快品牌：金错刀看商业2.0

【酷设计】MINI“不清白”的车顶

金错刀 — Thu, 24 Dec 2009 03:03:34 GMT+8

最近看到，MINI在猛打车顶设计的广告，“我承认，我的车顶并不清白”。在汽车的“个性化”上，车顶可能是最容易被忽视，也不难出设计的地方。但是，一旦有所突破，就会成为关键点设计。这让我想起以前索尼爱立信的设计，它会把天线当做一种关键点设计。

在最难出设计的地方，寻求设计的突破，让我们看到设计的可爱。

老虎伍兹个人品牌警醒：“造神”模式的终结

金错刀 — Thu, 17 Dec 2009 02:30:23 GMT+8

前段时间见到埃森哲的市场部人士，他们说正在权衡跟老虎伍兹的广告代言赞助，前几天，埃森哲终于终止了和老虎伍兹的代言赞助。而伍兹的另一大赞助商吉列表示，他们决定将暂停使用由伍兹代言的广告。

一夜之间，在互联网的巨大浪潮下，老虎伍兹的品牌关键词就从颠倒了乾坤，从健康、阳光、专业、王者之气，迅速切换到欺骗、背叛、绯闻、性瘾者。

老虎伍兹一直占据着全球体育第一人的宝座，除了专业、勤奋，他在个人品牌上的独到修炼也很关键。当然，这种修炼有正有负：

1、老虎伍兹的个人品牌修炼，近乎疯狂，他的策略不是“造星”，而是“造神”。高尔夫界资深媒体人士姚玉桥给《中国企业家》写了一篇专栏（http://www.cnemag.com.cn/tebiebd/toutiaowz/2009-12-16/184012.shtml），介绍了不少专业的细节，本文的多数细节都是来源于他。比如，他介绍：自从伍兹1996年转为职业球员以来，他几乎没有爆出过负面新闻，一切态势都是向上发展的。2003年，他认识了瑞典美女艾琳·诺德格伦，并于2004年结婚，拥有了一个令人羡慕的家庭。2004年，“伍兹基金会”设立，开始举办青少年高尔夫慈善活动，黑人身份和平民英雄为他在公众心目中获得了极大认可。

坦率来说，“成神”几乎是所有个人品牌高手的最终极修炼，在过去，特别是没有互联网的时代，有不少明星“成神”，他们遭遇的挑战并不太多。在互联网时代，网民的一个重大爱好就是“毁神”，人人参与，发现“神”之另一面。最关键的是，要“造神”，就一定要掩藏缺点，放大优点，这就脱离的个人品牌的原点和基本面。所谓“出来混早晚要还的”，就是指这个。

2、其实，“造神”模式的最关键所在，就是把“官方传播”发挥到极致，而是“非官方传播”上虚弱之极。但是，这必然会引发互联网这种非官方传播的反弹，或者说来自更广泛大众的反弹。你听听姚玉桥的抱怨：至今为止，没有一家中国媒体面对面专访过伍兹，全世界媒体也不超过5家，因为2001年伍兹把独家采访权以每年100万美元卖给了美国《高尔夫文摘》杂志。

3、老虎伍兹在商业变现上的“减法”战略很值得学习，要维护好个人品牌，就一定要擅长做“减法”，姚明就很擅长此道，但是，能想伍兹这样把减法做到极致的，的确是少数。伍兹本来可以拥有100、1000个赞助商，但他只会与金额巨大、诚意深厚、合同期限长、合作方式多样的赞助商谈合作。一方面，伍兹不断在减少参赛场次，一年只参加不到20场比赛。另一方面，他只挑选顶级的品牌，比如耐克、别克汽车、豪雅表、埃森哲、AT&T、雪弗兰、百事、吉列、EA电玩、NetJets航空、TLC眼镜等。

4、商业背后的刻苦和天赋。不管怎么，老虎伍兹强大的个人品牌是建立在一个强大的职业精神之上的，他在赛场上的刻苦、超强的心理能力，都不容抹杀。但是，才35岁的老虎伍兹，没有败在职业赛场上，却败在赛场之外，这个残酷的教训更值得反省，更值得反省的是这种反时代潮流的“造神”模式。

这也给我们一个更大的提醒：完美不存在，个性才永存。

对话特劳特：这个世界到处都是“品牌破坏者”

金错刀 — Wed, 16 Dec 2009 04:43:11 GMT+8

他是一个品牌战士，40年前，他以《定位》一书向那些破坏品牌的传统理念发射了猛烈的炮火。40年后的今天，他则把炮火射向华尔街。

他就是“定位之父” 杰克·特劳特（Jack Trout），他已经75岁了，年轻时的锋芒已变成沧桑，刚坐下一会，他说“有点冷”，起身加了一件衣服。我们的采访从经济危机、通用“破产”开始，谈到那些“品牌破坏者”，特劳特眼中再次出现火苗，他说，“如果不想破坏品牌，就要远离华尔街。”

面对新的“品牌破坏者”，特劳特最新的应对之道是“再定位”，核心是“3C”：竞争的变化（Competition）、变革（Change）、危机（Crisis）。面对这个正在“重生”与“重建”的商业世界，特劳特的思考能否带来大的震撼？

金错刀：你刚才说，很多人会成为品牌的破坏者，他其实是想要做好。在这个多变的时代，怎么样才不会成为品牌的破坏者？

特劳特：我不知道这个说法是否适用于中国，在美国人们经常说最大的品牌破坏者就是华尔街，那些金融从业者，受着巨大利益的驱使，他们总想不停的做大。如果不想破坏品牌，就要远离华尔街。企业要注重发展的质量而不是一味的求大。

答案就是以不变应万变，要牢记不要被股票价格牵着鼻子走，否则就中了华尔街的圈套，要注重如何做好市场，提高市场占有率。这样就可以有胆量对着华尔街说，我不会让你来操纵我的生意。

《中国企业家》：你把通用当做再定位的一个失败案例，你觉得他最致命的失误在哪？

金错刀：通用在一段时间内渐渐破坏掉自己的特点和优势。通用刚成立时，旗下有5个定位准确的品牌，每个品牌定位合理，都有自己独特的风格和目标市场。但随后的时间里，这些品牌逐渐失去了自己的特点，他们看起来一样、价格相似，所谓的“品牌”失去了原有的意义，比如说到雪佛兰是什么样子，人们脑海里没概念。这就是一个定位失败的案例，通用现在需要做的是对现有的品牌进行再定位。

金错刀：谁是你心目中的品牌定位高手？

特劳特：史蒂夫·乔布斯，他使MAC重现辉煌，他推出了iPod、iPhone，同时还成立了皮克斯公司。作为一名品牌营销的CEO，他无疑是最棒的，几乎无人能出其右。他在应对变化方面做的很好，把握住了每次技术革新的机会。苹果产品的另一个特点是靠设计取胜，还有他为每一款产品做的广告，都让人印象深刻，这是其他CEO 做不到的。

金错刀：联想并购IBM PC后，也对ThinkPad在进行了再定位，你给它的表现打多少分？

特劳特：我不会给联想打分，但是我觉得联想得不到高分。我认为在这个领域里，最火爆的产品的不是Thinkpad，而是Netbook上网本。我经常说在购买一个品牌是要想到新一代产品该如何发展，创新意识是中国企业所缺乏的，仅仅去购买别人的想法还不够，要有自己的想法，要去创新。

