我本来不叫李树斌，考上大学改过一次名字，所以现在我通过别人叫我什么名字来区分他是老家的人还是在北京认识的朋友。1998年我从辽宁丹东来北京上学。本来是报考清华的，最后差几分，调剂到了广院，也就是现在的中国传媒大学。那年头计算机系最火，我哥大学就是学的这个专业，但是广院这种文科大学没有工科专业，所以我最后读了管理专业。

上大学后，开始有同学陆续买电脑。很快我们宿舍几乎人手一台。我长在丹东的一个小县城，之前根本就不知道电脑长什么样，所以跟家里说也要买一台。这可能是我找家里要的最后一笔钱，因为之后大学三年几乎全是自食其力，当然，这要感谢那台电脑，它让我学会了编程、做网站。

但我绝不是一开始就知道自己将来会进行互联网创业，更不是买来电脑就乖乖学本事。大学生买电脑基本就一个用途：玩游戏。我也不能免俗，安装完系统就想着赶快与同学们联网玩游戏，但不幸的是，很快我就发现在中关村攒的这台电脑有问题，玩一会就卡机，到最后同学们都懒得跟我玩了，说我耽误事。

自己玩游戏没意思，我就上网找一些有意思的软件下载安装。有一天发现了一款关于如何写Flash程序的软件，自己就开始琢磨。当时宿舍的情景是，别的同学光着膀子“联合作战”，我一个人自学编程。很快，我就学会了如何做简单的Flash。

当时北京开始出现不少网页设计公司，给很多企业开发网站，而Flash作为一项比较时髦的应用，几乎成了所有企业网站的标配。最典型的就是你打开一个网站，上面首先有个动画Flash在不停地闪动，同时告诉你百分比进度，一般要一二分钟才能进入主页。很麻烦，但大家都觉得这很酷。

大一下学期我就找了一份兼职，这家公司专门给企业做网站的外包设计。我记得接的第一个活就是给山东鲁能集团做一个Flash网页。花了两个下午时间我做出来了，没想到还真通过了。当时1秒钟的动画是200元，后来是150元、100元。公司从一个项目可以拿三四千，给我一两千。第一个月我赚到了五六千块钱，后面最多时每个月能有上万“外快”。大学那几年我可能是系里最有钱的男生，每个月个人生活费就能花掉几千，手机都是四五千的。这是2000年前后。

但大三的时候我实在做不下去了，我觉得自己和民工没啥区别。网站设计基本就是个体力活，我看不出有什么前途，而且家里也不指望我来赚钱。所以大三我就准备去美国留学，考托福、GRE，办签证。但一场“9·11”彻底粉碎了我的出国梦，这也为我打开了另一扇门……

1+1为什么等于2？

大学期间除了打工赚钱，我还做了另外一件事，就是和几个同学做了我们学校的BBS——核桃林。这个社区到今天还有，和水木清华等知名大学BBS一样，是当时很多大学生的网上家园。核桃林最多的时候一天有几万个帖子，我还在上面开发过几款基于Flash的小游戏，有养羊的，还有掷骰子的。由于没有服务器，我们就把自己的电脑当做服务器，后来带宽不够了，我们就借用了学校惟一一个可以编程的实验室，一边在里面运营BBS，一边帮老师做一些事情。

大四下学期，我整天泡在实验室玩。有一天老师找到我，说外面有一家电子商务公司，想找个学生去兼职做一下他们的技术开发。这是一个临时项目，老师说5000块钱。我觉得反正没什么事儿，去就去呗。

去了我才知道，这家公司叫搜易得，老板叫郭洪驰，也就是现在西街网的创始人。我去的时候他们就三四个人，没有人懂技术。他们的模式是在门户网站做商城。就是说，一个人上网买东西，就去新浪、搜狐上去点击商城，点进去之后其实就是我们自己的网站，有卖数码的、有卖鲜花什么的，搜易得就是把这些门户作为自己的入口。而后，我们再把相应的“铺位”租给别人，包括一些品牌商、代理商。盈利模式就是搜易得买入口，然后商家在我这里砸钱买位置。

前两天见了搜易得的一个老同事，他跟我说起当时刘强东也是我们商铺上的商家。我问这个同事，刘强东当时有什么不同，他说，“别的商家每次都要问你们的店租能不能降一降，但刘强东总是问，你们的程序是怎么编的、你们的流程是怎么控制的，他从来不关心价格，倒是对电子商务的后台技术很感兴趣。”

快毕业的时候，郭总找我谈话，问我愿不愿意留下来。当时我也不能出国了，而且考研也没成功，所以对接下来做什么也没有具体的方向，就答应留下来。郭总问我想要多少钱，我说不低于3000就行。这样我就留下来做了搜易得的技术总监。还记得第一个月开工资，都是发现金。拿到后我就去厕所数，一数发现是3500。原来是老板觉得3000太少，就多加了500。几个月之后给我涨到5000。

搜易得一年在几大门户上的投入大概有上百万，但收入增长很快，很快就达到几个亿。搜易得的技术都是我负责建立起来的。但是到了2005年，我觉得这个“工种”太没技术含量了，基本就是重复性劳动。还有一点，就是我经常受刺激：大学毕业之后，我有同学运气好，好几个去美国学计算机去了，一路读到博士。平时在网上和他们聊天，都没法跟人家交流，张口就是人工智能，这个理论那个模型。我都听不懂，只能写网站，但在他们眼里写网站就是技术民工。他们都以写底层的东西为骄傲，要不能够写汇编语言，要不能够写底层代码，最好是DOS界面才牛，全部是命令行才牛！

也就是说，我只知道1+1等于2，但不知道为什么等于2。我决定去考研，目标依然是清华计算机系。这次还算幸运，上次拖我后腿的政治这次不多不少正好60分。英语没问题，当年为出国做的准备还是有些底子的，专业课就更好说了，计算机领域凡是动手能力比较强的考试都没问题。尽管当时月薪已有上万，但我还是辞职了，完全脱产去清华学习。进去时间不长我就发现，不少清华本校的学生，尽管以前成绩都很好，但解决实际问题的能力还没我强，所以上了研究生之后，考试还不如我。

慢慢我发现，研究生的课程方向就是纯理论方向，而做网站则是纯应用方向。我之前做网站就是把它做出来就OK了，至于说为什么做出来，这事儿是不需要知道的，这是需要研究的。我心里想，自己毕竟不打算搞一辈子的计算机研究，学再多理论，也用不上。好123有什么技术？理论大师绝对搞不出这么一种产品来。

我正迷茫呢，爱国者的冯军找到了我。

最重要一课

我读研的时候，搜易得被爱国者收购了。其实在我准备考研的时候，这个公司就面临不太好的形势了。我们商城的模式一直是自营和招商两部分。自营就是卖索尼、三星的牌子，招商就是卖别的杂牌。但到了2005年，MP3、移动存储器等数码产品一下子就冒出几百个牌子，所以到后来，招商和自营两个通路打起架来了，最后我们砍掉了自营，但这一招事实证明错了，因为招商越来越不好做了，商家的渠道越来越多了。

被爱国者收购之后，郭总也走了。这个时候就需要一个老大来带领原有的队伍继续向前走。他们本来是想找王树彤的，当时王总刚从卓越出来，年薪至少上百万，而且据说她还向冯军提出集团应该向搜易得加大资金投入。最后双方没谈妥，冯军就让他的副总侯讯找到了我。侯讯是我的丹东老乡，跟我说冯军想跟你聊聊。那天是在冯军办公室，从晚上9点多一直聊到转天6点多。

他想让我回来做总经理，全盘接手搜易得。说实话，我当时真的挺兴奋的，25岁就能管100多人的公司，自己一下子就飘起来了。冯军让我谈谈对搜易得的看法，我就跟他讲了一些最新的美国电商模式，其实他也听不懂，当时他对互联网也没啥感觉，就是想找杆枪打一下，没准还能打出一个窟窿。

但我不是为钱，我是真的想让搜易得扭亏为盈，所以冯军最后问我想要多少月薪，我随口说出“不低于1万2就行”，后来我才知道王树彤的那个插曲。但冯军对我的“报价”没任何表情，我觉得他就是想找一个年轻人冲一冲，如果我说月薪5万，他肯定觉得我不靠谱，也就不会接受我。这点我心里还是有数的。

冯军给我的感觉是一个很强势的人，谈了一夜，最后他提出一个条件，让我自己出钱购买公司5%的股份。当时搜易得的注册资金是100万，5%就是5万块钱。我就找我哥哥借了5万，很便宜地拿到了搜易得5%的股份。

那时我觉得之前老板犯了很多错误，有些错误是不应该犯的，而自己“操盘”之后，有种“无所不能”的感觉，超级自信，认为那是我平生以来的“顶峰”。所以我在清华办理了休学，义无反顾地回到了搜易得。

新官上任三把火，我的第一把火就是裁人，关掉分公司。当时公司账上有两三百万现金，冯军又追加了几百万，加在一块有五六百万。但公司当时120多号人，四个分公司，而且比我待遇高的中层有的是，这点现金光发工资也就几个月。所以我必须削减成本，目标是裁掉七八十人，留下三四十号人就够了。

裁人面临两个问题：首先大部分都是老同事，裁人简直就是“杀熟”；其次是补偿问题，如果要补偿，那几百万现金估计都得搁进去。但我已经High起来了，管不了这么多了，就挨个找员工谈话，我说补偿是不可能了，咱们这种小公司补偿不起，但是如果谁想去爱国者，可以就地转岗，如果谁去创业，我可以免费给他做技术顾问。

大伙都不是傻子，谁信啊。本来在搜易得是中层，到爱国者从底层开始做起，没人愿意去。最后有人谈着谈着直接就用水杯向我身上泼水。得罪了不少人，但我依然推进裁人，到最后搜易得就剩下40多人。当时我真不怕得罪人，心想谁出去骂我、诋毁我都无所谓，因为我也不是什么腕儿，外面没人知道我是谁，也就不存在名声好坏的担忧。所以我不怕别人对我说三道四。

第一个月我把分公司全关了，人也裁完了，但从第二个月开始，我感受到了压力。说实话，留下的员工大部分都和我关系还不错，以前都可以称兄道弟，工作能力也都还不错。但是现在我的身份变了，不是部门主管，而是整个公司的老大。但是，有些同事这个弯儿还没转过来，比如有人会私下跟我说另一个同事的坏话，什么他不行，树斌你把他的活儿交给我负责吧。但哪项工作油水多，我心里很清楚。所以这就把工作关系变成了兄弟情谊，让我很难受。

最难受的是对商业模式的调整。之前的商城模式说白了就是收月租，每月收入是固定的，我提出改变这种模式，采用当时美国刚刚兴起的按点击付费模式，对商家来说，效果好就多付点儿，效果不好就少付点儿。

但实际上最后收的钱也不比以前多。后来我理解了，就是不管你怎么卖，你的钱一定是商户卖了多少东西、有多少利润分一点儿给你，对吧？但如果他已经不在你这里卖东西了，不管你变什么样的收费模式，他都不愿意再付钱给你了。所以不是改收费模式的问题，是你的商户已经不信任你了，这时你要想把用户挽救回来就极其难了。

到第四个月的时候，我就开始找冯军，但他太强势，基本不给我时间聊。那段时间我特别无助，每天早上上班，熬到中午自己就去人大的校园找张椅子躺下来，什么也不想，直到公司有人打电话找我才回去。每天只有这个时候，我的心情才能好一些。

又这样熬了两三个月，有一天冯军开大会，向集团的中高层推荐一本叫做《22条商规》的书。我没事儿就翻那本书，发现书里面有一套法则叫失败法则，说失败是可以预料的，也是可以承受的。我想是，自己的这个失败是可以预料的，也是可以承受的嘛。后来就下定决心了。就去找侯讯，我说我要辞职，我真的坚持不下去了，我看不到希望了，也没有任何的办法可以尝试了。侯讯说你等一等，你要走我得找人。

说实话，他们挺平静的，也看出来当时我也没有能力把这家公司做好，可能就是等我，或者说他们也没有找到合适的人而已。2006年的8月初，我正式办完了辞职手续。

在此之前，我觉得自己特别能干，出来后我才觉得其实自己只是擅长干一些和产品方面相关的东西，对于一个25岁的年轻人来说，公司管理方面差的不是一星半点，各方面的阅历都不够，但是给我的收获就是，我真的对公司为什么失败有了更深刻的认识，之前我还认为老板干不好就是老板不努力的结果，但实际上我发现不是老板一句话所有的事儿就都能办好的，不是老板想使劲这个事儿就一定能干好，你需要协调的事儿太多了。

知道自己是谁

其实在搜易得最后一个月的时候，我就开始琢磨什么东西在网上卖还有机会。当时卖书、卖衣服、卖数码的基本都有了，我就在网上搜，还跑到国外网站上去看，一天发现了Zappos，下载了很多资料，反复看，就觉得卖鞋这个事挺靠谱的。

但我那时还没有创业的想法，辞职之后先在家里待了将近半年。没事就自己做网站玩。我比较喜欢听音乐，特别是舒缓的那种风格。当时听歌一般都上百度去下载，但百度的歌曲有个问题，基本都是口水歌或者节奏比较快的，属于大众口味，对于我这样的小众需求肯定不能满足。

我那时喜欢的歌都是推荐给朋友或者找朋友推荐给我，我就发现找跟你品位相同的人，让他给你推荐歌曲，这个事情效率最高。但是问题在于，给我推荐几首之后，他可能就没什么东西了。其实每一个人自己知道的歌曲都特别少，我后来发现其实每个人都有这样的困惑，你不知道听什么，但是你又觉得找歌太麻烦，后来我就做了一个网站，让大家来分享歌曲，你找到兴趣跟你相同的人，他们听什么你可以订阅，这样的话每个人都推荐的话，那岂不是就变成一个自发的东西了，最后发现这个模式还真的可以。

