风顺，就开始大把烧钱，租用奢侈的办公室、举办铺张的会议、乱砸市场费用等等。一旦遇到困难，或者市场环境发生剧烈变化，企业很容易倒闭。平时没有成本意识，真正遇到问题的时候再建立非常困难，由奢入俭难！

3. 成本意识只有要从老板开始，才有可能贯彻全员。如果老板不以身作则，不反复强调，不建立成本控制的体系，整个企业成本管理一定非常混乱，也不容易成功。比如，华人世界的首富李嘉诚，一块普通的电子表一戴就是二十多年，我相信李嘉诚旗下的企业成本控制一定会非常出色。再比如联想，柳传志认为联想的成功在于把毛巾拧干，也就是说联想成本控制做得非常出色。

4. 成本控制体系成功的关键在于建立全员成本意识。没有全员的共识，各项成本是无法管理的，会到处漏水。只有建立了这样的意识，各种方案就才能实施。

5. 控制成本实施的要领是：该花的钱一定要花，不该花的钱一分钱都不能花。

省钱不是不花钱，不花钱可能造成更大的浪费，所以，该花的钱一定要花，这是不能打折的事情。比如，办公室我们可以租用便宜的办公室，但不意味着我们不在办公室非常拥挤混乱，如果办公室非常不舒服，员工的工作可能没有效率，这是更大的浪费。

不该花的钱一分钱不能花，要从每件小事做起，很多创业者觉得一起创业的员工很辛苦，在报销电话费、出租车费和请客吃饭费等非常大方，甚至基本不管。这些钱，创业的时候的确不多，但这种风气一旦养成，很难改善，人一多，再遇到个别不自觉的人，这几项成本就是天文数字了。其实，回报员工的方式很多，比如给与更好的报酬或者更多的股票等，不应该在管理上放松。

6. 省钱就是赚钱，省一块钱就是赚三块钱！

遇到现金短缺的时刻，所有管理者的方案都是增收节支。我也非常赞同增收和节支两手都要抓，但增收谈何容易，市场竞争如此激烈，短期见效可能性不是太大。而只要自己努力，强化管理控制，成本很容易就降下来了。这里，比较难的是建立全员的成本意识，告诉所有人：“省钱就是赚钱，每省一块钱至少相当于赚三块钱”。原因很简单，一般企业赚来的钱需要支付销售成本、生产成本等，还需要交销售税等，还剩下三分之一非常不错了。

二、把费用分成固定费用和变动费用两块

企业的费用大致分两类，一类是固定费用，每月都必须支付的，比如人员费用、房租、水电费用、带宽、办公设备及服务器折旧等；另外一类是变动费用，比如差旅费、电话费、招待费、市场费用等。

固定费用非常可怕！这些费用一旦开始花，每个月都必须花，很难终止。还有，一旦习惯后，一般不会想到取消。所以，一定要高度重视固定成本，比如租用新的办公室、租用IDC机房、随意增加员工等。如何控制呢？在每年、每季度预算会上的重点就是固定费用的分析。

变动费用每项看上去并不多，一个月总数好象也不大，但累积起来总数并不小。比如对于一两百人的公司来说，每个月多三万电话费，看起来并不多，一年就是三十六万！！！还有很难管理的打车费、招待费等。这项成本是每月财务分析会的重点。如何管理交通费、电话费、招待费三项最难管理的费用呢？各家有各家的高招，以后我详细介绍我用过的一些办法。

这样分类的好处在于，企业必须花的钱相对可控。一旦遇到危机，先停掉所有的变动费用，然后分析固定成本，逐项定计划消减，整个成本就一步一步控制下来了。在2003年，非典前金山费用大约在450万/月，我们发布控制费用的紧急要求后，成本迅速控制在250万/月以内。

三、严管应收款和库存两个基本点

小企业头等大事是关心现金存量可以发几个月的工资；大企业，帐上的现金比较多，首要关心的是现金流，如果当月赚钱但是现金流是负的，一定要认真核查，如果有问题，要及早解决。差距一般在应收、库存、固定资产采购上。固定资产采购一定比较慎重，这里我们就不讨论采购管理的问题。所以，管理现金流就是管理应收款和库存问题。

有个老大非常形象说，“应付款是一定要付的，应收款是一定收不回来的”。一定要严格管理应收款：修改销售政策，尽量现款销售；成立专门小组负责催收应收款，控制应收款的增长。

同时注意好库存管理，所有业务主管定期到库房现场办公，解决库存相关问题，加大库存处 理的力度和速度，保持库存的周转效率。

四、省钱有技巧，要靠群策群力

智冠老总王俊博年过半百，是台湾游戏业泰斗级的人物。我向他请教成本控制的问题，他说很简单，比如请客，要让客人满意还要控制成本，怎么办？“在最贵的地方点最便宜的菜，在便宜的地方点最贵的菜”。一句话把控制成本同时要做好事情的精髓说出来了。

互联网创业企业都要买服务器。很多人第一反应就是要买名牌服务器，稳定，服务品质好，可是这样的服务器一台就是两万多。但创业企业没钱怎么办呢？一个创业者告诉我，他们买的全部是破产网游企业的服务器，几乎全新的服务器，只要两三千块钱。另外一个创业者告诉我，他的服务器全部是电脑城里组装的PC机，用软件办法解决稳定性问题。省钱的招数很多，只要大家愿意琢磨交流，有很多办法。google用的服务器就是组装的PC。

我再举一个例子就是做广告。1999年我们启动了金山词霸“红色正版风暴”的大型市场活动，但我们总共只有四十万的预算，怎么办呢？为了给市场足够的震动，我们想了很多办法。比如投《电脑报》广告，正常情况下应该一期报纸投几个整版，我们在一期中只投了连续四个 1/4页广告，再在其他每一页都投了一个栏花广告，这样，给读者的感觉是几乎每页都有我们的广告，铺天盖地的，实际上只花了一个整版再加几个栏花的钱。

最后，我总结一下如何过冬的主要观点：

现金充沛的企业，在冬天要大胆。别人恐惧的时候，各种运作成本都很低，比如市场费用、员工的雇佣成本等，要大胆扩张，可以用较低成本建立较高的竞争门槛。

现金严重不足的企业，严格控制成本。认真检查固定成本，每项固定成本都要问一下是否可以节约，如每月支出的办公室、带宽等；变动成本尽量取消。还有，尽量只做六个月以内能产生收益的项目。

活下去才是硬道理，这就是创业的生存法则。

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手机上网资费是移动互联网普及最大的瓶颈，手机上网一定要关注上网费。首先，绝大部分地方，目前手机上网0.03分/KB，也就是说，1M流量30元。现在，有些省下调到0.01分/KB，1M流量10元。如果选用套餐会便宜很多，目前通常的套餐是5元包10M。其次，一定要注意的是，定制套餐是从下月1日开始生效。手机上网费用唯一让人踏实的是500元人民币封顶。

UCWEB高度关注用户手机上网的费用，在浏览互联网页面时采用了领先压缩技术，不仅上网速度快，还可以大幅度省流量。同时，UCWEB还帮助用户统计当月上网流量，提醒用户控制费用。

北京：5元包月流量由原来的10MB增至30MB，20元包月流量由50MB增至150MB，100元套餐包2G流量，200元套餐包5GB流量，流量费500元封顶。超出套餐部分流量费统一由0.03元/KB降为0.01元/KB。调整方案主要包括：5元包月流量由原来的10MB增至30MB，20元包月流量由50MB增至150MB，100元套餐包2G流量，200元套餐包5GB流量，流量费500元封顶。超出套餐部分流量费统一由0.03元/KB降为0.01元/KB。

上海：上海移动五档GPRS新套餐为：5元/30MB、20元/150MB、50元/500MB、100元/2GB、200元/5GB；超过部分流量费0.01元/KB，500元封顶。套餐内包含的流量为CMWAP和CMNET流量，也就是说手机可以自由访问互联网，同时该套餐也可以用作数据上网卡。上述套餐适用于个人用户在国内通过GPRS/EDGE上网或使用相关数据增值业务所产生的数据流量，不适用于国际及港澳台漫游、Blackberry、M2M等集团客户及行业应用产生的流量及WLAN、CSD等其他方式上网的产生的流量。新套餐月费用500元封顶，每月最多可使用15G流量。超过15G流量后，将自动暂停GPRS/EDGE功能。用户可至营业厅或拨打10086申请重新开通，开通后当月继续使用GPRS/EDGE按照0.01元/KB计费，次月自动恢复为客户原选择的移动数据套餐。上海移动五档GPRS新套餐为：5元/30MB、20元/150MB、50元/500MB、100元/2GB、200元/5GB；超过部分流量费0.01元/KB，500元封顶。

    天津：天津移动最新上网资费，5元套餐每月5元，赠送30M GPRS流量，超过赠送流量后0.01元/KB；20元套餐 每月20元，赠送150M GPRS流量，超过赠送流量后0.01元/KB；50元套餐 50元/月，免500M流量，超出部分0.01元/KB；100元套餐 100元/月，免2G流量，超出部分0.01元/KB；200元套餐 200元/月，免5G流量，超出部分0.01元/KB，流量费500元封顶

    河南：国内移动数据流量标准资费由0.03元/K下调到0.01元/K；国际及港澳台漫游状态下移动数据流量标准资费不变，香港方向0.02元/K，其他方向0.05元/K。调整后的河南移动GPRS套餐将分为八档，其中，标准套餐的流量资费从0.03元/K下调到0.01元/K；2元套餐流量不变；5元套餐流量从10M上调到了30M；10元套餐从30M上调到了70M；20元套餐从50M上调到了150M；50元套餐从300M上调到了500M；100元套餐流量从800M上调到了2G；200元套餐流量从2G上调到了5G。此外，所有套餐超过部分资费都为0.01元/K ，用户每月最多可使用15G流量，套餐月费用500元封顶。河南移动相关人士表示，超过15G流量后，系统将暂停GPRS、EDGE、TD-SCDMA、HSDPA功能。用户若想在当月内继续使用，可到营业厅或拨打10086申请重新开通，开通后当月继续使用GPRS、EDGE等数据流量业务按照0.01元/K计费，次月自动恢复为客户原选择的移动数据套餐。

江苏：《现代快报》报道，江苏移动从2009年1月1日起下调数据流量资费，同样费用的套餐可享受比原来多3倍的服务。调整前GPRS 20元套餐，用户只能享受50MB的流量；调整后花20元可包150MB。打个比方，若一首歌有一兆，调整前每月花20元只能下载50首歌，调整后花20元能下载150首歌。调整后新套餐有，5元包30MB、20元包150MB、50元包500MB、100元包2G、以及200元包5G流量。以上五档新套餐超出部分均按0.01元/KB计费，当月15G流量以内500元封顶。新用户可以到移动营业厅、发送短信、网上营业厅申请办理，老用户需先关闭原有套餐，再申请新套餐。

湖北：《楚天都市报》报道湖北移动5元套餐，以前是包10M流量，现在改为包30M；10元套餐现在包80M；100元套餐现在包2G。以用户最多的5元套餐来算，降幅达到2/3。超过七成人表示，此前对手机上网敬而远之，除了上网较慢外，主要还是担心产生过多的流量费。业内人士称，手机上网费出现这种大幅松动，是运营商竞争的结果。电信方面声称，将刚刚面世的189号段打造成“手机上的互联网”，并宣布，在套餐之外，超出部分流量费每1KB只要0.005元，这只相当于过去的一半。现在移动掀起手机上网资费降价潮，将会带动其他运营商跟进。

江西：江西移动推出了4款风暴套餐，月租费分别为1元、5元、10元和20元，包含省内月流量为120MB、300MB、600MB和1800MB。省际漫游与超出部分省内流量按0.005元/KB收取。

【附】广东：广东从2007年8月开始，全球通、神州行与动感地带用户按照同一种方式计费，含有5款月套餐和一款默认开通的日套餐。其中5元月套餐包100m流量，20元月套餐包300m流量，50元月套餐包500m流量，100元月套餐和200元月套餐所含流量则分别增至1000m和2000m。用户还可选用1元/5m的日套餐。上述套餐超出部分均按照1元/m计算。上述资费标准只适用于CMWAP，CMNET则按照原有的方式计费。