金错刀：不少中国品牌希望通过品牌并购的方式进行“再定位”，比如，滕中收购悍马，吉利要收购沃尔沃，你会给一个什么样的建议？

特劳特：我想首要问题是不要去购买失败的品牌，悍马在我看来是个失败的品牌，为什么要去买这个牌子的车呢？如果我看到沃尔沃在中国制造，我会想这个车会不会降价、有没有设计或者其它一些问题，人们会有一些先入为主的偏见，购买其它品牌是要考虑如何应对这些地域偏见，因为中国是代表的是一个廉价的定位，并且在汽车上没有什么认知上的优势。国家地域也是有这种认知的，比如说德国，他的认知就是他的工程很厉害，它的工程确实很厉害。在收购品牌的时候一定要小心，不要陷入这种陷阱，你的国家出生地会对品牌造成不利的影响。

大佬的2009：共享一下25人颁奖词

金错刀 — Wed, 09 Dec 2009 02:10:10 GMT+8

2009年最具影响力的25位企业领袖已经推出，前几天举行了颁奖盛典，大多大佬都到了现场，颁奖时有个走红地毯的仪式，马云刚上红地毯时说“太夸张了吧！”。这25人的颁奖词，也是商业大佬的2009缩影。

在年会现场，有人问我要25人的颁奖词，这个颁奖词，浓缩了中企编辑部的智力，我只是一个梳理者。

——————————————————————

【背景解说】自2006年，“最具影响力的25位企业领袖”首次推出终身成就奖以来，它已经成为中国企业界的最高荣誉。已获终身成就奖的企业家有：联想控股董事局主席柳传志、海尔集团董事长张瑞敏、万向集团董事长鲁冠球、万科企业股份有限公司董事长王石、华为技术有限公司总裁任正非。“终身成就”意味着不管未来如何变化，他们都已经成就伟大，他们在波澜壮阔的中国商业史上接近完美！

终身成就奖：何享健

性情温和，为人低调。他是得风气之先的南粤企业家群的杰出代表，他是30年中国商业猛进史的探路者。就像球场上的科比或乔丹——身经百战，百发百中。千亿级白电帝国背后，是他给民营企业树立的“基业长青”的标杆！

终身成就奖：马蔚华

他是“蛇口系”的“插班生”，他是中国现代银行家的标杆。他是胆识魄力兼备的创新者，他是公司最好的推销员、营销利器和形象先生。他是最具企业家精神的银行家。

【背景解说】企业领袖的小举动，折射的是整个产业的大趋势。2009年是一个考验勇气之年：跨行业的新联姻，技术的变革与突破，行业的洗牌和更新，进军新的领域和市场。他们冬天加快了进攻步伐，布局整个产业链，强化自身领导力，为下一个春天积累更多成长动力。他们就是行业的指南针！

1、马云

创业十年后，他却要“从零开始”；这一年，他更喜欢“云中漫步”，把哲学和人的思考变为生产力。但他的想法依旧狂野，这一次，他要搞定十亿级的消费者，他鼓吹的新商业文明也将成为中国商业进步的新动力！

2、宁高宁

这一年，他像饥饿的狮子四处出击，从蒙牛、五谷道场到200亿的生猪链，长长的收购名单背后，是他“全产业链”之王的新想象。他在央企的巨人阵里再度脱颖而出。

3、郭广昌

他是“中国特有机会”的最深刻洞察者，他是“反周期”运营的王者。他坚信“恐惧时刻要勇敢一点”，危机之年却给了他“换牌”的时机，剑锋所指是一个更广阔的未来。

4、王建宙

不受制于人，不受制外部困扰，懂得趋利避害。这个被认为是“身段柔软”的全球最大运营商掌门人，大开大阖，合纵连横战3G。

5、张近东

在家电零售江湖征战的第19个年头，他和他的公司坐上了行业老大的位置。这个内敛温和的企业家，正在显露锋芒。首次海外并购、全面超越对手后，他已开始下一个20年的布局。

【背景解说】整合的大潮，资本的盛宴。2009年，资本与实业的互动进入新的时代：4万亿投资初见成效，万众瞩目的创业板拉开序幕，中国企业的海外投资再度发力。他们都是利用资本重塑大格局的领导者，合纵连横，大整合，黄金产业链，尽显逆势雄心！

6、姜建清

他是全球金融资源的整合者，他具有战略远见，做事果断，雷厉风行，拥有强大的感召力和执行力。这个从基层做到董事长的职业银行家，已成为年度资本影响力之王。

7、王传福

他是中国技术创新的代表，他被巴菲特的搭档称作“发明家爱迪生和经营鬼才韦尔奇的混合体”。他是汽车行业最令人意外的“搅局者”，突然间，他成为今年的中国首富。

8 马化腾

他喜欢后发制人，今年他超越了网游行业的最后一位对手，成为中国互联网最挣钱的公司。他的野心是成为“互联网上的水和电”。

9 俞敏洪

他是教育培训行业的企业家，他是企业界的教育家，他正在努力成为合格的资本家。更为可贵的是，他以教育家的视角引领着商界对社会及商业本身的反思。

10 李书福

在海外，他是志得意满的中国车企的缩影；而在国内，他体会最深的还是辛苦和压抑。他布局收购沃尔沃，他真正目标是让中国摆脱汽车产业链底端的定位。

【背景解说】影响力不仅意味着财富和权力，也意味着勇气、突破、责任、创新和远见。真正的企业领袖通过领导其企业的出色表现来影响整个商业环境和社会生态，影响公众。企业领袖的影响力不仅局限于本企业本行业，更辐射于相关产业，乃至全球。他们用自己的商业实践，创造财富，改变生活，影响世界！

11 李彦宏

今年是他创立公司的第10个年头，他继续展示阳光CEO的一面，以及新一轮战略布局，他要更绿色、更专业，更百度！

12 曹国伟

他是中国互联网最成功的职业经理人，不张扬，不激进，却在2009年“聊发少年狂”，成为年度中国互联网最大的赢家。

13 侯为贵

他就像一块磐石，坚持、沉默、硬朗。他在这个喧嚣的商业舞台上按照自己的方式起舞。他已是3G 时代大赢家，他的目标是成为世界级卓越企业。

14 杨元庆

他遇到公司史上最大一次亏损，他更遇到中国企业国际化的最大难题。他在今年打了一场翻身仗，更为关键的是，他重新磨砺了进攻的刀锋。

15 马明哲

在他谦逊的外表下，尚无人能读懂始终深藏其中的偏执、坚守与忍耐。本年度他完成了中国内地最大的一宗金融业并购，成功布局“保险、银行、投资”三位一体的金控体系，离他的金融帝国梦想只差一步。

16 韩三平

他是一夜成名的“优秀企业家”，中国电影“井喷”的大背景，建国六十年大庆的小背景，合力把艺术型企业家韩三平推上前台。

17 谭旭光

这个被称为“满脑子都是发动机”的人，在低谷期猛踩油门，海外并购，成立山东重汽。他要打通重汽行业的产业链，做这个市场的王者。

【背景解说】世界在发生剧烈的变化，远见者先行。他们率先反思传统商业文明，反思以企业为中心，以利润为中心的旧模式。他们呼吁新商业文明，建立以社会为中心，以可持续发展为中心的新模式。他们在理想主义和现实主义间行走，他们以非凡远见和胆略，在驾驭企业披荆斩棘的同时，积极拥抱未来，拥抱开放、分享、全球化，甚至拥抱浪漫！