当时这个网站最好的一个推荐人，推荐的歌被听过上亿次，其实他只推荐了三四百首歌曲。这个推荐人特别牛，而且我们还出了好多在互联网上特别牛的一堆，这些人在互联网上都特别有名，他推荐的歌曲就代表了整个行业，就是大家品位的方向。

2007年4月份，在一个朋友的公司帮忙的时候我认识了现在的创业搭档鲁明。当时大家一块开总裁办会议，我旁边坐着一个年纪比我都大的人，他一边讨论问题，一边浏览英文网页查资料。我就觉得挺有意思的，后来才知道，鲁总一直是做传统建材生意的，但英文很好。

就这样，一来二去，我们熟悉了，后来我就把之前搜集的Zappos给他看，看完之后我俩一拍即合，共同筹集了80万，好乐买就算开张了。一开始其实就是炒货：有人下单，我们就派人开着一辆二手夏利去一些品牌鞋店拿货。这主要得益于鲁总是做传统生意出身，在服装行业有不少人脉资源，都给他面子。

后来淘宝商城筹备招商大会，给出的条件非常苛刻，我们肯定不够格，其他同行也不够格。我们就考虑去还是不去，最后鲁总说还是要去一下，他说如果都不够格，那就需要矬子里拔将军，不可能没有卖鞋的商家的。后来他去了，这事还真谈成了，最初就我们一家卖鞋。

通过搜易得的那段经历，我总结出的教训就是自己能干什么、不能干什么。比如技术、产品，是我的擅长，那我在好乐买就专注于与此相关的事情；与供应商的关系、去和服装品牌谈判，这是鲁总的优势，我做不了。你想想，一个30岁上下的小伙子，去和那些传统行业的老江湖谈判，人家怎么可能信任你？所以我就把和技术、产品相关的事情做好就可以了。

那个音乐网站去年我卖了，价格大约是1000万元人民币，现在想还是有点便宜了，但我实在没时间，这几年就我一个人把它当做业余爱好来运营，不可能再做下去。而且音乐网站也涉及到版权问题，如果出事将来会比较麻烦。我在搜易得带过一个徒弟，后来他去了国家气象局，前两年被我忽悠离职了，我叫他写程序、做网站，现在弄了一个图片分享网站，光靠广告收入现在就盈利了，也有人想买，但我俩不准备卖，让他先做着。这也算是我的一个天使投资项目吧。

作者：李树斌

我们真的应该有一点时间来安静的坐下来，不要有别的事情的干扰，想想自己的理想，感悟现在的生活。或许经过这样的休息后，你会觉得内心安逸快乐一点。

但是，对于大多数人来说，要（愿意）在忙碌的生活中，挤出例如一个周末的时间，或者一整天可能很难。再说了，你可能也不太愿意在休息后，还要面对更长时间的忙碌。因此，我们应该在每一天的生活中，不断地挤出小段的时间来让自己放松。

下面是在一天中，你可以去尝试的一些事情：

一、吃早饭——在吃饭的同时不要做其他任何事情

“早餐是一天中最重要的一顿饭”，这句话你可能已经听过很多次。早餐不仅仅提供给你营养，你也可以利用早餐的时间，让自己放松，给你注入一天的好心情。

如果你通常吃早餐的时候是在看邮件，看杂志，或者在干你的工作，那么你应该试试在你吃饭的时候不要去做这些事情。你将会惊奇的发现你更专注于你的食物，你会觉得吃早餐是一件很幸福的事情，同时你也觉得自己身心得到了放松。

如果你依旧要做上面的事情，可以把你的闹钟设定早10分钟，这样你可以不耽误做其他事情。

二、花2分钟时间来计划上午的事情

你上班后开始做的第一件事情是什么？我觉得应该是开电脑吧。 或许当你坐下来的时候，电脑早已经开了。

从这周开始，当你每天在电脑前面坐下的时候，尝试花2分钟的时间来计划一下早上要做的事情。拿一个便条纸，写3件你想在午饭前完成的事情。这样可以给你一个to do list，你可以检查哪些事情按期完成，哪些可能还需要一点时间。

要把便条纸贴在显眼的位置，例如显示器上，这样你在用电脑的时候，就能一直看到要做的事情，有助于你专注于要完成的工作。

三、中午饭后午休5分钟

很多人都是匆匆吃完午饭，或者在办公室桌子上吃两口就开始做事。或者和几个同事一起走，一起回来。

从这周开始，在你吃晚饭后，一定要休息5分钟，闭上眼睛，感受你的呼吸。不要什么都不想，试着让你的思绪自由游荡。

五分钟的时间在你的一天中，仅仅是一个小的时间碎片，但是你会惊奇的发现，这5分钟的安静会让你在很长的时间里感觉良好。

如果你的办公室比较吵闹，比较忙碌或者有人会在你犯困的时候扔个东西过来，你可能需要找一个外面安静的地方（取决于天气情况）。

四、花2分钟时间计划一下下午的事情

在午休结束后，还得回来继续工作，一般人的习惯总是先查收一下邮件。但是这次，你试试花2分钟的时间，先来计划一下下午的工作。

首先看看你上午制定的那3项要完成的工作是否已经完成？如果还没有，你需要把它们调整到下午的时间安排中。如果已完成，很好！那么还有其他什么需要完成的事情？和上午一样，把它们记下来。

有些人可能习惯上午时间，对他们来说，上午会最大限度地发挥他们的创造性，因此，他们愿意把一些行政的工作或者日常事务安排在下午完成。有的人可能在吃完午饭后，工作效率大幅提升。不管你是哪种类型，记得要把下午要完成的事情用2分钟的时间记下来，照着计划走。

五、回家后要彻底的放松休息

下班回家后，你是否经常觉得懒得动弹，疲惫和焦虑烦躁？你是否通过随便看一些电视节目来消磨时间，或者漫无目的的在网路上游荡？

能让你走出下班后依然保持工作的状态，并能让你在晚上也照样有精力，一个快速但是很管用的办法就是当你回家后，让自己真正的休息。

躺在床上，慢慢闭上眼睛，什么都不去想，休息20分钟，让自己的身体和思想神游，20分钟后，你会感觉自己重新获得了能量。

如果你下班后还有很多事情要做，例如读书，写作或者兼职。那么你可能觉得上面的办法有点像浪费时间。但是如果20分钟的休息能够换来你2-3小时高效率的工作，你觉得是不是划算呢？

六、睡觉之前看看书

最后，在你一天的最后，你需要寻找一些安静来帮助你入睡，不仅仅是你外部世界的安静，你的内心也同样需要安静。很多人发现克服一天的焦虑和烦躁的最有效办法是读小说。

尝试在你睡觉前至少半个小时，关掉电视或者电脑，利用剩余的时间来阅读。阅读能够提高你的想象力，能够把你带离你自己的世界，同时把你焦虑和烦躁的情绪甩开。

如果你不喜欢读书，或者你觉得你很难集中精力融入到书籍中，那么你可以试试15分钟的冥想或者是看看日常的报纸杂志。

每一个新诞生的商业模式都会迅速迎来复制者，美国Groupon的团购模式也不例外。Groupon的商业神话吸引了众多中国“门徒”，中国的团购网站在一年多时间里迅速飙到5000余家，令人叹为观止。

然而，当中国“门徒”们打算大赚一笔团购财时却发现，Groupon模式在中国“水土不服”，于是开始抱怨其太超前了，纷纷“离经叛道”，打起“创新”大旗，“山寨版”Groupon开始了“一日多团”、“实物团购”??

抛弃了Groupon模式“一日一团”、“本地化服务”的两个基本核心要素，中国“门徒”已跟Groupon这个“师傅”分道扬镳。自此，中国团购也集体进入了“爬行模式”，在试错中蹒跚前行，谁也不知道前面是陷阱还是深渊，仗着“船小好调头”，今天是B2C，明天就可能转为C2B。

残酷的“千团大战”让中国团购业者将主要精力放在“跑马圈地”上，首要目标就是在“零和游戏”中杀死对手。大多团购网站的发展已跟商业模式无关，在狂热资本的催促下不顾代价地进行负利润扩张，只是打着团购旗号的伪商业模式下的资本“裸奔”。

媒体？营销？

如何找到团购网“集体狂躁症”的病因，团购鼻祖Groupon带来的核心价值是什么？

Groupon模式团购网的第一属性是媒体而不是电商，核心是营销而不是销售。Groupon模式不仅为消费者带来了更便宜的商品和服务，更为成功之处是将没钱做广告的本地服务商家转化为“广告主”。通过团购来整合商家的闲置资源，用超低折扣来迅速吸引消费者，并与团购网站进行分成，通过“单品引爆-用户体验-口碑传播-提升品牌”这几个环节形成商家、消费者、团购网站三家共赢的商业模式。

对于商家来讲，是按照广告效果来付费，而且不需要预付广告费，付出的仅仅是自己的闲置资源，成本可以忽略不计。而团购网站利用超低价格的高品质商品和服务，迅速聚集人气，并形成口碑传播，达到为商家宣传和促销的效果。同时团购网站本身也可以在短期内持有一部分资金，并从团购交易中赚取手续费。

是Groupon模式的问题，还是中国互联网环境和创业者过于浮躁？

Groupon模式并不完美，它的存在有个前提，那就是市场供大于求，甚至有人质疑其是个“庞氏骗局”，在美国也受到“百团大战”的挑战。但Groupon一直处于扩张状态，这种模式本身并未发生过改变，Groupon的上市也证明资本市场对这一模式的认可。

对那些处在行业领先的团购网站，更应该领悟团购网的存在的价值，找到适合自己的商业模式，才有可能最终赢得为数不多的行业“牌照”。

　　
低价谜底

资本的狂热追捧，一度让中国的团购领军者沉浸在资本市场的“烧钱”快感中，甚至从未品尝过Groupon模式到底是什么味道。为何Groupon模式选择本地服务业，而且可以用诱人的超低价格来销售团购产品和服务呢？

答案是他们的边际成本近乎于零，在成本没有增加的情况下可以增加收益。比如对于餐饮、电影院、KTV这样的服务型企业来讲，房租、水电、人员工资等成本基本是固定的，不会因为增加顾客而增加成本，所以，他们的边际成本就接近为零。比如一座电影院，平时的上座率是六成，剩下闲置的四成座位就可以交给团购网推出团购，增加每位顾客的成本几乎为零，即使多卖出一块钱，也是赚的。更重要的是，电影院可以通过团购网站进行营销推广，也让更多客户有了体验，可以带来更多的回头客以及口碑传播带来的潜在消费者。

如果有一天你看到海底捞的团购，那肯定是个骗局，海底捞翻台率那么高，店前排长队，根本不是团购的对象。团购对象更多的是新开张或是知名度不高的优质商户，通过低价吸引用户体验带来更多的潜在消费者。

Groupon成立3年来，始终坚持服务类团购，只做本地化服务，比如餐饮、SPA等，不曾涉足商品类团购，而国内没有一家团购网站是不做商品类团购的。
    
商品类团购如果是为了营销，相当于用低价吸引潜在用户“试用”，但这跟服务性本地商家相比没有优势。如果是为了规模效应实现销售则完全是B2C模式了。

　　
暗战乱象

自中国团购网的诞生就伴随着各种各样的负面消息：高薪挖角、贴钱抢商户、广告恶战、同行攻击、裁员降薪、假货欺诈、资金链断裂、IPO暂停、携款潜逃??

即使是Groupon与腾讯合资的高朋网在中国也出现了水土不服。2011年3月上线的高朋不仅被传多次裁员，近期更是陷入天梭表和麦当劳套餐的“假货”事件。团购鼻祖Groupon在中国环境下孵化出来的“蛋”也成“坏蛋”了。

为何Groupon在美国的毛利率可以达到40%，而中国团购网站的毛利率成了个位数甚至为负数？

Groupon模式在每个城市“一日单团”，而国内团购网已经找不到一家坚持“每日一团”模式。为了抢一个大商户，十几家团购网站竞标，在血拼最激烈的2011年第三季度，团购网站纷纷使出“杀手锏”：包销，而且是预付款，甚至倒贴加送广告。同时，由于人才的争夺，导致团购行业整体薪酬出现了明显的泡沫，收入下降而成本却在上升。难怪业内人士经常抱怨：“我们是这个行业最弱势的人群。”

团购网之间的“无间道”已不是什么秘密，除了“策反”挖角、客户信息“窃取”，甚至搞到“机密”在关键时刻捅对手一把。拉手网IPO的失败在一定程度上也是对手“偷袭”的结果。一位接近拉手网的业内人士爆料，在拉手上市前一晚，美国证券交易委员会（SEC）接到了竞争对手递交的“拉手会计造假”举报邮件，显示拉手的财务问题严重，不具备上市资格。

拉手如果上市成功，等同拿到了团购行业的“牌照”，对于其他竞争对手而言，日子就更难熬。这一致命一击，不但刺中了拉手网，也将整个中国团购网的上市之路封死。所以，“宁可抱团一起死掉，也不让对手逃生”成为行业“潜规则”。
　　
团购“次贷”

为何很多团购在中国的体验很差，回头客几乎为零？

商家如何理解团购给他们带来的价值？很多商户把团购作为赚钱平台，先把价标高，然后改一个诱人的折扣，以此来诱骗消费者。有的商户在每个网站都在卖同样的东西，甲网站卖完了乙网站卖，价格都一样。有的商户对自身评估不足，或是价格标得太高，无人问津，或是对自己的接待能力评估不足，导致大量团购消费者排队，用户体验很差。这都无异于“自杀”行为，回头客为零也就不足为奇了。