在各方压力下，广东又在2008年1月3日公告，新申请或改换GPRS套餐的客户，最低端的100MB流量套餐由5元上升到15元，而300MB流量由20元上升到40元，500MB流量由50元上升到80元。延续使用原套餐的不受影响。所有套餐均是包月封顶价格500元/5G流量。

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发表者：Google（谷歌）研究员吴军

第五节 风投的角色

对风险投资家来讲，最理想的情况是能当一个甩手掌柜：把钱投到一家公司，不闻不问，几年后几十倍的利润拿回来。这种情况对于天使投资确实发生过，比如有一个从洛杉矶募集资金的天使投资团将钱投入了早期的 Google，等 Google 上市时，该投资团的合伙人，包括 NBA 明星奥尼尔、加州州长施瓦辛格和一些好莱坞明星，稀里糊涂地就挣到了一大笔钱。对于比较大的风险投资，反而很少发生。大多数办公司的人的经验总有局限性，尤其是 IT 行业的创始人大多是技术出身，没有商业经验和“门路”（在美国，门路和在中国一样重要）。风投公司就必须帮助那些创始人把自己投资的公司办好。毕竟，他们已经在一条船上了。

风投公司介入一个新兴公司后的第一个角色就是做顾问。这个顾问不仅需要在大方向比如商业上给予建议，而且还要在很多小的方面帮助创始人少走弯路。我在前一章“硅谷的另一面”中提到，创办一个小公司会遇到形形色色的问题，而创始人常常缺乏处理这些问题的经验，这时风投公司（坐在被投公司董事会席上的那个人）就必须帮忙了。我的一位朋友原来是苹果公司副总裁、乔布斯的朋友，现在是活跃的投资人，他给我讲了下面一个例子。

留心各大公司图标（Logo）的读者也许会注意到，几乎所有大公司的图标和名称字体都是一种简单的颜色设计，尤其是在二十年前。至今很少有公司像 Google 那样使用明暗分明的彩色图标。我的这位朋友告诉我，这主要有两个原因：首先，彩色印刷比单色（和套色，比如普通黑字套蓝色）印刷要贵得多，公司初办，必须本着能省一点是一点的原则，如果一个公司所有的文件和名片都采用彩色印刷，办公成本将增加；第二，也是更重要的，所有的传真机和绝大部分复印件都是黑白的，印有彩色图标的公司传真不仅不可能像原来彩色的那样好看，而且有些颜色可能还印不清楚。这样不仅让商业伙伴感到糊涂，还不容易给客户留下深刻印象。他告诉我，很多年轻的创始人喜欢为自己公司设计漂亮的彩色图标，实际宣传效果并不好。比如下面一个漂亮的彩色图标：
    


当我在不同复印件上拷贝时，得到两个颇为不同的黑白复印件。不仅原来精心设计的丰富色彩在传真文件中看不到，而且每次黑白复印件深浅不同，反而会让商业伙伴和客户糊涂。
    


    


下面是 IBM 和 AT&T 公司早期的图标，它们避免了复印和传真可能带来的迷惑。
    


    

当然，上面只是一个小的例子。风投介入一个新兴公司后，可以帮助创业者少走很多弯路，总的来讲好的风投是创业者的伙伴。

当然，风投不可能替公司管理日常事务。这就有必要替公司找一个职业经理人来做 CEO（当然，如果风投公司觉得某个创始人有希望成为 CEO，一般会同意创始人兼 CEO 的职位）。每个风投基金投资的公司都有十几到几十家，要找到几十个 CEO 也并非容易的事。因此，有影响的老牌风投公司实际上手里总攥着一把 CEO 候选人。这些人要么是有经验的职业经理人，要么是该风投公司以前投资过的公司的创始人和执行官。风险投资家给有能力的创始人投资的一个重要原因就是锁定和他的长期关系。如果后者创业成功固然好，万一失败了，风投资本家在合适的时候会把他派到自己投资的公司来替自己掌管该公司日常事务。一个风投公司要想成功，光有钱，有眼光还很不够，还要储备许多能代表自己出去管理公司的人才。这也是著名风险投资公司比小投资公司容易成功的原因之一，前者手中攥着更多更好的管理人才。

风投公司首先会帮助被投资的公司开展业务。自己开公司的人都知道，一个默默无闻的小公司向大客户推销产品时，可能摸不对门路。这时，“联系”广泛的风投公司会帮自己投资的小公司牵线搭桥。越是大的风险投资公司越容易做到这一点。风投公司还会为小公司请来非常成功的销售人才，这些人靠无名小公司创始人的面子是请不来的。风投广泛的关系网对小公司更大的帮助是，它们还会帮助小公司找到买主（下家）。这对于那些不可能上市的公司尤其重要。比如，KPCB 早期成功地投资太阳公司后，就一直在太阳公司的董事会里，利用这个方便之处，KPCB 把它自己后来投的很多小公司卖给了太阳，这些小公司对太阳是否有用就不得而知了，但是，投资者的钱是收回来了，创业者的努力也得到了客观的回报。在这一类未上市公司收购案中，最著名的当属 Google 收购 YouTube 一事。两家公司都是由红杉风投投资，著名投资人莫利兹同时担任两家公司董事。YouTube 能成功地卖给 Google，红杉风投作用不小。风投行业经过几十年的发展，就形成了一种马太效应。越是成功的风投公司，投资成功上市的越多，它们以后投资的公司相对越容易上市、再不济也容易被收购。因此，大多数想去小公司发财的人，选择公司很重要的一个原则就是看它幕后的风投公司的知名度。Google 在很早的时候就已经是求职者眼中的热门公司了，固然有它许多成功之处和吸引人的办法，以及创始人的魅力，但是还有非常重要的一条就是它是第一家KPCB和红杉风投在同一轮一起投资的公司，在此以前，这两家风投从不同时投一家公司。

风投是新兴公司的朋友和帮手，因为它们和创始人的基本利益是一致的。但是通常也有利益冲突的时候。任何一个公司的创办都不是一帆风顺的，当一个被投公司可能前景不妙时，如果投资者对它是控股的，可能会选择马上关闭该公司或者贱卖掉，以免血本无归。这样，创始人就白忙了一场，因此创始人一定会倾向于继续挺下去，这时就看谁控制的股权，更准确的讲是投票权（Voting Power）多了。当一家公司开始盈利有了起色时，风投会倾向于马上上市收回投资，而一些创始人则希望将公司做得更大后再上市。投资人和创始人闹得不欢而散的例子也时常发生，投资人甚至会威胁赶走创始人。

创业者和投资者的关系对于成功的创业至关重要。首先，创始人总是在前台扮演着主角，风投在幕后是辅助者。如果投资者站到了前台，要么说明创始人太无能，要么说明投资人手伸的太长，不管是哪一种情况，公司都办不好；其次，创业者和投资者的关系是长期的，甚至是一辈子的。对投资者来讲，投资的另一个目的是发现并招揽人才。对投资人来讲，创业者能一次成功当然是最好的，但是，非常有能力能干事的创始人也会因为时运不济而失败，这时投资者如果认定创始人是个人才，将来还会为他的其它项目投资，或者将他派到新的公司去掌舵。因此，对创业者来讲，虽然风险投资的钱不需要偿还，但是，拿了投资者的钱就必须使出吃奶的力气尽力将公司做好，以获得投资者的青睐。一些短视的创业者把风投公司当作一次性免费提款机，只拿钱而不承担应尽的义务，实际上便永远地断了自己的后路。和很多行业不同，不同风险公司的投资家们一般会经常通消息，一个人一旦在风投圈子里失去了信用，基本上一辈子就失去了获得风投资金再创业的可能。

第六节 著名的风投公司

就像华尔街已经等同于美国金融业一样，在创业者眼里“沙丘路”（Sand Hill Road）便是风险投资公司的代名词。沙丘路位于硅谷北部的门罗公园市（Menlo Park），斯坦福大学向北一个高速路的出口处。它只有两三公里长，却有十几家大型风险投资公司。在纳斯达克上市的科技公司至少有一半是由这条街上的风险投资公司投资的。其中最著名的包括红杉资本（Sequoia Capital，在中国称作红杉风投）、KPCB（Kleiner，Perkins，Caufield & Byers）、NEA（New Enterprise Associates）、Mayfield 等等。NEA 虽然诞生于美国“古城”巴尔的摩，但经营活动主要在硅谷，它投资了五百家左右的公司，其中三分之一上市，三分之一被收购，投资准确性远远高于同行。它同时是中国的北极光创投的后备公司（backing company）。Mayfield 是最早的风险投资公司之一，它的传奇之处在于成功投资了世界上最大的两家生物公司基因科技（Genentech）公司和 Amgen 公司（这两家公司占全世界生物公司总市值的一半左右）。除此之外，它还成功投资了康柏、3COM、SGI 和 SanDisk 等科技公司。而所有风投公司中，最值得大书特书的便是红杉风投和 KPCB 了。

6.1 红杉风投

    


Sequoia 是加州的一种红杉树，它是地球上最大的（可能也是最长寿的）生物。这种红杉树可以高达一百米，直径八米，寿命长达两千两百年。1972 年，投资家唐纳德.凡伦汀（Don Valentine）在硅谷创立了一家风险投资公司，以加州特有的红杉树命名，即 Sequoia Capital。该公司进入中国后，取名红杉风投。

红杉风投是迄今为止最大、最成功的风险投资公司。它投资成功的公司占整个纳斯达克上市公司市值的十分之一以上，包括苹果公司、Google 公司、思科公司、甲骨文公司、Yahoo 公司、网景公司和 YouTube 等 IT 巨头和知名公司。它在美国、中国、印度和以色列有大约五十名合伙人，包括公司的创始人凡伦汀和因为成功投资 Google 而被称为风投之王的麦克.莫利兹（Michael Moritz）。

红杉风投的投资对象覆盖各个发展阶段的未上市公司，从最早期到马上就要上市的公司。红杉风投内部将这些公司分成三类：

•种子孵化阶段（Seed Stage）。这种公司通常只有几个创始人和一些发明，要做的东西还没有做出来，有时公司还没有成立，处于天使投资人投资的阶段。红杉风投投资思科时，思科就处于这个阶段，产品还没搞出来；

•早期阶段（Early Stage）。这种公司通常已经证明了自己的概念和技术，已经做出了产品，但是在商业上还没有成功，当初它投资 Google 时，Google 就处于这个阶段。当时 Google.com 已经有不少流量了，但是还没有挣钱；

•发展阶段（Growth Stage）。这时公司已经有了营业额，甚至有了利润，但是，为了发展，还需要更多的资金。这个阶段的投资属于锦上添花，而非雪中送炭。

红杉风投在每个阶段的投资额差一个数量级，分别为十到一百万、一百万到一千万和一千万到五千万。

相比其它的风投，红杉风投更喜欢投快速发展的公司（而不是快速盈利的），即使它的风险较大。苹果、Google、Yahoo 等公司都具备这个特点。那么如何判定一个公司是否有发展潜力呢？根据我对红杉风投的了解，它大致有两个标准：

第一、被投公司的技术必须有跳变（用红杉风投自己的话讲叫做 Sudden Change），就是我常说的质变或者革命。当然，如何判断一个技术是真的革命性进步还只是一般的革新，需要有专业人士帮助把关。由于红杉风投名气大，联系广，很容易找到很好的专家；

第二、被投公司最好处在一个别人没有尝试过的行业，即是第一个吃螃蟹的人。比如在苹果以前，微机行业是一片空白，在 Yahoo 以前，互联网还没有门户网站。这样的投资方式风险很大，因为以前无人能证明新的领域有商业潜力，当然，回报也高。这种投资要求总合伙人的眼光要很准。相对来讲，红杉风投的合伙人经历的事情较多，眼光是不错的。

对于想找投资的新创业的公司，红杉风投有一些基本要求
1.公司的业务要能几句话就讲得清楚。红杉风投的投资人会给你一张名片，看你能不能在名牌背面的一点点地方写清楚。显然，一个连创始人自己也说不清楚的业务将来很难向别人推销。
2.就像我前面讲的那样，如果该公司的生意不是十亿美元的生意，就不用上门了。
3.公司的项目（发明、产品）带给客户的好处必须一目了然。
4.要有绝活，这就不用多说了。
5.公司的业务是花小钱就能作成大生意的。比如说当初投资思科，是因为它不需要雇几个人就能搞定路由器的设计。让红杉风投投资一个钢铁厂，它是绝对不干的。

