来源:中国工程机械商贸网

　　沃尔沃环球帆船赛相当于“航海的珠穆朗玛峰”。参赛船队于2008年10月自西班牙的阿利坎特出发，穿越全球最变化莫测的海域，经停世界各处10个港口，航行39,000海里，历经近10个月的时间，最终抵达波罗的海港。

　　本届赛事从西班牙阿利坎特港出发，沿途经停南非开普敦、印度科钦、新加坡、青岛、里约热内卢、波士顿、爱尔兰高威、瑞典马斯特兰德、瑞典斯德哥尔摩，最终到达圣彼得堡。

　　这项赛事创立于1973年，最初的名称是“怀特布莱德环航挑战赛”，沃尔沃自1998年拥有此项赛事的冠名权，并更名为“沃尔沃环球帆船赛”。现在它已成为世界最高级别的环球帆船赛，并且还是最艰苦的一项团队运动赛事。

　　船队由11名专业的男女运动员组成，他们是世界上最好的船员，比赛需要高超的技能、超强的耐力和勇于拼搏的竞技精神，因为在某些赛段，他们需要昼夜不停地航行。中国航海界的老手郭川也改写历史，成为首位参加沃尔沃环球帆船赛的中国选手。

　　新设计的帆船 Volvo Open 70 于 2005-06 年在赛事中使用。它在各方面都较以往的帆船有了很大的提高，速度更快、动力更加强劲，这些已在参赛船“荷兰银行2号”身上得以证明，该船打破了24小时的单体船航速记录，航程达到了惊人的563海里。2008-09年将再次使用最先进的同类帆船，它们将表现出卓越的安全和技术性能。

　　在整个赛事过程中，全体船员将体验极端恶劣的生存条件。船上将不携带新鲜食物，所以船员必须依靠冷冻和干食品生活。他们将体验从-5到+40摄氏度的温差，最长的一段航行要在海上坚持30天，其间只换一次衣服。他们还将经历狂风暴雨，同时设法避免潜在的危险，例如冰山、海洋垃圾和潜伏在海洋中看不到的鲸鱼。

　　本次参加比赛的共有八支船队，分别为瑞典爱立信3队、爱立信4队、美国彪马队、西班牙电讯蓝队、电讯黑队、俄罗斯队、荷兰德尔塔•劳埃德队以及有中国企业赞助的爱尔兰绿蛟龙队。

　　沃尔沃环球帆船赛是世界级的体育竞赛与极限冒险的最佳结合。它既能让你感受到海上和风煦日的优雅浪漫，也会让你体验到狂风暴雨的惊心动魄。尤为重要的是，船员们在航行中表现出的坚强耐力和不屈不挠的精神将会唤起每一个人心底对大海的热情和感动。

美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。” 当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！！”。

    [分析]

    你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。

来自：中国管理传播网

为了能够让职场新人尽快地融入新的环境，对于公司文化有着高度的认同，同时又能够提升职场新人的职业素质和敬业意识，企业将新员工培训已经越来越受到了企业管理者的重视。当职场新人加入企业那一刻，就必须接受企业所安排的入司教育，入司培训也称为新人培训、始业教育、新人文化培训等。

企业根据实际情况所安排的入司培训短则几天，长则几十天，所采取的形式也不尽相同，有的企业入司培训内容涵盖了团队培训、军训、毕业晚会等，其中联想的“入模子”、华为的“新员工文化培训”、阿里巴巴的“新人导入培训”为业内所推崇而深受重视。

很多企业将团队精神作为企业文化的基石，因此团队培训在入司教育中占到重要的部分。在某公司新一期入司培训中有则室内团训项目——“红黑博弈”。游戏规则是：所有参加培训的新人分为几个小组，其中两组作为对手。每组选出队长作为团队的领导者和谈判官。在游戏的进程中，每一组选择向对手亮出什么样颜色的牌，如果两组同时亮出了红牌，那么两组将同时被扣掉3分；如果其中一组选择红牌，而另一组选择黑牌，那么选择红牌的一组将得3分，而选择黑牌的小组将得0分；双方同时选择黑牌，将同时得到1分。

此次游戏共进行6轮，前三轮的分数为1倍，第四轮的分数翻为3倍，第五轮的分数翻为9倍，第六轮的分数翻为27倍。其中四轮以后，双方有选择谈判的权力，队长可以作为谈判官，双方共同协商是否修改之前的决定，如同意谈判，经过双方队长协商后，队长回到团队中征得团队中每一位成员同意，可以修改协商后的决定，最终交给教练手中纸条上面写着答案为最后决定。

六轮游戏结束以后，分数最多的队伍将是获胜队，团队所取得的分数将被计入总成绩，同时团队还将获得100元的物质奖励。

在此次培训中，却得到了出乎意料的结果，所有的团队从开始到结束，都选择了“黑牌”，不约而同选择了“求和”的结局。当教练将最后的答案写在了白板上，现场所有的队员激动鼓掌，对于拿出的奖励而无动于衷。

这就是培训所期望的结果吗？他们认为这样的行为体现出了团队的精神，这就是真正的合作，这就是双方的“共赢”，他们相信只有这样的行为才能够得到真正的共赢。

当你选择了企业的时候，你认为你所得到薪酬真实反映出你的能力吗？如果你认为不能真实反映你的能力，那么你还会选择努力工作吗？其实这就是存在工作当中的一场红与黑的博弈。如果你选择了拿多少薪水就干多少工作，就像今天这样的结果一样，虽然貌似公平，但是企业和你自己绝对不会接受这样的结果。企业领导会认为所选择的是没有认同公司文化，不能够成为公司员工的人，所以不会给予你发展的机会。而你们也会在这场博弈当中很难获得能力的提升，丧失了更多发展的机会。最终结局就是你们失去了在这样的平台展示自我价值的机会，而企业失去了潜在的人才。

在企业入司教育中只关注追求培训的效果，总是把团队精神、执行力、合作、责任等做到了极致，在当时特定的环境下，许多新学员热血沸腾，留下了许多美好的记忆。

当回归到现实工作与生活当中，这些新人却发现在课堂上传授的理念与知识变成了璀璨的肥皂泡，是那样的脆弱，经不起考验。培训中的激情与热情在与他人交流过程中经历了一次又一次的“触壁”。新员工一时间很难适应这样的转变，他们开始质疑他们所接受的培训理念的正确性。当失去了美好的梦想以后，他们变得更加的盲目与颓废。与其在新员工面前勾勒出一幅幅美好的幻境，还不如采取有效的沟通方式，切实解决新员工所存在问题。

作为职场新人最重要的一次培训课程——入司教育，千万不要陷入这样的怪圈：一味为新员工描绘企业与员工未来发展的美好蓝图，让新员工只看到了人生光辉灿烂的一面，却从来没有认真思考即将面对困难与挑战。入司培训最重要就是让新员工清晰而理智认识到自己的身边的一切，做出睿智的选择，同时以良好的心态面对所发生的困难与挑战。

因此新员工入司培训应该本着授人以渔的理念，教会职场新人做人处事的方式和方法，而绝对不应该让其怀着临渊慕鱼的憧憬，最终却落得鱼散网破的结局。

来源:每日经济新闻

北京发展大厦18层，从日立中国区总裁办公室向窗外望，远处的西山层峦叠嶂。4月1日起，这间办公室将迎来它的新主人大野信行(Nobuyuki Ohno)。届时大野信行将接替长野晄史出任日立中国区新总裁，长野晄史将回到总部，负责日立在中国、美国、欧洲、亚洲的全盘工作。

毕业于日本著名私立大学庆应大学经济系的大野信行，大学期间，曾花了不少时间参加学校棒球队训练，精诚的团队合作精神，是庆应大学棒球队强调最多的训练口号，也是大野信行一直坚守的信条。

大野此次任命是越过董事级别，直接出任常务董事兼中国区总裁，负责日立在华140多家企业、6万余名员工的管理工作，这在日企中尚属少见。

上任后的压力

《第一财经日报》：受金融危机影响，日本7大综合家电企业中，有5家都出现了亏损。日立情况如何？

大野：金融危机的严重性远超出想象。2008年上半年一切还都正常，日立预计将会有较大的营业盈余。但到了9月美国雷曼兄弟破产后，11月我们已感觉到非常不妙，开始设计应对危机的方案。到了12月情况更糟，我们大大地修改了原来的收支计划。

2007年度日立1122亿美元的营业额中，有100亿左右销售来自汽车零部件生产。汽车业遭遇危机后，我们的日子也很不好过。另外，危机到来后，家电的减价压力特别大，消费者对价格非常敏感，而且不轻易拿钱出来购买新液晶电视等家电产品。我们在这方面损失很大，导致公司出现了营业亏损。

《第一财经日报》：你长期从事信息方面工作，而中国区总裁主要负责日立在华全盘业务。这几年日立在华进展很快，但是现在刚好遇上全球金融危机，这是否将给你上任带来压力？

大野：压力会有，但在我背后，有来自总部的坚强后盾。接到新任命后，我首先拜访了日立专务董事塚田实。他在一年前是中国区总裁，因成绩突出而荣升，现在负责日立经营计划，是日立最关键的经营者之一。

长野最熟悉的业务莫过于中国，他在我来后，立即交给了我两大部头文件，每份都有8厘米厚。一份是日立在中国的主要项目推进情况，另一份是业务计划。我在上任前要好好阅读这些文件。

中国市场是希望

《第一财经日报》：在金融危机下，如何看待中国经济对日立的影响？

大野：在本次金融危机中，中国推出了强有力的刺激经济的各种政策。相信中国8%的经济增长率将会在今年实现。我认为，中国经济的增长，给跨国企业在华发展带来巨大机会，跨国企业在华发展也是推进中国经济增长的一个动力。

日立将在交通、电机、电力、建筑机械方面与中国企业通力合作。在以上方面，日立有自己独到特点，那就是充分运用了IT技术，让这些产业的技术进入到信息化阶段。比如在建筑机械方面，由于我们的挖掘机使用了IT技术，能通过GPS清楚知道机械的位置、使用情况、保修状态等。

日立的全球化比率为43%，在中国的销售额占总公司的11.1%，2008年度第三季度上升到了12%，已经超过了美国。我认为2009年日美欧经济恢复的可能性不大，中国将成为世界经济的希望。

《第一财经日报》：日立在中国沿海的产业布局是否处于饱和状态？未来的重点是否将向内地延伸？

大野：中国振兴经济的重点放在了东北、中西部地区。日立在这些地区业务不是很多，还有进一步拓展机会。

即便在沿海地区，我觉得新能源机会依旧很大。日立提出了新的口号：“分散能源”。除了现有的火力发电、水力发电、核能外，还有风能、太阳能等众多新能源。太阳能发电主要需要使用单晶硅。日立在单晶硅等半导体材料方面有独到技术。我要强调的是，在沿海地区，节能环保市场非常大。