Groupon这种商业模式到底在中国走不走的通？这种明明是给消费者带来实实在在优惠的商业模式，为什么会几乎一夜之间从风光无限变成明日黄花？
 
团购在一定程度上讲，就像金融衍生品一样，团购网站整合资源，经过投行高手将其加工成精美的“债券”，打包卖出去。Groupon 的“一日一团”是为争取到优质商家进行营销推广，相当于A级债券。当团购网实行“一日N团”，为争取更多商家上线不惜倒贴的时候，不符合团购条件的商家也都进来了，相当于“次贷”。“次贷”最终将会导致用户体验很差，团购的消费者越来越少，整个团购行业都将面临一场自我毁灭的“风暴”。

团购网不是库存商品的倾销平台，而是一个优质商品或服务的营销平台。打个比方，我们经常看到商家有免费试吃试用的活动，吸引消费者体验自己的产品或服务。团购商品虽然不是免费的，但与这类活动的性质是一样的，为的是将潜在消费者转化为消费者，再让消费者体验后进行二次消费。
　　
资本“裸奔”

创新工场CEO李开复早有预言，“99%的团购网站都会死掉，只有四五家能活下来成为市场主宰。”

团购到底出现了什么问题，为何迅速蹿红，火爆异常，又迅速进入冰冻期？这与活跃的资本市场快速催熟团购市场有关，但也与中国互联网特殊的环境有关。

过去一年半的时间以来，由于 VC的热捧，国内团购网站的发展基本属于失控状态，把“马拉松”变成“百米跑”，而当资本市场步入“寒冬”以后，行业发展逐渐回归理性。

2010年～2011年上半年，据清科研究中心数据显示，团购行业已经披露的投资案例为24笔，其中披露金额的投资案例为16笔，披露投资金额总额为4.16亿美金，平均单笔投资为2602万美金。

由于资本市场此前一段时间对团购模式的疯狂追捧，导致团购行业“视金钱如粪土”，成为一场疯狂的“烧钱”运动，据不完全统计，团购网在过去一年大概烧掉了4亿美元。

虽然表面风光异常，但作为国内团购网站的老大，包括拉手网、糯米网的招股书上都难免出现最尴尬的词语—亏损。如果没有资本持续注入，没有几家团购网能撑过2012年。截至2011年11月，团800的团购导航目录上有近4成网站名字已变成灰色无法访问，剩下的6成中接近一半无法保证一天一团，商品目录久未更新。

拉手IPO暂停让团购网站的上市美梦逐渐破灭，短期内很难再有团购网上市，VC也对这一行业唯恐避之不及，上市和风投这两大资金来源全都堵上了，团购行业即将面临“严冬”的生死考验。这也意味着团购行业的资本盛宴即将终结，资本的热潮退去，谁在“裸泳”立见分晓。

宋柯是最近10年中国流行音乐界的重要人物，他因为推出朴树、老狼、叶蓓等歌手而为人熟知，也因为一度成为华纳唱片公司中国区副总经理而成名，更因为在新媒体时代成为太合麦田总经理并通过签约刀郎和李宇春的数字版权让他在音乐环境极其恶劣的环境下能坚持通过版权买卖让太合麦田成为盈利的公司。他的名字是和中国唱片业走得最近的一个。过去，宋柯在接受本刊记者采访时，都会在他宽敞的办公室。办公室的环境和布置提醒每一个人，这是一家唱片公司。但是，当他这次接受记者采访时，却坐在他刚刚开张的一家烤鸭店里。

宋柯颇有些无奈地自嘲道：“这鸭子我做好了真有人来吃，付完钱人家谢我，说这鸭子做得真好吃；做音乐做好了真没用，没人付你钱，还骂你。”

音乐在今天已经变成最不值钱的一门艺术。假如宋柯知道现在音乐还不如一只烤鸭，可能当初他也不会离开珠宝行业，投身到从来就没有搞明白的中国流行音乐行业。

十几年前，当宋柯还在美国留学时，看到了一本书，叫《音乐商业》，这本书通篇讲的是怎么把一首歌变成一个可以赚钱的版权产品，以及后续可能和版权发生任何关系的商业行为，它最详尽介绍的是版权在变成唱片之后的商业流通体系是怎样形成的。上大学曾经是一个校园歌手的宋柯，像爱丽丝见到了小白兔，被带入了一个新世界。喜欢音乐，又有商业头脑，干吗不按这本书里说的那样试试呢。1996年，宋柯终于有机会成立了自己的唱片公司：麦田音乐。签下了朴树、叶蓓和尹吾三位歌手。

实际上，流行音乐从音像出版社编辑制进入所谓的唱片公司包装制，恰好发生在1992年到1996年这段时间。1992年，大地唱片公司在北京挂牌，到1994年达到一个小巅峰，出现一批包装时代的歌手，但大多数公司由于资金链的断裂而在1996年“中国流行音乐10年”的时候倒闭。而资金链断裂的最主要原因是做唱片挣不到钱，至于为什么挣不到钱，人们把原因归结在盗版身上。

此时宋柯进入唱片业，对他而言，未来是什么样，他似乎并没有看明白。因为计划经济时代的音乐制造方式和市场经济的制造方式对他都没有太多可参考性，在他试图通过版权买卖去盈利时，他对中国的版权保护环境估计得太乐观了。在宋柯看来，即使有盗版，只要制作、批发、零售体系的利益分配合理，他一样可以挣钱。

16年后，当宋柯坐在烤鸭店里，应接不暇地接着来自各路订餐电话时，他才明白——音乐制作方（内容提供方）如果不能从商业流通体系里面挣到40%的利润，就一定玩不下去。

宋柯说：“我进入这行，我觉得最大的问题是正版一直没建立起一个合理的体系。我要聊一个新词叫‘40%’，40%是什么意思呢？就是说如果内容商，包括电影、电视，从商业体系中得到的收益比例，达不到40%的话，这个行业一定是不健康的。90年代唱片体系能达到8%到12%，就是卖一盒10块钱的卡带，唱片公司能拿走8毛到1块。这如果要跟现在比的话，已经高得不得了了。今天大概只能拿到不到2%，就是版权方、内容商从整个的收益里边拿的不到2%。这样的比例，注定这个行业要完蛋。举一个很直接的例子，就是这次一个张伟平就能要求院线再提升两个百分点，从43%再提升到45%，这就是一明证。NBA也是一个明证。NBA每年都闹，打篮球的运动员其实就是艺人、表演者，他们要求分到50%以上。中国的唱片行业，最高的时候就没有到过15%。”

但就是这个不到15%的商业利润回报的行业，竟然也撑了20年，做流行音乐的人发现正版不挣钱，都逐渐转变成经纪人，靠歌手演出挣钱，实际上也主动放弃了对版权利益的要求。另外一点，即使盗版再怎么冲击，中国人口基数大，怎么卖还都能卖出去一部分。但随着这点市场逐步被蚕食，本来完全可以成为流行文化商业体系赢利点的流行音乐，被摧毁了。

为什么流行音乐这个行业在进入商业化时代始终没有成为健康的商业体系呢？这主要是中国人对音乐不重视，公众对于这个国家有没有音乐其实是无所谓的，所以也就谈不上尊重音乐，也就无从去谈版权保护。其次音乐不像电影、电视或者网游可以包含很多内容，会涉及意识形态，官方认为音乐不具备喉舌和媒体力量，所以政府部门对扶植音乐产业没有任何兴趣，自然也不会为音乐产业提供一些健康的商业空间，流行音乐一直处于姥姥不疼舅舅不爱的尴尬境地。这一点和电影受到的待遇完全不同，虽然审查制度很扭曲，但是至少还在为电影市场营造相对良好的环境。在这种情况下，音乐行业只能自谋生路，自生自灭。

“这还有另一个40%的问题。”宋柯说，“制作商、内容商在唱片领域，实际是最分散的，比电影、电视剧、游戏行业分散得多。在这个领域最大的企业，把‘四大’算上，在华语音乐都占不到20%。最大的一家可能也就占百分之十七八。”这意味着，音乐行业缺乏主导话语权，无法设定有利于自己的游戏规则，只能任人宰割。尤其是到了互联网时代，这一点更为突出。

宋柯说：“当时为什么能生存？当年我们公司虽然很小，发行商也没那么大。声像不行我找音像，音像不行我找中唱，中唱不行我找美卡。那些企业也没有一个垄断的。但是一到互联网时代就加速唱片业死亡的原因是，你找中国移动，它拿80%；找百度，它拿80%；找腾讯，也是80%。那些下游企业突然变成了庞然大物，你发现你失去议价能力，没有任何40%的单体或者联合体的一个行业，就会被人压榨到从唱片时代的10%直接到今天的2%。这个2%说不好听点就是赏口饭吃。”而音乐是一种有很强创意性的艺术，前期制作成本很高，进入到商业流通领域，被压榨到2%的时候，基本上没法干了。于是这个行业的人都纷纷离开。当人们习惯去抱怨没有好歌听的时候，也许不会去想为什么这个行业一直在赔本赚吆喝。

宋柯比较欣赏苹果公司史蒂夫·乔布斯对待数字音乐的做法：“当乔布斯想把音乐行业从传统往数字引的时候，他提出一个诱人条件是七三开。内容方拿70%，苹果拿30%。后来延伸到所有的APPStore软件里，第一是我把这个开放，第二大头让你拿，这是一个革命性的步骤。这和新旧销售平台没关系，这是一个人对创意行业的认知。有一些破游戏，比如《愤怒的小鸟》，它的开发成本可能和一些大游戏没法比，但是它同样能拿到大头。乔布斯刻意绕开当年那些分成者，他认为数字时代最好的办法是抛弃了很多中间商，这是健康的，这是真正意义上促进创意行业的。但你看中国的卡拉OK版税分成，这是最最传统的没有中间商的分配方式，我们版权方加上词曲作者，加起来都不到46%。”

关于这个分配比例的问题，宋柯在各种会议上呼吁了有七八年了，但没有任何效果。当彩铃出现的时候，宋柯发现，这个利益分配方式比较符合他理想中的模式，所以他最早最快转入到彩铃领域，而且也确实从中获得商业利益。

彩铃的利益分配方式是“1585”，运营商中国移动拿15%，SP代表内容方拿85%，然后SP再和内容方五五分成，这样最后到内容方手里的利润还能到42.5%。如果真的按照这个游戏规则玩下去，中国的音乐行业从传统转向数字还是有一定生存空间的。

但是，没有一家SP是诚实的企业，就像传统的音像发行商不诚实一样，甚至SP他们比传统发行商更不诚实，他们用各种理由隐瞒数字，最后，内容商又被挤回到不到10%的空间去了，于是彩铃又不行了。宋柯说：“刀郎的彩铃版权如果按42.5%分成的话，我从他的歌中应该能得到1亿元，但是由于被挤到了10%，我只得到了2000万元。这就是一个商业体系在国内的唱片工业领域里面有多么重要的原因。所以，你看电影业，无论出多少烂片，只要有这个比例在，就能挣钱，就能保证有好片出来。”

在宋柯看来，不是因为人们写不出好歌，也不是因为消费者不付钱，也不完全是因为盗版，是这个暗中拉着这个行业倒退的分成比例从根上让音乐行业坏死掉了。宋柯说：“我无数次在同行会议上说，我们只干一件事，把这个比例提高。把这个比例提高了，再聊咱们自己打架的事。咱们的蛋糕被人切得就剩2%了，20多家公司一年就分这5亿元，还你争我夺的，这个偷偷跑去献媚，那个偷偷去妥协，有意思吗？但是就这也没人听。”

音乐行业比例分配问题早在计划经济时代就出现了，只是当年由于没有盗版和数字传播，加上受众市场很大，即使是薄利，由于多销，也能挣钱。所以这个分配比例不公平的问题一直被忽略了，但一旦遇到外部因素的破坏，这个问题立刻凸显出来了。那就是，上游的制作方和下游的零售方所占的利益分配比例比较低，中间的批发方占了大部分利润。

“盗版是典型的把自己利润压低，把利润留给零售方，一张盗版碟做盗版的只挣1毛钱，所以零售商愿意卖盗版；街上抱着孩子卖盗版的大嫂可以从5块钱里拿到2块钱的毛利，40%的利润，能没有动力吗。但是唱片店卖掉一张10块钱的唱片，只能挣1块5，怎么跟人拼呢？如果比例合适，没有盗版，音乐行业比卖服装、开餐馆挣钱。”宋柯说。

宋柯认为，音乐行业的衰落，除了分配比例问题之外，跟这个领域的技术更新问题也有关。游戏从单机到网游，电视从普通到高清甚至到3D，电影从普通到IMAX，从音响到视觉，它不停地用技术获得产品的更新，让盗版跟不上。而音乐却在倒退，从CD回到了MP3，MP3变成了甚至唱片公司都能接受的格式。“MP3是什么？我认为就是VCD。音乐从DVD回到了VCD，完全是不应该的一件事，为什么大家都接受VCD格式的电影？国外没有VCD，大家都觉得VCD太烂了。中国是发展中国家，亚洲经济不怎么靠谱，偏穷困的地方都有VCD，中国、越南、俄罗斯、东欧，再往西边去，就没了。包括日本、韩国，稍微先进点的地方，都没有VCD。现在音乐在我看来就是回到了VCD时代，还越做越高兴。但是很可笑的是VCD当年挣钱啊，卖VCD机的人、卖VCD盗版的人都挣钱。但MP3不挣钱，人们怎么还那么乐于接受呢？从消费者到行业内部，都乐于接受，觉得iTunes很伟大。iTunes伟大个屁，它的音质不行，它实质上是在贩卖退步的产品，只是为了获得销售硬件的更大市场。所以我们的行业有问题，MP3完全是一个很差的产品。这也带来消费者对你的轻视：你都给我这个东西听了，我可不是能不付钱就不付钱了。我连歌词都看不到了，封面也没了。”