对于创始人，红杉风投也有一些基本要求
1.思路开阔，脑瓜灵活，能证明自己比对手强。
2.公司和创始人的基因要好。当然这里不是指生物基因。红杉风投认为，一个公司的基因在成立的三个月中形成，优秀创始人才能吸引优秀的团队，优秀的团队才能奠定好的公司的基础。
3.动作快，因为只有这样才有可能打败现有的大公司。刚刚创办的小公司和跨国公司竞争无异于婴儿和巨人交战，要想赢必须快速灵活。

有志创业的读者可以记住红杉风投的联系方式：
美国3000 Sand Hill Road 4-180，Menlo Park, CA 94025 电话: 650.854.3927，传真: 650.854.2977
中国北京 朝阳区霄云路 36 号国航大厦 2408 室，邮编 100027
中国上海 南京西路 1366，恒隆广场二座 2808 室，邮编 200040

找红杉风投前，创业者要准备好一份材料，包括
1.公司目的（一句话讲清楚）。
2.要解决的问题和解决办法，尤其要说清楚该方法对用户有什么好处。
3.要分析为什么现在创业，即证明市场已经成熟。
4.市场规模，再强调一遍，没有十亿美元的市场不要找红杉。
5.对手分析，必须知己知彼。
6.产品及开发计划。
7.商业模式，其重要性就不多讲了。
8.创始人及团队介绍，如果创始人背景不够强，可以拉上一些名人做董事。
9.最后，也是最重要的—想要多少钱，为什么，怎么花。

6.2 KPCB

在风投行业，能和红杉风投分庭对抗的只有同是在 1972 年成立的 KPCB 了。KPCB 是它的四个创始人 Kleiner、 Perkins、 Caufield 和 Byers 名字的首字母。近年来，它甚至有超过红杉风投之势。

KPCB 成功投资了太阳公司、美国在线（AOL）、康柏电脑、基因科技、Google、Ebay、亚马逊（Amazon）和网景等著名公司。它投资的科技公司占 Nasdaq 前一百家的十分之一。KPCB 投资效率之高让人膛目结舌。它最成功的投资包括：
•1999 年以每股大约 0.5 美元的价钱投资 Google 一千二百五十万美元，这笔投资的回报今天近千倍；
•1994 年，投资网景四百万美元获得其 25% 的股权，回报 250 倍（以网景公司卖给美国在线的价钱计算）；
•1997 年投资 Cerent 八百万美元，仅两年后当思科收购 Cerent 后这笔投资获利二十亿美元，也是 250 倍。这可能也是它收回大规模投资最快的一次；
•1996 年投资亚马逊八百万美元，获得后者 12% 的股权，这笔投资的回报也有两、三百倍。

它早期成功的投资，包括对太阳公司和康柏电脑等公司的投资回报率不低于上述案例，只是美国证监会没有提供在线的记录，无法计算那些投资准确的回报。从这些成功投资的案例可以看出，风投公司追求五十倍的回报完全是可以做到的。

KPCB 另一个特点就是合伙人知名度极高、联系极广，除了活跃的投资人约翰多尔和布鲁克•贝叶斯（KPCB 中的 B），还包括美国前副总统戈尔、前国务卿鲍威尔和太阳公司的共同创始人 Bill Joy 等人。KPCB 利用他们在政府和工业界的影响，培养新的产业。比如鉴于戈尔同时担任了苹果公司的董事，KPCB 专门设立了一项培养苹果 iPhone 软件开发公司的一亿美元的基金。考虑到今后全球对绿色能源的需求，KPCB 又支持戈尔担任主席的投资绿色能源的基金，并且专门集资四亿美元建立了专门的基金。KPCB 通过这种方式，在美国政府制定能源政策时施加影响。KPCB 的这种做法是一般风险投资公司学不到的。

除了绿色能源外，KPCB 主要的投资集中在IT和生命科学领域。在 IT 领域，KPCB 将重点放在下面六个方向：
通信
消费者产品（比如网络社区）
企业级产品（比如企业数据管理）
信息安全
半导体
无线通信
想创业的读者可以从中找找好的创业题目。

作为世界上最大、最成功的风险投资公司。KPCB 依然保守着“礼贤下士”的好传统。KPCB 的合伙人，包括多尔本人，经常去斯坦福大学的“投资角”参加研讨会。多尔本人对年轻的创业者保证，他一定会读这些创业者写给他的创业计划书和 Email，虽然他可能没有时间一一回复。KPCB对创业者的要求和红杉风投差不多，要找 KPCB 的准备工作也和找红杉风投相似，我们就不再赘述了。中国是 KPCB 在美国本土外唯一有办公室的国家，它在北京和上海设有分部，联系地址是：
北京 100738
北京东长安街一号 东方广场 C 座 503-504 房间
上海 200031
淮海中路 1010 嘉华中心 2505

最后补充一点，除了红杉风投和 KPCB，日本的软银集团（Soft Bank）是亚洲最著名的风投公司，它成功地投资了雅虎和阿里巴巴，并且控股日本雅虎。IDG 虽然在美国没有太大的名气，但是它最早进入中国市场，在中国反而比红杉风投和 KPCB 成功。

结束语

虽然风险投资的目的是追求高利润，但这些高利润是它们应得的报酬。我对风险投资家的敬意远远高于对华尔街，因为风险投资对社会有很大的正面影响，而华尔街经常会起负面作用（最近美国的金融危机和油价暴涨就是华尔街造成的）。风险投资通常是为创业者雪中送炭，不管创业成功与否，它们都在促进技术进步和产业结构的更新。而华尔街做的事，常常是将一个口袋里的钱放到另一个口袋里，并从中攫取巨大的财富。

风险投资者是创业者幕后的帮手，但是他们不能代替创业者到前台去表演。创业的关键还在创业者自己。

上一章

原文地址：http://googlechinablog.com/2008/09/venture-capital.html

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    开博以来，我一直试图写一篇完整介绍风险投资的文章，但发现要说的东西很多，很难写清楚。非常幸运，我在网上找到了这篇文章，这篇文章写得非常出色，堪称经典。转载如下，希望对朋友们有帮助，希望有更多的创业者在2009年融资成功！

   【转载】幕后英雄－风险投资（《浪潮之巅》第十一章）

   发表者：Google（谷歌）研究员 吴军

    任何一个公司的创办都离不开资金。传统上创业资金的合法来源只有两种渠道：一种是靠积累（比如继承遗产或者是自己多年的积蓄），第二种是靠借贷（比如从家人、亲戚和朋友那里凑钱，或者从银行抵押贷款）。如果要求创业者将自己一辈子的积蓄全部拿出来创业，很多人可能会知难而退，更何况最喜欢创业的年轻人恰恰是积蓄最少的群体。从银行贷款必须要有财产可抵押，对于有房子的人来讲最值钱的就是房子，但是房子一旦抵押出去很可能赎不回来，自己便无家可归了，而且不是人人都有房子可抵押。因此，年轻人要通过这两种传统的方法获得创业资金很不容易。这样，资金就成了创业的瓶颈。在很多国家，包括几乎整个欧洲，很少能看到新的公司兴起，原因就是没有人愿意提供创业的资金。

    美国是一个富于冒险精神的年轻的国度。二战后，尤其是六十年代后，一些愿意以高风险换取高回报的投资人发明了一种非常规的投资方式—风险投资（Venture Capital Investment，or VC），在中国又简称风投。风险投资和以往需要有抵押的贷款有本质上的不同之处。风险投资不需要抵押，也不需要偿还。如果投资成功，风投资本家将获得几倍、几十倍甚至上百倍的回报，如果不成功，钱就打水漂了。对创业者来讲，使用风险投资创业即使失败，也不会背上债务。这样就使得年轻人创业成为可能。几十年来，这种投资方式总的来讲非常成功，硅谷在创造科技公司神话的同时，也创造出另一种神话——投资的神话。

第一节 风投的起源

    哲学家黑格尔讲：“凡是现实的都是合理的；凡是合理的都是现实的。”（All that is real is rational, and all that is rational is real.）这句话在恩格斯的《反杜林论》中成为最有进步意义的话。任何事情都有它发生、存在和发展的理由，当然如果这个理由不成立了，它终究就会消亡。风投在六十年代后（而不是二战以前）在美国（而不是世界其它国家）蓬勃兴起有它的社会基础。

    第二次世界大战后，美国取代英国主导了世界的金融业，在二战后的较长时间里，美国是资本的净输出国，比其它国家有多得多的资本可以进行投资。传统的投资方法是将资本投入到股市上去（Public Equity）或者购买债券（Bonds，比如国债）。前者一百多年来的回报率平均是百分之七左右，后者就更低了（美国国债的回报率是百分之五左右）。要想获得更大的投资收益，过去的办法只有投入到未上市流通的企业中去（Private Equity）。由于吃过 1929 年到 1933 年经济大萧条的亏，美国政府在很长时间里严格限制银行的各种炒作行为。直到七十年代时，闲余资本只能进行投资，很难用于金融炒作。我们今天看到的许多纯金融的一些游戏，比如对冲基金（Hedge Funds），那都是八十年代以后的事了。

    而对私有企业的投资大致有两种，一种是收买长期盈利看好但暂时遇到困难的企业，比如投资大师巴菲特经常做的就是这件事，他很成功的案例是在美国大保险公司 Geico（原名政府雇员保险公司，Government Employee Insurance Company）快要破产时，百分之百地以超低价收购了该公司，并将其扭亏为盈，从而获得了几十倍的收益；另一种是投资到一个新的小技术公司中，将它做大上市或者被其它公司收购。后者就是风险投资的对象。

    和抵押贷款不同，风险投资是无抵押的，一旦投资失败就血本全无。因此，风投资本家必须有办法确认接受投资的人是老老实实用这笔钱创业的实业家，而不是卷了钱就跑了的骗子（事实上，风险投资钱被骗的事件还时有发生）。第二次世界大战后，经过罗斯福和杜鲁门两任总统的努力，美国建立起了完善的社会保险制度（Social Security System）和信用制度（Credit System），使得美国整个社会都建立在信用（Credit）这一基础之上。每个人（和每个公司）都有一个信用记录，通过其社会保险号可以查到。美国社会对一个人最初的假定都是清白和诚实的（Innocent and Honest），但是只要发现某个人有一次不诚实的行为，这个人的信用就完蛋了——再不会有任何银行借给他钱，而他的话也永远不能成为法庭上的证据。也就是说，一个人在诚信上犯了错误，改了也不是好人。全美国有了这样的信用基础，银行就敢把钱在没有抵押的情况下借出去，投资人也敢把钱交给一无所有的创业者去创业。不仅如此，只要创业者是真正的人才，严格按合同去执行，尽了最大努力，即使失败了，风投公司以后还会愿意给他投资。美国人不怕失败，也宽容失败者。大家普遍相信失败是成功之母，这一点在世界其它国家很难做到（当然，如果创业者是以创业为名骗取投资，他今后的路便全被堵死了）。美国工业化时间长，商业发达，和商业有关的法律健全，也容易保护风险投资。

    相比其他发达国家而言，美国是一个年轻的移民国家，很多美国人是第一代移民，爱冒险，而且想象力丰富，乐于通过创业来提升自己的社会和经济地位。美国的大学总体水平领先于世界，并且在理论研究和应用研究方面平衡得比较好，容易做出能够产业化的发明创造。这两条加在一起，使得风险投资人可以很方便的发掘到好的投资项目和人才。上述这一切原因凑到一起，就形成了风险投资出现和发展的环境。

    高回报的投资一定伴随着高风险，但反过来高风险常常并不能带来高回报。任何一种长期赚大钱的金融投资必须有它内在的动力做保证。股票长期来讲总是呈上涨趋势，因为全世界经济在发展。风险投资也是一样，它内在的推动力就是科技的不断发展进步。由于新的行业会不断取代老的行业在世界经济中的地位，专门投资新兴行业和技术的风险投资从长期来讲回报必定高于股市。因此风险投资看上去风险大，但是并不是赌博，它和私募基金都是至今为止收益最高的投资方式（回报率分别在 15% 和 20% 上下）。正是鉴于它的高回报，不断有人和单位（Institute）愿意将越来越多的钱放到风险投资基金中去，比如斯坦福大学将其退休基金的很大一部分放到在风投公司 KPBC 去投资。近三十年来，风投基金越滚越大，从早期的一年几万美元，到 2006 年的每季度六七十亿美元。由于风投公司不公开财务报告，很难准确了解美国风投的准确规模，但是普遍估计 2007 年的美国的风投基金规模大约是二三百亿美元。现在，美国自己已经消化不了全部的风投资本了，因此这些年美国大的风投公司也开始在海外投资，其中相当大一部分投在了中国和印度（欧洲的风投至今仍然很少）。