来自：牛津管理评论

1、总觉得自己不够好

这种人虽然聪明、有历练，但是一旦被提拔，反而毫无自信，觉得自己不胜任。此外，他没有往上爬的野心，总觉得自己的职位已经太高，或许低一两级可能还比较适合。

这种自我破坏与自我限制的行为，有时候是无意识的。

但是，身为企业中、高级主管，这种无意识的行为却会让企业付出很大的代价

2、非黑即白看世界

这种人眼中的世界非黑即白。他们相信，一切事物都应该像有标准答案的考试一样，客观地评定优劣。他们总是觉得自己在捍卫信念、坚持原则。但是，这些原则，别人可能完全不以为意。结果，这种人总是孤军奋战，常打败仗。

3、无止境地追求卓越

这种人要求自己是英雄，也严格要求别人达到他的水准。在工作上，他们要求自己与部属更多、更快、更好。结果，部属被拖得精疲力竭，纷纷跳船求生，留下来的人则更累。结果离职率节节升高，造成企业的负担。

这种人适合独立工作，如果当主管，必须雇用一位专门人员，当他对部属要求太多时，大胆不讳地提醒他。

4、无条件地回避冲突

这种人一般会不惜一切代价，避免冲突。其实，不同意见与冲突，反而可以激发活力与创造力。一位本来应当为部属据理力争的主管，为了回避冲突，可能被部属或其他部门看扁。为了维持和平，他们压抑感情，结果，他们严重缺乏面对冲突、解决冲突的能力。到最后，这种解决冲突的无能，蔓延到婚姻、亲子、手足与友谊关系。

5、强横压制反对者

他们言行强硬，毫不留情，就像一部推土机，凡阻挡去路者，一律铲平，因为横冲直撞，攻击性过强，不懂得绕道的技巧，结果可能伤害到自己的事业生涯。

这种人为了某种理想，奋斗不懈。在稳定的社会或企业中，他们总是很快表明立场，觉得妥协就是屈辱，如果没有人注意他，他们会变本加厉，直到有人注意为止。

7、过度自信，急于成功

这种人过度自信，急于成功。他们不切实际，找工作时，不是龙头企业则免谈，否则就自立门户。进入大企业工作，他们大多自告奋勇，要求负责超过自己能力的工作。结果任务未达成，仍不会停止挥棒，反而想用更高的功绩来弥补之前的承诺，结果成了常败将军。

这种人大多是心理上缺乏肯定，必须找出心理根源，才能停止不断想挥棒的行为。除此之外，也必须强制自己不作为，不行动。

来自：职场

曾经有一项统计颇受人关注:国内企业招聘空降兵的阵亡率高达90%。这不得不让人震惊!就像中国足球请的前几任外籍教练,屡换屡败,除了米卢带来过昙花一现的辉煌,其他都以失败告终。都是空降兵,为什么有的教练和经理人就能成功站稳脚跟呢？

管理界每当遇到发展瓶颈,无外乎两种方法,求援“外脑”,或请“空降兵”着陆。而外脑与企业的关系时常若即若离,使得更多企业倾向后者的做法。这些“空降兵”通常受过高等教育,懂得许多先进的管理理论和方法,同时也经历了许多管理实践。

让员工看到前瞻性

Andy现任美国Idex Fluid & Metering Technologies China公司的全国销售经理,从原先的美国公司“降落”在这个公司的职位不过三个月。但短短三个月的时间,已经让他对当空降兵有了最深切的体会。

头疼问题之一——团队的重新整合。作为一名半路接管高层职位的人,首先要明白公司本身的需求是什么,需要你做怎样的突破和改变,同时要尽快掌握新公司的风格和文化。“没有走正常的提拔流程正是这个原因,公司希望有突破性的发展。”而Andy手下的许多职员都有丰富的销售经验,对自己从事的领域了如指掌,已经形成了固定的管理风格和思维方式,但公司希望有所突破,这就像中国足球一样,它需要一个更大的平台。

新领导的到来,就意味着组织结构和人员的变化,每走一步都不容易,必须小心行事。Andy深有感触地说：“一个新CEO的上任,通常会带来手下11%流动率,这是我们一定要避免的,尤其是那些含金量很高的员工。”

头疼问题之二——员工的不信任感。新来的上司毕竟不像原来的同事,都是由公司从起点培养而成、有着相似做事方法的人。他们最担心的是不了解新上司究竟是怎样的领导风格,会把团队带向何方。Andy选择从增加交流入手,“有些事情是我已经经历过的,我把可能遇到的障碍和曾经的失败与成功都告诉他们,争取跟员工尽快建立信任。”

头疼问题之三——Andy初入公司时就遇到一个棘手的麻烦。以前公司在销售产品时比较依赖代理商,但随着市场发展,代理商对产品的理解和公司的期望经常产生矛盾。Andy很想让销售实现跨区域联手,而不是完全依赖代理。但是习惯成自然,要执行新的做事方式非常难,Andy不得不对上级和下属进行层层说服。人不是机器,强行命令是行不通的,最重要的是让大家认可自己在决策上的前瞻性。

在中国队那么多外籍教练中,Andy对前国足主教练英国人霍顿情有独钟:“年轻人都愿意跟随他,因为大家知道他成功的过去,同时他跟每个人都分享未来的前景,让成熟的队员认为自己依然潜力无限,让新队员相信自己能够在未来做得更好。这是前瞻性的魅力。”

不讲沟通,就是把自己推向死角

 “其实,大家开始都知道怎么沟通,只是随着职位的升迁,渐渐忘记了沟通的必要。记得我以前总会说,‘你没有经历过,你不知道’。现在想想,这种做法很失败。不仅打击了创造力和积极性,还把自己推向一个死角。”

时期不同,目标不同,阶段不同,需求也不同,最重要的是找到沟通双方都认可的“共赢点”。只有当共赢的局面产生,一切才可能继续。当然,这种沟通不仅向上,也必须向下。直来直去的风格并不一定合适,“软性领导”可能更有空间。要成为优秀的高管,最重要的也许不是业务能力,而是发挥承上启下的作用,用多种方式贯彻战略。

保证沟通间的平衡性也很重要。“皇家马德里队的意大利教练卡佩罗的离职就是一个好例子。虽然他经常赢球,但他打破了上下沟通的平衡,造成了不稳定性,让博弈变得不再公平。领导者,不仅需要业务能力,还要理解和建造一个良好团队,能够有效筛选信息,控制信息。”

只有思维没有执行等于零

 “人在高位,高不可攀”,这是许多人在升迁后留给人们的印象。而一个领导者在执行过程中的参与度,对计划的成功与否起着至关重要的作用。

Andy还是举霍顿做例子:“很多领导者下完命令转身就走,如果霍顿只是说‘我告诉你怎么做,你去做吧’，然后就去打高尔夫或者睡大觉,他肯定没法跟年轻人打成一片。而他以身作则,参与其中,带给年轻人的感觉是,他在帮助我们完成目标。霍顿赢得大家信任正因如此,他按计划亲自走了一遍,当与大家再走一次时,无形中让人们产生信任和感激。”

只有战略思维而没有执行,空降兵的作用就等于零,而且后果非常危险。在一个新的团队里,硬生生改变人的思维和行为是很难的,很多水土不服的外籍教练们都在中国碰了钉子。只有创造了学习能力所需要的环境,才会让他们在潜移默化中慢慢改变。杰克·韦尔奇的成功之处也就在这里。许多人曾经很成功,但做了空降兵却一败涂地,大多都是因为如此,他们忘记了基础的重要性。没有参与其中,就失去了一切动力。

来源：工程机械与维修

在欧盟市场，“CE”标志属于强制性认证标志，任何产品要想在欧洲市场自由流通，就必须加贴“CE”标志，以表明产品符合欧盟《技术协调与标准化新方法》指令的基本要求。对于日益高涨的工程机械对欧出口，“CE”被认为是制造商打开并进入欧洲市场的护照，随着国内工程机械企业国际化进程加快，“CE”成为企业外向型发展的一种迫切需求。2009年1月6日，国家工程机械质量监督检验中心（China National Construction Machinery Quality Supervising Test Centre，国内简称“试验场”，英文简称SYC）和欧洲认证组织股份有限公司（European Certifying Organization S.P.A，简称ECO）在北京签署合作协议，合作建立“ECO——意中技术咨询有限公司北京办事处”，为国内工程机械企业走向欧洲提供便利。国家工程机械质量监督检验中心主任李建友先生、ECO总裁Corlo先生和洛阳意中技术咨询有限公司董事长Franco先生参加了协议的签署，对于此次合作，合作双方都给予了高度评价。

在谈到对欧盟的出口，ECO总裁Corlo先生说，“前几年，欧盟对进口货物的认证仅限于对产品所提供资料的严格审查和认证方面，而近年来，欧盟要求对产品进行一系列实质性的认证检验，对于出口企业来说，出口认证门槛的提高要求出口企业提高对认证的理解，并且能够顺利取得认证，因而，市场需要一个帮助企业走向欧洲的机构。”

与ECO的理念不谋而合，为了帮助国内工程机械制造企业走向欧洲，国家工程机械质量监督检验中心一直在寻找帮助国内企业走向欧洲的机会，随着欧盟组织认证要求的提高，企业的认证需求变得极为迫切，这在李建友眼里始终是一件大事。两个有着相同理想的实体最终走到一起，经过协商，双方觉得在北京合作建立“ECO——意中技术咨询有限公司北京办事处”，由SYC借助自身检验实力对出口的工程机械产品按照欧盟的标准进行检验，检验合格后，ECO负责授权“CE”认证。对此，李建友深感欣慰，他说，“帮助国内企业走向欧洲一直是试验场的夙愿，借助与ECO合作，我们实现了这样的愿望。也希望有越来越多的企业借助这个平台更好的走向欧洲，在欧洲树立工程机械的中国品牌“！

ECO总部位于意大利FAENZA，是欧盟直接授权并制定的第三方认证机构，可提供机械、可移动压力设备、低压电器、电梯、建筑产品等多个“CE”认证。在意大利拥有64个授权机构，共计300多名专业资质工程师。除在意大利之外，在西班牙、阿尔巴尼亚、德国、罗马尼亚、土耳其、斯洛伐克和希腊等国家也建立了授权机构。而国家工程机械质量监督检验中心是国务院有关部门批准授权的国家级质检中心，同时也是国家进出口商品检验局工程机械和车辆认可实验室，有着强大的试验检测能力，是国内工程机械产品走向市场的检验站。从这个意义上，ECO与SYC的合作就具有深远意义，一方面，SYC能够帮助企业走向欧洲，并合理保证国内企业在欧洲的权益，另一方面，也将更好的促进国内企业全球化进程。

来源：中国工程机械信息网

     面对已经到来的市场减速时期，工程机械代理商应该如何适应和应对呢?