互联网时代到来，对传统音乐行业的冲击，中国音乐行业和其他国家音乐行业一样是始料未及的，但至少在商业体系比较完善的国家和地区，还可以按照新的商业规则补充完善，这一点日本做得比较好，传统唱片销售和数字音乐销售都是成功的。但中国在这方面就比较被动，一方面没有成熟的商业体系和法律保障，另一方面新媒体企业完全是在扮演一种强盗角色，完全没有法律意识和道德意识。更糟糕的是，音乐行业在与新媒体行业打交道的时候，始终不知道自己该扮演什么角色。

“我要说点得罪同行的话。”宋柯说，“我认为很多同行是想当经纪公司的老板，而不是唱片公司老板。百度一出来的时候大家说：‘喔，这宣传力度太大了，我得赶快让我的歌手上百度去。’就跟他们当年上电台一样，电台到现在都没有给我们1分钱，大家觉得理所应当；电视台也没给我们一分钱，大家觉得电视台替我们宣传。从来没在意电视台所有能挣钱的、获得广告的节目里面都有音乐，而那个音乐不是我们给他去做宣传的，你想让他做宣传的东西只占很小的一部分，大量是他在拿我们赚钱，没有人意识到这一点。到互联网时代更令人发指，电视台至少不直接卖音乐，传统商业体系就是媒体永远游离在商业体系之外。这有一个链条，制作方、发行方、零售方，媒体游离在这之外。媒体几乎很少介入销售体系，只是帮助你让中游知道上游，让下游知道中游，或者让下游直接知道上游，这就是媒体的直接功用。传统媒体不付钱我觉得还说得过去，但是互联网时代不一样，都是兼具的。比如说腾讯，腾讯的音乐就是商品，直接把音乐作为道具卖了。但是往外说的时候，它说它是媒体，为了实现播放功能，帮你传播。如果我们行业没有意识到其中的问题的话，那我们怎么能不死呢，我们不死倒是奇怪了，真是天上掉馅饼、傻子撞大运了。肯定是要死的，因为所有这些根源上的问题，我们都没解决。”

传统唱片业为了控制可怕的商业复制和传播，采取过很多办法，比如推迟生产双卡录音机，生产空白录音带的厂家每生产一盘磁带都要向唱片行业支付一笔版税，用来弥补因为复制传播可能带来经济损失。但是到了CD时代，最初一直没有推广可刻录CD设备，毕竟飞利浦和索尼这样的公司既是上游企业也是内容企业。互联网时代的到来，让这些厂家明白大势已去，无法再从可刻录CD生产环节收取版税了。

宋柯说：“我一直没想明白的事情是，以乔布斯的能力和对音乐的爱好，这些唱片公司大佬竟然没说服乔布斯一起制定一个全球的统一标准。比如说就把iPod作为飞利浦推CD或者索尼推MD时制定的那个标准延续下来，大家都执行就完了，比如制式必须是这个标准，你换了制式，无法下载音乐，就解决这个问题了嘛。全世界要求互联网必须这么做，那中国不做就真是有问题了。所以我觉得娱乐产品硬件的发展跟行业很有关系，但一定是之前内容企业和渠道企业形成了相当的默契，制定出一个相对来说双方都能接受的标准。但我要说的是，美国数字音乐现在反弹还是很快，去年已经到74亿美元，这个额度已经到唱片辉煌时期的1/3，而且是从前年的50多亿美元涨上来的，上升幅度很大。我觉得数字音乐不用回到鼎盛时期的200多亿美元，什么时候能够回到100多亿美元，我认为这个行业就又回来了。”

宋柯在一步步反思他这些年从事音乐行业遇到的问题，有客观问题，凭一己之力无法撼动，同时他也认为自己在判断上有一些失误，但他至少还想到了这一步，对更多从事这个行业的人来说，可能根本没有意识到。宋柯说：“我曾经幻想过互联网时代音乐行业标准应该在中国发生。彩铃当时给我们带来一些幻觉，因为中国是最大的互联网市场，也是最大的手机市场。如果制定一个新标准，哪怕只在中国实施，那也会很好。我的错误在于，想得过于天真，而且走的方向并不是从根上解决问题。从根上解决问题应该是先解决掉‘份额40%’的问题，先有了40%的企业，有了话语权，再去为行业争取另外的40%的分成，这个就比较客观。我们走的弯路都是，遇到问题赶快回头补救，这样就犯了以前的老错误。我当时的幻想错误在于，当初音乐产业中间收得多，两头赚得少，因为彩铃的出现，让我看到终于看到了这一天，中国移动只要15%，SP要85%。后来通过我的努力把SP踢出这个行业，变成五五开，解决了分成的问题。但我又发现，还是不行。比例对了，但到底哪块收入拿来按这个比例分，这个界定标准不由我们定，而是由移动定的。移动去年无线音乐的收入279亿元，其中哪些是算版权的，不由我们定。唱片业最终得到的5亿元，一定是按五五分成来的，包括8%的词曲费和92%的录音版权，移动做得非常正规。但是规则是移动定的，解释权归移动。”

事实上，中国移动与内容商在收入分成上，只有少部分属于可以“五五开”的。以去年279亿元的无线音乐收入为例，其中有180亿是功能费，中国移动不承认这属于无线音乐收入，但没有音乐它也不会创造这个收入。还有一部分无线音乐会员费，一年有大约60亿的收入，也没有列入分成里面。还有，中国移动推出的音铃包，它搞一个包月，包月费内容商一分钱没有，但有一点版权费。通过各种名义版权异化之后，内容商差不多又回到2%了。2007年移动在九寨沟无线音乐会议上，宋柯提出了分无线音乐会员费的要求，但是根本没有获得SP和其他内容商的支持，如果那一步走出来了，至少可以从30亿会员费中获得一大笔收入，这对每天靠杯水车薪活着的音乐行业来说，是能看到一丝希望的。遗憾的是这个行业从来就没有团结过。

宋柯对做艺人经纪人的角色没什么兴趣，即使也能挣不少钱。但他更想把唱片公司的本质价值体现出来，那就是版权价值得到充分体现，但这在中国只能说是一种很高端的想象而已，并不具备这样的环境。宋柯说：“经纪公司模式特别简单，一是希望艺人多挣钱，自己就可以多分钱；二是可以整天跟艺人在一起，这样他们就认为这是个不一样的行业。因为这种心理，他们自己都不尊重版权，不知道自己手里拿的版权是一个应该值多少钱的资产。现在很多人还在跟我聊：我的艺人一年赚多少钱，我年收入多少。这种事情我都干过，签个朴树我一年还收1000多万元，佣金还提一两百万元。但我一点都不认为这件事对我有什么意义。这么多年我跟很多艺人都认识了，甚至很多艺人都是我管理的。这又怎么了？我觉得这事太一般了，不太高端。我的意思是，我做了好东西，它应该值钱，而不是说艺人给你挣多少钱。我认为有才华的艺人能赚多少钱是他的本事，不是我的本事。我的本事是这东西值多少钱，并且搁在这里可以一直赚钱。”

现在回想起他刚刚进入早已恶劣的音乐行业的1996年，宋柯觉得那时候的环境跟现在比太好了。虽然那时候也没有话语权，至少出一张唱片还能挣钱。后来宋柯发现传统销售里面存在比例分配问题，并且在慢慢有了些知名度和影响力之后跟音像发行公司谈过成本与定价比例问题，但是没有坚持下去。

一个带着商业理想走进唱片行业的人，如今以餐饮行业管理者身份坐在餐馆里谈论音乐行业兴衰，这本身就是对音乐行业的一大讽刺。音乐真的已经沦落到连一只烤鸭都不如的境地。宋柯说：“现在太合麦田的业务没有任何风险，我们把新艺人的制作这部分割裂，成本就下来了，就接移动的业务和传统版权管理就行，太合麦田的规模每年也能收入几百万元的纯版权收入。从这个角度讲，太合麦田现在活得挺好，业务平稳，所以我就没有必要在平稳业务之下还天天冲在前面，太无聊了。整个行业的能力已经急剧退化，不仅是造血能力退化，营销能力也在退化。现在唱片公司的那几招实在太落后了：到电台打榜；到百度刷个排名；到微博搞个营销。我认为这都是小打小闹，不能解决实质问题。现在有好作品，但也没有当年的状态。当年媒体的推动作用和媒体的审美都很好，现在已经不同了。但我也从来不抱怨媒体。唯一能抱怨的就是我们自己，活到现在这个地步，就两个字：活该！”

一个行业总是这样，一荣俱荣，一衰俱衰。太合麦田在过去的这些年，由于行业不景气，离退辞开的员工有100多人，前段时间，太合麦田搞一个聚会，那些离退辞开员工都回来了，这些人到别的行业干得都挺好，有在大公司做的，有自己创业的，都做得风生水起。看着这些人才，宋柯不禁感叹：音乐行业真是留不住人才，连自己都开烤鸭店了。

苹果是一家集合了狂热粉丝与仇恨者于一身的公司。但毋庸置疑，它获得了巨大的成功，而且一路旌旗高举。

如我们之前所说，它的成功，部分是因为这家公司确实只是在庞大的起步阶段--以工程师为绝对核心，强调最低限度的官僚作风，并且关心员工的企业文化。

萨钦.阿格沃尔任职工程师期间，学到了许多苹果的管理风格。在开始构建简单的博客平台之前，他在苹果有着6年的工作经验。

“我喜欢在那里工作...选择离开，对我来说是个异常艰难的决定”，他说。

1. 科技公司应该由工程师主导，绝非经理

阿格沃尔告诉我们说，苹果完全是完全由工程师来主导。“他们没有很多的产品管理”，他说，“大部分项目组确实很小，但都是由工程师来管控。”

最重要的是，阿格沃尔说大部分经理们本身也是工程师。“而不是产品人或MBA者”，也就是说，管理项目的人懂得技术，知道对于项目来说哪些是必要的，哪些真正相关。

2. 经理与员工之间建立尊重文化

阿格沃尔说，因为大部分经理有着很强的工程背景，“产品经理与写代码的之间，并没有太多界限”。“两者之间是相互尊重的”

“我的经理在升任经理之前，在苹果做了10年的工程师...这使我想要更加努力工作以给他留下深刻印象。”阿格沃尔说。

这种尊重的企业文化，与小而紧密相联的项目组，是苹果成功之谜的一个关键原因。

3. 给予员工充分的自由、自主来改善产品。

在苹果，如果员工在正在使用的产品上，发现一个困扰的问题，他们自由解决，而不必通过层层官僚体系获得批准。

所有的项目是由长期目标所推动，阿格沃尔说，但最好的东西却是来自于工程师们。

4. 用挑战促使员工不断成长

管理者会通过给超出阿格沃尔能力之外的艰难任务来挑战他。“但我学到了，”他说。

而且站在管理者的角度，在开始雇佣的六个月之内，他开始着手管理项目。

苹果很善于发展它的员工，并且提供他们所需要的技术，使其与公司一起成长，他说。

5. 最后期限非常关键

苹果要求对最后期限的绝对执行，并且从不会延误，阿格沃尔说。

“至于质量，我学到的其中一点是，绝对不会送出一件不合“苹果质量的产品”，即使有时砍掉这些，却并不能及时再出来，”他说。

“尤其在起步阶段...一直营建，再营建却并不能投产，”他补充道，“但这时比较好的就是，输送，遵守并强调期限。”

6. 不要跟对手玩"特性/功能”竞赛

“苹果并不认同对其产品玩“特点”游戏，阿格沃尔说，因为公司重点放在自身产品的目标上，而不是拿它同竞争对手相比，而且想着在同一层次上超出他们。

这个使命“深深植根于企业文化之中”，他补充道。员工并不把焦点放在对手们在做什么--他们被创新驱动，并且拿出能够挑战运营模式的产品。

7. 雇佣那些对你的产品有着强烈激情的人。

据阿格沃尔所说，“在苹果工作的是那些真的，真的想在苹果的人”

"我，自己...也是一个苹果迷，这个不要紧，并不是件坏事情!“他说。“我会加倍努力为公司工作，因为我终生都相信它。”

热情是招聘过程中的一个关键因素--管理者寻找的是真的对公司，对它的产品、整体风格及使命有激情的人。

阿格沃尔把这种心态带给了Posterous：“我们所招聘的每个人都说，“我们热爱这件产品，这就是我们想要工作的地方。”

8. 强调工作与生活的平衡的重要性

阿格沃尔告诉我们，苹果很是强调工作与生活的平衡。“你努力工作的同时，但他们会让你自由享受时间”，他说。

从完善的医疗保健到圣诞节和感恩节期间的慷慨假期，阿格沃尔说，人们喜欢公司给员工所提供的工作环境。“苹果确信--他们的格言是我们喜爱在这里工作，我们努力工作，但一旦所有的所已弄清，完成，就该去享受生活了”

9. 不仅仅应在刚开始时维护企业文化，更应该在它成为一个大公司时 (额外一条经验)

正如我们先前所说的，因为一个强大的开始，苹果始终保持着成功。

从项目内无官僚制，到以工程师为核心的文化，再到强调热情及忠诚度的员工，这个大公司至今依然保持着最初的企业文化。

文化是其迈向成功的一大关键。而这是一个很适合工作的地方也就不足为奇了。

北京大学光华管理学院是中国最优秀的商学院之一。2010年12月，蔡洪滨教授接任北大光华管理学院院长，并同时担任北京大学莫里斯经济政策研究所所长。蔡洪滨教授于1997年获美国斯坦福大学经济学博士学位，长期致力于博弈论、产业组织、公司金融和中国经济等领域的研究并取得了丰硕的研究成果和广泛的影响。蔡洪滨院长近日接受了《经理人》专访，就中国商学院发展和EMBA改革等问题进行了探讨。