    从财务和税务上讲，风险投资和传统的私募基金（以下简称私募基金）类似，但是它们的投资对象和方式完全不同。私募的投资对象大多数是拥有大量不动产和很强的现金流（Cash Flow）的传统上市企业，这些企业所在的市场被看好，但是这些企业因为管理问题，不能盈利。私募基金收购这些企业，首先让它下市，然后采用换管理层、大量裁员、出售不动产等方式，几年内将它扭亏为盈。这时或者让它再上市，比如高盛收购汉堡王（Burger King）后再次上市；或者将它出售，比如 Hellman & Friedman 基金收购双击广告公司 Double Click，重组后卖给 Google。运作私募基金要求能够准确估价一个问题重重的公司、具有高超的谈判技巧和资金运作本领，但是最关键的是要能摆平劳工问题，其中最重要的是蓝领的工人和工会（因为私募基金一旦收购一个公司，第一件事就是卖掉不良资产和大规模裁员）。从这个角度上讲，私募基金是在和魔鬼打交道，但他们是更厉害的魔鬼。

    风险投资则相反，他们是和世界上最聪明的人打交道，同时他们又是更聪明的人。风险投资的关键是能够准确评估一项技术，并预见未来科技的发展趋势。所以有人讲，风险投资是世界上最好的行业。

要了解风投首先要了解它的结构和运作方式，然后了解风投的结构和决策过程。

第三节 风投的过程

    风险投资的过程其实就是一个科技公司创办的过程。在美国，一个新兴的科技公司（Startups）的创业过程通常是这样的：来自思科公司的工程师山姆和IBM公司的工程师强尼发明了一种无线通信的技术，当然这种技术和他们所在公司的核心业务无关，两人觉得这种技术很有商业前景，他们就写了个专利草案，又花五千美元找了个专利律师，向美国专利局递交了专利申请（关键之一，知识产权很重要）。两个人下班后以及周末的所有时间全泡在山姆家的车库里用模拟软件 Matlab 进行模拟，证明这种技术可以将无线通信速度提高五十倍（关键之二，是否有数量级的提高是衡量一项新技术是革命性的还是革新性的关键。）两个人想了好几种应用，比如代替现有的计算机 Wifi，或者用到手机上，于是在原有的专利上又添加了两个补充性专利。强尼和山姆于是拿着自己做的 Powerpoint 投影胶片、实验结果和专利申请材料到处找投资者，在碰了七八次壁以后，找到了山姆原来的老板，思科早期雇员亚平。亚平从思科发了财后不再当技术主管了，自己和几个志同道合的有钱人一起在做天使投资人。亚平和不下百十来个创业者谈过投资，对新技术眼光颇为敏锐，发现山姆和强尼的技术很有独到之处，但是因为山姆和强尼讲不清楚这种技术的具体商业前景在哪里，建议他们找一个精通商业的人制定一个商业计划 Business Plan（关键之三，商业计划很重要）。

    强尼找到做市场和销售的朋友迪克，并向迪克大致介绍了自己的发明，希望迪克加盟共同开发市场。迪克觉得和这两个人谈得来，愿意共同创业。这时出现了第一次股权分配问题。

    到目前为止，所有的工作都是山姆和强尼做的，两个人各占未来公司的 50% 股权和投票权。迪克加盟后，三个人商定，如果迪克制定出一个商业计划书，他将获得 20% 的股权，山姆和强尼将减持到 40%。迪克经过调查发现，山姆和强尼的发明在高清晰度家庭娱乐中心的前景十分可观，于是制定了可行的商业计划书，并得到了 20% 的股权。三个人到目前为止对今后公司的所有权见下表。
    


    三个人再次找到亚平，亚平请他的朋友，斯坦福大学电机工程系的查理曼教授作了评估，证实了山姆等人的技术是先进的并有相当的复杂度，而且有专利保护，别人不易抄袭模仿。亚平觉得可以投资了，他和他的天使投资团觉得山姆、强尼和迪克的工作到目前为止值（未融资前）一百五十万美元，而三个创业者觉得他们的工作值二百五十万，最后商定定价二百万（注：对公司的估价方法有按融资前估价，即 Pre-Money ，和融资后估价，即 Post-Money 两种。从本质上讲，这两种方法是一样的，我们这里的估计都以 Pre-Money 来计算）。亚平和他的投资团投入五十万，占到股份的 20%。同时，亚平提出下列要求：

   1.亚平要成为董事会成员；
   2.山姆、强尼和迪克三人必须从原有公司辞职，全职为新公司工作。并且在没有新的投资进来以前，三个人的工资不得高于每月四千美元；
   3.山姆等三人的股票必须按月在今后的四年里逐步获得（Vested），而不是在公司成立时立即获得。这样如果其中有人离开了，他只能得到一部分股票；
   4.如果有新的任何融资行为必须通知亚平的天使投资团。

    现在山姆等人就必须正式成立公司了。为了将来融资和开展业务方便起见，他们在特拉华州注册了赛通科技有限公司。山姆任董事会主席、迪克和亚平任董事。山姆任总裁，强尼任主管技术的副总裁兼首席技术官，迪克任主管市场和营销的副总裁。三个人均为共同创始人。公司注册股票一千五百万股，内部核算价格每股二十美分。

    在亚平投资后（的那一瞬间），该公司的内部估计已经从两百万增加到二百五十万，以每股二十美分计算，所有股东的股票只占到 1250 万股（250万/0.2=1250万）。那么为什么会多出来 250 万股，它们并没有相应的资金或者技术做抵押，这些股票的存在实际上稀释了（Dilute）所有股东的股权。为什么公司自己要印这些空头钞票呢？因为它们必须留出来给下面的用途：

   1.由于山姆等人的工资很低，他们将根据自己的贡献，拿到一部分股票作为补偿；
   2.公司正式成立后需要雇人，需要给员工发股票期权；
   3.公司还有一些重要的成员没有进来，包括 CEO，他们将获得相当数量的股票。

    现在，该公司各位股东股权如下：
    


    接下来，山姆等人辞去以前的职务，全职创业。公司很成功，半年后做出了产品的原型（Prototype）。但是，50 万投资已经花完了，公司也发展到 20 多人。250 万股票也用去了 150 万股。这时，他们必须再融资。由于该公司前景可观，终于得到了红杉风投的青睐。红杉风投为该公司作价 1500 万美元，这时，该公司的股票每股值 1 美元了，比亚平投资时涨了四倍。红杉同意投资 500 万美元，占 25%，这样总股数增加到 2000 万股。同时，红杉风投将委派一人到该公司董事会任职。山姆等人还答应，由红杉风投帮助寻找一位职业经理人做公司的正式 CEO。双方还商定，融资后再稀释 5%，即 100 万股，为以后的员工发期权。现在该公司股权如下：
    


    读者也许已经注意到，红杉风投现在已经成为了最大的股东。

    两年后，该公司的样品研制成功，并获得东芝公司的订单，同时请到了前博通公司的 COO 比尔出任 CEO。比尔进入了董事会，并以每股三美元的价钱获得 100 万股的期权。当然新来的员工也用去一些未分配的股票。这时该公司的股价其实比红杉风投投资时，已经涨了两倍。比尔到任后，公司进一步发展，但是仍然没有盈利。于是，董事会决定再一次融资，由红杉风投领头协同另两家风投投资一千五百万。公司在投资时作价一亿五百万，即每股五美元。现在，该公司股权变为：
    


    这时，投资者的股份已占到 44%，和创始人相对，即拥有了一半左右的控制权。又过了两年，该公司开始盈利，并在高盛的帮助下增发六百万股，在纳斯达克上市，上市时原始股定价每股 25 美元。这样，一个科技公司在 VC 的帮助下便创办成功了。上市后，该公司总市值大约七亿五千万美元。该公司股权如下：
    


    这时，创始人山姆等人成了充满传奇色彩的亿万富翁，其员工共持有价值近五千万美元的股票，不少也成了百万富翁。但是，山姆等全体公司员工只持有 44% 的股份，公司的所有权的大部分从创始人和员工手里转移到投资者手中。一般来讲，一个创始人在公司上市时还能握有 10% 的股份已经很不错了。

    作为最早的投资者，亚平的天使投资团收益最高，高达一百二十四倍。红杉风投的第一轮获利二十四倍，第二轮和其它两家风投均获利四倍。显然，越早投资一个有希望的公司获利越大，当然，失败的可能性也越大。一般大的风投基金都会按一定比例投入到不同发展阶段的公司，这样既保证基本的回报，也保证有得到几十倍回报的机会。

    我不厌其烦地计算每一个阶段创始人和投资人的股权和价值，是想为那些想求助于风险投资创业的人提供一个参考。我遇到了许多创业者，他们在接触投资人时几乎毫无融资的经验，有些漫天要价，有些把自己贬得一钱不值。我们从这个例子中可以看到，风险投资必须是渐进的，在每一个阶段需要多少钱投入多少钱，这样对投资者和创业者都有好处。对投资者来讲，没有任何一家投资商会在刚开始时就把今后五年的开销全包了的，这样风险太大。对创业者来讲，早期的公司股价都不会高，过早大量融资会使得自己的股权占得太低，自己不但在经济上不划算，而且还会失去对公司的控制，甚至在创业的一半就被投资人赶走。在上面的例子中，天使投资人和风投一共投入两千零五十万美元，在上市前占到 43%，三个创始人和其他员工占 57%。如果在最初公司估价只有两百万时就融资两千多万，到上市前，投资方将占股份的 80% 以上，而创始人和员工占不到 20%。

    上面的情况是一个简化得不能再简化的投资过程，任何一个成功的投资都会比它复杂得多。比如，通常天使投资人可能是几家而不是一家，很多人都会要求坐到董事会里去，这样在真正风险投资公司投资时，董事会已经变得很庞大。在这种情况下，风投公司通常会以当时合理的股价（Fair Market Value）从天使投资人手中买回股权，并把他们统统从董事会中请出去。否则每次开董事会坐着一屋子大大小小的股东，大家七嘴八舌，还怎么讨论问题。大部分天使投资人也愿意兑现他们的投资收益，以降低自己的投资风险。

    上面这个例子是一个非常理想的情况，该公司的发展一帆风顺，每一轮估价都比前一轮高，实际情况可能并非如此。不少公司在某一轮风险投资资金用完的时候，业绩上并没有太大的起色，下一轮融资时估价还会下降。我的一个朋友曾经在这样一家半导体公司工作，他们花掉了近亿美元的投资仍然不能使公司盈利，这样必须继续融资，新的风投公司给的估价只有前一次估价的三十分之一，但是创始人和以前的投资人不得不接受这个估价，以避免公司关门，那样他们的投资一分钱也拿不回来。

第四节 投资的决策和公司的估价

    我们在上一节中举了一个风投投资的例子，在这个例子中，我们忽略了两个关键性的问题：风险投资公司如何决定是否投资一个公司（或者一个产业），以及如何决定一个小公司的价值。这两个问题要回答清楚需要专门写一本书，因为每一次投资的情况都不相同，前一次投资的案例通常不能用到下一次。因此，这里我们简单介绍一下一些投资和估价的原则。

    我们从上面的例子可以看出，风投常常是分阶段的，可以有天使投资阶段、第一轮和后一轮（或者后几轮）。天使投资阶段的不确定性最大，甚至无章可循，很多成功天使投资回想起来都不知道是如何成功的，包括开始投资 Google 的一些天使投资人都搞不清楚 Google 是干什么的。我的一位朋友是世界上该领域最大的公司的创始人之一，该公司先在纳斯达克上市，后来又以几十亿美元的高价卖掉。这位共同创始人对我讲，他们创业的第一笔钱，是从一个台湾的天使投资人那里拿到的五十万美元。这个投资人根本就不是IT领域的人，也搞不懂他们要干什么，最后请了一位相面先生给他们三个人看了看相，这三个人身材高大，面相也不错，于是那位投资人就投资了。当该公司以几十亿美元的高价被收购时，这位天使投资人也许应该感谢那位相面先生，为她带来了上百倍的投资收益。