18 王健林

他是商业地产的领导者，集远见、创新与强大的执行力为一体。成功私募打开了他与资本市场的通道，使他成为“中国首富”最有力的竞争者。唯一的悬念是他何时进入全球地产业三甲。

19 金志国

他酒量超群，行事强悍，但更善于思考。今年他打赢股权保卫战，开始“统一鲁啤”。他真正的目标不是争国内老大，而是要进入世界啤酒行业五强。

20 徐乐江

技术派出身的他，以其他非凡的战略眼让同行折服。在中国钢铁行业的动荡不安的整合年代，他的突围万众瞩目。

21 沈文荣

他是一个铁打的苦行僧，他在危机中赋予企业动力，使其成功跻身全球财富500强。他正以其老辣的谋略和坚韧的耐心化解资本与并购两大难题。

22 袁仁国

他是一个有着创业激情和改变现实梦想的企业家，他是续写品牌传奇的高手。坐拥中国第一牛股的他，试图让“国酒”变得年轻，行得更远。

23陈东升

在“金融宽带”已成流行的趋势下，他却有着另一种执拗，他要坚守专业化经营的“金融窄带”，并以漂亮的业绩加以证明。来年，他会否带领泰康人寿上市？

24 刘绍勇

金融危机之下，他让一家“沉重”的航空公司起死回生；他合并上海航空；他牵手阿里巴巴；热闹非凡的东航改革背后，是一个企业家的冒险与抉择。

25 郁亮

他以“重剑无锋”的稳健风格，推动公司的转型与升级，作为行业领跑者，他正在酝酿一场新的商业模式革命

最近文章：

联想、宏碁的“异动”看PC2.0的新战争

金错刀 — Mon, 30 Nov 2009 03:41:09 GMT+8

最近，无独有偶，跟商量好了似的，联想、宏碁都产生了一些异动，联想的异动是花费2亿美元回购联想移动，而宏碁则发动了猛攻中国的计划，以及要在笔记本电脑上超越惠普。

联想和宏碁都属于新兴市场系，上面压着两座大山惠普和戴尔，他们要想翻身，就一定要开辟新格局，或者说找到改变游戏规则的所在。

PC业曾经经历过几次大洗牌，第一次洗牌成就了IBM，第二次洗牌成就了戴尔、康柏（没能抗住下一次洗牌），现在，对这帮新兴市场系，是不是隐含着大洗牌的前奏，种种信号背后有点这种意味。

我们姑且称为PC2.0的新兴奋点。

1、关于PC2.0，新兴市场系喊了有一段时间，常见的说法是：PC1.0强调计算能力，PC2.0强调的则是各式各样的应用；PC1.0和工业革命一样，把产品做到了大量制造和大量生产，让所有人都有一样的东西。PC2.0却是量身定做，无处不在。

说归说，一直没有影响产业的引爆点，上网本之后，这个兴奋点开始被集中，那就是移动设备。

2、先看看宏碁的2.0行动。宏碁是PC2.0的率先行动者，只看到没做到那是小厂所为：PC已经不仅仅是过去所理解的台式机、笔记本，开始全面覆盖移动设备领域。全球PC市场是2000亿美元，但这一趋势至少将市场扩大了一倍。全球智能手机两三年内会有1亿台的市场，如果连其他移动设备（上网本、笔记本等）都算上，这个数字会超过5亿。正如兰奇所言：“宏碁始终有一个非常简单的目标、非常清晰的战略——成为全球领先的移动解决方案公司。”

3、再看看联想的2.0行动。前段时间，联想扭亏后，采访柳传志时，他花了一段时间讲移动互联网，他说，“我预感这个行业又要到了发生大变化的时候了，可能是因为移动互联网的出现，互联网上精彩的内容仅仅限于笔记本表达还不够方便，由于移动互联网的出现又会使操作系统和CPU都会打破过去的垄断，我们时刻要准备在这个时候显身手。”

当时，他说联想要有突破性的举动、突破性的产品，更多的细节他说不能说了，不过当时没想到是并购联想移动，估计当时在董事会已经讨论了一段时间，甚至已经通过了。

4、可以想象，随着PC厂商的加入，移动终端的未来战场会更加惨烈，更有看头。但是，PC2.0对联想、宏碁而言，意味着天使，更意味着魔鬼。最大的一个魔鬼就是软件能力，如果你听听乔布斯对硬件厂商的批评——“他们对软件一窍不通”——你就知道这是一个多么大的难题，乔布斯早就实现了这种转型，他已经把苹果变成了一个软件公司，你看看乔布斯的宣言：软件不但是计算机的驱动技术，也是消费电子产品的驱动技术。

最近文章：

微软：能否成功“入侵”电脑之外的疆界

金错刀 — Tue, 10 Nov 2009 14:49:48 GMT+8

前几天，英特尔CEO欧德宁在北京声称“嵌入式系统将是英特尔的下一座宝藏”，包括空调、DVD、汽车都应该嵌入芯片。

非常巧合的是，WINTEL的另一方微软，好像约好似的，也把嵌入式系统当做下一座宝藏。正好见了微软Windows Embedded 高级产品经理David Wurster，聊了聊微软这次电脑之外的“入侵”，以及这种入侵的背后逻辑。

1、从电脑杀到相关设备，微软认为这将是一个巨大的生意，因为从用户数上看，电脑只是以亿计算，手机是以十亿计算，而相关设备则是以百亿来衡量的。微软把这个市场分为两部分：一部分是消费级个人用户；一个是企业用户。

2、这会是WINTEL联盟的升级版吗？答案是肯定的，在过去数十年，WINTEL基本控制了PC的产业链，最近些年WINTEL联盟的影响力大不如前，除了新技术、新厂商的破坏性创新外，另一个重要的原因是消费者势力的崛起，或者说过去那种以公司为中心PC模式正遭遇巨大挑战——消费者凭什么一定得跟着你的升级步伐不断掏银子。

而电脑之外的相关设备正处在江湖混战中，WINTEL联盟还是有不俗号召力的。我问David Wurster，微软在这方面是否跟英特尔商量过，他说——是的。“我们之间有着非常密切的合作，在嵌入式领域在很多方面Intel都是我们非常好的合作伙伴，在他们的硬件解决方案的基础之上，我们通过Windows Embedded CE，通过有着嵌入式Windows Embedded Standard共同把解决方案交付给客户。比如说在一些具体的市场当中我们和Intel的合作是非常深入的，就像数字标牌这方面我们和Intel的技术在一起基于我们联合解决方案的产品在市场上非常强势。”

3、用户体验是被David Wurster讲得最频繁的一个词汇，这是来自于用户的驱动力，在移动互联网的未来浪潮下，越来越多的相关设备将被赋予上网功能，好的人机界面、丰富的用户体验、设备的连接性，都是至关重要的所在。当然，这也是最难把握的一股力量。

4、David Wurster透露，在技术层面，真正的大动作时在明年上半年，会有一个真正的大发布，“我们平台里有三个组成部分，一个是核心操作系统、开发者工具、操作系统的组件，这次发布只是操作系统组件的增加，下一次发布是重大发布，无论是开发工具到操作系统的组件都是全新的发布，而且名字会改叫Windows Embedded Compact 2011。”