创造自主创新的生态环境

《经理人》：国际一流商学院都有鲜明的特色，北大光华管理学院将以什么为特色重点发展？

蔡洪滨：现代商学院的发展模式，更加注重不同学科、不同院系的交流，结合现有的院系乃至学校的资源，拓展自己独特的商学特色优势。斯坦福商学院的MBA规模虽小却有鲜明的创新创业特色，其背后的创新创业生态系统值得我们学习，我们要营造一个这样的环境。

光华立足北大和中关村科技园，将自己的特色确定为创新创业。光华刚刚成立了创新创业中心，以此为平台，整合学院内外、北大校内外、国内外创新创业的资源，创造一个自主创新的生态环境。

《经理人》：中国的商学院与国际顶级商学院相比有哪些优势和差距？光华管理学院如何发挥自身优势跻身国际顶级商学院？

蔡洪滨：中国作为蓬勃发展的经济体，商学教育是一个不可忽视的市场，它不同于一般的商品，有很强的地域性，如文化、制度等，外国的模式直接照搬过来行不通。

光华的教授们所创造出来的学术研究成果是扎根于中国的，但同时又是按照国际上规范的方法去研究，所提炼出对中国发展有益的管理知识和管理思想，这将是我们实现超越的核心力量。北京大学的经济和商学的学科，进入世界前百分之一的行列，也是反映了光华在国际研究方面做出的贡献。
　　
办有北大气质的商学院

《经理人》：面对国际竞争，国内商学院如何发挥自身本土优势？中国经济越来越国际化，中国商学院如何培养更多适应国际化竞争环境的优秀管理人才？

蔡洪滨：国际一流商学院到中国发展，对中国商学院来讲既是压力也是机会，通过更多的在教学、科研等方面的交流与合作来提升中国商学院的发展。

作为全国最国际化的商学院之一，光华与世界近90所大学建立了长期学术交流和合作。光华与哈佛、沃顿、凯洛格、斯坦福等众多国际知名商学院建立了广泛的合作。通过交换学生、师资、研究等合作，将光华的发展网络进一步扩展到全世界。国际化是扎根于中国的国际化，而不是简单地照搬过来的国际化。一方面我们了解国际先进的管理知识，先进的管理理念，另一方面能很好的跟中国的管理实践，跟中国的经济发展相结合。我们的师资结合国际研究方面有很好的基础，可以培养出更多适应国际化竞争环境的优秀管理人才。

《经理人》：光华管理学院正在进行EMBA课程的改革有哪些突破？如何让EMBA学员的领导力得到真正提升，而不仅是“镀金”?

蔡洪滨：北大光华的EMBA比较好地利用和整合了北大的资源，尤其是在经济学和管理学方面比较深厚的研究成果和一线的核心资源，改革后的光华EMBA设置了核心课、通修课、通识课和实战课四大课程模块，以创新、融通和务实、开放为核心诉求。

光华EMBA课程融入了北大百年来在人文、社会及自然科学领域所取得的丰硕成果，使学员不仅提升管理理念，更提升综合素养，成为有深厚底蕴的优秀企业家和管理者。在课程以外，国内外管理大师、企业领袖和政府高层领导的论坛和演讲，是EMBA学习的重要组成部分，学员有机会与大师零距离对话，对培养学员的全球化视野有重要影响。光华EMBA学位项目还拥有广泛的国内外校友网络和精益求精的校友服务。

《经理人》：如何避免EMBA成为企业精英俱乐部，EMBA的价值体现在什么地方？中国EMBA要培养的是什么样的企业家？

蔡洪滨：光华EMBA教育的特质归纳为四个“I”，即Integrity—诚信和责任；International—商界领袖的国际化视野；Integration—整合学习，理论实践相结合；Innovation—自主创新。

没有著名商学院能够脱离大学，像一个培训机构一样，以短期盈利为目标，光华就是要办有北大气质的商学院。EMBA教育的关键不在于管理知识的简单传授，更不是把EMBA变为精英俱乐部，而是要把培养企业家的社会责任、民族使命感、人文精神作为EMBA教育的根本，致力于企业家人文素质的打造。金融危机后，不仅中国商学院在反思，世界所有的商学院都在反思，商学院应该带给企业家什么样的价值观，什么样的社会责任感。

《经理人》：光华管理学院在引入和培养管理学教师人才方面有何经验？如何培养出中国的管理学大师？

蔡洪滨：引进高端的学术人才是我们工作的重点之一，光华希望打造一支真正理解中国、扎根中国，又非常国际化的师资队伍。光华吸引的国际化的人才，既有在国外任教经验的有学术成就的高端人才，也有颇具潜力的年轻博士毕业生。比如商务统计系的王汉生老师，从美国维斯康辛博士毕业后到光华不到十年时间，最近出任美国统计学最高水平杂志JASA的副主编，这得益于光华非常良好的学术氛围和学术环境。

吸引人才需要提高待遇，更重要的是为其提供好的学术环境和发展平台。五到十年前，光华与亚洲的香港和新加坡最好的商学院是很难竞争的，现在光华的优势逐渐凸显出来，越来越多的高端学术人才和颇具潜力的博士毕业生被陆续引进到光华来，中国的管理学大师很可能在这里诞生。

微软CEO史蒂夫•鲍尔默(Steve Ballmer)是科技界的一个异类。因为在这个被极客、狂人、疯子等“非典型天才”把控的科技界，常常被讥讽为“销售员”的鲍尔默更像一个正常人。

也许世界上没有第二位CEO，在年年送出华丽财报的同时，饱受股东和华尔街的抨击；也不会有第二位CEO，执掌世界最大的老牌科技帝国已达12年，却才刚刚开始在公司内留下自己的烙印。因为，他是鲍尔默；他管理的是微软，他的上任名叫比尔•盖茨。

鲍尔默留给外界的形象，是一个激越飞扬、张牙舞爪的销售员：他通过近乎咆哮的语调和千变万化的动作，在1分钟内将任何公开露面转化为微软产品宣传活动；但在喜剧色彩的背后，人们需要认识另一个鲍尔默，一位处事低调、缜密思考、在不知不觉中扭转乾坤的梦想家。

鲍尔默并非乔布斯那样的绝世奇才，他只是一个优秀的职业经理人。但人们喜欢用乔布斯的方法划分科技界高管：天才 or 傻B。显然，鲍尔默无可奈何地被归入了后一类。不久前，鲍尔默接受《商业周刊》专访，回顾高管生涯，回应批评声音，回忆那些仍在继续的梦想。

以下为文章全文：

信心满满

他们一直给他留着包间。作为世界上最富有的人之一，微软CEO史蒂夫•鲍尔默经常到华盛顿州贝尔维市(Bellevue)的一家牛排餐厅独自用餐。但在保镖的命令下，这家餐厅的名字至今保密。鲍尔默会在这个包间里与未来的合作伙伴和员工共进晚餐。

去年11月的一个寒冷傍晚，受邀者的名单上多了一位记者。尽管面积很大，足够举行一场成年礼，但那天晚上，房间里却只有一张桌子和四把考究的椅子，位于正中央，四周空荡荡的。就是在这里，现年55岁、拥有140亿美元身家的鲍尔默，一边反驳那些贬低微软在新兴数字领域地位的观点，一边扫荡着盘中的晚餐——一份猪排和一份佐餐沙拉。

“我清楚记得，四年前我们在各个领域都占据绝对领先地位。”他说，“如今，我们不仅要在自己的强势领域作战，还要进军别人的地盘。同时扮演领导者和追随者很有意思：这是完全不同的竞争，但都会激励你、推动你。”

很多人对鲍尔默最深刻的印象，都来自各种各样的YouTube视频。在这些视频中，他满头大汗、气喘吁吁地跳着小丑一样的舞蹈，例如十年前的一段“monkey boy”舞。他总是在公共场合扮演啦啦队长的角色，显然是为了证明没有人比他更爱微软——他也的确得偿所愿。

鲍尔默身高6英尺(约合1.83米)，体格魁梧，而满腔的热情让他愈显高大，让人担心他会一拳把你打倒。然而此时此刻，鲍尔默坐在包房里，用卷心菜沾着蓝酪酱，就像换了一个人似的。他会问及你的家庭，不时谈到体育、政治和商业等话题。他会倾听你的回答，从不骂人。他有时把椅子向后推一推，把双肘放在膝盖上；有时则用力前倾，身体伏在桌面上。在一个由众多古怪而内向的人主导的行业中，鲍尔默是一个另类。原因是，他很正常。

“其实，新人无论怎么努力，也永远不可能变成有远见的创始人。”鲍尔默说。外界经常批评他缺乏比尔•盖茨(Bill Gates)那样的远见卓识。他让服务员不要在他的浆果里加甜奶油，因为健身教练早上5:30刚刚给他称过体重。“我知道我想怎么发展微软，”他说，“无论别人想说什么或做什么，我都在心中暗想，我想做得更多。”

如果说鲍尔默有什么令人不安的地方，那就是他的记忆力。大概喝了三杯冰茶后，鲍尔默开始按照由高到低的顺序背诵超过200亿美元的科技公司市值，然后又把范围缩小到100亿美元以上，随后是50亿美元。“现在，你还想把中国公司算进去吗？”他问。他指出了很多公司的战略问题，然后等你反驳，之后再反驳你。谈到微软时，他信心满满——就好像他已经不需要再多费口舌让你相信，微软已经制定了计划，并且正在实行计划。尽管鲍尔默担任微软CEO已有12年之久，但很明显，他在这家公司中的印记直到现在才真正显露出来。

“人们或许忘了这样一个事实，其实我三年半以前刚刚得到了一份新工作。”他指的是盖茨当年退出微软的日常运营。此后，鲍尔默几乎撤换了微软所有重要部门的主管，并放弃了一切以PC为重的传统。他要求产品部门相互合作，而不是各自为政。因此，微软现在可以说已经拥有了有史以来最优秀的产品阵容。

在消费领域，微软终于为智能手机开发了精巧的Windows系统，去年收购了Skype，还拥有热销游戏机Xbox，在客厅争夺战中抢得先机。在企业技术领域，微软的数据中心软件业务去年实现销售额171亿美元，如果将其作为一家独立软件公司计算，它将跻身全球前五。微软拥有业界最广泛的云计算服务，如今还整合了在线版Office。今年晚些时候，该公司将开始销售Windows 8，这款系统对微软的核心产品进行了大幅改版，并将整合微软所有的互联网服务。这些都是为了证明：在长期错失行业转型趋势后，微软已经能够为自己创造一个机会，争夺计算行业的未来。

在某些人看来，这种机会稍纵即逝——微软的整合步伐迈得太慢。这种观点可以在史蒂夫•乔布斯对他的传记作者沃尔特•艾萨克森(Walter Isaacson)透露的负面评价中得到集中体现。“他们几乎成了无足轻重的企业。”乔布斯在谈到微软时说。他随后阐述了像鲍尔默和苹果前CEO约翰•斯卡利(John Sculley)这样的销售员将如何毁掉以产品为导向的企业。“苹果很幸运，它振作起来了。”乔布斯对艾萨克森说，“但我认为，只要鲍尔默掌权，微软就不会有任何改变。”

这种评价很刺耳，但鲍尔默的信心却一如既往地坚定，他要证明怀疑者都是错的。“我们已经做了很多令人惊讶的事情。”他说，“2012年，我们会有一个全新的开始。”

个人特质

要理解现在的鲍尔默和微软，就要把时钟拨回到2007年。彼时，得益于PC市场的主导地位，以及与企业签订的长期软件许可协议，微软印钞机开足了马力。但即便如此，也无法掩饰Windows Vista的困境。消费者厌恶这款软件，企业也竭尽所能地避开它，Vista似乎集中了微软的所有错误。这次失败让鲍尔默成了众矢之的：一个掌控这么多人才和资源的家伙，怎么能推出这么没用的东西？

与此同时，苹果、谷歌和亚马逊(微博)却都在蒸蒸日上，Facebook也开始崭露头角。而当苹果推出iPhone时，微软还在疲于应对iPod和谷歌搜索引擎，它似乎迷失了方向。在谈到Vista时，鲍尔默说：“这不是我们的光荣时刻，没有给予我们太多重新规划、重新应用和重新聚焦资源的灵活性。”

Vista的惨败让鲍尔默决心展开重大改革。次年，他从雅虎挖来了陆奇，帮助微软重塑搜索业务。这一举措收到了成效，必应的市场份额已经有所提升。他还任命Office元老史蒂芬•西诺夫斯基(Steven Sinofsky)为Windows部门总裁。鲍尔默还将Office部门的其他亲信也都调往移动软件集团。他们对于这种调动并不十分开心：他们离开了拥有7.5亿用户的产品，进入了默默无闻的部门。但这些工程师已经习惯了按时推出产品，并带来惊喜——他们正是微软保持竞争力所需的人才。

“我不会假装自己有远见卓识，也不会独揽大权。”鲍尔默说。所以，他的模式是：“我们在基本的观点上达成一致，我们都怀有相同的信念，并采用相同的技术方案。”随后，鲍尔默补充道，“要让伟大的创意获得伟大的执行力，唯一的办法就是让那些真正能够推动事物发展的人当领导——不要等我下命令，而要主动推进业务。我需要在产品领域找准自己的定位，盖茨在的时候，我不用担这么多责任。”

2011年10月，在微软斥资85亿美元收购Skype后，托尼•贝茨(Tony Bates)来到了微软，并带来了一些新鲜的活力。贝茨曾经在思科工作多年，后来担任Skype CEO。微软各部门总裁之间的融洽关系令他欣慰。就在微软和Skype的交易完成后不久，鲍尔默和贝茨搭乘一架私人喷气式飞机，飞往爱沙尼亚首都塔林，Skype有很多工程师在那里工作。一个周六，鲍尔默去晨跑锻炼，然后穿着牛仔裤和一件Skype T恤出现在Skype办公室。“他竟然脱掉鞋，坐了下来，会见了约400名员工。”贝茨说，“他并没有鼓舞员工士气，而是希望倾听工程师们的意见，并了解公司现状。”