　　一、建立经营地盘的理念

　　"攻城容易守城难"，这是古人经过千百次验证而得出的结论。目前，随着工程机械市场步入缓慢增长期，已经习惯在高速增长时期大刀阔斧抢占地盘的代理商开始有些不适应了。在最近几年中，工程机械行业可以说是抓住了百年不遇的发展机会，整个行业在规模上急速扩张，生产厂家和代理商都从中获得了很大的利益，风光异常。但是，代理商整机销量大并不意味着是一个强势代理商，关键还要看代理商的实际经营能力(即守城能力)，这恰好是很多代理商的"软肋"或"短板"。在行业大跃进期间，大多数代理商都在忙着抢占地盘，其主要手段是降价销售和分期付款，高度依赖这两种促销手段，而作为代理商最核心的销售和服务能力似乎已经变得不那么重要了。但是，依靠强力促销得到的市场份额毕竟只是暂时的，也就是说代理商依靠降价销售和分期付款抢得的地盘并不踏实，随时有被竞争对手抢去的危险。原因很简单，在代理商的强力促销下，价格战越打越激烈，决定彼此胜负的因素很自然就聚焦到价格上，一旦经销商无法向用户提供更加具有价格优势的产品，随之而来的就是产品滞销。降价销售和无度的分期付款就象鸦片一样，把代理商的神经刺激得越来越兴奋的同时，悄悄地腐蚀着代理商的销售能力。

　　对于已经取得的销售业绩，部分代理商也不能正确看待，认为是靠自己拼杀出来的，而忽视了最不应该忽视的市场需求因素。其实，代理商只要看看主要竞争对手的发展就不难发现，除了自己之外，竞争对手也有很多做的很不错的，说明在市场需求旺盛的时候，代理商之间的竞争并不充分，而是在整体市场需求扩大的过程中都分得了自己的一份，彼此之间并没有出现真正的你死我活的竞争局面。市场减速如同大浪淘沙，真正具备市场竞争能力的代理商就会显现出来，正是由于他们有很强的经营能力，市场基础牢固，赢利途径多，所以抗风险能力强。

　　经营地盘是需要代理商进行投入的。曾经有代理商靠跑关系卖设备起家的，后来逐步开始转向经营市场，前三年由于不断投入导致每年亏损，但并没有动摇他的决心，结果在2005年获得很好的回报，所获得的利润足以弥补前三年的损失，更重要的是为以后的发展打下了一个非常坚实的基础。对于经营地盘的问题，部分代理商的认识其实是很矛盾的。一方面，代理商认为地盘是自己的;另一方面，代理商又不愿意进行市场投入，认为这应该是厂家的事情。在这种思想观念的指导下，代理商"短视"行为非常普遍，在抢占地盘的过程中缺乏长远规划，为以后用户流失埋下很多隐患。代理商一旦失去用户，也就失去了存在的价值，面临的结局不仅仅是被用户抛弃，而且还会被厂家抛弃。

　　二、破解服务难卖的困局

    伴随着市场减速，整机销售利润越来越少，使得很多代理商对后市场产生了浓厚的兴趣，但处于起步阶段的后市场又给代理商带来很多的困惑，其中，最大的困惑可能就是"如何销售服务?"。现阶段，大多数代理商都是把服务定位于整机销售的辅助手段或支持手段，而不是与整机销售并列的赢利手段，主要开展的服务也基本上是整机保内服务，服务费用与厂家直接结算，所以在服务方面并没有太大的经营压力。代理商服务销售主要指的是保修期外整机的维修和配件业务，一旦代理商将服务作为赢利点来经营，首先就会遇到以低价作为唯一竞争手段的个体户的竞争，形成"服务难卖"的现象，这也是很多代理商不敢或不愿意涉足服务领域的主要原因。

    其实，代理商遭遇“服务难卖”的主要原因还在于自身，包括意识、心态和实际经营手段等方面均需要改变：
　　1、代理商在服务销售方面的竞争对手不是个体户。个体户经营的配件和维修服务主要是与中低端通用产品有关，尽管有价格优势，但也存在质量、信誉等诸多方面的劣势。特别是随着工程机械产品技术含量的不断增加，厂家对差异化产品的重视程度越来越高，对服务和配件经营水平的要求也越来越高，个体户在维修检测设备、服务人员技术水平、配件质量和储备等方面劣势会越来越明显。
　　2、代理商要强化销售服务意识的同时强化用户有偿消费服务的意识。由于大多数代理商还是以整机销售为主要利润来源，在销售过程中的重点都放在整机上，而保修期内的整机服务一般不会另外向用户收费，自己没有销售服务的意识，用户也没有购买服务的概念。在整机由保内向保外过渡期间，代理商也很少在有偿服务方面作工作，用户往往在整机出保后就开始有病乱投医，不到非找代理商的时候绝对想不起来。
　　3、代理商要在量化服务品质方面做文章。经销商如果多拜访几位用户，就不难发现，不少用户反映代理商提供的服务与个体户的服务差别不大，但收费差别大。这种现象反映出代理商在服务品质方面并没有真正拉开与个体户之间的差距，没有品质支撑的高标准收费是难以得到用户认可的。想让用户认可高品质服务，就必须让用户能够真切感知高品质，而量化品质是一个效果不错的途径，如承诺服务到位时间、让服务人员拥有权威考级证书、增加检测设备、规范服务管理等。
　　4、代理商要在降低服务费用方面动脑筋。代理商在销售整机的时候可谓是千方百计，在销售服务的时候常常是束手无策。不管怎样，降低服务费用是当前破解困局的一个关键点。在国外，代理商能够为用户提供一种类似于保险的有偿服务，用户可以根据自己的需求向代理商支付不同标准的费用，享受不同内容的超值服务回报，使代理商和用户实现双赢。
　　 三、向管理要效益
　　销售和管理之间并不是对立关系，在代理商规模较小的时候，管理对销售的作用并不是很明显；但是，当代理商达到一定的规模之后，效益是通过管理得到的，而不是依靠单纯的销售。
　　代理商强化管理主要有两个目的，一是控制风险，二是促进销售，二者都可以直接为代理商带来效益。控制风险主要是指对采用分期付款和按揭贷款方式销售的整机，代理商需要重视以下几个环节的管理：
　　1、前期用户信用考察：很多事实证明，代理商遭遇回款难题的最主要原因正是前期为追求销量而对用户考察不严格，售前不考虑售后风险问题，导致销量增加的同时，不良应收帐款也增加了，呆帐死账也增加了。
　　2、整机交付前合同兑现情况：少数用户利用代理商销售心切的心理，前期签合同时就故意设下圈套，将一些承诺条款安排在整机交付时兑现，但在整机交付时却找出很多理由拖延，造成代理商进退两难。一旦被用户的花言巧语蒙蔽，后患无穷、逾期还款用户管理：尽管代理商对逾期还款用户都有管理，但很多都存在管理力度较小的问题，担心激化用户矛盾，结果却造成欠款用户越来越习惯拖欠。
　　目前，代理商在精细化管理方面还存在很大的提升空间，通过抓好以下几个细节的管理能够促进销售：
　　1、业务流程管理：在与代理商打交道的过程中发现，代理商所出现的业务损失大多都是业务流程不清晰造成的，特别是越权审批和审批环节缺失。代理商规模大了以后，管理环节自然增多，必要的审批是不能为提高工作效率而省略的。
　　2、销售档案管理：即使是管理较好的代理商，其销售档案管理基本上还停留在信息记录层次，数据资料没有得到真正的应用。而一般代理商的销售档案非常简单，数据少，更新少，对销售的促进作用几乎没有。目前来看，工程机械代理商的销售档案管理最重要的就是通过对销售数据进行统计分析后，找出规律性的东西指导销售。例如通过用户分类找出自己真正的目标用户并制定有针对性的销售和服务策略，根据销售数据统计调整产品结构等等。
　　与市场增速一样，市场减速也将持续一段时间直至市场重新增速或市场下滑，代理商需要做好打持久战的准备。我们都听过一句话，“再不好的市场也有做得好的企业”。一个优秀的代理商并不会因为市场减速而倒退，相反，对于一个缺乏核心竞争能力、内功很差的代理商来说，遭遇市场减速可能就是严冬来临了。

来自：《21世纪商业评论》

通过将客户的“总拥有成本”进行巧妙的分解和重组，企业创造了不同的收费模式。而这些不同收费模式的共同之处，都是在保证盈利的前提下，克服顾客在支付上的各种障碍，选择一条阻力最小的支付路径。

比起客户价值主张和资源与流程上的门槛，有效的盈利模式是商业模式三要素中比较容易让人忽视的一环。原因很简单，企业提供产品和服务时收取费用似乎是天经地义的，赚钱也因此应该顺理成章，何须多此一举地将盈利模式列为商业模式的三个要素之一?

但是，企业要想产生盈利性和可持续的收入流，却并不像看上去那么简单。现实当中的很多企业，尽管并不缺少清晰的客户价值主张和难以复制的资源和流程，但却在拓展收入上举步维艰。

如何排除支付链条上的种种阻碍，选择一条阻力尽可能小的收费路径?吉列和IBM等公司都曾经围绕着总拥有成本的分解和组合，成功地建立过更加符合顾客心理的收费模式。

破解支付的心理障碍

吉列剃须刀之父金·吉列在年近40岁时还是一名一事无成的软木塞瓶推销员兼业余发明家，他将此归咎于万恶的市场竞争，而他的瓶盖公司老板对他只有一条建议：发明一种消费者用完即抛、必须不断购买的新玩意。这个故事的后半段人尽皆知，吉列靠低价出售刀架和搭售大量刀片建立了一个庞大的企业。他不但发明了吉列剃须刀，还让“刀架与刀片”的价格组合成为了许多产业选择的盈利模式。这种模式也就是尽可能降低消费者的首次支出，甚至采取亏本销售，然后从必须持续更换的耗材上赚钱，在保持总拥有成本(TCO，Total Cost of Ownership)不变甚至更高的前提下扩大用户群。

它的成功之处在于帮消费者突破了初始购买金额过高的心理障碍，难怪也有人称其为“饵与钩”模式，其秘诀都在于通过对产品总拥有成本进行分解和重组，以相对低廉的“饵”产品价格，比如剃刀刀架、打印机等来消除消费者的价格敏感，降低他们的购买门槛。

立思辰原本是一家从事复印机代理销售的公司，随着对市场需求的了解逐渐深入，以及对开创文件输出外包服务的富士施乐公司的模仿，立思辰完成了从渠道商到服务外包商的转换，建立了文件管理外包的商业模式：以具有吸引力的价格外包客户文件输出业务，如客户以前打印一张A4纸的综合成本是0.4元，立思辰则以0.2元每张的价格承包客户的打印业务。

尽管客户价值主张已足够清晰明了，但立思辰还是发现到了收费的时候，客户脑子里的那道弯并不像看上去那么容易转过来。比如一台小型打印设备的价格可能也就1000元左右，它却可能带来每年2000多元的浪费，虽然明摆着划不来，但要想让客户放弃这些低效率的设备却非常不容易，好好的东西为什么要扔掉?