5、鲍尔默被批评说缺乏技术判断，目前看来，他似乎在这一事业部投资不少，入侵电脑之外的相关设备，能否带给鲍尔默一些大惊喜，现在还很难说。虽然微软有强大的平台优势、品牌优势，但是电脑之外的战场更加复杂，更加个性化，更加强调独特的用户体验，打个比方，智能手机的操作系统，微软耕耘多年也没有达到数一数二的级别。这是一个千亿美元的大生意，也是一个千亿美元的大挑战。

最近文章：

联想扭亏背后的“转折点”意义

金错刀 — Fri, 06 Nov 2009 11:23:59 GMT+8

最近，联想发布了第二财季业绩，第二财季净利润5308万美元，前两个财季累计实现净利润3707万美元，结束了三个季度的连续亏损，实现扭亏为盈。

这个扭亏，对于联想显然意义重大。对柳传志和杨元庆的两句话印象深刻，“联想亏损点同时也是联想转折点，从此联想将走向正轨”。而杨元庆在昨晚的媒体见面会上也表示，“基本回到四五年前当CEO的状态”。

数字其实并不重要，重要的是联想真的走过“转折点”了吗？

1、这个“转折点”更多是对联想海外而言，说的简单点，就是找着北了。用一句话说，就是找到了“跟随自己内心直觉和勇气”的东西。过去几年，联想一直在“IBM的北”、“戴尔的北”之间折腾，联想的北，用这次柳传志和杨元庆频繁讲的话来说，就是战略和执行。这个战略和执行听起来很老套，却很有效，特别对联想而言，这几个字里包含的基因和符号，含义颇多。

2、从财报上看，新兴市场国家有所增长，成熟市场有所下滑。这也是联想的一个战略，除了继续挖掘成熟市场外，大力进攻新兴市场，把新兴市场的能量真正释放。特别在新兴市场，联想的成本领先、营销领先还是很有优势的。

3、从执行上看，一个重要的关键词就是成本领先和营销领先，这是联想的传统优势，也是电脑业供应链PK的关键，去年，听联想的内部员工说，联想海外的供应链效率是一个大问题，从新的财报上看，联想的成本控制做的不错，联想在二财季单台电脑的成本下降14%，费用率也下降到9.6%的历史新低。也许，联想在供应链方面有所大改进，将来找找合适的人聊聊。

4、“班子”也是被柳、杨二人讲的颇多的词汇，这一年，联想在“班子”上下功夫的确不少，特别是在海外，“联想系”重新找到了感觉，杨元庆也说回到四五年前当CEO的状态。在中企的最佳领导力培养公司榜上排第二，比如，联想集团充分利用开拓新兴市场这一机会，将中国业务管理者和领导人外派到新兴市场，通过实战培养中国领导人的国际化管理能力和企业家精神等。陈绍鹏也表示，开拓新兴市场的猛将，大多来自中国区。

5、关于联想的未来挑战，联想现在强悍的仍然是过去赖以起家的，比如成本领先、营销领先，一些新的打法，比如设计领先，甚至软件领先，联想还不够强悍。

最近文章：

鲍尔默遭受最严厉批评的背后：缺失的“产品挑选人”

金错刀 — Tue, 03 Nov 2009 02:24:20 GMT+8

最近，微软其实大事不断，Windows 7发布，第二家零售连锁店开张，用《新闻周刊》专栏作家Daniel Lyons的话说是“极为平静”，Daniel Lyons撰文对鲍尔默提出严厉批评：“盖茨离开微软，鲍尔默在2000年1月接手微软才是真正的原因所在。从那时起，微软就开始走下坡路。”

把所有过错都放在鲍尔默身上，似乎有点不太公平，或者说这是一个盖茨遗留下来的大难题。

1、从人的角度看，IT业的一个本质是一定要有伟大的“产品挑选人”。

“产品挑选人”是硅谷风险资本在新创公司中识别产品高人的一个术语。根据惯例，新成立公司的第一个产品必须成功，如果第一个产品没有成功的话，这家公司必定失败。但是，很多新创公司只是一群拥有才华与想法的工程师，但是却没有想出要开发什么产品，这时候，就必须要有一位知道该开发何种产品的“产品挑选人”来指导，他们所拥有的核心技能就是从众多想法中挑选出最关键的。

2、做好这个“产品挑选人”很难很难，用孙子兵法的话说，这是个“运用之妙，存乎一心”的活。你要把握趋势，经历过N次重大失败，能搞定研发团队，还要找到合适的商业模式。盖茨和乔布斯是IT最伟大的两个“产品挑选人”，只不过一个还在奋斗，一个离开了。盖茨创造了一个标杆性的职位——首席架构师，其核心就是“产品挑选人”。

而且，一个再伟大的“产品挑选人”大概的黄金生命周期也就在10年左右，不断会有新的“产品挑选人”来PK你。更关键的是，这种“产品挑选人”很难找到合适的接班人，那是一种创业搏杀的智慧。雅虎的衰亡从某种层面上讲，也是“产品挑选人”的缺失。

3、鲍尔默过去的成功，实际上是“双脑执政”模式的成功，盖茨+鲍尔默双人执政模式。全球最创新的公司基本都是“双人执政”模式，如苹果公司CEO乔布斯和COO库克，宝洁公司全球设计总管克劳迪娅•科奇卡与 CEO雷富礼，惠普公司的工程师比尔•休利特和商业领袖戴维•帕卡德。双脑执政也极大激发了创新力：一个右脑发达，每天都迸发出新的想法，能够开拓目标客户群的未来需求，这就是“产品挑选人”；另一个左脑发达，深谙经商之道，喜欢基于细致严密的分析来做决策。

4、鲍尔默这么多年，在技术、产品上仍然延续的是一种惯性，因为它缺失了另一个强势的大脑，新的“产品挑选人”似乎不明朗。靠着微软的垄断地位、强大的数字管理系统等，它依然轰隆向前。但是，正如Daniel Lyons的批评：鲍尔默领导的十年里，微软的股价跌幅达50%多。这也充分说明了，即便是微软这么拥有强大门槛的公司，如果在一些本质性的地方，比如“产品挑选人”上有缺失，也一样走下坡路。这对老企业是一个警醒，对新创业者，则是一种希望。

最近文章：

互联网的本质就是抓住“非线性”革命

金错刀 — Fri, 30 Oct 2009 04:28:09 GMT+8

最近，陈志武教授谈及新媒体的影响时，用了两个词：线性和非线性。一下子让我重新激起了对这两个热词的兴奋。

对于“线性”和“非线性”，陈教授说的有点含糊，其实，说的最清楚的是Intel创始人安迪.格鲁夫，这也是格鲁夫“10倍速增长”的理论之源。先看看格鲁夫在数年前的解释：

“我想援引物理学上的一个概念来描述两种战略行动之间的区别。如果一家公司的战略行动的效应只改变了它自身的竞争地位而非整个环境，该行动就是线性的。相反，非线性的战略行动则会使环境发生变化，而该公司及其竞争对手都必须应付这一变化。

“为了看出其中的区别，让我们设想一下搅拌一碗水与搅拌一碗奶油的区别。你搅的如果是一碗水，水会旋转起来，用的力气越大，它转得越快──但它依然是水。相反，你搅的如果是一碗奶油，它会越来越稠，最后变成了黄油；而且会变得越来越难搅动，让你觉得越搅越累，最后不得不放慢速度。行动改变了环境；而改变后的环境则影响到下一步行动。”