    正是因为这种不确定性，很多大的风险投资公司都跳过这一轮。一些更加保守的风投基金只参加最后一轮的投资。有些清清楚楚地说明在下面几种情况下不投资：
    1.不盈利的不投，
    2.增长不稳定的不投，
    3.公司达不到一定规模的不投，

    甚至有些风投基金只投已经有了十二到二十四个月内上市计划的公司。当然，到了这一步，常常是融资的公司挑选风投了，能在这一步拿到合同的风投要么是在IT界关系很广的公司，要么是很有名的公司，以至于新兴公司上市时要借助它们的名头。通常，当股民们看到某家将要上市的公司是 KPCB 或者红杉风投投资的，他们会积极认购该公司上市发行（IPO）的股票。

    比较复杂的是中间的情况。让我们来看两个我遇到的真实的例子，读者就会对风投的决策过程和股价方法有了解。

    一位世界名牌大学的学生发明了一种手机上的软件，非常有用，他在网上让人免费下载试用，然后在试用期满后向愿意继续使用的用户收一些钱，这样几年他也挣了十来万美元。他想成立一家公司把这个软件做大做好。他找到一家风投，正巧这个风投基金的总合伙人是我的朋友，就拉我一起和这个创业者面谈。我们仔细听了他的介绍并且看了他的软件。投资人承认他是个有能力的年轻人，软件也是个好软件，但是不投资。投资人给他算了一笔账。这种手机上的软件要想推广必须在手机出厂时预装，一般来讲，虽然这种软件的零售价可以高达十美元以上，但是手机厂商出的预装费不会超过一毛钱，假定为八美分。通常一个领域在稳定的竞争期会有三个竞争者，不妨假设这个创业者能跻身于三强并排到老二。在软件业中，一般前三名的市场份额是 60%、20% 和 10%（剩下 10% 给其它的竞争者），那么在很理想的情况下，这位创业者可以拿到全世界 20% 的手机市场的预装权。我们不妨假设全世界手机一年销售十亿部，他可以拿到两亿部的预装权，即一年两千万美元的营业额。读者可能会觉得两千万美元是个不小的数目，但实际上在风投眼里却没有多少，在美国一个工程师一年的开销就要二十万美元。世界上有四五个国家近十个主要手机生产厂家，要想拿下这 20% 的市场需要一家一家谈。手机的软件不像个人计算机的软件，有了漏洞（Bug）在网上发布一个补丁自动就补上了，手机软件出了问题有时要将手机回收，因此手机厂商测试时间很长，拿下一个手机合同一般要 18 个月的时间，因此这款软件的销售成本是很高的。我们不妨假设这个小公司的纯利润率有 15%（已经不低了），那么它一年的利润是二百四十万美元，虽然读者觉得一年挣几百万美元已经不错了，但是因为这个生意不可能成长很快（取决于手机市场的成长），在股市上市盈率（ P/E 值）平均也就是 20 倍，那么这个公司的市值最多最多不超过五千万美元。一个价值不超过一亿美元的公司是无法在美国上市的，因此这个公司还没有创办，它无法上市的命运就已经注定了。这位同学失败的原因不在技术上，不在他个人的能力，而是题目没有选好。风投喜欢的是所谓的十亿美元的生意（Billion Dollar Business）。最后，我做风投的朋友建议这位同学找找天使投资人，因为这样一件事做好了还是有利可图的，也许会有天使投资人喜欢投资。

     风投由于是高风险的，自然要追求高回报。每当创业者向我介绍他们的发明时，我问的第一个问题就是：“你怎么保证把一块钱变成五十块”。虽然风险投资最终的回报远没有几十倍，但是，投资者每一次投资都会把回报率定在几十倍以上（上面那个手机软件显然达不到几十倍的回报）。因此我这第一句话通常就难倒了一多半创业者。大部分人听到这句话的反应是：“要这么高的回报？是否太贪了？两年有个三五倍不就不错了吗？”一般传统的投资几年有个三五倍的回报确实已经很不错了，但是由于风投失败的可能性太大，它必须把回报率定得非常高才能收回整体投资。据我一位做风投的朋友讲，红杉风投当年投资 Google 的那轮风投基金高达十几亿美元，只有 Google 一家投资成功了，如果 Google 的回报率在一百以下，整轮基金仍是亏损的。从另一方面看，对风投来讲几十倍的投资回报是完全可及的。五十年代早期风投 AR&DC 投资 DEC，回报是五千倍（$70,000 到 $355,000,000），KPCB 和红杉风投投资 Google 是五百倍（一千万到五十亿美元），而 Google 的第一个天使投资人安迪.贝克托森的回报超过万倍（十万美元到今天的十五亿美元）。

    要做到高回报必须首先选对题目。一个好的创业题目最要紧的是具有新颖性，通常是别人没想到的，而不是别人已经做成功的。很多创业者喜欢模仿，虽然这样也有成功的可能，却不可能为风投挣到几十上百倍的投资回报。比如中国九十年代出现了很多做 DVD 机的厂家，早期的几家挣到了钱，后面的几百家都没挣到什么钱；其次，创业的题目不能和主流公司的主要业务撞车。九十年代时，风投公司对软件公司的创业者问的第一个问题是“你要做的事情，微软有没有可能做？”这是一个无法回答的问题。如果回答“可能”，那么风投基金的总合伙人接下来就会说“既然微软会做，你们就不必做了。”如果回答是“不会”，那么总合伙人又会说“既然微软不做，看来没必要做，你们做它干什么？”二零零零年后，风投公司还是对软件和互联网的创业者问这个问题，只是微软变成了 Google。这个例子说明，如果创业的项目和微软和 Google 这样的公司的业务有可能撞车，那么失败的可能性极大。

    除此之外，一个好的题目还必须具备以下几个条件：

    1. 这个项目一旦做成，要有现成的市场，而且容易横向扩展（Leverage）。
    这里面要说几句“现成市场”的重要性，因为一个新兴公司不可能等好几年时间，等市场培养成熟才开始销售。事实上有很多失败的例子是技术、产品都很好，但市场条件不成熟。比如当年甲骨文搞的网络 PC，从创意到产品都不错，但是当时既没有普及高速上网，更没有强大的数据中心，因此失败了。直到十年后的今天，Google 提出“云计算”的概念并建立了全球相联的超级数据中心，拉里•埃里森的这个梦想才可能成为现实。但是，没有一个小公司能等得起十年。

    横向扩展是指产品一旦做出了，很容易低成本的复制并扩展到相关领域。微软的技术就很好横向扩展，一个软件做成了想复制多少份就复制多少份。太阳能光电转换的硅片就无法横向扩展，因为它要用到制造半导体芯片的设备，成本很高，而且不可能无限制扩大规模，因为全世界半导体制造的剩余能力有限。

    2. 今后的商业发展在较长时间内会以几何级数增长。
    我们前面介绍的手机软件的项目就不具备这个特点，因为它的增长被手机的增长限制死了。

    3. 必须具有革命性。
    我通常把科技进步和新的商业模式分成进化（Evolution）和革命（Revolution）两种，虽然它们的英文单词只差一个字母，意义可差远了。创业必须要有革命性的技术或者革命性的商业模式。

    现在，让我们看一个好的例子——PayPal，它具备上述好题目所必需的条件。首先，它的市场非常大。世界上每年的商业交易额在数十万亿美元，其中现金占了将近一半，信用卡占四分之一；其次，它的市场条件成熟了。随着网上交易的发展，现金和支票交易显然不现实，只能使用信用卡，其交易方式如下：
    


    而信用卡在网上使用经常发生被盗事件（比如商家是钓鱼的奸商，一旦获得买家信用卡信息，就会滥用其信用卡），安全性有问题。因此，需要一种方便的网上支付方式。
 
    PayPal 的想法很好，由它来统一管理所有人的信用卡或者银行帐号，商家不能直接得到买家的帐号信息。交易时，商家将交易的内容告知 PayPal，并通过 PayPal 向买家要钱，买家确认后，授权 PayPal 将货款交给商家，商家无法得知买家信用卡和银行账户信息。而且，PayPal 要求商家和买家提供并确认真实的地址和身份，尽量避免欺诈行为。对于五百美元以下的交易，PayPal 为付款方提供保险，如果付款方被骗，PayPal 将偿还付款方损失，由它去追款。PayPal 的商业模型如下：
    


    这种付款方式要安全得多，其好处是易见的，当网上购物的发展起来后，其推广的条件便具备了，不需要培养市场。而每年十几万亿美元的交易，对 PayPal 来说几乎是无穷大的发展空间，尽管 PayPal 现在每年以 30-40% 的高速度发展，到 2007 年仍然只有 40 亿美元左右的交易额，发展空间很大。所以 PayPal 这个题目是一个可以在很长时间内高速发展的生意。PayPal 在技术上虽然没有什么独到之处，但是它的商业模式却是革命性的。

    风投公司一旦确定什么生意、什么公司可以投资，接下来的问题就是如何估价一家投资对象了。和投资股市不同，风险投资的对象大多没有利润甚至没有营业额可言，其估价不能按照传统的市盈率（P/E值）或者折扣现金流（Discounted Cash Flow）来衡量，关键是看今后几年该公司发展的前景以及看到目前为止该公司发展到哪一步了。和投资股市另一个不同之处，新创公司因为没有什么业绩可以衡量，创始人和早期员工的素质就变得很关键。一般来讲，一些 High Profile 的创始人，比如思科公司的资深雇员和斯坦福的教授，创办的公司容易获得较高的股价。

    风险投资公司一旦将资金投入一个新创的公司后，它的投资任务还远没有完成，从某种角度上讲，它才刚刚开始。

下一章

透彻讲解风险投资游戏规则（续）

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日本专注移动互联网的SNS网站Gree（http://gree.jp）在12月17日在日本创业板成功上市，市值超过了1000亿日元（约合12亿美元），居该创业板市场首位。公司发行价为每股3300日元，开盘首日达5000日元，报收4800日元，18日再涨500日元，报收于5300日元。Gree发行了120万股新股票，出售了283万股原有股票，募集了133亿日元（约1.5亿美元）。

Gree在年轻人中享有较高人气，截至10月底注册用户达716万，是日本第二大的SNS网络。今年夏季时，SNS老大Mixi就声称用户数量突破1500万大关，而Mixi市值约九亿美元。

为什么 Gree一上市就超越了Mixi？Gree独特之处在于：Gree是一家基于移动互联网的社交网络。

从用户群角度来分析，Gree依靠的是庞大的手机用户，98%的页面浏览量来自移动设备。而Mixi页面浏览量中目前只有67%来自移动设备。

从营收模式来分析，Gree则主要依靠付费服务获得收入，如出售游戏中的道具。Gree预计，在截至明年6月的本财年中，其营业利润将增长逾5倍至59亿日元。日本第二大运营商KDDI持有Gree 7.6%的股份。而Mixi尽管用户超过了1500万，但主要营收来自广告业务，截至明年3月的本财年预期只有38亿日元。

Gree 在今天的资本市场成功IPO，并且市值超越了Mixi，这充分说明了移动互联网的价值！

移动互联网系列：

    窄带手机互联网仍有很大潜力（多图）

    英国手机网民爱看天气

    孙正义：软银未来十年要做世界第一的移动互联网公司

    日本移动互联网：让人震撼的一组图片

    手机上网正在变成一种潮流

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1.关于交易的几个数字：

新浪13.74亿美元收购分众核心业务

新浪增发4700万普通股收购分众数字媒体业务，新浪21日收盘价是$29.24，相当于13.74亿美元，这不是一个小数字！

新浪合并分众数字媒体业务相当于 1.2 : 1 的合并

新浪总股本约5600万股，加上期权完全摊薄后约6000万股，合并后，分众约占45.6%，占完全摊薄的 44%。仔细看看业绩和利润，分众数字媒体业务约占前九个月总营收52％，毛利73％，占Q3总营收68％，拿08Q3的数字算一下，就是1.53亿美元，利润3748万美元。合并后新浪08Q3总营收2.58亿美元，利润5950万美元。两家营收0.68:1，利润0.58:1。

新浪增发了84％的股票，买了146％的业务，还是蛮合算的！

新浪用分众的总市值买了分众一块业务

分众一周前收盘价$7.2, 市值9.3亿美元；昨天收盘价$9.2，市值11.9亿美元。截止Q3，分众还有3.71亿美元现金。

分众价值 ＝新浪4700万股（13.74亿美元，今天价值11.4亿美元）+ 好耶 + 3.71亿美元现金 + ...