立思辰用一种很简单的方式破除了用户的这种心理障碍：在进行文件输出外包之前，先从客户手上按照商议好的公允价值来把机器回购过去。至于回购的成本，当然肯定会在以后的打印费用里摊销。回收的设备还可以经过修理改进后用于全外包合作模式的企业中，但实际上，由于打印业广泛地采用“刀片+刀架”的定价方式，机器的价值跟省下来的成本相比，往往只是个小数字。其实，立思辰的做法恰恰就是针对“刀片+刀架”定价模式而设计的，在没有采用这种定价方式的行业，立思辰商业模式存在的空间就狭小得多。

按需定制的收费模式

对于企业来说，其实收费模式可以选择的方式不多，无论是租赁还是出售，都是对总拥有成本的分解和重组，要么在前期一次性支付，要么在后期长时间支付，或者两者结合起来。即使是现在热门的基于免费使用的盈利模式，最终也还是需要支付。关键在于，哪种方式对于客户来说障碍是最小的。

随着服务经验的积累，立思辰总结出了四种不同的收费模式，有的放矢地针对不同的客户：企业设备全购置型、全租赁型、半购置半租赁型和全外包型(客户无需考虑设备的购买，由立思辰提供设备，但是服务单价比相对偏高)。这四种收费方式都是按照打印数量收费，区别在于优化设备时的支付方式上，前期支付越高的企业，后期服务费用就越低廉，反之亦然。

通常一些大的企业还有外企，都会倾向于选择第一种方式，即全购置型。企业选择这种方式虽然前期一次性投入大，但是立思辰可以提供更有优势的服务报价。大型企业一般都现金流充裕，且文件处理量较大，处理费用也较高，因而都愿意选择全购置方式。但是本土客户倾向于以租或者半租半买形式支付;而创业企业或公司现金流并不充裕的中小企业则倾向于全外包型服务，虽然服务报价较高，但可以节约前期投入的现金流。

无论采取哪种方式，立思辰收费模式的优势都在于，用户能够清晰地估算自己的文件输出成本并且进行锁定，而且一定能够控制在没有使用外包的水准之下，因为立思辰的利润空间是限制在节约的资金之内的。立思辰副总裁马黎阳概括说，“归根结底我们是通过安装设备的模式，再通过收费的形式把客户的成本锁定，让他能够清晰地计算出来”。

而立思辰自身的利润空间，同样可以通过对客户合同时期内打印纸张量下限的规定，来实现锁定。在企业承诺的印量上，既已经保证了立思辰的盈利空间，同时又必须远远低于它以往的实际水平，对于超出的部分，立思辰会通过降低单价来保证企业的利益。而对于全外包或者租赁这两种模式，由于它们给立思辰带来的风险和资金的占用成本都要高于企业自购，它们的服务价格中还会包含一部分风险带来的溢价，以确保立思辰自身盈利无虞。

对话日立建机（上海）有限公司总经理坂井徹先生

来源：工程机械与维修

记者：日立建机（上海）有限公司于1998年1月8日成立，到目前已经经历了10年的发展历程，您对中国市场的销售表现满意吗？在这10年中，日立建机（上海）取得了哪些成绩？

坂井：从1998年至今，公司的销售业绩始终保持增长。2003-2006年虽略有波动，但总体趋势是呈上升的，2006-2008年，市场业绩重新达到了新的突破。1998-2008年，日立建机在中国的销售业绩增长了10倍。有这样好的业绩，我们还有什么不满意的！

记者：日立建机是中国工程机械代理制的先行者也是推行者，经过10年的发展，日立建机的中国代理商体系的建设是一个什么样的状况？在代理商的培育上有哪些成功的经验与大家分享？

坂井：在中国，日立建机通过29家代理商来完成全国的市场销售，这些代理商覆盖了中国各省以及直辖市，分布广泛……事实上，在这29家代理商之中，有6家是日立建机上海成立伊始就与其保持合作的……

记者：美国的金融海啸波及全球，尤其是欧美、日本受到比较大的冲击。那么，2008年日立建机在日本本土的销售情况如何？在中国的销售业绩怎样？中国市场在日立建机的全球市场格局，处于什么样的定位？您对中国工程机械市场的发展前景怎么看？

坂井：2008年4月——2009年3月，日立建机在日本市场的销量预计较上一年将下降25-30%。而在中国市场，2007-2008年日立建机挖掘机的销量为6921台，预计2008-2009年的这一数字将下降20%左右。这就是金融危机的影响。但同时，我们也看到中国政府推行了一系列政策，这些政策将有利于恢复市场原有的生机。2007年，中国市场共销售挖掘机40373台，2008年销售了47700台，增长了15%以上（编者注：统计口径不同，数据有所差异）。对2009年的销售市场来讲，大约会有50000台的设备需求，这将比2008年增长5%左右。如果中国政府在基础设施建设方面的相关政策可以对经济形势产生很好的影响的话，市场或许会有15%的增长。而我们亦会重新提升对日立建机春节以后的预期。

记者：2007年，日立建机投资40亿美元启动3项新项目：一是增资扩建、二是减速机项目、三是年产3万台工程机械生产基地规划等事项，产值将超过200亿元人民币。目前，这些项目的进展情况怎么样？

坂井：日立建机投资了4.1亿美元在零部件项目以及大型工程机械项目上。追加了这些投资之后，我们的年生产能力可达到51000台，同时也提高了零部件的生产水平，保证了整机产品质量，也为海外工厂的零部件需求提供了强有力的支持。日立建机在中国的工厂经过近几年的提升，到2008年，年生产能力已达到了15000台。尽管现如今的市场处于低迷时期，但是日立建机已经为即将到来的市场机遇做好了万全的准备。我们对2009年市场的预期是5-15%的增长……

记者：目前，中国工程机械市场经过多年发展，施工企业的经验越来越丰富，对产品的要求也越来越细化。针对于各种市场需求，日立建机是如何看待的，同时又如何应对？

坂井：……2006年，我们为中国用户提供了21种机型，包括通用的土方设备、港口设备等。2008年，我们的供应机型已经达到了42种，其中还包含了矿用机械。我们相信日立建机的多样化产品以及人性化服务可以满足任何客户的要求。

记者：另外，中国的大型设备市场呈现出相当不错的发展趋势，日立建机本身在大型挖掘机方面又具有相当的优势。日立建机是否会加大大型设备的市场开发？在矿用或其它恶劣施工环境方面，是否有新产品的引进计划？

坂井：……2008年日立建机已经销售了2台250t矿用挖掘机，2台360t矿用挖掘机。春节以后，我们将在合肥工厂开始生产80t挖掘机，120t挖掘机也将在2010年实现本土化生产，这样的生产计划是基于我们对中国大型机械市场需求的判断。另外我们还将引入矿用自卸车，自重是185t到200t，这些设备将全部为日本原装进口。

记者：目前国内很多工程机械制造商都进入了矿用产品领域，您对此有何看法，日立建机的产品竞争优势在哪里？

记者：尽管目前中国本土挖掘机生产企业和国际品牌企业的差距比较大，但是我们看到这两年国产品牌发展很快。日立建机是如何看待国产品牌的变化，对这种趋势有何想法？

坂井：2006年中国本土挖掘机的市场份额为15%，2007年达到16%，现在市场占有率达到18%。从数字来看，变化的确很快。我们也看到很多中国本土生产的挖掘机，其配套产品都是和日立建机等品牌类似的。但同样是日本进口的配套产品，如果液压控制技术不过关的话，也无法生产出可靠性高的产品。日立建机在液压控制技术方面已经有50年的经验，50年的制造经验并非能够轻易模仿。除了技术方面，日立建机从可持续发展考虑更注重环保技术的运用，随着中国经验的发展中国政府对于环保方面的要求也将越加重视。

记者：您对2009及未来2年内中国乃至世界挖掘机行业的市场的发展有何预期？

坂井：2010年，我们认为液压挖掘机的市场需求为6万台，其中6t以下小型挖掘机11500台左右。2020年，市场需求量可能会达到8万台。随后的两年，市场会有更好的表现，可能达到10万台。当然，这只是我们的预期。中国有将近14亿人口，人均年收入1000元，如果中国政府在未来4~5年努力使人均收入翻番达到2000元，GDP也是翻番的。国家对电力、房地产方面的需求会因此保持很旺盛，因此对工程机械设备的需求也会有增无减。挖掘机的市场需求和基础设施建设关联很大，因此中国市场很广大。

来源：汽车商业评论

不能只关注市场互动，而舍不得在关怀互动上花钱。别忘了，超级销售员是怎样炼成的，他们把销售和服务结合在一起，这就是精妙之所在

　　所有公司在作战略规划的时候都想着不仅要提高销量还要提高市场份额。市场份额是比销量更有野心的事情。市场再怎么扩大，市场份额只有100%，每一家都要提高市场份额，份额从哪里来？只能从别人头上抢。

　　抢的办法之一就是多设经销网点。从一、二级网络往三、四级网络发展。办法之二是平衡产销。一个公司常常有可能产能限制了销售。商品供不应求，但是生产却存在脱节。如何以销售定产，在生产和销售之间找到平衡点也是个难题，特别是在设备型号越来越多，个性化订单越来越多，选装件越来越多的情况下。另外，物流环境也是提升销售的一个重要约束条件。很多公司，市场形势大好的情况下，物流瓶颈却限制了自己的产品进入市场。

　　以上都是可能提高销售和市场份额的办法，而且相对容易解决，但是如何提高营销能力，却是个大大的难题。多设经销网络，营销能力不行，网络可能就吃不饱，最后变成累赘；平衡生产和销售以及改善物流，归根结底，还需要能够准确预估需求，而需求精确，严格来说，只有事后才能知道。而好的适合用户的产品，固然要靠研发和生产努力，但是准确的市场把握能力也是相当重要。

　　如何准确把握市场，提升营销能力，是任何一家公司所必须回答和解决的问题，提供一些于此有关的思路，那就是要做好营销，必须把握好各个运作团队的五大互动：

　　1.它们包括公司的合作伙伴也就是经销商（Dealer）同客户（Customer）的深度互动；
　　2.包括公司的Call Center 和Internet同客户的关怀互动；
　　3.包括公司营销团队（CRM团队、市场团队等）同合作伙伴的伙伴互动；
　　4.包括公司营销团队（CRM团队、市场团队等）同客户的市场互动；
　　5.还包括OEM营销决策管理层（Decision Level）同公司营销团队（CRM团队、市场团队等）以及公司Call Center 和Internet的决策互动。

　　提出这些问题的背景是，平时在营销公司的运作中，常常会出现类似这样的问题：比如客户数据如何在经销商、市场部门和呼叫中心保持一致，并且达到实时运作？比如如何确保机会管理流程从OEM到经销商是贯通而且可以管理的？比如OEM如何同经销商同步，带给客户一致的感受？

　　接触点的整合重点在于把已有的、不贯通的数据及流程重新整理、修改及加强，最后形成完整的互动体系，使体系易于分析、判断、执行及追踪。

　　五个方向的互动，每个具体的互动都是一个重大的课题，每个互动课题的解决都有助于预估未来销量，提高现有销量。

　　可是我们注意到，许多公司只关注某些互动，而忽视其它互动。比如只关注市场互动，只舍得在上面花钱，而舍不得在关怀互动上花钱。因为他们觉得，市场互动是能够直接带来销售的，而关怀互动，市场服务这块却不能直接带来客户。但是他们忘记了，超级销售员是怎样炼成的，他们的业绩是怎么提升的，他们和差的销售员的区别在哪里。关键之点在于他们把销售和服务结合在一起，这就是精妙之所在。