1、说的简单点，要想获得10倍速增长，就一定要找到非线性战略模式。其实，成功的互联网模式就是要找到非线性模式，某个创新引发行业巨大的混乱，迫使所有的同行或上下游去适应它。

比如，中国网络游戏的免费模式——不按照用户的游戏时间收费，而是主要通过销售虚拟物品和增值服务获得营收。不知道是谁最早引入“开宝箱”这种模式的，这应该是免费模式的最早启动者。通过虚拟物品和增值服务收费，首先使用户群数量成10倍级增长，在商业模式上，也实现了从线性到非线性的质变，你可以很轻松把一个1块的道具买给1000万个玩家。这种非线性战略给中国互联网大佬带来多少现金流呀。

2、腾讯为什么成为中国互联网的市值王，换一个角度看，就因为它拥有不止一个的非线性战略或产品，从产品来讲，QQ即时通讯是这么一个非线性产品，它不断制造和产生10倍级的内容。从商业上看，它的游戏，它的Q币系统，它的无线平台，包括它的微支付系统。更为强悍的是，因为腾讯拥有一个巨大量级的数据挖掘系统，这使得腾讯能从后台更早发现什么领域能产生10倍级的非线性产品，从而及早做出布局。

3、非线性产品有一个特征就是病毒性。比如，现在的SNS，比如最近新浪颇火的微博。我们拿微博和博客做个对比，博客仍是文章类型的，是需要花费一些时间写的，而微博则是一句话新闻，不少传统人士可能认为一句话的微博有啥价值。错了，相对于微博这种10倍速的非线性产品，博客则是慢很多的线性产品。

关于SNS这种非线性逻辑，我看到扎克伯格最近说的一段话，可以作为一个背景，他说：“Facebook天生具有病毒效应。许许多多的网站都提供联系的服务，但是当中的许多并非真正有价值。而Facebook恰如其分。直到几年后，我们添加了一些新工具，让用户更用户介绍朋友加入，我们才取得了突飞猛进。在此之前，它只是在校园自发生长。比较惊奇的是不是我们主动进入学校，大多时候是他们的要求。我们没有钱在所有学校推广，我们每月服务器开销85美元，并且在增长，因为我们需要。在达特茅斯大学，一半的学生一夜之间就注册了。”

4、线性战略并不是不好，事实上，它是一种强力的用户体验制造模式，会稍传统点。但对互联网产业而言，抓住下一个非线性战略就是一个行业本质，当然最痛苦的事情莫过于，你现在手中的非线性产品，很快会被下一个非线性产品颠覆，变成线性产品。所以，互联网产业就是要不断寻找非线性产品，因为非线性产品就代表着未来。

就像格鲁夫背后的英特尔，它的崛起就在于抓住了一个非线性革命：放弃公司赖以起家的存储器生产，把全部精力投入到微处理器这个新兴的业务上去。最近，英特尔CEO欧德宁声称“嵌入式系统将是英特尔的下一座宝藏”，包括空调、DVD、汽车都应该嵌入芯片。这能否成为英特尔的非线性战略，在这个互联网时代，我对此表示疑问。

最近文章：

【荐书】危机下的核心生存力：紧迫感

金错刀 — Mon, 26 Oct 2009 08:25:53 GMT+8

人们在试图变革时所犯的最大一个错误是什么？

哈佛教授、领导力第一人约翰.科特的结论是：虚假紧迫感。

虚假紧迫感就是虽然知道大事临头，但却在手忙脚乱地处于焦虑和慌忙的状态，而不是那种在遇到危机时所体现出来的目标明确、思维清晰，有计划、有安排地进行顺利应对。

科特认为，真正的紧迫感是领导变革和应对危机的关键，紧迫感帮助企业化危机为机遇，使每一个人变被动为主动。

我们看一个著名的变革故事，1985年，一位用户想海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。时任海尔厂长的张瑞敏突击检查了仓库，发现有76台不合格的冰箱。张瑞敏的处理办法是：把76台冰箱当众砸掉，由生产这些冰箱的员工亲自砸，不少老工人当场就流泪了。

用今天的眼光来看，张瑞敏是一个制造紧迫感的大师，他用一柄大锤砸醒了海尔人的质量意识，也砸出了一个千亿级的大公司。

如何制造真正的紧迫感，有四个关键策略：

策略1 建立紧迫感的第一步是深刻了解其对立面：自满与虚假的紧迫感。自满和虚假紧迫感就是让自己活在“自以为是”中，隔断了内部问题与外部变化的通道，关闭了新事物、新观念的大门。大多数情况下，自满的人并不认为自己有自满情绪。自满建立在认为现状基本良好的感觉上，虚假的紧迫感则建立在焦虑和恼怒的基础之上。

看一个小案例：李东生的自我革命——每一次成功都当成是一次悼词。李东生曾接写过一篇文章《鹰的重生》，鹰在40岁时要经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。李东生告诫同事：我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。

策略2 要向外看。无论组织规模大小、成立时间长短，眼睛多半过于向内看而滋生自满情绪。眼光向内的组织必然看不到新的机遇和来自竞争对手、客户或监管环境变化的种种危险。因此，你可以改变一个组织的文化，使它眼光向外。大家会看到有关危险和新机遇的信息，内外之间的隔膜将会缩小，自满情绪将会减轻。比如，最常见的方法是听取直接与客户打交道的员工的看法。比如，苹果CEO乔布斯自称是首席体验官，郭士纳在拯救IBM时宣导的是“客户第一，IBM第二”。

策略3 天天充满紧迫感。做到一天有紧迫感不难，难的是每一天都有紧迫感，那么，如何获得持续的紧迫感呢？唯有行动。有了行动，才能消解对错。有行动，才能消除焦虑。对一个团队而言，行动还有一个好处，就是传递积极信号，人不一定相信你说的，但是一定倾向于相信你做的。当你行动起来的时候，就传递出了紧迫感的信号，也就建立了一个团队的紧迫感。

看一个小例子：谁是中国天天保持紧迫感的企业家？答案是任正非，他曾经写过一篇著名的文章《华为的冬天》。任正非多次警告冬天，第一次警告冬天是2000年，华为当年销售额达到153亿元，利润以29亿元位居全国电子百强首位的时候。第二次警告冬天，是2004年，在长达13000字的讲话稿里，任正非检讨、审视了华为目前遇到的严峻困难。第三次警告冬天是2008年，并提醒员工，“经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分的心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难”。

策略4 在危机中发现机遇。要永远把危机视为潜在的机遇，而不仅仅是可怕的麻烦，危机可能是你的朋友，危机甚至可以用来建立真正的紧迫感。不过，在考虑通过制造危机来增强紧迫感时，千万要小心，别让危险失去控制，也别让大家认为你在愚弄他们，使他们深受其害。

总之，在这个变化越来越快的世界上，从危机中发现机遇，很可能降低你的整体风险。

最近文章：

一篇手记：两见“小马哥”

金错刀 — Fri, 16 Oct 2009 08:34:39 GMT+8

2001年，我陪一位IT名记拜访马化腾，在华强北一栋楼里，坐一个破破烂烂的货梯上楼，前台摆放一个易拉宝——大概写着在线用户突破100万，我们拿着相机对着QQ玩偶乱拍一起。他们员工大概有七八十号人，广告收入大概八、九百万。我之所以写这么长的铺垫，是在是因为对当时和马化腾聊了什么印象全无。他是一个好青年的印象，但缺乏故事、流血冲突、语不惊人死不休，大多时间我们想让他“为赋新词强说愁”。