如果交易成功，分众价值至少相当于目前市值的两倍，新浪购买部分业务的价值和分众整个市值一样。的确，做这个决定，曹国伟比江南春需要更大的勇气！

两家股价跌幅都超过16％

这次合并消息公布几个小时内，两家股价跌幅都超过16％。一般收购案来说，卖方涨，买方跌。这次合并，华尔街是支持还是反对，有点让人看不懂。

2.我的几个观点：

新浪从门户围剿战中胜利突围

原来的劲敌网易和搜狐有了网游摇钱树，过江龙腾讯实力雄厚、来势凶猛，门户市场竞争日益惨烈。狭窄的中国门户市场，四强相争，虽然新浪仍占门户第一把交易，多少让人觉得势单力薄，此次合并无疑让新浪底气足了很多！

新浪分众抱团取暖，抵御经济寒冬

金融海啸引发的经济危机已经波及中国，2009年的广告市场一定会受较大影响，新浪、分众绝大部分收入都来源广告，2009年的局面疑云密布。

此次出招，门户老大和新媒体老大合并，建立一个更为强大的帝国，可以想象的是新浪、分众广告客户交叉经销以及新浪品牌进一步提升，增强了对其他巨头的竞争力，可以争夺更大的市场份额。我看好此次合并！

中国互联网行业大规模并购整合的开始

13.74亿美元，这是中国互联网历史上最大规模的收购兼并，标志着中国企业的逐步走向成熟。在这个寒冬中，我相信还会迎来更多的合并整合。经过寒冬的洗礼，中国企业的竞争力会进一步提升。

新浪刚过完十周年的生日，我相信这个合并案是曹国伟早已计划好的十周年献礼。

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虽然我早在1993年就开始用互联网，1996年是发烧级的BBS站友，但关于互联网是什么这么简单的一个问题，我曾思考过两次很长时间，一次是1999年创办卓越网之前，一次是2004年出售卓越网之后，每次都长达半年时间。两次长考的结论也很简单：

1. 互联网首先是工具，未来不存在所谓的互联网公司。

2. 互联网是一次观念的革命，只有改变观念，才能跟上互联网时代。

一、1999年最困扰的问题：互联网公司是什么？

那是一个疯狂的年代。

美国互联网热潮从1995年Netscape 上市开始拉开序幕，AOL, Yahoo, Amazon, eBay等公司陆续登场，NASDAQ指数1000点涨到创纪录的5132点。2000年4月互联网泡沫破灭终止了这次热潮，接着大批 dotcom 公司关门，NASDAQ指数跌回1000多点。这种疯狂是1998年传到中国的，到1999年达到巅峰。处在躁动中心的北京，每个人都有点慌乱。只要是互联网，无论做什么，不管是否能赚钱，都有VC的巨额美元投资。

我明白在这样的潮流面前，不能做时代的看客。但十年商业经验让我想不明白：这些公司靠什么挣钱？什么时候能挣回烧掉的钱？实在有太多想不通的问题，我决定先跳进去，边做边想。

1999年初，我在金山内部种了一块试验田，建立了一个专门的事业部，招了十多个人，做软件下载站，取名叫卓越网。很快我们做到了第一名。但接着问题出来了，做下载需要很多服务器和带宽，而当时服务器和带宽都非常贵，用户又不愿意付钱。没有任何收入，同时需要消耗大量的费用，这个业务如何支撑下去呢？软件下载业务每天着消耗的大量现金，我当时非常痛苦，内心有很多问题没有答案：互联网公司是什么样的公司？互联网公司靠什么挣钱？做什么样的互联网公司有前途？

想了半年多时间，一直到1999年10月。有一天，我突然明白了：

1.不存在所谓的互联网公司。互联网只是一个工具，未来每个公司都变成互联网公司。

2.做电子商务最有前途。因为互联网是一个先进的生产工具，传统公司应用互联网最快的方式就是电子商务，这就是所谓的“水泥＋鼠标”。当然，电子商务也是过度性名词，因为未来所有公司都会是电子商务公司。

3.当时我们做的软件下载不 下功夫做，因为软件下载投入太高，而想象空间有限。

就这样，我痛下决心，放弃软件下载业务，转型做电子商务，做图书音像的网上零售。为了把这件事情做大，1999年底，我说服了金山董事会把卓越分拆出来，单独运作。当时我非常自信，觉得已经想透了，一定能成功。我力主不融VC的钱，而是金山股东自己投资。后来，金山主要股东投资了1600万，因为联想是金山的大股东，也投资了几百万元。

那个时代，大家都是烧VC的钱。而卓越网，从一开始，我就坚信一定会成功，这种信心是用我们自己投入的1600万来表达的。

二、2004年卖了卓越后整整想了半年时间：互联网到底是什么？

2004年9月，我在出售卓越网的协议上正式签字了，亚马逊以7500万美元全资收购了卓越网。卓越网从2000年5月正式创办到出售，仅四年四个月时间。

对于创业者来说，卖掉亲手创办的企业，一定是件非常痛苦的事情。我为了尽快从痛苦的情绪中走出来，决定尽量不上卓越网，决定尽量不见卓越网老同事，把主要精力用来总结卓越网四五年的成与败，琢磨未来的发展机会。这个过程想了半年多，后来主要在想：什么是互联网？为什么互联网公司毛利率高增长快？未来的发展趋势是什么？

得出了如下的结论，今天回想起来也非常有意思：

1.开放和合作是互联网公司成功的关键。互联网首先是一张无边无际的网，每个人都是节点，互联是互联网成功最关键的要素。任何封闭式的业务模式都会遇到很大挑战，今天Yahoo（一站式门户）困境也折射了我当年的想法。

2.互联网公司最厉害是靠机器赚钱。一旦产品研发完成，用户量到了一定的规模，只要服务器开着就可以赚钱了。到了这个阶段，产品研发推广的边际成本为零，服务器带宽成本逐年下降，毛利率自然就上来了，业务增长速度也比较快。而且，机器是7X24小时工作的，当然运维人员要全天候确保运营质量。

3.口碑营销和网盟是互联网公司营销核心。互联网公司直接面对所有用户，好产品仅靠口口相传就能成功。和拥有用户的其他互联网公司结盟推广，也是最有效的推广模式。

4.互联网公司管理相对容易。首先是业务、内部运作系统高度IT化，这点和传统公司非常不同；其次，很容易推动量化管理；还有，对人的依赖并不高，很容易做知识管理，系统自动记录了大部分人的工作，人员流动对企业影响比较小。

5.互联网公司靠提供服务来挣钱，而软件公司靠卖产品挣钱，这种模式就决定了软件公司的业务不容易持续稳定增长。一定要从卖产品模式走到卖服务的模式。

6.互联网的关键就是快。互联网产品的模式就是研发人员和用户一起开发产品，有阶段性成果就先推出去，听用户反馈，按用户意见去修改。

7.未来十年的热点是移动互联网，手机上网是一种趋势。

我把这些全部总结成一条：互联网是一次观念革命，是“深度互联，全天候快速反应”的观念。这里面有几个关键词，互联、全天候、快速。因为是互联网，所以联盟非常关键，联盟是互联网业务必须考虑的最关键的因素，就是说如何整合上下流，如何整合更多的推广资源；全天候，传统的业务是 5X8，而互联网必须是 7X24，必须确保任何时候业务都能正常运行；快速，更是互联网的精粹，必须快速开发、快速推广、业务快速成长等，反应速度一定要比传统业务反应快十倍，才有更大的发展机会。

就是想清楚了这些，我做了两件事情：

（1）从2005年初开始我在金山内部发布了全面转型互联网的动员令，现在金山业务几乎全部来自互联网。

（2）2006年初我毫不犹豫投身了移动互联网行业，比如投资了乐讯（移动互联网最大的社区）和UCWEB等。最近出任UCWEB董事长，为移动互联网行业摇旗呐喊，也是我深思后的决定。

在一些重大产业变革的时候，认真思考，的确可以帮助自己把握机会。 

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年初，老榕（王峻涛，8848创办人，电子商务行业前辈）在MSN Message 上问我，为什么叫VANCL？他问，VANCL是 VAN + C + L 的组合吗？国际服装品牌，多半是设计师或者创办人的名字。他很快想到VANCL是不是陈年和我的名字组合。VAN是先锋的英文单词，C是陈年拼音开头的字母，L是雷军拼音开头的字母，合在一起，VANCL品牌就是电子商务先锋＋陈年＋雷军。

其实这是一个巧合，说起VANCL起名的过程，这是一个很复杂的过程。我们要做服装电子商务，取的名字一定要能同时注册服装商标和互联网域名。好的域名已经很难注册，但好的服装商标更难注册。服装行业非常重视品牌，能想到的好名字，基本上已经被别人注册了。要能同时注册商标和域名，是难上加难。而且，我们还希望拼写简单，有很好的含义和中文谐音，便于推广。

就这样，我们花了几个星期的时间，动员所有人帮我们想名字，列了好几百个名字的清单。遇到合适的名字，一查，不是别人的商标，就是没有域名。经过几轮筛选，几个名字最终放在桌上了，如Evan, jenny, rock, nile。大家一致选择了“Evan 埃文”这个名字。我们注册了商标及相关域名，BVI公司也用了Evan这个名字。

陈年和方力钧、舒可文几个老大一起吃饭，方力钧觉得 Evan埃文太土了，其他名字也不好，还是VANCL听上去有感觉，这个名字看起来象法文。最后我们用VANCL，中文名我们选择了谐音“凡客”。陈年喜欢无印良品，中文品牌就用了“凡客诚品”。

VANCL凡客诚品，一个服装电子商务的品牌就这样产生了。

VANCL品牌的具体定义为：“VANCL·凡客诚品，由互联网成就的服饰家居时尚用品品牌。VANCL将坚持国际一线品质，中产阶级合理价位。VANCL提倡简单得体的生活方式。在这个浮华远去回归真实的氛围里，VANCL的品牌精神，更加默契于大势所趋。”

VANCL CEO陈年表示，VANCL由互联网成就，懂得因互联网成长的新族群，这群人是中国新的阶层，真正的“中产阶级”。这群与互联网相成长的新阶层，其生活方式以简单得体为要义，不浪费，同时也注重品质。VANCL初期因为提供了合适的产品而契合了这种生活消费趋势，所以POLO恤大卖，棉线衫和牛津纺衬衫的搭配广受追捧。要延续这种默契，VANCL需要做的无论从产品到服务都有很多，但最重要是成为互联网新族群的生活方式，类似美国的GAP，GAP跟随了美国一代人的成长。

VANCL能否成为一个知名的服装品牌，这不是一两年就可以完成，需要陈年和他的团队花十年甚至更长的时间去做的事情。当VANCL品牌真正建立了，可能就没有人觉得这个名字难记了。

做任何面向普通消费者的产品，取个好名字是关键。很多创业者对这件事情重视度不够，就随便取了一个名字。不好的名字，用户很难记得住，推广的成本也非常高。

取个好名字，这是创业的第一步，千万不能输在创业的起跑线上。

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奥运会开幕前一天，我收到了孙陶然的短信，“C轮融资完成”，仅仅几个字，这里面洋溢着他无尽的喜悦。从六月中旬他和我商量准备融资，到7月中旬收到四份Term，再到8月初正式签约，短短一个多月，拉卡啦完成了第三轮两千多万美元的融资！投资方是联想控股、晨兴等四家机构，正是这轮融资，使得拉卡啦可以不受“冬天”的影响，开足马力加速扩张。

融资完成后的新一届拉卡啦董事会上，孙陶然非常高兴，“现在我穿三件棉袄过冬”。

孙陶然是业界名人，十多年里连续多次创业都非常成功！他是“商务通”联合创办人，曾任常务副总裁。十年前，“呼机、手机、商务通，一个都不能少”这句广告语，人人皆知。他还参与创办了蓝色光标（国内知名的公关顾问公司）、生活速递（国内最大的直投的免费杂志）等。2002年，他“退休”了，天天在高尔夫球场享受人生。歇了两年多，觉得歇够了，他下定决心开始新一轮的创业。他来找我讲了他要做的事情，当时我的确没有搞懂，但我还是毫不犹豫答应投资，因为我一直希望能有这样的一个近距离向孙陶然学习的机会。