来源：中外营销

奥巴马以一骑绝尘的黑马姿态，终于在1月20日的就职典礼里登堂入室，入主白宫。

　　奥巴马为何能在与“老品牌”们的对决中取胜？“美国七年以来最受尊重的女性”希拉里，以及“坚持己见、英勇、直言不讳、经验丰富的老将”麦凯恩，又岂是等闲之辈？在几大“品牌”都想把自己“卖”给选民的过程里，奥巴马取胜的原因，曾经被人们总结了不少，但都有隔靴搔痒之嫌。

我们请美国“定位之父”、曾任民主党顾问的里斯先生，以最亲身的体验，和最独到的营销视角阐释奥巴马获胜的缘由，希望对企业营销实战能予以启发。

“战场”的选择决定成败

《中外管理》：您在很早前就预测奥巴马肯定是赢家，并称他的竞选活动符合营销规律。您为何这么判断？

里斯：奥巴马是唯一始终只传达一个竞选信息——“变革”的候选人，只围绕着一个概念展开活动。完整的口号是“我们可以信赖的变革”，但是在每一次集会的每一块标志牌上，“change”这个词都用了大写，而“we can believe in”则用小写字母放在“change”下面。所以整句竞选口号所强调的重心就是这个词——“变革”。

　　希拉里占据了什么字眼？首先她尝试了“经验”。当她看到奥巴马和其变革理念取得进展时，希拉里将她的理念改成了“变革倒计时”。有批评家指出她是“跟风”后，希拉里又做了一次改变，大谈“美国的解决方法”。在这场竞选运动刚开始时，希拉里的名气远在奥巴马之上，但最后，除了她是一名女性，希拉里在选民的心智中什么也没留下。

　　麦凯恩是另一名总统候选人。我们见过的与这位候选人相联系的字眼有：保守、坚持己见、英勇、直言不讳、海军中校、两党抚慰者、经验丰富的领导人、爱国者等等。但是当你试图在民众面前成为全能时，你可能一场选举也赢不了。

在营销中也同样如此。营销的第一条定律是“在心智中占据一个字眼”，奥巴马出色地执行了这一战略。

《中外管理》：似乎对奥巴马和希拉里最直接定位是“第一位非裔总统”和“第一位女总统”，但他们都在把自身定位向其他方向延伸，您如何看待这样的选择？

里斯：无论是“首位非裔总统候选人”，还是“第一位女性总统候选人”，都不真正具有优势。它反而是不利之处。如果它们是优势，那美国历史上早就该有非裔总统或者女性总统了。两位候选人都要克服这些弱点，它只有在名声不好的布什政府执政期的一段时间内会有效。 　　

营销当中一条非常重要的原则是：“如果你在一场战役中即将战败，那么就换个战场。”奥巴马并没有坚守在“种族”战中，而是将战场换到了“变革”上。种族战对他来说会是一场必输之战。

麦、希不宜使用“网络提款机”

《中外管理》：互联网成了奥巴马的“网络提款机”，因此有人称奥巴马是“网络总统”。而希拉里、麦凯恩的失败，很大程度被归于“网络营销战”的失败。您如何看待这种分析？

里斯：毫无疑问，奥巴马大选时很好地利用了互联网，尤其是在资金筹措方面。但真正的问题是，为什么麦凯恩和希拉里没有用类似的方法？ 

　　奥巴马的支持者比希拉里和麦凯恩的支持者平均年龄小。在美国，互联网宣传对麦凯恩或者希拉里是不会起什么作用的，尤其对麦凯恩。奥巴马在大学生当中特别受欢迎。而大学生是互联网用户中的一个大群体。

　　很多企业都犯了同一个错误，钟情于一种媒体（互联网、电视或其他媒体等），却忽略了市场到底怎样。

首要的判断是——我们要接触到谁？其次——接触到这个人群的最有效的媒体和方法是什么？在奥巴马的案例中，这个媒体就是互联网。我认为对希拉里或者麦凯恩来说，它就不适用了。

希拉里离开了优势战场

《中外管理》：这次美国大选的“主战场”似乎在奥巴马与希拉里之间。与奥巴马相比较，希拉里在营销策略上有什么得失？

里斯：如果由我来策划她的竞选运动，我会先找出人们心智中与希拉里相关联的词，你不能拿出一个新概念贴在一个旧品牌上，那样看起来很不可靠。

　　希拉里的竞选口号是以“经验”为中心的。我想这个口号并不是她可以选择的最佳的那个，但对拉动选票还是有一定效果的。

　　她最大的失误是在奥巴马在爱荷华州早期取得胜利时表现出了惊慌。她开始紧张并把口号换为“变革倒计时”。这个决定导致了她最后的失败。选民们开始把她视为一个容易慌乱的人，这可不像一个总统。

她反而是可能赢得“经验之战”的。她在国内尤其是国际上的经验远远多于奥巴马。而选民投票时更看中“变革”还是“经验”，那就另当别论了。

如何学习奥巴马营销？

《中外管理》：奥巴马的营销胜利过程里，反映出哪些当前的营销趋势？企业该怎样把握它们？

里斯：基于奥巴马的成功，大众对于其营销方面的兴趣十分浓厚。美国权威的广告刊物将奥巴马的竞选运动提名为本年度最佳营销策划。 　　

为何营销经理们不采取奥巴马“在心智中占据一个词”的战略呢？以下是三个主要原因：

1.   一些营销经理们认为他们已经在运用奥巴马的战略了，但是他们使用的字眼并没有发挥应有作用。

诺基亚是“科技以人为本”，但这是什么意思呢？人们不明白。日立的营销战略是“启动未来”，可能它想表达的是日立正研制下一代设备，但是这不是所有同类公司都在做的事情吗？——除了一堆品牌名字之外，这些口号中的绝大多数都可以套用到任何一个公司身上。

2.   一些营销经理们不愿被绑定在一个单一概念上。他们相信这会束缚他们开辟市场份额。事实上，唯一值得信赖的方法是吸引市场中的某一个群体。你无法满足所有人的胃口。 

3.   一些营销经理把面对的问题放在了产品线上，而不是营销本身。如果你生产所有的产品并试图用一个品牌名来命名，那么没有什么广告主题能对消费者起到作用了。但是经理们情愿接受现有的产品线，再努力寻找能概括所有生产线的理念。从此就有了像“科技以人为本”和“启动未来”这样空洞的主题。

来源：慧聪工程机械网

     在金融危机的波及下，工程机械产品的2008年下半年出口连续两个月负增长，与上半年的高增长形成鲜明的对比。另据最消息，世界工程机械巨头卡特彼勒发出公告，预计其2009年销售收入约在400亿左右（正负10%范围波动），与2008年的513亿美元降幅达22%。国内龙头徐工科技前三季度因股权投资收益，净利暴增至1.07亿元，四季度公司实际亏损290万元。

    在传统的销售旺季，工程机械产品没有出现旺销的局面。

    中国工程机械工业协会日前发布的数据显示，2008年12月份，挖掘机销量为3610台，同比下降34%，环比没有继续下降；推土机销量为521台，同比下降30%，呈加速下降的态势；叉车销量8551台，同比下降了60%，环比下降15%；汽车起重机销量1131台，同比下降30%，与11月份相比变化不大；装载机销量为8418台，同比下降44%，环比出现反弹。

    出口曾是国内工程机械行业的一大亮点，但在金融危机的波及下，工程机械产品的2008年下半年出口连续两个月负增长，与上半年的高增长形成鲜明的对比。12月份，装载机出口销量同比下降了7%，液压挖掘机同比下降54%，推土机下降了5%。

    从上述销售数据来看，工程机械产品的内销与出口均出现了快速下滑，尽管部分子行业的销售数据出现尾部上翘，但行业景气度仍在底部彷徨，行业离“复苏”为时尚早。

    以装载机为例，在去年四季度，28家重点装载机生产企业单月实现销售分别为8189台、6859台、8418台，分别同比下降33.8%、48%和44.4%；单月出口分别为970台、884台、857台，分别同比下降增减7.2%、-2.2和-7.2%。

    从全年来看，装载机销量为16.53万台，同比仅增长3.8%；其中出口1.63万台，同比增长70.6%。可以看出，虽然出口仅占总销量的9.83%，但出口的大幅增长是装载机总销量微增的主要贡献因素。实际上，扣除出口因素国内实现销售14.91万台，同比下降0.51%。这是2004年以来国内销量的首次下降。

    在销售数据双双下降的背后，是一份份令人堪忧的业绩快报或业绩预告。即使位居工程机械龙头地位的徐工科技，也无法避免遭受金融危机的冲击，主营业务收益出现下降。

    徐工科技近日发布的业绩快报显示，公司2008年实现净利润1.06亿元，同比大增327.12%。翻阅2008年中报和三季报可以发现，徐工科技上半年净利润仅为108万元，而前三季度因股权投资收益，净利暴增至1.07亿元。由此计算，四季度公司实际亏损290万元。

    业内人士表示，去年四季度以来，国内房地产新开工面积大幅下滑，采矿和基建的投资也在下降，需求的不足从而导致了销售数据的急剧下滑。不过从今年一季度开始，国家大型项目将陆续开工，增值税优惠政策全面实施，预计工程机械行业景气度不会继续下降。

    卡特彼勒作为全球工程机械行业的龙头企业，公司一直被业内视为行业发展的“风向标”。该公司日前公告称，公司2009年的销售收入将在400亿美元的正负范围10%范围内，与2008年的513亿美元相比下降22%。

来源：《新营销》

　　4月20日开幕的北京国际车展无疑是本年度国内最重要的车展，此次车展最大的亮点就是自主品牌集体发力，新车、概念车出了一大堆。据统计，北京国际车展共有展车890多辆，其中自主品牌就占了近300辆，而奇瑞一家就推出了26款新车！　

　　自主品牌“突然”繁荣，有人拍手称赞，说“自主品牌的春天到了”；也有人批评这是一场“汽车大跃进”，重复建设，土法上马，最终会造成不可收拾的后果。而这里想探讨的是：造出一堆新车并不难，但如何才能把它们卖出去，而且要卖好？　

　　为什么要提出这一问题呢？因为这些年来，国内许多厂家陷入一个误区，那就是为了上销量而拼命地推新车，对此，奇瑞董事长尹同耀有一句名言：“多生孩子打群架。”就一家企业来说，推新车的确能够快速抢占新的细分市场，提升销量，但是，当众多企业都这样做的时候，“新车效应”便快速递减。一个很明显的例子，几年前一款新车上市还能够加价几个月甚至一年多时间，但现在刚上市便降价的车型比比皆是。　

　　从长远来看，“多生孩子”战略对汽车企业的直接威胁在于，由于新车太多，无法正常开展市场营销工作，要么平均用力，所有车型都卖不好；要么顾此失彼，捡了芝麻丢了西瓜。以奇瑞为例，近年来它接二连三地上了一堆新车，但卖得好的也就QQ、风云和瑞虎三款车，支撑了近80%的销量，其他车型只是“陪太子读书”，经销商的压力可想而知。　