2009年，我为一个封面再见马化腾，在深圳南山的飞亚达大厦，气势磅礴的前台前仍摆放一个易拉宝，我怀疑腾讯有强烈的易拉宝情节，上面写着“同时在线账户超6000万，注册账户数9.3亿，活跃账户4.1亿”，我刚拿起相机就被旁边的保安制止了。他们员工有7000多人，营业收入上百亿。

“小马哥”的外在，跟数年前没什么大变化，但是，人是物非，他身后的公司已一个“小孩的玩意”巨变为中国互联网的市值王。和以前的对话感觉一样，他仍是一个缺乏故事的人，说得在简单一点，这10年他只做了两件看似简单的事：1、坚持的力量；2、学习的精神。

但是，回头一看，震撼巨大：他主演了一个大故事。于无声处听惊雷！

最近文章：

谢文：四个大佬的互联网十年

金错刀 — Fri, 16 Oct 2009 08:29:04 GMT+8

这是我跟谢文的一个访谈，最后整理成谢文口述体，作为“腾讯水凶猛”的一个背景，也让我们真正看一下，什么菜式互联网真正的凶猛。十年后，“跳出画面”看马化腾、马云、陈天桥、李彦宏，他们有相似的特质：坚持，应用创新，商务创新，了解本土。他们有着共同的软肋：CEO十年没有变过。

——————————————————————————

口述 | 谢文（互联网资深人士）

早期，除了马化腾（当时，我曾派了一个副总去收购他的公司），李彦宏、陈天桥、马云这几个创始人，大部分都有神交，或者在会上见过。对于这四个互联网公司的十年，我觉得都是一个学习的过程，腾讯有过找不着北想卖掉的时候，李彦宏应该说到2003年还没有想过今天所谓搜索模式，他一开始做软件，做B2B模式。他们应该说都在摸索，在曲折的道路上前行，没有放弃。

他们的共性：剩者为王
从1999年到2009年，阿里巴巴、百度、盛大、腾讯这四家公司中，变化最为巨大的是腾讯。腾讯一开始就是三五个年轻人，抄了一个当时大家都认为应该抄的ICQ，因为太显而易见了，所以高潮的时候中国有五六十个即时通讯软件。腾讯在当时既不是最好的，也不是最早的，也不是用户最多的。但是因为当时联众的鲍岳桥跟马化腾是朋友，他要扶植马化腾一把，我们就鼓励联众的用户都装QQ，当时，联众大概六七百人同时在线。那时全国才几十万网民，所以直到1999年底，我们大概是前后脚撞线——万人在线，大概转过年来就是十万人同时在线。

对腾讯印象最深的是，其一，马化腾比较诚恳，也愿意合作，而且你只要给他提了产品不稳定的问题，他马上就改，这和其他很多公司“你挑我毛病，就是我的敌人”是不一样的。第二，有一些人做一个公司，是想着融资、上市，或者是卖掉，主要是赚快钱，而马化腾，整体上还是属于认认真真的做东西。随着泡沫破碎，也就是真正的考验是2000年，特别是2001年，这60多个即时通讯软件，关门的关门，整合的整合，卖掉的卖掉，兴趣转移的兴趣转移，大概还有四五家。这个时候，腾讯占领的市场就变成30%左右了。

如果说腾讯、百度是一类公司。那么盛大、阿里巴巴则是另一类的。腾讯和百度是我心目当中比较正宗的互联网，它是90%以上的资源，都放在产品的研发、改进、运营以及商业模式的寻找。盛大他们是做生意，不会做互联网，但是知道这个体系怎么架起来的，然后卖出来，陈天桥最大的功绩是在当时条件下创造了一个商业模式，通过网吧直接分成，这个比卖游戏卡要有效率得多。阿里巴巴，我觉得更多是用互联网，而不是做互联网。

第一批互联网创始人，应该说领袖气质比较强，忽悠能力比较强，八面来风。还有是历史机遇赐予的先发优势，遮盖了不成熟、不老练，因为你先走，你有时间犯错误，同时也因为缺乏竞争，你的东西好坏基本上市场就这一个。

十年后，“跳出画面”看这四个人，他们身上有相似的特质：其一是坚持。马云的公司倒闭过，而且应该说他跟业内也没有什么交集，但是他很坚持，他在浙江那个地方，他懂民营企业的逻辑，他看到了需求，坚持利用互联网平台。李彦宏他们也是几次要倒闭，他们那时候，大概三次、四次说要放弃了，我建议说别放弃了，还得把它划圆了。因为他们比较年轻，觉得干了三四年了，怎么还看不见北，但是他们坚持住了。你说谁是第一天就清楚地看清方向的，可以说是2003年以后创业的人，特别像史玉柱、江南春，你可以说他看清了，这是熟练的生意。

其二是应用创新。中国互联网的创新是在应用这个层次，QQ是拿来的，但面对这个市场的时候，我不固守原有的模式，进行了适合中国国情的各种各样的创新。这个东西在中国土地上如鱼得水，换一个地方就绝对不行，因为你加了太多对中国社会的体验，所以你现在得也是它，失也是它。百度、腾讯、携程、阿里巴巴身上都有这种鲜明的应用创新，淘宝不收费，明摆着把eBay的模式给颠覆了。

其三是商务的创新。最典型的，像盛大模式、携程模式、百度模式、阿里模式、腾讯模式，都有商务的创新。你会发现它不是从外国抄来的，同时也不见得是国内原创，都是从别的地方发扬光大了，整合以后，到他这儿产生10倍的效应。

其四是了解中国独一无二的业态。中国、俄罗斯、日本、韩国，都是本土互联网公司打败国际巨头的地方，本土的互联网公司都比较强。最特别的，应该是国情造成了目前互联网的格局。国外的互联网行业，很容易实现现实世界的平移，而中国的互联网行业则是一种畸形的状态，或者叫做改革当中的状态。

平台的PK
也可以用王国维的“三种境界”来看中国的互联网公司商业模式。

第一境界“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。”我觉得是2000年以前，大家的目标是融资。当时，做互联网根本没有想什么挣钱，就是做概念，比如，我当时所在的海虹控股，就是因为公司投了互联网，所以才涨了10倍，够了，公司赚了好几十亿。

第二境界“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”2000年到2003年，大家一门心思想上市，最早是亏损上市。

第三境界“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。”从2003年以后，互联网从生命周期讲，进入到盈利阶段。大家终于搞明白了，融到资也罢，上市也罢，最后你要有持续、稳定、高速、规模化的盈利，这样才有意义。

一个真正成功的商业模式，叫可持续、可复制、可改良，就是可进化。从这个意义上讲，还是腾讯和百度，你可以想像，它接下去，你要把腾讯拆开了，你发现它也是广告、游戏、会员费，但是它还是有一个核心的脊梁骨，就是它的IM。而且它已经形成了一种文化，已经形成了一种队伍，形成了一种独特的风格，所以它做什么都会有腾讯味道，所以它可持续，而且别人可以学。我觉得盛大的模式也说得出来，大家都可以想，都可以学。

这四家公司都在做平台战略，所谓的平台，定义可以有多种，我觉得平台首先不能简单理解成狭义的技术层面。它应该是一个综合的、广义的商业平台，也就是说在它的品牌之下，在它的体系当中，插什么长什么，长什么活什么。