2004年底，孙陶然就开始了新的创业，我和他、联想投资一起投资了1600多万元。他想做一个便民的支付网络，在每个便利店里放一台支付机具，让老百姓百米之内就可以办理各种公共事业缴费、网购账单支付等业务。摸索两年后，2007年7月开始铺设支付网点，到年底已经初具规模。这种便民服务非常受欢迎，到目前为止，已经开通16个城市一万多家便利店中提供各类支付服务，比如煤水电、交通罚款、转账、信用卡还款、网购账单支付等服务，每月交易笔数超过150万笔。2008年一年时间里，业务量增长了十二倍。

我相信金融服务在中国的前景，我看好孙陶然和拉卡啦“便民支付”的梦想！

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【转载】孙陶然：创新型“棋手”  （财富时报 文/韩方方）

狂热的创新思想也许并不能决定棋局的输赢，但绝不拾人牙慧却让他在商场中屡屡获得先机

“复盘”，也称“复局”，围棋术语。棋手每每对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中着法的优劣与得失关键。不论下棋还是工作，孙陶然一直都坚持“复盘”。他认为，最强的人是善于学习的人，而“复盘”是最有效的学习手段之一。孙陶然是一个围棋爱好者，他总结自己下棋的特点是：爱从布局角度落子，喜欢用“弃子”战术。有布局观是重视战略，善于“弃子”是敢于放弃，这其实与孙陶然的经营风格也很相似。

每次创业，孙陶然都是选择了“超前”的市场，以完全创新的模式切入市场，每次都做吃螃蟹的第一人，包括现在的北京拉卡啦电子支付公司在内。而棋局每每走到关键之处，总有人怀疑孙陶然的棋子是否落得太早，但他却已胸有成竹，狂热的创新思想也许并不能决定棋局的输赢，但绝不拾人牙慧却让他在商场中屡屡获得先机。

当电脑走下神坛

谈起创业，孙陶然有自己的定义。作为一个打工者全身心地投入自己创新的项目，同样也是创业，身兼打工者的公司荣誉感和创业者的百倍责任心。

1991年，孙陶然从北京大学毕业后就进入了民政部下属的四达集团，从一个普通员工做到集团副总裁，从打工者做到股东、董事。其间四达广告公司于1992年底成立，孙陶然1994年出任总经理。

1995年，《北京青年报》要创办关于电脑和汽车的专刊，每周4个版。孙陶然得知消息后的第一反应是要拿下来，“当时很多朋友都说我疯了，那时候电脑还是一个稀罕物件，电脑公司都是在专业媒体上投放广告，你想让他们在大众媒体上做广告，而且买断价格那么高，你怎么挣钱？”

的确，当时电脑还是个新鲜词，更不要说“personal computer”，“老百姓想都不敢想，甚至没有这个概念”。

而孙陶然却认为，不久之后，电脑将会成为必需家电而走进普通老百姓的家里。虽然当时电脑厂商都不认可大众媒体，都只在计算机专业媒体上投放广告，但随着电脑的普及，厂商在大众媒体上投放广告将成为必然。1995年2月28日《北京青年报电脑时代》创刊，孙陶然亲手写下了发刊词：“电脑将走下神坛进入寻常百姓家，我们必须在老百姓喜欢看的媒体上，用老百姓读得懂的语言和方式，给他们讲述有关电脑的一切。”

万事开头难，尤其是一个完全创新的事物，2月创刊到7月份，孙陶然他们跑遍了几乎所有的IT公司，但是报纸的广告量几乎为零。“当时，和《电脑时代》一起创刊的《北京青年报·汽车时代》，因为广告太少资金压力过大而向报社申请从原来的4版减到2版，我的压力比他们更大，但我咬牙决定不缩版。”孙陶然在心里盘算：上半年是按照4个版的买断价格亏的钱，如果缩为2个版怎么往回挣？何况如果市场起来，4个版都未必够用。正是这种远见和信心，孙陶然不但没有缩版，反倒拿出公司最后的十几万资金，精心策划召开了一次当时规模最大、规格最高的“客户媒体见面会”，希望推动IT厂商对于大众媒体的认可。

一个半月后，一大批著名公司开始在《电脑时代》投放广告，孙陶然不无得意地说：“在后来与《北京青年报》合作的两年多里，每年都是年初版面就被基本预订一空。”

1995年，四达公司广告赢利100万元，1996年达到800多万元，1997年突破1000万元。其创造的利润在当时四达集团所属的56个公司中名列第三。

缔造商务通神话

“呼机、手机、商务通，一个都不能少！”“科技让你更轻松！”这两句家喻户晓的广告语出自风靡一时的恒基伟业商务通PDA（Personal digital assistant，掌上电脑），“第一年营收就达到７个亿”，在当时它是销量最大的掌上电脑，市场占有率一度超过70％，创造了中国市场上的神话，而孙陶然创造了它。

1998年，四达集团开发出了一个PDA产品，想单独成立一个公司运作，这个公司就是恒基伟业。当时张征宇（四达集团总裁）在四达56个公司的老总里选人，结果选中了孙陶然。在半年多的时间里，孙陶然带领团队从产品命名到确定营销方案，到渠道规划、市场政策等，制订了全套的方案。

孙陶然和他的伙伴对恒基伟业这个事业都倾注了自己全部感情和热情。那个时候，他们都有一种叫“商务通综合症”的病症。“我和我的团队，睡觉时梦到的是这个产品，聊天聊的是这个产品，喝酒时谈的也是这个产品。”孙陶然坦然道，“我想我长这么大以来，做商务通是特别投入的一段。”

从1998年底产品上市，到1999年5月，短短半年时间，商务通享誉大江南北，势如破竹拿下60%以上的市场份额，创造了一个不小的营销奇迹。

时隔多年，提起当年的辉煌，孙陶然的表情和他的名字“陶然”一样很释放。

甚至问起火爆一时的商务通广告语，他也是淡淡地说：“广告语不是我想出来的，最早的时候是我们一个小代理商自己设计了一个广告，叫‘男人三大件，手表、手机、商务通’。因为我们每天都监测全国市场情况，反馈到北京之后，我感觉到这个广告语的意思是对的，但是有点儿土，就让品牌推广部讨论修改，是当时的品牌总监想出‘呼机、手机、商务通一个不能少’的广告语的。”

对于商务通的成功，孙陶然说：“套用一句老话，我们是在合适的时间，由一群合适的人做了一件合适的事情。”

创造拉卡啦

2004年底，孙陶然、雷军（金山公司总裁）以及联想投资出资200万美元，创办了拉卡啦，2006年开发完成了中国第一个电子账单服务平台。

拉卡啦就是便利支付，依托遍布各个城市大街小巷的数万个便利店组成的拉卡啦便利支付网点，为老百姓提供家门口的便利支付，不论是还款还是付款，或者是缴费、充值，都可以在家门口的便利店里刷卡完成。

2007年3月，拉卡啦完成第二轮融资，融资额800万美元。2008年8月，奥运会开幕的前一天，拉卡啦完成第三轮融资，联想控股联合战略合作伙伴向拉卡啦注资2500万美元。目前，拉卡啦已经与全国90%以上的连锁便利店签署了战略合作协议。在北京、上海、广州、深圳、成都等15个城市已经建设了约15000个便利支付网点，在过去12个月，拉卡啦交易规模的环比增长率均超过30％。

“相比前两次成功的创业，拉卡啦的未来还有待时间去检验。”在经历了多次创业历程后，孙陶然颇有感触，“我每次去做一个新的企业的时候，都会把自己在原有企业的股份稀释，转给经营层。很多当年我做的企业今天都已经成为自己领域的领导品牌了，而我在其中的股份已经稀释了很多，甚至有的已经没有了。”

也许，拉卡啦会是自己亲自操盘的最后一个项目，最后一次创业，孙陶然说，“等我退休了，我就募集一笔资金，做投资，不是风险投资，而是种子资金，把资金投给有梦想、有潜力的人，并且用我管理上的、营销上的经验去帮助他们成功。或许这是我期望中的最大的成就。”

创业，让孙陶然不仅仅收获了成功，“从理论上讲，做人可以‘敢为天下先’，但是做产品‘为天下先’就不一定好，因为市场需要启蒙期。我常想，捕捉进入市场时机和加大市场开拓力度就像下围棋一样，要考虑厚势与实地的转换时机。”

喜欢下围棋的孙陶然同样喜欢用围棋的思路来管理一个企业，在他看来，围棋不过是一个５分钟就能学会的游戏，但它却是由不同境界组成的，提高一个棋手的境界可能要用一生的时间和很多可遇不可求的机缘，境界提高了成绩才会更好，所谓企业管理，其实只在棋盘中。

1994年，任四达广告公司总经理，3万元起家。1995年赢利约100万元，1996年800多万元，1997年达1000多万元。

1996年，与伙伴投资蓝色光标公关顾问公司，目前已发展成为中国第一大市场营销服务集团。

1997年，投资创办中国第一本高尚生活免费杂志《生活速递》。

1998-2001年，联合创办恒基伟业，任董事常务副总裁，成功打造商务通品牌。

2001年，投资北京乾坤时尚科技发展有限公司，任董事长。

2005年，投资创建北京拉卡啦信息咨询有限公司，任董事长、总裁。

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《创业家》 文/张凯锋

一个濒临绝境的初创公司，如何在丁磊、雷军等人的帮助下，迎来柳暗花明的时刻。

 
              UCWEB团队:何小鹏、俞永福、梁捷

走出电梯，联想投资副总裁俞永福心情沉重，甚至有点悲伤，决策委员会刚刚以2:2的投票结果不同意投资手机浏览器公司UCWEB，而这是他非常看好的一个案子，此前半年也倾注了大量的热情，结果却让人失望，现在他必须把这个坏消息告诉UCWEB的两位创始人：梁捷与何小鹏。

时间已近晚上8点，联想投资所在的融科资讯中心楼下的西餐厅里食客寥寥，略显冷清，梁与何在这里等了4个小时，仿佛在等待命运的裁决。一会儿想如果拿到联想投资的100万美元，该怎么花；一会儿又想，如果拿不到，UCWEB又该往何处去。他们创业2年多，此时UCWEB的现金已经枯竭，迫切需要资金注入。

可惜，俞永福带来的消息让梁捷和何小鹏很沮丧。短暂的沉默过后，何小鹏问俞永福：“永福，你愿不愿意和我们一起干？” 显然这不是一个普通的请求，在外人看来甚至不无唐突，但俞在那一瞬间只感到如释重负，甚至很欣慰：自己既然很看好UCWEB这个项目，也一直有创业的冲动，还等待什么？他几乎立即就接受了这个邀请，气氛一下子由沉重变得欢快起来，三人一起点了晚餐，开始谈下一步融资和UCWEB的发展规划。

三人分手后，俞永福立刻给雷军打电话，约他出来聊天，打这个电话的原因很简单，1年多以前，雷军曾对俞永福说：“如果你将来要创业，无论做什么我都支持。”见面后，俞要了瓶啤酒，雷感觉俞有点郁闷，俞告诉雷UCWEB融资遇挫的事，雷的第一反应是问俞：“要不要我打电话给朱总(联想投资总裁朱立南)说一下？”这不是俞的来意，他也深知投资人其实都是自己说服自己，而不是靠别人说服，就拒绝了雷的提议。他沉吟了一下便直接问雷自己有没有兴趣投资UCWEB，俞和雷此前就曾聊过UCWEB，作为时任金山软件CEO，雷军对无线互联网一向颇有研究，此前还投过无线社区乐讯网，他的回答很有意思：“UCWEB最大的问题是他们的团队，两位创始人都是纯技术背景，这是很大的缺陷，这个问题不解决，很难发展起来，我投资可以，但你必须加入这个团队。”一拍即合。

塞翁失马，焉知非福。2006年11月20日这天，梁捷与何小鹏失去了联想投资的100万美元，却得到了未来CEO俞永福和董事长雷军的加盟，谁也没有注意到，得失变换间，这家只有15个人的小创业公司悄然完成了至关重要的变化，一个完整的创业团队就此初步成型，并随即走上高速成长之路：2006年年底，UCWEB获得以雷军为主的400万元投资；2007年8月，获得晨兴和联创策源的1000万美元投资，半年内公司估值增加十余倍。