“鲍尔默的成长速度不逊于我接触过的任何领导者。”詹姆斯•凯什(James I. Cash)说。凯什是哈佛商学院名誉退休教授，曾经担任微软董事，目前任职于通用电气和沃尔玛董事会。他说：“当公司处于发展初期，而且规模较小时，鲍尔默完全可以凭借他的精力和才能应对多数问题。而现在，他已经学会了如何管理人，并进行部门间的协作。我认为他今后会越来越像一名真正独特的领导者。”

批评鲍尔默的人则对这番评价不屑一顾。即使微软的收入已经增长了近两倍，利润也增长了两倍多，其股价却仍在原地踏步。有些投资者仍对微软错过音乐播放器、智能手机、搜索引擎和社交网络等趋势无法释怀。“他是微软股价最大的阻力。”对冲基金经理大卫•埃因霍恩(David Einhorn)去年在纽约的一次投资者大会上直言不讳地说道，“微软董事会是时候告诉鲍尔默，‘好吧，我们已经看到你的能力了。让别人试试吧。’”

新品辈出

2012年1月9日，鲍尔默在拉斯维加斯国际消费电子展(以下简称“CES”)上发表了主题演讲。12年来，这场消费电子盛宴的大幕都由盖茨或鲍尔默拉开。今年的主题演讲没有宣布任何重大消息，最大的新闻是：鲍尔默将告别CES。他决定此后不再参加CES，部分原因在于，他希望能更好地控制微软的产品展示方式。

微软以前每隔三到五年就会推出一款轰动性的产品。如今，这种节奏已经开始发生变化。几个月后发布的Windows 8仍然备受期待，但必应、Windows Phone和Xbox都在不断升级，而且都是通过互联网完成的。“他们谈到了快缩肌和慢缩肌，我记不清了，反正一种属于长跑，另外一种属于短跑。”鲍尔默说，“有时候，所有的产品团队都需要一点快缩肌和一点慢缩肌，因为有一些重大创新需要较长的时间，而其他事情则可以在短期内完成。”

微软推出了大量令人眼花缭乱的产品。除了支持语音和手势控制的Kinect以及与之配合使用的Xbox游戏机外，微软还面向各种形状和尺寸的台式机、智能手机、超薄笔记本和平板电脑推出了不同版本的Windows 7。但真正引人关注的还是Xbox和智能手机的展台，因为它们都采用了微软的全新界面——Metro。

这款系统通过大尺寸的矩形彩色卡片来显示应用和信息，例如日程安排和Xbox头像。多数卡片都具备互动功能，联系人卡片可以自动更新好友在Facebook中发布的新照片。Metro已经吸引了诺基亚(微博)、三星(微博)和HTC(微博)等大牌手机厂商，就连原本不看好微软的评论家也对该系统赞赏有加。“华丽、上乘、舒适、迅速、连贯。”《纽约时报》消费电子产品评论家、苹果的坚定支持者大卫•伯格(Davide Pogue)在去年的一篇测评文章中如此描述Windows Phone。他说：“给你100万年的时间，你也猜不出这款产品竟然与Windows和Office来自同一家公司。”

微软将通过Windows 8把Metro界面引入PC和平板电脑，从而在所有使用微软系统的设备间构建统一的外观和体验。对微软而言，这是一次巨大的文化转型。以往总是由Windows团队领头，而这一次，Windows却从移动业务中借鉴了元素。“Windows团队总是非常孤立，他们本可以尝试一些与众不同的东西。”查理•坎德尔(Charlie Kindel)说。他在微软担任了21年高管后，于去年8月离职。“我认为这是一个积极的信号，表明微软可以有更多模式。”

除了统一的界面外，微软的产品如今还可以在多个领域相互配合。通过语音识别技术，你可以在Xbox中喊出“大卫•鲍伊(David Bowie)”，而必应搜索则会负责寻找与这位摇滚巨星相关的歌曲、电视节目和电影。再喊一声“播放”，旋律就会通过家庭影院播放出来。想要更换歌曲？再大喊一声，或者用手指在Windows Phone上的Xbox遥控应用中操作一番即可。PC、手机甚至汽车今后都有望配备手势识别软件，而微软则会凭借Kinect引领这一趋势。

零售战略

目前，微软已经拥有14家零售店，今后3年内还计划新开75家，通常与苹果零售店毗邻。“没办法，客流就在那里，我们必须打败他们。”鲍尔默耸耸肩说。与此同时，微软开始为百思买、沃尔玛和其他第三方零售商提供培训，地点则位于微软雷蒙德总部数英里之外的零售体验中心(以下简称“REC”)，占地约2万平方英尺(约合1858平方米)。

刚一进门，微软就搭建了一个模拟的客厅和家庭办公室，里面配备了各种各样的消费电子产品。有一面墙上挂着很多屏幕，显示了不同版本的电子商务网站Contoso，这是微软虚构的一个连锁店。在这个理想化的世界中，微软向合作零售商展示了人们将如何使用微软的技术和Contoso网站，以及如何更好地通过网络呈现产品。

走过这个模拟客厅，呈现在眼前的景象更加震撼：这是一个完整的电子产品零售店，很像是百思买。走过一个印在墙上的“停车场”，再走上带有无障碍通道的斜坡，就可以通过自动门进入店内。在这里，有一块区域展示Xbox游戏，还一块展示的是Windows Phone，另有一块地方划归微软的鼠标和键盘，但更多的还是集中于Office和Windows。这场专为微软设计的独角戏全面展现了鲍尔默最钟情的梦想。

微软每年都会安排连锁零售商的高管到REC参观约400次。他们为零售商制作了演示光盘，并为他们提供了各种建议，甚至展示了精心设计的防盗设备——为了不妨碍消费者，这些设备都被隐藏到电脑后面。

REC还展示了微软的各种营销策略，既有用于推广Kinect的高端迪斯科舞台设计，也有可以挂在墙上的超大号Windows Phone。微软为零售商提供了一份图录，里面列有各种专为Windows定制的显示器、店内陈列以及引导标志。零售商还可以将微软销售员调往一线——这是一批经过特殊培训的员工，他们的着装与百思买和沃尔玛的员工相同，但却可以为零售商的员工提供培训，教他们如何推广微软的产品。

“我们以往都扮演了甩手掌柜的角色，我们会说，‘看，我们开发了操作系统，但PC是由索尼制造的，卖PC则是你们的事情。’说实话，我们那时与消费者的距离太远了。”克里斯•卡波塞拉(Chris Capossela)说，他曾经担任盖茨的助手，最近刚刚被任命为微软首席营销官。

大约8个月前，鲍尔默将零售、移动运营商和硬件制造团队整合为一个集团，由卡波塞拉领导。现在，卡波塞拉说，他“毕生的任务就是创造这样一个连贯的需求链”，让人们对微软的产品形成统一的印象。无论是从电视中看到的广告，还是通过网络和零售店获得的体验，都能完全一致。“关键不是人们说什么，而是他们对产品的真实想法。他们是否渴望我们的产品？如果人们理解我们现在的产品，他们就会尝试。”鲍尔默说。

尽在云中

最能展现鲍尔默野心的还是微软的云计算战略。全球约有4000万人订阅了年费60美元的Xbox Live服务，借此获取游戏并收看电视节目。微软还推出了Zune音乐和电影服务，可以横跨Xbox、PC和手机等多种设备。去年，微软还将Office软件引入云端，并且为Azure商业软件服务吸引了数万付费用户。通过SkyeDrive服务，人们可以将文件存储到远程服务器：不仅可以将Windows Phone拍摄的照片和视频自动存储到云端，此后还能通过PC或Xbox查看。

微软在部分领域反应迅速，在其他领域却姗姗来迟。但无论如何，硅谷都已经认定微软是一家PC企业，无法在云计算领域有所作为。持有这种观点的云计算业内人士认为，通过租赁模式提供的网络服务将对微软构成巨大挑战，因为该公司长期以来都凭借出售持续多年的软件许可赚取收入。云计算模式则为用户提供了更多的自由，价格也更低。

“当你对其他创业者说，你使用的是微软的云计算服务时，他们看你的表情就好像你得了麻风病。”旧金山创业公司Kaggle首席科学家杰里米•霍华德(Jeremy Howard)说，他所在的公司举办过多次数据分析竞赛。但霍华德坚持认为，硅谷创业圈对微软的偏见干扰了他们对现实的判断。Kaggle创业之初使用的是亚马逊的数据中心租赁服务，但后来又开始使用Azure，后者更简单易用，而且能更好地处理Kaggle的大规模运算任务。“我爱它。”霍华德说。Kaggle已经加入了微软的一个项目，通过该项目，很多创业公司都可以免费获得微软的软件和开发工具。“我们根本没有与他们联系过。”霍华德说，“他们主动来找我们，并努力向我们说明，这个项目不用花一分钱。”

微软3年来持续推出了一些免费软件，希望吸引创业公司使用他们的产品。在这背后，微软有一个更大的计划，那就是吸引年轻企业，并改变他们对微软的看法。Sun前CTO、风险投资家格雷格•帕帕多普洛斯(Greg Papadopoulos)表示，人们都被苹果和Facebook的性感产品和服务吸引，但却忽视了一个更大的问题：在全球每年约3万亿美元的IT开支中，绝大多数都来自企业。他们刚刚开始对运营方式进行现代化改造，并拥抱云计算服务。帕帕多普洛斯认为，微软和甲骨文(微博)处于两强相争的状态，他们都有望在这一转型过程中获得巨大的份额。

目前为止，甲骨文除了宣布将进军云计算领域外，并无太多动作。该公司CEO拉里•埃里森(Larry Ellison)在支持云计算战略前，曾经持反对意见。他曾在2009年的一次硅谷行业活动上称云计算“很荒唐”。与此同时，微软则为数百万软件开发者提供了工具，动员他们将软件改写为云计算服务。具体到建立真正能被主流企业接纳的云计算平台，“微软似乎在唱独角戏。”帕帕多普洛斯说。拥有可以与之相提并论的远见，并同时在消费和企业市场发力的公司，只有谷歌一家。

Skype是微软云计算计划中最大的优势之一。Skype每天新增的下载量都达到75万次，通话时长则高达5.31亿分钟。如果以用户数量和使用时间来看，Skype几乎可以与Facebook媲美。“Skype正是微软梦寐以求的资产，这种选择并不多。”帕帕多普洛斯说，“Skype可以作为真正有革命意义的收购被载入史册。”

为了强调微软在云计算领域的决心，鲍尔默两年前在华盛顿大学发表了题为“尽在云中”(all in the cloud)的演讲。这也相当于向微软员工发布了通告。“如果你在外面说了什么，人们就认为你也会在内部实施这一计划。”鲍尔默说，“这次演讲有点让人们恍然大悟。外界也意识到：‘这帮家伙不害怕云计算，他们要拥抱云计算。’”

反思过去

在位于贝尔维广场(Bellevue Square)购物中心的微软零售店中，鲍尔默在各个展示区间穿梭，宣扬着这种模式的优点。他知道每款产品的细节，包括价格、屏幕技术和触控板灵敏度，对所有的东西也都有自己的看法，包括电脑上展示的播放列表。他喜欢Lady Gaga。“我讨厌纳尔斯•巴克利组合(Gnarls Barkley)。”他说。他兴奋地指着墙上的一个屏幕说，“哦，哦！现场直播！”微软刚刚与多家有线电视运营商签订了协议，通过Xbox播放电视节目。

在店内闲逛时，鲍尔默偶尔会与顾客握手，开开玩笑，他甚至允许顾客拿着iPhone拍照。这是一个令同行尊敬的职业经理人。“他是我见过的最诚实、最敢于自我批评且最有自知之明的人。”Netflix CEO兼微软董事里德•哈斯汀斯(Reed Hastings)说，“我认为他具备了伟大领导者的关键品质，他对公司的关心超过对他自己。他愿意开放并改进，而不是一味防守。”

十年来，微软的年收入已经从250亿美元增长到700亿美元，净利润也增长了215%，达到230亿美元。这些业绩多数都来自鲍尔默继承而来的Windows和Office系列产品。尽管如此，他仍将微软从数据中心领域的无名之辈打造成了主导企业，该业务去年为微软贡献了66亿美元利润。Xbox同样是在鲍尔默的领导下开发的，这也为微软89亿美元的娱乐和终端部门奠定了基础。如果按照年利润增速计算，鲍尔默的业绩为16.4%，甚至超过通用电气的杰克•韦尔奇(Jack Welch)和IBM的郭士纳(Louis V. Gerstner Jr。)等明星CEO，后二者分别为11.2%和2%。

但这些令人印象深刻的财务业绩却难以安抚投资者，他们十年来目睹了微软股价的停滞不前。最大的担忧在于：Windows和Office这两大“现金牛”将被耗尽，但却后继无人。与此同时，微软却坐拥570亿美元现金。“我认为这是囤积现金，但他们似乎对此无动于衷。”持有微软股票的美国投资公司Fort Pitt Capital Group分析师金•考伊(Kim Caughey)说，“我认为他们并没有充分重视股东利益。”

微软以往在新兴科技领域的糟糕业绩也增加了外界的担忧。该公司去年的研发费用为90亿美元，超过任何一家科技公司，而且仍在继续增长。鲍尔默则为产品失败进行了辩护，他表示，微软不会赶时髦，而是会展开长期投资，历史将证明微软终将胜利。“观念不是一成不变的，无论如何，你都要保持本色。有一天，人们会惊讶地发现，你原来不是那样。”他说。

苹果现在风光无限，谷歌也是，尽管鲍尔默认为后者目前已经拥有了垄断地位。鲍尔默说：“我也有过这样的阶段，享受过这样的时光，我明白这或许并不真实，但这种好时候不会一直持续下去。随后，你会有失误，这肯定会发生。”