现在看互联网公司的商业模式，一个你要么是平台，一个要么是应用，没有第三条路。现在一些门户是伪平台，这个平台，是我把我的产品装到我的平台上，别人装不上来。

这是一个大的进步，从做产品，再往上就做服务，再往上就做平台。现在有若干公司在追求纯平台，这是做大的表现，开始成熟的表现，走向长治久安的表现。

做平台的另外一个关键词是，你要么开放，要么不开放，很难选择。你不可以做假开放，因为过去做假开放，设个特定接口，你才可以接进来。比如说Facebook，它是真正的开放，有1500个网站和它联通，你不管自己在那上面加什么，首先要百分之百兼容。这四个公司，在我看来，还没有进入实质性操作阶段，现在他们也讲开放，但都是运营、市场层面的。

谁更具有真正的平台潜力？从纯互联网角度看，百度显然是蓄势待发，但我很失望它现在提出的框计算，还是抱着自己的金娃娃啃，完全没有放在整个产业的角度上考虑。第二个显然是腾讯，但是腾讯自己本身的平台也没有打通，还是门户加IM，再加游戏等；再有一个就是小农思想，好东西，你能做，我也能做，我干吗让你做。

他们犯的1亿美元错误
我曾经说陈天桥犯了两个1亿美元的错误，一个是盛大以9170万美元现金并购韩国Actoz公司，一个是盛大盒子的失败。

马云犯的1亿美元的错误，就是并购雅虎中国，这个错误甚至远超过1亿美元。

李彦宏犯的1亿美元的错误，应该说在“做什么”问题上耽误了三年之久，他比较早发力的话，可以提前一两年进入轨道。他最早没有做搜索，从2000年到2003年始终在犹豫。

马化腾犯的1亿美元的错误有几个，比如说当时联众做游戏的时候，它为什么早不做游戏？为什么让盛大做？为什么早不做门户？另外，他没有在Web2.0革命中及时出手，他现在犯的错误和搜索一样，晚动手了两三年，现在说搜索什么的，都要花巨大的力量补贴它，甚至都不是质量之争，就是一个市场被人占了。

这四家公司有着共同的软肋：CEO十年没有变过。一个人的聪明才智，一个人的强弱，做了十年，应该都用光了，角色应该变换得快一点，他们现在更适合做董事长这个级别，他们做CEO，或者做首席体验官，都不合适了。因为你那个位置，别人是没法跟你抗衡的。结果你的强在继续发挥，但是它已经发挥得淋漓尽致了，但是你的弱没有一种新的力量来纠正，这也是外国公司为什么CEO要十年或者三五年就换一换。我为什么推崇携程，因为它的CEO换了很多，对公司没有影响。

强人和狂人差别很大，强人不一定是咄咄逼人，不一定是那么锋芒外露，但是他有综合素质，他能带一个队伍，用一种很好的规则，让大家的游戏持续不断，这样的强人更能干。

最近文章：

【腾讯鲜为人知的重武器5】马化腾“水风格”的背后

金错刀 — Fri, 16 Oct 2009 08:24:51 GMT+8

38岁、天蝎座的马化腾有他安静、封闭的一面。童年时的马化腾生长在当时尚属偏僻之地的海南，观察天象成了他最大的爱好，时至今日，马化腾仍然是一个天文爱好者。有一次去美国参观E3游戏展，看到此前从未见到过的北半球天象，他当时就在路边如痴如醉地观测起来。马化腾痴迷天文直到高中毕业，他还甚至一度准备报考天文专业，不过他后来选择了更加实用的计算机。从某种程度上，这些经历塑造了马化腾后来的一部分性格：不擅长与人交流，但是让他静下心来研究一件事情却是手到擒来。而大学则培养了马化腾的领导力和现实主义的一面，他把自己的研究成功出售给一家公司，并因为获得了5万元报酬而欣喜。由于总是能在中立的态度看问题，同时还能尊重他人的意见，他逐渐成为一些小团队里的主轴，他思维能够迅速从一个产品原型发散到“这个可以怎么用”，于是“一下子把别人的兴趣也挑起来了”。

马化腾既没有马云那种强悍的作风、非凡的个人魅力，也不像海归派李彦宏那样洋气十足，一副绅士派头。有一次腾讯公司开晚会，一个女性主持人激动之下拥抱了马化腾一下，当时现场所有人都看到小马哥立刻就窘迫得涨红了脸。

资深互联网人士谢文记得，他第一次见马化腾时，马化腾握着他的手说，“我们通过电话，幸亏我们握手晚了几年，要不然当年就被你们买走了。”在谢文看来，“腾讯是比较自然的一个公司，你跟它打交道不痛苦，人很谦虚，很简单，也不强人所难，那种自傲或者是自得压得非常深。这是马化腾，他们几个创始人带过来的，是人的本色。”在谢眼里，马云是狂人，马化腾则是强人。

在他看来，马化腾的“强”表现在，认真执着，学习力惊人，同时尤其肯去倾听不同人的不同观点，不会很主观臆断地去下结论。

一位熟悉腾讯创始团队的人士评价，腾讯的5人创业团队内部有合作也有制衡，“对外马化腾知名度很大，但是对内是相对民主的，就像资本主义的三权分立，大家都是老板”。

这5人早年就是同学或同事，所以互相之间知根知底，马化腾根据各自特点分工来确定各自出资和占有股份的多少，马化腾虽然一股独大，但并不绝对控股，这导致腾讯的创始人团队从一开始就形成了民主决策的氛围，后来，当腾讯公司发展到数千人的规模时，这种民主决策的风格被保留了下来。谢文曾经参加过腾讯公司的会议，留给他的印象是，“集思广益，是投票表决，是专业的，是公正的。”

马化腾要求每个中层管理为自己“备份”副手，腾讯的高层团队里也一直有着这样的配对模式。早期，在创业团队中负责研发的张志东和负责市场的曾李青是力量最突出的一对，2004年上市之后，腾讯进行了一轮大规模的职业经理人引入。2006年，公司进行了事业部改造，按公司业务划分为互动娱乐、互联网业务、无线和网络媒体四大板块，公司创始团队的部分权力下移，职业经理人的权限得到提高，刘炽平被任命为总裁，其投资银行背景为腾讯获得香港资本市场认可，并进入恒生指数立下大功。

当时担任公司首席运营官的是曾李青，在此之前，他负责整个腾讯公司的市场业务。在腾讯的组织架构调整之后，当时公司出现了首席执行官、总裁和首席运营官共同存在的局面，同时，权力下放事业部。曾李青的权力被分散，不久后曾李青辞去了在腾讯的职务。此后，创始团队中的许晨晔也曾经有意淡出，不过受到马化腾挽留。许性格温和，从不急躁，亲和力很强，善于与不同的人沟通，做决策会充分考虑到不同角度人的看法。马化腾需要他在团队中起到润滑剂作用。

现在，除了曾李青，四位创始人都还留在公司，公司最核心的12人决策机构总裁办公会里形成了创始人和职业经理人各半的局面，新的权力平衡在腾讯高管中形成。

在中国互联网公司里，创始人与空降职业经理人之间的关系很难平衡，往往会发生激烈冲突，网易的丁磊曾经引入职业经理人，又自己将其驱逐，搜狐张朝阳也同样如此。马化腾在人事调整上的节奏把控相当到位，这使得腾讯在引入职业经理人和创业元老的退出过程中没有发生任何激烈的“流血”事件。对于在腾讯空降的职业经理人，马化腾的评价是“融入得很好”。