这是一个漂亮的开始，然而故事的开始又是如何开始的？

前传

梁捷与何小鹏是华南理工大学计算机系的同学，梁比何高一级，两人性格迥异——梁内敛而何外向，虽在学校时即已认识，但并不熟悉。1998、1999年两人毕业后都加入亚信广州办事处，梁一直在做技术研发，而何从测试、项目支持到培训、运营维护各个岗位都做过，两人配合默契。2003年，梁捷与何小鹏几乎同时离开亚信广州公司，开始创业。当时他们并未明确自己创业的方向，手头有网通的一个项目，他们计划以战养战，边做项目边寻找方向。在此后的一年时间中，他们考虑过P2P、博客、无线甚至网上卡拉OK等很多可能的方向，但目睹国外BlackBerry的火爆和中国移动的发展后，他们决定做“中国的Blackberry”。

这无疑是一个让他们感到兴奋的概念，并且，他们自信能做出这样的产品，因为邮件系统是他们熟悉的领域。在亚信，他们就曾参与开发出中国第一个通过千万级别性能测试的邮件系统，占据中国40%的市场份额，包括中华网、21CN、人民网、新华网这样的大型网站都在用亚信的邮件系统。

2004年8月，梁捷、何小鹏和其他3个同伴开发出第一个无线邮件产品UCMAIL，但用户反馈很不理想。原因很简单：中国手机用户习惯用短信，而极少用邮件沟通。因此无线邮件几乎没有太大的用户需求，可以说他们在一开始就选错了方向。所幸他们的UCMAIL在技术上的起点较高：有很灵活的底层架构，支持HTML协议，可以直接在邮件中带链接。这其实是一个开放的接口，可以直接访问互联网上所有的网页，实际上已经具备了潜在的浏览器功能，很快他们就在UCMAIL的基础上做出了手机浏览器UCWEB。

但当时公司完全没有收入，两人又都买了房，生活压力不小。在没有投资的情况下，坚持下去很难，所幸他们遇到了一个特殊的用户——网易创始人丁磊。网易的邮件系统是何小鹏的同学陈磊华开发的，邮件也是网易赖以起家的业务，丁磊自然对邮件系统颇为关注，他几乎在第一时间就发现了UCMAIL，并通过网易的技术人员找到了何小鹏与梁捷，很快约他们见面，三人相谈甚欢。后来也常有联系，在用过UCWEB之后，丁磊还和他们开玩笑说，“以后我可以在马桶上看网易新闻了。”丁磊得知他们的困境后，很慷慨的以个人的名义借给了他们80万元，这笔钱足足让UCWEB支撑了2年。

一个有趣的问题是，丁磊既然觉得UCMAIL不错，网易也有无线业务，为何没有投资或干脆收购，将其整合到网易，而只是借钱给梁捷、何小鹏呢？其实答案也很简单，因为当时他们并未成立公司，没有收购主体，无法投资，只能退而求其次借钱给他们。在得到雪中送炭式的80万元后，梁捷与何小鹏开始注册公司，2005年3月10日，优视动景公司正式成立。但丁磊的心态逐渐发生变化，他痛感移动运营商在无线业务领域过于强势，SP空间狭小，决心逐步退出无线业务。后来丁磊也一直没有对UCWEB提出投资或收购的要求，“如果丁磊提出投资，我们应该不会拒绝”，何小鹏回忆道。2007年，梁捷和何小鹏才全部还清这80万元。

除了借钱，丁磊还经常把办公室借给UCWEB使用，也正是在网易的办公室里，何小鹏和梁捷遇到了另一位对UCWEB帮助很大的人：李学凌。当时李还是网易的总编辑，办公室与梁捷、何小鹏挨着，对新鲜事物抱有兴趣的李学凌用了UCWEB之后，也比较喜欢，还经常提提意见。2005年8月，李学凌离开网易，开始创办多玩网(www.duowan.com)，雷军是李的天使投资人，2006年年初，雷军和俞永福都被李学凌发展为UCWEB的用户。

俞永福

俞永福喜欢开车，他常常将投资和创业与开车作对比，“创业就是开车，而投资只是坐在副驾驶的位置上”，投资做久了，感觉“不过瘾，很想自己开车”。2005年年底的时候，俞永福在联想投资已经快5年了，虽然从投资助理做到副总裁，但作为投资人，俞并没有投过“Home run(本垒打)”式的项目，他觉得自己毕竟没有做过企业，在判断项目时，没有太强的信心。俞和联想投资总裁朱立南说自己有去创业的想法，朱认同俞的观点，但建议他不要为了创业而创业，一定要等到合适的机会。

俞永福是个活跃分子，热爱体育活动，对新鲜事物都抱有浓厚的兴趣。2006年初，在李学凌的介绍下，他使用了UCWEB，感觉不错，认为有投资的价值，因此特地飞往广州去见创业团队。初次见面，俞永福印象最深刻的是梁捷和何小鹏递过来的名片上都是“副总裁”，这让他有点狐疑，难道他们背后还有“老大”？其实只是因为梁、何虽然创建了公司，但自觉只懂技术、不懂商业，不适合做总裁，而把这个职位空着，等着合适的人加盟，俞觉得“他们比一般的创业者想得远”。此后，三人一直保持联系，当时UCWEB的团队已有15个人，其中只有3个人真正在开发UCWEB其他人都在做中国移动的一个无线办公项目，这个项目的年收入可达到1000万，不过离回款日期尚早，借的80万也即将耗尽。公司的资金链比较紧张，迫切需要融资，也接触了不少VC，受中国移动政策的影响，VC对无线领域投资比较谨慎，梁捷与何小鹏对融资也缺乏经验，总是把中移动的项目作为一个重点来介绍，而这样的B2B模式想象空间有限，因此UCWEB的融资屡屡受挫。

俞永福知道梁、何的融资策略有问题，但出于投资人的立场，他不能主动引导梁、何把重心放到UCWEB，舍弃企业市场。但他还是看好手机浏览器市场。到十月，俞永福做完对UCWEB的尽职调查，于是向投资委员会提了这个案子，不过最终还是功亏一篑。但对俞永福来说，他终于等到了自己寻求的创业机会，“如果联想投了，我肯定是不会去UCWEB的”。

2006年11月21日，俞对朱立南说自己要去UCWEB创业，在这个项目上投赞成票的朱也立刻表示支持，并以老大哥的身份提醒俞：“以前你和他们两个创始人关系很好，可能只是因为你是投资人，真的成为合作伙伴的话，融入他们可能比较难。”这当然是金玉良言，但后来的事实证明朱的担心是多余的：三个人的合作非常顺利，在引入B轮投资时，完全由俞负责，梁、何几乎完全没有过问。

2007年1月3日，俞永福第一天到UCWEB上班，公司在6楼，没有电梯，虽然以前也爬过这个楼，但这一天俞有点感慨，后来写了一篇《创业从爬楼开始》的文章自励。当时公司规模尚小，内部管理、人员招聘、对外合作，一切都要自己卷起袖子亲自上阵。2007年，俞永福有70%的时间待在广州，一个细节是，他很快在广州买了第二辆车准备扎根于此。

天使雷军

其实雷军第一次用UCWEB的时候并不太看好，浏览器是巨头的游戏，微软IE、Mozilla Firefox、苹果Safari、Opera、以及新杀入战团的Google Chrome，无一不是实力超强，UCWEB何以对垒？答案是服务。UCWEB集成了中国所有互联网上的各种主流应用，新闻、视频、社区、邮件、存储等等，并且几乎所有的服务都是由合作伙伴提供，这就意味着UCWEB是所有无线互联网公司的合作伙伴，而不是竞争对手。

UCWEB推出之始，就有服务器端的概念，用户通过UCWEB访问WWW网站时，所有的图片、视频都经过UCWEB服务器的压缩处理，从而获得更快的浏览速度，这在所有的浏览器中几乎是绝无仅有的，从概念上来说，这接近于当下热门的“云计算”，对服务器端技术要求很高，但梁捷在这方面实力很强，“不是所有人都能满足300万用户同时在线、100万用户同时访问同一个页面所带来的流量压力”。目前UCWEB有400多台服务器，雷军相信在无线互联网的未来发展空间必然将超越有线互联网，而浏览器是第一入口，加上UCWEB的服务概念，雷认为UCWEB具备成为下一个伟大互联网公司的潜质。截至2008年10月，UCWEB已经有5500万用户，日PV超过3.3亿，已经为商业化打下极好的用户基础。

2006年12月24日，梁捷、何小鹏、俞永福、雷军在北京清华科技园附近的一个咖啡厅开会，落实投资并探讨UCWEB的未来发展策略，雷军最后与另外2位天使投资人一共投资UCWEB 400万元。在这个会议上雷军还提了另外两个建议：放弃企业业务，全力只做个人市场；开发内部运营平台，做量化管理。现在看来，这两个建议都对UCWEB的发展起到了至关重要的作用。

企业业务最后剥离出去，以上千万的价格卖给了一个合作伙伴，而算起来总的投资也不过几百万，还小赚了一笔。2007年开始，梁捷、何小鹏一人负责技术一人负责产品，开始专注于UCWEB的开发；3月，运营平台启用，自此UCWEB每天多少用户、多少下载、多少安装、用户来自哪里、用的什么机型、那个运营商、上哪些网站、停留多长时间，各种数据一目了然，所有决策都基于这些数据，一改以往的感性、拍脑袋式的决策方式，效果也是立竿见影；4月至6月，用户量每月增加30%，这样的发展速度让晨兴投资的刘芹坐不住了。

晨兴主要做早期投资，刘芹与雷军、俞永福是老朋友，刘与雷一起投资过多玩网，合作颇为愉快。雷投资UCWEB后，曾给刘芹的手机安装过UCWEB，刘也觉得不错，相信雷军的判断，也愿意和雷再合作，就想投UCWEB，但开的价钱只是在第一轮投资基础上翻一番，雷军当然不认可，而且按照UCWEB的发展计划，也不急于融资，这事就搁置下来了。但到了2007年7月，刘芹觉得按照UCWEB的发展速度，2008年的价值会高很多，甚至可能就轮不上晨兴投，当时已有多家VC对UCWEB表示兴趣，刘要求立刻就投UCWEB，他问雷军和俞永福想融多少钱，投资经验丰富的俞永福说准备2008年融1000万美元，刘芹说：“不用等到明年，我现在就给你1000万。”但另一家VC联创策源同样愿意出1000万美元，并且两家都想独占，问题变成了如何说服两家联合投。最后的结果是晨兴出600万，策源出400万，占UCWEB 28%的股份，2007年8月，投资就告完成。半年时间，UCWEB的价值暴涨，雷军的背书效应明显。

但雷军给UCWEB带来的最大价值可能还不是融资，而是经验的传承。2007年的UCWEB和10年前的金山太相似了，梁捷、何小鹏包括俞永福可能遇到的问题都超不出雷军的经验范围，他通常不讲理论，只需随手拈来一个故事就能说明问题。比如在讲浏览器为什么要加导航时，雷军举了Hao123的例子；而在讲为什么要注重申请专利时，雷军给梁、何举例说，微软的Excel 有个“填充序列”的功能，即下拉单元格，其中的数据可以自动按序列增加复制，这个功能很实用，但WPS却没有，为什么？不是做不了，而因为这是微软的专利，金山不能做，梁、何马上就明白专利的重要性了，现在UCWEB已经申请了11项专利，且还在不断根据产品发展申请新的专利。

2008年10月16日，雷军正式出任UCWEB董事长，每周去UCWEB北京公司上一天班，他的主要工作是拉更多的人来用UCWEB，激励所有员工相信自己是在做一个伟大的事业，给公司的发展提供策略，寻找最优秀的人才加盟，给产品提各种意见。从这个层面上说，雷军是UCWEB的吹鼓手、咨询师、人力资源总监、测试员甚至客服，而这个过程，也将一位天使投资人对初创公司的价值体现得淋漓尽致。

UCWEB创业系列：

    我是俞永福“忽悠”当了UCWEB董事长

    创始人讲述UCWEB痛并快乐的创业故事

    UCWEB融资故事

    UCWEB 天使第一步

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