在谈到微软明显落后的智能手机等领域时，鲍尔默依旧很顽固：“这并不是因为他们知道我们所不知道的东西。”他指出，微软大约十年前就推出了手机操作系统。他引述了艾萨克森在《乔布斯传》(微博)中有关苹果是如何选择ARM的低能耗处理器，并放弃英特尔(微博)的高能耗芯片的记载。正是这个决策使得苹果生产出了电池续航时间更长的优秀产品。“只因为一个决策，就让他们走上了完全不同的道路。”他说。或许的确如此，但关键在于，苹果做出了正确的决策，而且一直都很正确。

历史认可了乔布斯的表现，因为他拯救了濒临破产的苹果，轰轰烈烈王者归来。至于鲍尔默，你可以说，他从来没有起死回生的机会——他担任CEO的多数时间都在努力摆脱盖茨的阴影。

他说，他并不拘泥于过去，反而在不断探索未来。他在一款平板电脑上运行着预览版Windows 8，践行着数字化梦想。“我已经不用纸了。”他吹嘘道，“一张也不用！如果我看到开会时有人用纸，我会很生气。”

反思过去，鲍尔默说，如果一切能够重来，他会花更多时间关注产品开发流程，而不仅仅是向员工许下愿景。“我觉得，盖茨和我花了太多精力研究发展方向。我们应该多花些精力研究如何实现梦想。”他说。(鼎宏)

团购资本盛宴终结
中国“门徒”为何学不会Groupon？
■ 文 / 梁利峥

每一个新诞生的商业模式都会迅速迎来复制者，美国Groupon的团购模式也不例外。Groupon的商业神话吸引了众多中国“门徒”，中国的团购网站在一年多时间里迅速飙到5000余家，令人叹为观止。 

然而，当中国“门徒”们打算大赚一笔团购财时却发现，Groupon模式在中国“水土不服”，于是开始抱怨其太超前了，纷纷“离经叛道”，打起“创新”大旗，“山寨版”Groupon开始了“一日多团”、“实物团购”

抛弃了Groupon模式“一日一团”、“本地化服务”的两个基本核心要素，中国“门徒”已跟Groupon这个“师傅”分道扬镳。自此，中国团购也集体进入了“爬行模式”，在试错中蹒跚前行，谁也不知道前面是陷阱还是深渊，仗着“船小好调头”，今天是B2C，明天就可能转为C2B。

残酷的“千团大战”让中国团购业者将主要精力放在“跑马圈地”上，首要目标就是在“零和游戏”中杀死对手。大多团购网站的发展已跟商业模式无关，在狂热资本的催促下不顾代价地进行负利润扩张，只是打着团购旗号的伪商业模式下的资本“裸奔”。

媒体？营销？

如何找到团购网“集体狂躁症”的病因，团购鼻祖Groupon带来的核心价值是什么？

Groupon模式团购网的第一属性是媒体而不是电商，核心是营销而不是销售。Groupon模式不仅为消费者带来了更便宜的商品和服务，更为成功之处是将没钱做广告的本地服务商家转化为“广告主”。通过团购来整合商家的闲置资源，用超低折扣来迅速吸引消费者，并与团购网站进行分成，通过“单品引爆-用户体验-口碑传播-提升品牌”这几个环节形成商家、消费者、团购网站三家共赢的商业模式。

对于商家来讲，是按照广告效果来付费，而且不需要预付广告费，付出的仅仅是自己的闲置资源，成本可以忽略不计。而团购网站利用超低价格的高品质商品和服务，迅速聚集人气，并形成口碑传播，达到为商家宣传和促销的效果。同时团购网站本身也可以在短期内持有一部分资金，并从团购交易中赚取手续费。

是Groupon模式的问题，还是中国互联网环境和创业者过于浮躁？

Groupon模式并不完美，它的存在有个前提，那就是市场供大于求，甚至有人质疑其是个“庞氏骗局”，在美国也受到“百团大战”的挑战。但Groupon一直处于扩张状态，这种模式本身并未发生过改变，Groupon的上市也证明资本市场对这一模式的认可。

对那些处在行业领先的团购网站，更应该领悟团购网的存在的价值，找到适合自己的商业模式，才有可能最终赢得为数不多的行业“牌照”。
　　
低价谜底

资本的狂热追捧，一度让中国的团购领军者沉浸在资本市场的“烧钱”快感中，甚至从未品尝过Groupon模式到底是什么味道。为何Groupon模式选择本地服务业，而且可以用诱人的超低价格来销售团购产品和服务呢？

答案是他们的边际成本近乎于零，在成本没有增加的情况下可以增加收益。比如对于餐饮、电影院、KTV这样的服务型企业来讲，房租、水电、人员工资等成本基本是固定的，不会因为增加顾客而增加成本，所以，他们的边际成本就接近为零。比如一座电影院，平时的上座率是六成，剩下闲置的四成座位就可以交给团购网推出团购，增加每位顾客的成本几乎为零，即使多卖出一块钱，也是赚的。更重要的是，电影院可以通过团购网站进行营销推广，也让更多客户有了体验，可以带来更多的回头客以及口碑传播带来的潜在消费者。

如果有一天你看到海底捞的团购，那肯定是个骗局，海底捞翻台率那么高，店前排长队，根本不是团购的对象。团购对象更多的是新开张或是知名度不高的优质商户，通过低价吸引用户体验带来更多的潜在消费者。

Groupon成立3年来，始终坚持服务类团购，只做本地化服务，比如餐饮、SPA等，不曾涉足商品类团购，而国内没有一家团购网站是不做商品类团购的。

商品类团购如果是为了营销，相当于用低价吸引潜在用户“试用”，但这跟服务性本地商家相比没有优势。如果是为了规模效应实现销售则完全是B2C模式了。
　　
暗战乱象

自中国团购网的诞生就伴随着各种各样的负面消息：高薪挖角、贴钱抢商户、广告恶战、同行攻击、裁员降薪、假货欺诈、资金链断裂、IPO暂停、携款潜逃

即使是Groupon与腾讯合资的高朋网在中国也出现了水土不服。2011年3月上线的高朋不仅被传多次裁员，近期更是陷入天梭表和麦当劳套餐的“假货”事件。团购鼻祖Groupon在中国环境下孵化出来的“蛋”也成“坏蛋”了。

为何Groupon在美国的毛利率可以达到40%，而中国团购网站的毛利率成了个位数甚至为负数？

Groupon模式在每个城市“一日单团”，而国内团购网已经找不到一家坚持“每日一团”模式。为了抢一个大商户，十几家团购网站竞标，在血拼最激烈的2011年第三季度，团购网站纷纷使出“杀手锏”：包销，而且是预付款，甚至倒贴加送广告。同时，由于人才的争夺，导致团购行业整体薪酬出现了明显的泡沫，收入下降而成本却在上升。难怪业内人士经常抱怨：“我们是这个行业最弱势的人群。”

团购网之间的“无间道”已不是什么秘密，除了“策反”挖角、客户信息“窃取”，甚至搞到“机密”在关键时刻捅对手一把。拉手网IPO的失败在一定程度上也是对手“偷袭”的结果。一位接近拉手网的业内人士爆料，在拉手上市前一晚，美国证券交易委员会（SEC）接到了竞争对手递交的“拉手会计造假”举报邮件，显示拉手的财务问题严重，不具备上市资格。

拉手如果上市成功，等同拿到了团购行业的“牌照”，对于其他竞争对手而言，日子就更难熬。这一致命一击，不但刺中了拉手网，也将整个中国团购网的上市之路封死。所以，“宁可抱团一起死掉，也不让对手逃生”成为行业“潜规则”。
　　
团购“次贷”

为何很多团购在中国的体验很差，回头客几乎为零？

商家如何理解团购给他们带来的价值？很多商户把团购作为赚钱平台，先把价标高，然后改一个诱人的折扣，以此来诱骗消费者。有的商户在每个网站都在卖同样的东西，甲网站卖完了乙网站卖，价格都一样。有的商户对自身评估不足，或是价格标得太高，无人问津，或是对自己的接待能力评估不足，导致大量团购消费者排队，用户体验很差。这都无异于“自杀”行为，回头客为零也就不足为奇了。

Groupon这种商业模式到底在中国走不走的通？这种明明是给消费者带来实实在在优惠的商业模式，为什么会几乎一夜之间从风光无限变成明日黄花？

团购在一定程度上讲，就像金融衍生品一样，团购网站整合资源，经过投行高手将其加工成精美的“债券”，打包卖出去。Groupon 的“一日一团”是为争取到优质商家进行营销推广，相当于A级债券。当团购网实行“一日N团”，为争取更多商家上线不惜倒贴的时候，不符合团购条件的商家也都进来了，相当于“次贷”。“次贷”最终将会导致用户体验很差，团购的消费者越来越少，整个团购行业都将面临一场自我毁灭的“风暴”。

团购网不是库存商品的倾销平台，而是一个优质商品或服务的营销平台。打个比方，我们经常看到商家有免费试吃试用的活动，吸引消费者体验自己的产品或服务。团购商品虽然不是免费的，但与这类活动的性质是一样的，为的是将潜在消费者转化为消费者，再让消费者体验后进行二次消费。
　　
资本“裸奔”

创新工场CEO李开复早有预言，“99%的团购网站都会死掉，只有四五家能活下来成为市场主宰。”

团购到底出现了什么问题，为何迅速蹿红，火爆异常，又迅速进入冰冻期？这与活跃的资本市场快速催熟团购市场有关，但也与中国互联网特殊的环境有关。

过去一年半的时间以来，由于 VC的热捧，国内团购网站的发展基本属于失控状态，把“马拉松”变成“百米跑”，而当资本市场步入“寒冬”以后，行业发展逐渐回归理性。

2010年～2011年上半年，据清科研究中心数据显示，团购行业已经披露的投资案例为24笔，其中披露金额的投资案例为16笔，披露投资金额总额为4.16亿美金，平均单笔投资为2602万美金。

由于资本市场此前一段时间对团购模式的疯狂追捧，导致团购行业“视金钱如粪土”，成为一场疯狂的“烧钱”运动，据不完全统计，团购网在过去一年大概烧掉了4亿美元。

虽然表面风光异常，但作为国内团购网站的老大，包括拉手网、糯米网的招股书上都难免出现最尴尬的词语—亏损。如果没有资本持续注入，没有几家团购网能撑过2012年。截至2011年11月，团800的团购导航目录上有近4成网站名字已变成灰色无法访问，剩下的6成中接近一半无法保证一天一团，商品目录久未更新。

拉手IPO暂停让团购网站的上市美梦逐渐破灭，短期内很难再有团购网上市，VC也对这一行业唯恐避之不及，上市和风投这两大资金来源全都堵上了，团购行业即将面临“严冬”的生死考验。这也意味着团购行业的资本盛宴即将终结，资本的热潮退去，谁在“裸泳”立见分晓。

精彩内容敬请关注《经理人》杂志2012年1月刊

葵花药业是中国标杆性的非处方药企业，1998年改制成立，至2007年，年销售收入约8亿人民币，其中葵花护肝片和葵花胃康灵各有约3.5亿元的销售额，其余产品加起来销售额约1亿左右。

2008年，董事长关彦斌定下了“5年30亿，10年100亿”的战略发展规划。摆在葵花药业面前有两个问题：如何做出第3个销售过亿的拳头品种？如何跨过10亿销售额这道坎？

锁定“品类”战略

通过认真分析，葵花药业真正的问题不是要做出第三个“品种”，而是要做起第三个“品类”，要“建立新类别，赢得解释权”。

达成共识后，葵花药业开始构架儿童药品类战略。为什么会将宝押在儿童药上呢？

大部分国人都熟悉“儿童酌减”这条服药法则，“一日三次，一次两粒，儿童酌减”。减多少呢？就是你看着办呗！通常妈妈会以减半的药量给孩子服用。不仅用药量不精确，很多药品，在儿童服用时，并不应该是简单减少剂量，药物成分的配比比例也应该有所区别。

在我国3500多个药品制剂中，供儿童专用的剂型仅60种，国内市场98%的药物没有儿童剂型。儿童药物不良反应率是成人的2倍，新生儿更是高达4倍，药物中毒性耳聋儿童患者在我国已逾百万，每年新增患儿3万人。可见，中国儿童用药的安全严重缺乏保障。中国市场有着建立儿童药专业品牌的巨大机会。

葵花药业的新战略是，针对中国0-14岁的婴幼儿和儿童，建立一个专业的儿童用药品牌，为这些孩子生产安全可靠的药品。葵花药业当时有12个儿童药的品种。这12个品种，成为儿童药战略的第一梯队。企业还制定了以儿童药品种为产品结构的收购策略，并在之后的几年取得了很大进展。
　　
单品牌、多形象的品牌策略

确定了儿童药的品类战略后，葵花药业仍然使用“葵花”品牌，塑造了一个“小葵花”的卡通形象来代表儿童药。

之前一些企业也推出过儿童药战略，但都采用子品牌来运作，如修正药业的“修修爱”，神威药业的“神苗”。但是建立品牌投资较大，采用多品牌策略，就等于分散品牌投资，但资源永远是有限的，子品牌很难得到足够支持。所以以上品牌虽然投入的时间和金钱都不少，但都未能在儿童药市场形成强大品牌。

可是采用单品牌策略，也有问题，就是品类间不能形成明显的区隔。葵花儿童药采用单品牌，但创造一个独立的代言形象的策略，达到了集中投资和实现区隔的双重目的。后来的实践证明，这一策略取得了相当大的成功。
　　
选择建立品牌的首发品种