　　诚然，企业要发展，肯定是要推新车的，但当新车越来越多时，企业必须及时采取应对措施。从国际上的经验来看，新车多了，企业有两种策略可以选择：一是分品牌，二是分渠道。前者以通用汽车为代表，其旗下有别克、雪佛兰、凯迪拉克、土星、欧宝、Saab等多个品牌，而历史上它旗下的品牌更多。通用汽车的多品牌战略源自上个世纪30年代通用汽车总裁斯隆的哲学，他认为不同的消费者有不同的个性化需求，必须通过品牌对市场进行细分。斯隆的多品牌战略成为通用汽车打败福特汽车登上世界车坛霸主的重要武器。第二种做法是分渠道，其典型代表是丰田汽车，它在日本建立了五个相互独立的销售渠道，每个渠道在全国建立自己的销售网络，销售不同的丰田品牌汽车。　

不可否认，近几年奇瑞的销量大幅增长，分网销售模式起到了关键性的作用。但是，随着奇瑞这两年新车型的日益增多，分网销售也开始显示出其弊端：首先，每个不同销售渠道的4S店在名称、外观上没有明显区别，消费者根本不知道哪个店卖QQ、哪个店卖旗云，会因此而抱怨，减少购买兴趣；其次，车型越来越多，车型之间的差异也越来越小，比如QQ和A1定位差不多，此次北京国际车展上推出的“五娃”系列五款小车外形差不多，这无疑增加了消费者选择的难度；再次，车型太多，风格迥异，价格战线拉得太长，奇瑞品牌也因此变得十分模糊；最后，新车型太多，经销商要维持正常的库存，资金压力也很大。　

　　据了解，丰田汽车在分网过程中也碰到了上述问题，作为改进措施，丰田汽车五个渠道之间的界限越来越模糊，许多经销商开始卖全系列的丰田车了，这表明分网也不是解决车型过多的灵丹妙药。丰田汽车后来也采用了多品牌战略，推出LEXUS（雷克萨斯）品牌与奔驰、宝马竞争，成效卓然。　

　　所以，国内的自主品牌汽车企业应该开始考虑采用双品牌或多品牌战略。比如奇瑞的东方之子销售一直不温不火，关键在于奇瑞的品牌形象难以支撑其往高端市场走，如果能够打造一个新的、更加高端的品牌，不仅可以提升东方之子的销量，同时也可以减轻现有渠道的销售压力，还能够让奇瑞品牌放开手脚与别的企业竞争。而吉利汽车前几年在上海打造华普汽车品牌，以摆脱吉利品牌的低端形象，应该说是富有远见之举，但由于华普汽车近两年销量不太好，吉利收回了对华普汽车的管理权，造成吉利和华普的车型风格、市场定位越来越接近，实在有点可惜。　

来源：中国营销传播网

　　作为销售员，你与客户建立什么样的关系，远远比你向他销售什么样的商品更重要。重点在于：你能在多大程度上让客户从“心”动到互动，最大限度地调动客户的积极情绪。这将从根本上决定销售的成败。　　

　　别把客户当上帝，还是当老婆吧　　

　　一些企业常常把客户当作上帝，比如他们会在墙上贴上“一、顾客永远是对的；二、顾客如果有错误，请参看第一条。”问题是，当咱们把客户当上帝了，这种关系就是不平等的。当关系不平等时，这种关系能处得长久吗？所以，郑山姆老师认为，把客户关系当夫妻关系来处，反而更为合适。第一，客户关系与夫妻关系一样，都是平等的付出。客户付出金钱，咱们付出产品和服务。老公付出爱，老婆也付出爱。而上帝是无私的，它是个造物主，它只会给予而不求咱们付出。第二、客户关系和夫妻关系一样，是以情感为纽带的，而上帝已经超脱了人类，对喜怒哀乐没有感觉。第三，客户和夫妻一样，是有个性的、多样的，有生命周期的，而上帝是唯一的，一成不变的。所以，客户不是上帝，咱们别把客户当上帝，还是当老婆吧。　　

　　是老婆，就要好好维护　　

　　客户是老婆，就需要我们好好的维护，最好是终生服务。否则，她就会红杏出墙，移情别恋。因为男女结婚以后，婚姻通常会维持一段时间。但几年之后，双方就会在一成不变的生活中失去激情与活力，这个时候，如果咱们不去好好的维护这个关系，老婆就会从一时的埋怨发展到长期的抱怨，一旦遇到在某些地方优于你的竞争对手，往往会禁不住诱惑，投入他人怀抱，从此遗憾终生。客户就像老婆一样，如果你与客户的互动一成不变，内容与形式也几乎没有差异，也不帮助客户产生增值，产生新的机会点，客户就不会与你建立长久的忠诚关系，很容易被你的竞争对手策反。　　　

　　象对待爱妻一样，对待客户

　　比如，联想的客户目标就是：为客户提供增值。联想有个典型案例，有位客戶的产品包装箱坏了，希望换一个，但负责接待的员工认为，这不属于其职责范围，没有满足客戶要求。 亊后,依据客戶的投诉，联想解聘了该名员工，并由此开展大讨论。 最后大家达成共识---对等客戶要象对等爱妻一样，否则，不适应联想向服务转型的需要。象对待爱妻一样，对待客户，就要做好关键客户的三问：一是做她的生活顾问，如女性客户一般都喜欢美容、保养，如果咱们在这方面有 研究，就可以指点客户如何保养自己了。咱们都成了客户的生活顾问了，关系还能不好吗？二是做客户的心理顾问，现代社会节奏很快，生活、工作压力都很大，有报道说，90%的人或多或少都有心理问题。如果咱们能经常陪客户聊聊天，听客户倾诉；与客户一起去旅游；给客户讲笑话，逗客户开心，客户就会非常喜欢咱们了。三是做客户的教育婚姻顾问，“家家都有一本难念的经”，每家每户都有问题存在，比如，子女教育问题，夫妻感情问题，针对这些问题，如果咱们能帮上忙，就自然会得到客户的尊敬了。　　

来源:《建设机械技术与管理》

JCB上海宝马展产品展示

　　提起JCB，我们印象最深的是那翩翩起舞的挖掘装载机表演。每次表演都成为展会上亮丽的风景，其精彩表演使人惊叹，让人拍手叫绝。作为工程机械行业的一家老牌企业，JCB在中国市场绝不仅仅停留在展场上表演。自2006年在中国上海建立工厂以来，JCB加快了进军中国市场的步伐：除了挖掘装载机，JCB已经陆续推出了6吨和8吨小型挖掘机，最近又正式推出22吨挖掘机，进军中吨位挖掘机市场。

　　JCB将以怎样的心态加入中国工程机械市场的竞争，特别是强手如林的挖掘机市场？对此记者采访了杰西博(JCB)工程机械(上海)有限公司销售总监王磊。

　　JCB成为MBA教学案例

　　记者：对于JCB而言，中国用户可能更熟悉两头忙。目前JCB两头忙在中国市场表现如何？

　　王磊：挖掘装载机是JCB最值得骄傲的产品之一，无论走到哪里都有JCB挖掘装载机的身影，都能体现出它的威力，这是JCB的悠久历史和光荣传统。JCB挖掘装载机在全球的销量和占有率一直持续领先，特别是在印度市场，JCB挖掘装载机占有率高达80%。单一品牌能在如此庞大的市场有如此高的占有率，可以说是个奇迹，在印度JCB已经成为两头忙的代名词了。这种现象已经成为印度MBA课程的经典案例了。

　　同样，在中国市场，JCB挖掘装载机也持续保持市场占有率第一。中国挖掘装载机每年市场需求在600～800台之间。就市场容量而言，中国市场还无法与印度市场相比，但随着用户对挖掘装载机的深入理解和市场需求的多样化，JCB挖掘装载机将会有更大的作为。我们相信市场的潜力，相信JCB的实力。

　　剑指挖掘机

　　记者：JCB作为后来者将如何应对激烈竞争的中国挖掘机市场？

　　王磊：进入市场不在乎早晚，更重要的是要在合适的时机进入。目前中国工程机械正处于持续快速增长的时期，而且这个增长还只是开始，以后还将持续。我们认为JCB进入中国时正好赶上挖掘机市场逐渐走向成熟的好时候，此外我们还能减少同行以前犯过的错误，以更快的速度，更准确的定位开拓市场。从这个角度讲我们还有一定的优势。

　　JCB是站在长远发展的角度去考虑中国市场的，即使目前的市场占有率不高，但相信做好基础工作之后，JCB一定能厚积薄发，一鸣惊人！目前有些厂家为了扩大市场份额，不惜降低首付甚至是零首付进行销售。这种做法是存在风险的，想想美国的次贷危机是如何产生的？值得我们工程机械行业深思。

　　JCB挖掘机定位在高端市场，同时追求性价比，这看起来有点矛盾。JCB挖掘机的市场定位与高端看齐，这是产品品质的要求，也是基础。追求性价比，是在保证高端品质的前提下，以更有吸引力的价格回报客户。在性价比方面我们强调更多的是产品质量、产品的生产力和综合售后服务。另外，英镑与人民币汇率在降低，按目前来看，相当于用户在选择JCB全新机器时，享受较大的优惠。

　　记者：目前JCB设备的国产化率如何？

　　王磊：关于国产化方面，JCB已经在中国建立了工厂，正在努力提高国产化率。但可以确定的是JCB不会为了国产化而盲目国产化。JCB产品无论是在中国市场还是在全球其他市场，都要以同样的标准来配套。JCB的配套体系有一套非常严格的标准和流程，只有通过严格的测评，达到JCB的要求，才能被纳入配套体系。目前JCB的6吨小挖和两头忙已经实现了部分部件国产化，8吨小挖和刚推出的22吨中挖也将在未来实现部分部件国产化，届时将会在更多机型的更多部件实现国产化。作为高端产品，只有配套体系严格把关才能保证产品品质。

　　金融风暴方显品牌本色

　　记者：金融风暴席卷全球，您如何看待金融风暴对中国工程机械行业包括挖掘机的影响？

　　王磊：随着金融危机席卷全球，其对中国实体经济的影响也在增加。金融危机对中国工程机械行业会有一些影响，但我个人认为总体上还应保持相对乐观的态度。一方面金融危机对中国的影响更多的是出口型企业，其他企业相对小一点；另外，国家已经出台了一系列相关政策加大投资，扩大内需。这为工程机械行业创造了一个良好的宏观环境。日前，国务院已经推出刺激经济的十项措施,将在2010年底之前投资约4万亿元。这对扩大内需、拉动经济增长、促进产业结构调整将起到刺激作用。其中，加快农村基础设施建设、加快铁路、公路和机场等重大基础设施建设、加快保障性住房建设、加强生态环境建设、加快地震灾区灾后重建等方面更有利于拉动工程机械设备的需求。其中，2008年第四季度先增加中央投资1000亿元投入建设。我们不能确定到底这些投资能带来多少工程机械设备的需求，但种种迹象表明，在国家扩大内需政策带动下，2009年工程机械行业包括挖掘机行业不会有大起大落的情况出现，总体还将呈增长的态势，但增长幅度可能会在一定范围内波动。

　  记者：JCB将如何应对？

　　王磊：在金融危机面前，JCB没有什么包袱，只管全身心地投入去做好应有的工作。或许这次危机还将给JCB带来更好的发展机会，只有在市场不好的时候才能检验出产品的品质、品牌的实力和售后服务的质量，这正是JCB的优势。

　　真正的品牌，金融风暴之时方显英雄本色!