确定了品牌策略，接下来用哪个产品去承担广告投资和建立品牌的重任？葵花药业选择了小儿肺热咳喘口服液作为首发品种，原因有三：这是葵花药业拥有知识产权的独家品种；第二，这是一个对儿童咳嗽疗效非常好的品种；第三，它在医生中有非常高的认同度，并且已经有年销售5000万元的市场基础。

确定产品后，在小儿肺热咳喘口服液的15秒电视广告文案中，紧扣孩子咳嗽的本质—肺热，呼应了产品的名称—小儿肺热咳喘口服液，运用形象的肺热和清肺热动画，配以可爱的小葵花形象，强调治疗反复咳嗽的定位，和“妈妈一定要记住”的叮嘱，抓住了母亲的心。广告片投入的第一年，小儿肺热咳喘口服液就实现了1.5亿元的销售额，2009年2.4亿，2010年就达到了3亿元。
　　
打造创建专业品牌的专业平台

在广告片中，第一句喊出的“小葵花妈妈课堂开课啦！”，正是葵花药业儿童药的重要品牌策略—建立“小葵花妈妈课堂”的专业形象和资讯平台。

葵花药业建立了“小葵花妈妈课堂”网站，提供妈妈们儿童用药和用药安全资讯，并设有儿科专家在线，随时给予帮助指导。同时在网站上，还能下载葵花药业不断更新的《小葵花妈妈课堂》电子杂志。网站成为了葵花药业的公关活动平台，葵花又进一步发展线下活动，在全国的幼儿园开展针对家长的儿童用药知识公益讲座。接下来，以小葵花形象为核心，小葵花妈妈课堂为平台，建立了完整的整合营销传播体验系统，包括：中央电视台和17个省级卫视的电视广告交叉覆盖；药店终端媒体化，在全国34万多家药店中覆盖了8万家；小葵花妈妈课堂网站；进入幼儿园和中小学的“小葵花妈妈课堂”儿童用药讲座；与黑龙江电视台合办的“小葵花超级星工场”儿童选秀节目。葵花药业拥有8000名销售人员，也有力地保障了地面和终端活动的开展。
　　
再造一个葵花药业

2010年，12个葵花儿童药品种销售额达到7亿元。儿童药战略实施3年，相当于再造了一个葵花药业。

2010年10月，葵花收购了河北华威得菲尔药业，获得了28个儿童药品种和中国最大的颗粒剂生产能力，而颗粒剂，正是儿童药的主要剂型之一。其后，通过兼并、收购等途径，葵花儿童药品数目由2007年的12种，增加至69种，形成了以小儿肺热咳喘口服液、小儿化痰止咳颗粒等销售额过亿的品种组合。

中国制药业的思维，一直局限于专利药与仿制药两部分。认为专利药价值大，仿制药价值小。葵花儿童药的成功，开创第三种可能性—品类权威的新道路，发掘品牌药最大的商业价值。专利会到期，而品牌，可以永远持续。华与华携手葵花药业的此次合作，为中国制药业开辟了一条品类品牌的新路。 

* 作者系上海华与华营销咨询有限公司董事长

“隐形冠军”是赫尔曼·西蒙首创的术语，他也被称为“隐形冠军”之父。“隐形冠军”指的是在较小的利基市场占据全球市场领袖地位却不为公众所熟知的“闷声发大财”的中小企业。

赫尔曼·西蒙在发表《隐形冠军》十五年之后，对“隐形冠军”企业在进入全球化时代呈现出的一些新特点进行了梳理，比如国际化程度更高、创新能力更强、低端低价市场的角逐、中德“隐形冠军”的竞争等。赫尔曼·西蒙近日接受了《经理人》专访，他看到很多中国中小企业抛弃已有优势的制造业领域，转入短期暴利的房地产领域，他对这种短视行为非常痛心。他认为，中国不需要那么多房地产企业，而是需要更多的“隐形冠军”企业，避免制造业“空心化”，让“中国制造”与“隐形冠军”实现完美融合。

诠释坚守“专注”的价值

《经理人》：专注是隐形冠军的重要特质之一，但中国的大多数中小企业做不到这一点，认为“船小好调头”，大量企业进入房地产领域，甚至抛弃原有的优势产业，制造业出现“空心化”问题，您对此有何警示？

赫尔曼·西蒙：我对此也有强烈的感受，我想告诉那些准备把资金投入到房地产领域的企业，要想成为国际级的公司就必须专注自己的领域，这是企业发展过程中最大的资本。

发展中国家的企业家可能犯的最大错误就是不专注，如果做很多事情只能达到一个平均的水平，不可能成为世界的领军者。这跟体育比赛是一样的，一个人想在百米赛跑、跳高、标枪、铅球所有领域都达到世界水平是不可能的，只有专注一项才可能成为世界冠军拿到金牌。

任何一个市场都有竞争，有些领域短期看来可以获得巨大利益，盖房子可以挣钱，房地产这样的产业过了高速增长期就会被淘汰。客户选择企业和产品就选择最好的，其余的就会被淘汰，那时就没有自己生存的位置。

当经济发展到另外一个阶段，经济发展速度慢下来，国际竞争者进来的时候，不专注的公司就无法生存。我也建议中国的成功企业家，待在自己擅长的领域，要在自己的优势领域纵深发展，不断创新走向国际，这是成为世界级企业的唯一道路。
　　
多元化的艰难抉择

《经理人》：中国的中小企业出现了融资难、成本上升等困难，中国中小企业如何摆脱困境？是坚持原有的相对利润较低的制造业还是转型或多元化？

赫尔曼·西蒙：解决问题的关键是企业家要想好到底想干什么？到底做什么合适？强项是什么？这些问题很重要，尤其对年轻企业家更重要，一定要做自己最擅长的事情。但是，这个问题也没有那么简单，比如你做勺子做得好，但很多人可以做，所以还要看市场需要什么，还要实现差异化。

新兴市场很多企业家发展到一定程度就会进行多元化，因为有很多机会摆在他们面前，他们在创业领域取得了成功，因此他们坚信在其他领域也能成功，但盲目多元化不是成为世界级企业的路。

很多企业在多元化时都会存在一个问题，看到一个赚钱机会，都没有想想是不是适合自己就盲目进行多元化，导致自己在不熟悉的领域里失败。

其实，不管是否多元化，企业都存在风险，发展到一定阶段不多元化可能像是把鸡蛋放到一个篮子里，风险很大；而多元化则可能进入未知领域，也存在不可预知的风险。因此，我也并非全盘否定企业多元化，企业多元化并非不可以在“隐形冠军”实行。成功的案例采用两种方式：第一种是母公司进行多元化，关键是企业家要充分放权，过多集权就做不好；另外一种是子公司进行独立运作，每个子公司都可能成为隐形冠军。
　　
寻找中国的“隐形冠军”

《经理人》：您对中国的中小企业有哪些关注，中国的中小企业如何成为“隐形冠军”，有哪些经验可循？

赫尔曼·西蒙：我讲两个中国“隐形冠军”的案例，他们处在不同的发展阶段。一个是三一重工，它已经是个大“隐形冠军”企业，是国际市场领军企业，是高水平公司。另外一个是浙江的一家生产特殊化工建材的企业，这家企业正在致力于成为一个世界级的“隐形冠军”企业。这两个公司都会在国际舞台发挥巨大的作用。

三一重工是一个成熟的“隐形冠军”企业，他们在很多方面做到世界第一。 三一重工这样的“隐形冠军”要走出去，而且是往高端走，他们把工厂建在德国这样世界制造业最发达的地方，就是要成为世界级公司，这是“隐形冠军”的一个明显的特征。

另外一个跟三一重工完全不同的例子，这是一家位于浙江省的生产特殊化工建筑材料的公司，销售额是十亿元人民币，在中国是一个市场的领袖。它的主要销售市场在国内，国外销售额还很低，大概2000万美元。这家公司在东南亚有一定影响并成为市场冠军，这家公司非常有创新力，有非常好的实验设备，制造工厂也非常现代化，它有志成为国际化公司，变成这一领域的国际“隐形冠军”。
　　
跨国公司并非竞争对手

《经理人》：经济全球化让中小企业更多面对跨国企业的竞争，在全球化背景下，中国的中小企业如何面对这样的挑战，成为真正的“隐形冠军”？

赫尔曼·西蒙：“隐形冠军”企业并不存在面对跨国公司的竞争的问题。“隐形冠军”企业和跨国公司不在同一个市场。“隐形冠军”的竞争对手，不是跨国公司，而是其他的“隐形冠军”。

“隐形冠军”一般都会专注某一个比较特殊的细分市场，即使是非常普及的大众产品，也需要细分市场。比如笔的制造是一个很小的范围，大概也就三到五亿的市场规模，没有大的跨国公司进入这一市场。但手机是非常宽的范围，可能会达到两到三千亿的规模，光一个IPAD就有很大的市场。做手机就会面对三星、诺基亚的竞争，但做手机里用到的零配件就属于特殊产品。也就是说在一个普通产品、大众化产品上有一些非常特殊的元件，这些生产厂家的经营模式和大公司或者生产普通产品的公司的经营模式有一些不同。“隐形冠军“研究是针对这样的模式的。

不能笼统地讲跨国公司比“隐形冠军“企业更强大、具有竞争力，他们的市场不一样。在大众消费的大市场里，跨国公司更具优势；在细分专业市场，在一定的创新市场领域，很多创新的中小企业更有优势。

跨国公司不一定更强大。有一个数字，小公司人均拥有的专利是大公司拥有专利的五倍，他们跟客户的关系比大公司更加密切，“隐形冠军”企业员工的忠诚度也比大公司要高，员工的流失也更少，“隐形冠军”企业的长期的取向更多，短期的取向更少。有一个有意思的数字：在“隐形冠军”企业里CEO可以待到20年以上，而在跨国公司一般5年左右。
　　
隐形不等于去品牌化

《经理人》：中国的很多制造企业的规模在世界也名列前茅，但他们却没有自己的品牌，仅仅是一个代工厂，这样的企业有可能成为“隐形冠军”吗？他们在进行国际化品牌塑造方面要注意什么问题？

赫尔曼·西蒙：隐形和品牌之间并无矛盾。从公司定位、产品细分化角度来看，“隐形冠军”对于他的目标客户群并不隐形，几乎是另一种家喻户晓。而对于非目标客户群，知不知道他们，一点都不重要。它们在细分市场上具有主导地位，有很强竞争优势，其产品对于它们的企业客户来说是非常强的品牌。

如果想要进入国际市场，再小的中小企业也要塑造品牌。中国的中小企业在选择塑造品牌的时候，用中国的牌子还是中性的牌子，并没有简单精辟的答案。比如像SONY这样的日本品牌就比较中性，比较适合国际化，也有丰田、三菱这样以日本人名字命名的名牌，也成功实现了国际化。比如说中国的联想、海尔、格兰仕都是国际化的名字，而华为、青岛啤酒就比较中国化。三一重工的品牌“SANYI”是“三一”的拼音，在外国人看来却是个国际化的品牌。如果中国的牌子特别复杂，不太好拼或者特别难念，就要想一个简洁的国际化名字，这对品牌塑造非常重要。
　　
客户比竞争更重要

《经理人》：在全球化背景下，大家都在讨论如何去竞争，您却认为客户比竞争更重要，中国的中小企业如何从中获益？

赫尔曼·西蒙：要以客户为中心。如果以市场为中心，不断模仿竞争对手，永远不可能成为世界级领军企业。在“隐形冠军”企业，对大客户的人际关系非常重要，这是“隐形冠军”的强大力量。创新是把技术和客户的需求关联起来，要想达到两者的完美结合，就要跟客户保持密切的联系。跟客户紧密的关系不仅能销售产品，还能从客户那里得到更准确的反馈，生产更好的产品，只有客户才知道他们需要什么，他们的问题是什么。只有跟客户保持紧密关系，才能做出正确的解决方案，才能更好地发现原来存在的问题和解决的方式，不断优化自己的产品。

当中国的中型企业走向世界市场的时候，大部分是通过经销商销售他们的产品，而他们中间的“隐形冠军”企业并不这样做。他们自己直接在外国市场开辟自己的公司，不光销售产品还提供服务，他们跟海外客户的关系更加密切。

我给中国走向国际市场的中型企业的建议是，要在外国市场建立自己的机构，而不是由分销商来经营。到美国、欧洲建立自己的办事处，即使是很小的代表处这样的机构，也比分包给经销商或者通过阿里巴巴这样的电子商务平台销售更能接近客户，尽管阿里巴巴也给你带来的很多便捷和商业机会。只有这样，让自己的产品更接近用户的需求，才能生产出更具竞争力的产品。
　　
家族企业接班的烦恼

《经理人》：有些“隐形冠军”企业目前真正的挑战来自于下一代接班人问题，尤其家族型生产企业是选择子女还是职业经理人，如何在企业传统文化传承与高水平企业管理者之间进行抉择？

赫尔曼·西蒙：不管是中国的企业还是德国企业都存在家族企业接班的问题，很多“隐形冠军”企业也是这样，这也是我最近在研究的一个重要问题。因为越来越多的“隐形冠军”企业有更多的非家族成员进入管理层，特别是一些规模比较大的已成为一个国际化的企业。企业管理越来越复杂，从家族成员遴选管理者已不能实现对企业的高效管理，这就需要在家族成员和非家族职业经理人之间进行权衡和抉择。

我给中国家族企业的建议是，中国企业家不要期待自己的孩子能管理自己的公司，将自己的孩子和企业管理者等同，而是要把眼界放开。如果自己的孩子有能力管理企业，同时也有这个意愿，当然可以让他们进入管理层，如果他们不能胜任，或者没有这个意愿，就可以雇佣职业经理来管理。我自己的儿子去年从大学毕业，虽然他也是学商科的，但不愿意在自己父亲公司工作，他选择去了麦肯锡公司，其实这是跟我的公司有竞争关系的公司，但我支持儿子的决定。