　　汶川地震

　　一线救灾感慨颇多

　　记者：汶川地震发生后，您亲自率队到灾区现场参加抗震救灾工作。请谈谈您的经历和感受。

王磊：在汶川地震发生的当天，JCB集团总裁班福德(AnthonyBamford)爵士就决定向灾区捐赠6台挖掘机装载机用于救灾抢险。参与现场抢险救灾这件事情，我们采取的还是比较低调的态度。我可以跟你讲讲我最深刻的体会。5月14日我和JCB团队就到了救灾的现场，当时一个部队的负责人激动地对我说："如果你的设备能早点到，能多救出多少人啊！"那一刻，我们想到的就是如何利用现场的设备，救出更多的被困人员。到现场的JCB两头忙司机、服务人员、代理商等数十人在救灾一线坚守岗位。如果刚开始我们还为余震心有余悸的话，那么后来持续不断的余震已经不足为奇，习以为常了。

　　后来，中国驻英大使傅莹女士就此对JCB集团和班福德爵士表示感谢。她说："在中国遭遇巨大灾难的时刻，JCB基于人道，慷慨捐助。这些多功能工程车是帮助寻找幸存者的绝好设备，也是灾后清理援助工作急需的重要设备。"

　　作为一个百年老店，JCB立足长远发展，注重企业责任和社会责任!

　　不只是中国，JCB曾多次向全球受到自然灾害袭击的地区提供帮助：2004年，JCB集团向遭海啸袭击的亚洲地区，包括印度南部、斯里兰卡和印度尼西亚等，捐赠价值100多万英镑的工程机械；1999年JCB集团援助遭受地震灾害的土耳其；2005年JCB加入全球赈灾行动，向被地震影响的印度和巴基斯坦捐助价值50多万英镑的设备；2007年11月，JCB向秘鲁无偿提供一台挖掘装载机，以帮助该国在震灾后重建。当时有650人丧生，1000人左右受伤，3000人左右无家可归；同年，JCB集团向菲律宾捐赠价值10万英镑的工程机械设备，协助被台风肆虐灾区的善后清理工作。

来源：中国营销传播网

　　眼看市场危机四伏，招几个高学历、在大企业做过的人才来“管事”，能不能提高效率、改善管理？我们的好多企业就在这个问题上搞不明白。招几个“好领导”来，结果发现，产量可能确实上去了，但是成本上升得更快！

　　因为，真正吃你成本的就是所谓“领导”！事情都是靠流程在控制的，要靠流程而不是“领导”来管住你的员工和生产，没有别的路可走！

　　我们很多中小企业没有突破一个瓶颈，就是没搞清楚究竟是领导在起作用还是流程在起作用。模式没转变过来，所以你的企业就大不了！因为你一大，就要更多的管理人员，就要更多的“领导”。记住，真正吃你成本的正是“领导”。

　　用流程而不是领导来做管理

　　我们首先要改掉靠领导做管理的毛病！精益生产有一个很重要的思想原则，就是领导管人，流程管事，员工的事情不是靠领导在管。我到丰田、雅马哈看了他们的生产过程，工序的所有零件都放到一个筐里，这个筐旁边有一张卡，后工序做完了，筐里的东西就用完了，筐上的卡片就交到前工序去；前工序一看到这个卡片（上面有规格、数量），就等于接到了生产指令，立即开始做，做完又再往前工序挪。所以日本式的管理，每一个工序的工作指令都来自后工序，他不是领导下命令，而是后工序下命令，完全是靠流程做管理。

　　日本的精益生产的核心就在这里，不是靠领导，而是靠流程。靠流程才能降低成本，如果靠领导，提升了效率，一定降低了效益。

　　学学张瑞敏的“流程再造”

　　要想效益和效率同步增长，就必须解决一个核心问题，究竟是领导在起作用还是流程在起作用。日本丰田如此，海尔也是如此。海尔张瑞敏曾经总结过：“我庆幸我搞了流程再造，如果不搞，我跟科龙的命运一样。”他搞流程再造的时候，在中高层遇到了非常大的阻力，大家都不赞成，因为他们的权力受到削弱。

　　企业不靠这些中高层，中高层的利益就会受到削弱。这其实就是一场较量，这一仗打下来是很不容易的！最后事情是靠流程在控制的，一定要完成这种转换，没有别的路可走。益力多有80人，但是只有两个管理人员，它为什么能做到？它靠流程，自动按流程在走。我们不可能一步到位，但这是一个方向。

　　所以，再强调一遍，管人要靠领导，管事要靠流程。领导肯定是要的，但是不要依赖领导。特别是事情不要依赖领导。

　　相信秤，不要相信手感

　　日本人邮寄东西有重量限制，超过5公斤要另外收费。有一次我朋友寄一封夹两张信纸的信，邮局的人放到秤上去称。我的朋友说，难道你用手还不能掂量出这封信有没有5公斤吗？而日本人就是不管你有几公斤，他要走的第一个程序就是秤，他不相信自己的手感，宁可相信称，这是日本人与中国人很大的不同之处。

　　我们中小企业的老板，在管理上最突出的问题就是图方便，而且以方便为荣。图方便是我们要消灭的共同的敌人，要学日本人的一切按程序走。

　　日本这种“不怕麻烦”的精神，使日本企业产品的返工率比我们低得多。如果原本项目返工率是29%，我们把返工率降到4%，就相当于直接提升了25%的产量。我们的工厂有一个毛病，先做了再说，边做边改，所以说我们正常的管理系统很差，但应急系统却很棒，好像总是等待着错误出现———仿佛管理人员的价值就体现在出了问题只有自己能改！

　　不怕麻烦，什么事情该怎么走就怎么走，宁可前期增加成本，这是日本式管理的一个很大的特点。对中高层管理人员来说，要做的第一件事，就是要懂得制定各种规定、流程，让员工没有选择余地，必须这样做，哪怕麻烦也必须这样做，要向方便宣战。

　　认为方便就有效率，这是一个天大的误区，方便一定是没有效率的。比如，高速公路和国道、普通公路比，普通公路方便，高速公路更快，但它不方便，高速公路要十几公里才有出口，你的工厂就在旁边你也下不去，你走过那个出口掉头都掉不了，只能跑到前面去。不能什么车都上高速，速度太快也不行，太慢也不行。所以，实际上高速公路的效率来自对我们的自由的限制。效率是从约束当中来的。

　　老板要和“小人”达成默契

　　中国人管人和管事一定要分开。做君子就要学会大人大量、包容，老板要扮演这个角色，但老板这个角色扮演得好不好，就要看下面的“小人”角色扮演得如何。老板要和做“小人”的达成默契。一定要有“红脸”和“白脸”的分工。

　　但是要注意，让合适的人做“小人”，是指让他去计较，计较是就事论事，让他盯住事情去做“小人”。老板一定要告诉他，不是让他对人做“小人”，别把人都给得罪光了。只有这样才能默契分工。

　　大企业不需要这样，但是我们这样的中小企业这样做有效果，不这样搞，什么精益生产、ISO、ERP等都搞不下去的。

来源：中国管理传播网

　　美国金融危机对世界经济的消极影响不断扩散。继欧元区、日本之后，12月1日，美国全国经济研究局认定美国经济于2007年12月就已经陷入衰退。不仅全球金融资产蒸发，金融危机对实体经济的影响也迅速全面扩散。

　  企业是不是真的支撑不下去了，需要砍掉某些业务单元以至裁员才能渡过难关。而当经济转好的时候，用于恢复业务的重置成本又有多少呢？

　　拿员工流失成本举例。

　　员工流失成本

　　目前许多企业将员工流动成本狭义地理解为离职经济补偿、招聘费用等显性成本，而忽略了员工流动导致企业生产率下降等隐性成本。事实上员工流动的隐性成本远远高于其显性成本，员工流失还将对企业造成特殊经济损失以及中长期影响。

　　据美国劳工部预计，替换一名雇员的成本将达到一名新招雇员全年工资收入的33%。美国管理学会的报告显示，对技能紧缺的岗位，替换成本将达到其全年工资收入的1.5倍。并且，一个新雇员从开始招聘到报到上岗，正常的周期要在45-60天；而新雇员要达到100%的生产率，平均需要6-9个月的时间。

　　员工流动成本至少包含离职经济补偿、岗位空缺成本、替换/招聘成本、培训成本和损失的生产率成本。而员工离职还将引起其他员工的观望、迷惘，甚至多米诺骨牌式的离职。这些都将给企业造成巨大损失。有人计算过，如果企业员工离职率为10%，则有30%的企业员工正在找工作。人员的大量流失还将造成企业人才断层，而关键岗位的员工离职有可能造成企业核心机密的泄露，给企业带来更大损失。

　　因此，尽管企业在经济衰退时削减工资会节省少量的直接劳动成本，但这些节省不足以抵消培训与雇用工人成本的增加，这些雇用成本由于在市场需求再次增加时企业不得不雇用新员工代替辞退的员工而产生。

　　如果裁员需要谨慎，那么降薪又会带来哪些问题呢？

　　效率工资理论

　　效率工资理论认为，生产率取决于工资水平。如果企业仅仅以市场出清（决定于劳动需求曲线和劳动供给曲线的交点）来安排劳动力的工资，肯定会影响到劳动者的生产积极性。盲目降薪无疑会降低产出，使企业陷入恶性循环。这是因为：

　　其一，工资水平影响劳动力队伍的质量。如果企业削减员工工资，最好的员工最有可能离去，因为这些员工将比他们能力低的同事更有信心、也更有可能在原有工资水平上找到一份新工作。相反，保持一个相对较高的工资不仅可以留住员工，还可以吸引高水平的人才加入自己的员工队伍。

其二，工资水平影响员工的努力程度。如果实行效率工资的员工在偷懒时被抓住并且被开除，这些员工只能接受其他企业所提供的更低工资；而如果很多企业提供的工资高于市场出清的水平，则在更高工资下，企业作为一个整体将雇用更少的员工。在这种情况下，一个因偷懒被开除的员工不仅工资水平下降，还将面临失业的风险。较高的工资水平和较高的失业率增加了员工失业的机会成本，因此员工会自动地积极工作以防失业。

　　效率工资理论是在个人产出难以衡量且监督成本又很高的情况下，使员工的利益和企业利益一体化，从根本上解决委托—代理问题的方法。

　　然而，如果企业在较高的工资、较少的雇员和较低的工资、较多的雇员两种方案之间选择了前者，不就又回到裁员的道路上了吗？

　　我们知道，企业之所以存在是因为其创造出比市场交易更高的效率。由于资源的稀缺性，企业所有的行动都必须以战略为导向。因此，经济不景气不能也不应该成为企业裁员的直接原因。

　　无论在什么情况下，企业的资源配置、人员调配、薪酬调整都应以战略为导向、以业绩为核心。只有在这两个原则下制定的人员和薪酬调整方案才是标本兼治的方法。

    标本兼治的薪酬体系设计

　　我们之所以谈到人员和薪酬调整而非清算，是以企业的持续经营为前提。因为企业是持续经营的，即使经济环境急剧逆转，也会保持战略的延续性。保持战略的延续性，并非抱着过去的业务不放，而是要检讨企业的核心竞争力是什么，明确企业的主营业务、关键岗位、核心人才，企业在恶劣环境下存活，资源要向他们倾斜。

　　有了战略导向，就要有落地举措，即战略目标的分解和执行。因此，薪酬的调整要以业绩为核心。即薪酬总额及增长机制、薪酬结构、晋升通道与绩效表现密切挂钩。

　　为了保证薪酬调整兼顾公司的战略实现与平稳过渡，需要采取以下措施：

　　其一，就近入级。新薪酬体系设计时的薪酬测算总额与原体系保持不变或微调；薪酬调整根据员工原岗位工资和被聘岗位，采取就近入级的原则，结合个人能力和业绩等因素，确定员工的初始薪酬等级，使薪酬调整震荡最小化。

　　其二，结构优化。根据各岗位特点设计相应的薪酬结构，加大绩效工资比重，而非与业绩直线挂钩，根据员工业绩表现确定实际的薪酬水平。加大绩效工资比重确保了薪酬体系的适应性；当外部环境转好，员工薪酬也随之提高。

　　其三，动态调整。各业务板块薪酬总额确定办法与增长机制发生变化，新一轮薪酬总额的确定与业绩（利润及业务量）挂钩，薪酬向关键岗位倾斜；划分职系，建立相应的晋升通道，根据员工的业绩表现实现薪酬的自动调整。

　　至于薪酬调整的具体金额，可以解析薪酬调整涉及的因素，根据预期要达到的目标，调整影响薪酬总额的各个因素的变动比例。

来源：中人网

　　南山坡住着一群兔子。在蓝眼睛兔王的精心管理下，兔子们过得丰衣足食，其乐也融融。可是最近一段时间，外出寻找食物的兔子带回来的食物越来越少。为什么呢？兔王发现，原来是一部分兔子在偷懒。

　　兔王发现，那些偷懒的兔子不仅自己怠工，对其他的兔子也造成了消极的影响。那些不偷懒的兔子也认为，既然干多干少一个样，那还干个什么劲呢？也一个一个跟着偷起懒来。于是，兔王决心要改变这种状况，宣布谁表现好谁就可以得到他特别奖励的胡萝卜。

　　一只小灰兔得到了兔王奖励的第一根胡萝卜，这件事在整个兔群中激起了轩然大波。兔王没想到反响如此强烈，而且居然是效果适得其反的反响。

　　有几只老兔子前来找他谈话，数落小灰兔的种种不是，质问兔王凭什么奖励小灰兔？兔王说：“我认为小灰兔的工作表现不错。如果你们也能积极表现，自然也会得到奖励。”

　　于是，兔子们发现了获取奖励的秘诀。几乎所有的兔子都认为，只要善于在兔王面前表现自己，就能得到奖励的胡萝卜。那些老实的兔子因为不善于表现，总是吃闷亏。于是，日久天长，在兔群中竟然盛行起一种变脸式（当面一套背后一套）的工作作风。许多兔子都在想方设法地讨兔王的欢心，甚至不惜弄虚作假。兔子们勤劳朴实的优良传统遭到了严重打击。

　　为了改革兔子们弄虚作假的弊端，兔王在老兔子们的帮助下，制定了一套有据可依的奖励办法。这个办法规定，兔子们采集回来的食物必须经过验收，然后可以按照完成的数量得到奖励。

　　一时之间，兔子们的工作效率为之一变，食物的库存量大有提高。

　　兔王没有得意多久，兔子们的工作效率在盛极一时之后，很快就陷入了每况愈下的困境。兔王感到奇怪，仔细一调查，原来在兔群附近的食物源早已被过度开采，却没有谁愿意主动去寻找新的食物源。

　　有一只长耳朵的大白兔指责他惟数量论，助长了一种短期行为的功利主义思想，不利于培养那些真正有益于兔群长期发展的行为动机。

　　兔王觉得长耳兔说得很有道理，他开始若有所思。有一天，小灰兔素素没能完成当天的任务，他的好朋友都都主动把自己采集的蘑菇送给他。兔王听说了这件事，对都都助人为乐的品德非常赞赏。

　　过了两天，兔王在仓库门口刚好碰到了都都，一高兴就给了都都双倍的奖励。此例一开，变脸游戏又重新风行起来。大家都变着法子讨好兔王，不会讨好的就找着兔王吵闹，弄得兔王坐卧不宁、烦躁不安。有的说：“凭什么我干得多，得到的奖励却比都都少？”有的说：“我这一次干得多，得到的却比上一次少，这也太不公平了吧？”

　　时间一长，情况愈演愈烈，如果没有高额的奖励，谁也不愿意去劳动。可是，如果没有人工作，大家的食物从哪里来呢？兔王万般无奈，宣布凡是愿意为兔群做贡献的志愿者，可以立即领到一大筐胡萝卜。布告一出，报名应征者好不踊跃。兔王心想，重赏之下，果然有勇夫。

　　谁也没有料到，那些报名的兔子之中居然没有一个如期完成任务。兔王气急败坏，跑去责备他们。他们异口同声地说：“这不能怨我呀，兔王。既然胡萝卜已经到手，谁还有心思去干活呢？”

　　点睛

　　在人力资源管理中，胡萝卜是什么意思呢？就是能激励员工努力完成工作任务的方法和方式。从这个意义上讲，能起到激励作用的任何方法方式都可以是胡萝卜。胡萝卜有许多种类，并不仅限于现金。

　　作为管理者要懂得善用胡萝卜，否则使用不当，胡萝卜也会失去激励作用！对一个极度饥饿的人来说，给他第一碗饭吃是救命；第二碗饭是满足；第三碗饭则是毒药。等到他吃第三碗饭时，饭的价值对于他而言，已经完全发生了变化，他哪里还能体味‘粒粒皆辛苦’的意义呢？同样的道理，那个兔王的胡萝卜不仅没能起到激励的作用，反而使得兔子们一个个变得骄奢淫逸了起来。所以，作为管理者，应该先弄懂胡萝卜的含义，否则，不仅无法激励员工们努力工作，反而惹出许多麻烦；给他们的也不是什么快乐，而是毒药。

　　根据马斯洛的需求层次论，只有能满足一个人的需要的给予，才能成为对他的激励因素。而员工的需求等级和马斯洛需求层次论在结构形式上是一样的。这种结构形式基于三个基本假设：第一，人要生存，他的需要能够影响他的行为，只有未满足的需求才能影响行为，已经满足了的需求不能继续充当激励工具；第二，人的需求按重要性排成一定的次序，形成层次性的结构。第三，当人的某一级的需求得到最低限度满足后，才会追求高一级的需求，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。

　　管理者除了用现金的方式来激励员以外，更要懂得运用其他不花钱的胡萝卜来进行激励。比如：在工作现场当面表扬和夸奖员工；对员工的生活表示关怀；让工作充满挑战性的刺激；颁发奖状；和员工一起共进午餐；给员工自己制定工作目标的机会；策划员工之间的竞争……

　　作为公司或一个团队的管理者，你需要通过员工的进取去实现经营目标。然而，如果没有激励，员工的士气就无法振作，你的目标就会变得虚妄。因此，在一个以人为本的企业文化中，胡萝卜几乎无处不在，并且表现出各种赏心悦目的形式，令人热血沸腾。

来源：新前程

    鞠躬尽瘁死而后已，是诸葛亮在《后出师表》中的自我表白。诸葛亮作为蜀国军师，实际的权力和精神领袖，他很有能力，他能把作战对手的所思所想了如指掌。《三国演义》中描述诸葛亮的智慧，他把（精囊）妙计写在纸条上，到什么时候打开什么纸条，到哪个地方引用哪个妙计，那些不按纸条办事的就痛失了街亭。但诸葛亮很辛苦，可以说无所不能的诸葛亮最后是累死的。诸葛亮的累死是有原因的，他太放心不下下属，太没让下属发挥他们的积极性，他料事如神所以事事放心不下，大事小事天下事事事操心，结果底下的人遇到事情都寄托到诸葛亮的锦囊妙计上了。

    当一个人应对多人的精神依赖，这个人再出众，也会被压垮累垮。尤其是现在的商业团队，竞争越来越激烈，在团队中，一定要发挥团队中其他成员的作用，通过挖掘发挥大家的智慧才能更快地提升团队的能力。而团队中相对强势的主管，学会示弱，通过低姿态来调动大家在团队中的贡献，是一条非常有效的管理方法。

    在人才培养方面，我们有一个观点——“人之初，性本上”。认识到“人之初，性本上”这个观点，当主管的“思想政治工作”的开展就顺畅了：我不是逼大家干活，我是激发大家干活，我是鼓励大家提高自己。比如说部门中有的工作比较难做，我吩咐成员甲用我的方法去做，结果他按照我的方法走，一、我的方法可能是最正确的，但他未必能理解，中间遇到问题，或者进行不下去的时候，他会抱怨方法不行。第二、不是他自动自发的想法，他的主观能动性差，积极性也不高，即使做了，他也认为思路是主管的，服从就是了，他自己也不操心，干好了他不喜，干坏了他也不反醒，不认为是他的错。

    主管如果示弱，认为每个人皆“人之初性本上”，认为甲能独立完成，反问他这样事应该怎么做，那结果会怎么样呢？

    我说甲，这件事很重要，很光荣，你来说说你能用什么办法？甲一听非常高兴，认为主管看重他，认为他能行，这时他会把他的想法一二三四……条目清晰地表达出来，主管因为站得高看得远，判断甲的方法可行，只不过可能在某个地方有欠缺之处，但为了鼓励甲，就有意赞同他的见解：行！就按你的方法来，不过要注意几点……然后把关键的警示点给他提示一下。甲按照自己的方法去做，肯定有积极性，肯定对自己的做法熟稔于心，而且干完以后很有成就感。

    所以主管有的时候要示弱，要把自己的姿态故意放低。有些领导一直很强势，我是领导我全能，非要在员工面前显示他的能力。实际上主管最大的能力不是做事，而是巧妙地借用“人之初，性本上”激发大家做事。我们有些主管经常觉得底下人不努力，不上进，不负责任，当主管的老不让他动脑子，他的脑子在你的领导下肯定都退化了，即使他做完了也认为这事是领导的功劳，不是他的功劳，他也没有成就感。

    考察一个主管的带兵能力，不是看这位主管会做什么？他有多大的个人能力？而是考察他的团队是不是人才济济，考察他带的兵有多少人发挥了能力？团队成员的能是主管能的体现，团队成员的不能和不行是主管不能和不行的果。