唯一离开公司的创始人曾李青离开得也很潇洒，在腾讯公司的官方网站上，他仍然以终身名誉顾问的身份排在高管列表之中。腾讯的创始团队组合的稳定性和职业性在中国互联网历史上仅有携程创业团队可以与之媲美，携程梁建章、季琦、沈南鹏、范敏四人创业团队先后轮番担任公司CEO，但公司却依旧保持高速稳定发展。

在管理上，马化腾学习的一个对象是同城的华为，华为在电信服务、产品意识、组织管理上都给腾讯很大的借鉴，有内部人士说腾讯不仅仅是学华为，也学惠普、微软。这是一种实用主义的学习，但不管怎样，华为的大公司管理基因还是带给腾讯不少好处，不少互联网公司从几百人到几千人的管理冲突，并没有在腾讯身上发生。

随着腾讯朝着“超级竞争”的迈进，马化腾这种温和改良型的强人哲学也面临“超级挑战”。公司规模越来越大，诸侯割据的大企业病变得严重，在公司做的内部人员满意度调查中，跨部门的合作总是被认为是，“很累，很难去做”，马化腾将总裁办公室下属的战略研究部扩张到了数十人，他寄望这样的智囊团组织能够在理顺内部格局方面也能发挥作用，马化腾希望能够将冲突放到桌面上讨论，然后由智囊机构从整体公司利益的角度来做出公允判断，“这样的话，冲突的问题能够更快地浮现出来，几个老大能够尽早地PK，要不然，你上面也不管，下面也就推不动，那肯定出问题。”说这话的时候，马化腾从一个技术专家变成了一个颇有智慧的管理高手。

采访快结束时，我们问马：“遇到大难题，你的内心天人交战时，会从哪探寻答案？”

马化腾的回答一贯中庸、平淡如水，“最关键还是看决策对未来平台或用户有没有价值，有多大的价值。”

最近文章：

【腾讯鲜为人知的重武器4】秘密武器“数据挖掘”

金错刀 — Thu, 15 Oct 2009 08:46:31 GMT+8

在深圳跟一些业内人士聊天，他们甚至认为，腾讯一个最具门槛性的核心竞争力是“数据挖掘”。数据挖掘不是一个新词，比如微软、戴尔，他们都是真正的高手，甚至有一条数字管理神经。数据挖掘的真正含义是，他们就像水质检测仪，面对一个数亿记的消费群，谁能把握消费之水的流动，谁就掌握了规则。

————————————————————————————————

像马化腾一样关注产品的互联网CEO还有不少，比如丁磊和史玉柱，他们也是著名的用户体验派。但是，马化腾用户体验战略的冰山下面，还隐藏着一个不为人知的巨大基座。

这一冰山基座就是数据挖掘系统，就是从大量数据中获取有效的、新颖的、潜在可用的、最终可理解的信息，以辅佐公司战略的数字神经系统。这是一个真正的重武器，即使整个中国互联网，真正拥有这一系统的公司也极少，只有那些具备平台级优势的公司才拥有——腾讯、百度、阿里巴巴、盛大。

五年前开始，马化腾开始要求各条业务线的主管每天给他发送一封反映业务指标数字的邮件，内容包括包月用户是多少？增加了多少？减少了多少？跟上个周同日比，或者说是跟上个月同日比？分别升跌了多少？有什么异动？“这个是需要每天都去关注的东西，如果说你做管理者不去看这些东西的话，很久才看一下，中间会错掉很多东西，或者说你反应速度会慢很多。”马化腾说。

不仅自己看数字，马化腾也要求每一个高管、部门负责人、甚至产品经理也要对数字保持密切关注。

去年底，马化腾开始把数字经营的理念引入到腾讯门户网站的运营管理中，“原来广告就有点粗放，往往都是季度末才开始冲业绩，找代理，今年开始就每天都有一封信，上面有广告资源的消耗，黄金位置消耗了多少等。为什么会这样？过去他们还没有建立这样的体系，今年我们就开始要求他们每天要看，所有的网络媒体、广告销售部门的领导班子，每人一封信都会看到这个数字，培养这种数字运营的感觉，很重要的。大家就不会人浮于事，到最后找各种理由来推托。有什么事应该早知道，要多问。希望靠这种思路能够把我们每一块业务都带起来。”

数据是每一家互联网公司安身立命的基础之一，不过像腾讯这样长期坚持以数据为导向的公司并不多。1999年，腾讯刚刚成立不久，当时天使投资人刘晓松决定向腾讯注资的一个主要原因就是因为他发现，“当时虽然他们的公司还很小,但已经有用户运营的理念,后台对于用户的每一个动作都有记录和分析。”

在成为用户最多的互联网公司后，腾讯所掌握的用户数据量日益丰富，挖掘这些数据成为腾讯后来在多元业务扩展时屡试不爽的重武器。有分析人士甚至说，“数据挖掘”才是腾讯最具门槛性质的技术。在中国，腾讯绝对是数据挖掘的高手，但是和微软这类国际强者比起来，仍是起步阶段。

数据挖掘的更深层部分是腾讯在IDC(互联网数据中心)上的积累，比如高速上传、大容量邮件传输的后台及基础技术支持。“我们每一天用户上传的照片数，可能就是中国一个其他的互联网公司一个月的数据量。”
2007年，腾讯成立了腾讯研究院，研究院共有六大研究方向，数据挖掘正是其中之一，“以用户为中心，如果你对用户什么都不了解，那是空话。”郑全战说。

“用户一尝试，用一两秒钟就退出来了，这说明这个可能没做好，而不是他不想用。或者他连光顾都不光顾，没这个需求。这是通过我们后台都可以看出来。我们也有对竞争产品相同功能的一些监测，这样的话我们可以有个比较，比如一个功能用户（在竞争产品上）停留了二十分钟，我们这边只有五分钟，那说明我们的性能有问题。”郑全战介绍。

数据挖掘还有一个特种部队，T4专家组。T4就是专家工程师，在腾讯的技术职业路径里，一共6级，从T1（工程师）到T6（首席科学家），T4是一个中流砥柱般的存在，必须做过亿次级的用户量级才能当选，目前不到50人。一旦遇到重大的产品难题，由T4组成的特别小组就会加入，他们亿次级用户量级的经验将发挥作用。

对用户的数据挖掘后来在腾讯网络游戏的崛起中也发挥了大作用。腾讯从2003年开始运营网络游戏，曾遭遇挫折，直到2008年，腾讯才在多个细分市场找到了合适的韩国游戏作品，在代理韩国游戏的过程中，腾讯提出来要介入所代理游戏的研发，例如对《穿越火线》中子弹射出后的弹道设置，腾讯根据对用户的挖掘数据认为，韩方原本设计的逼真效果对中国用户并不合适，用户对腾讯设计出的“比较爽快的，节奏快的，鲜明的”的弹道设计更加兴奋。最后的结果表明，腾讯是对的。

腾讯强大的数据挖掘和产品能力仅有的几次失效出现在搜索和电子商务。搜索的技术门槛颇高，“搜索的研发需要时间。”马化腾说。

“那是最难了。”马化腾承认腾讯拍拍网在C2C领域的处境困难。“C2C是有很强的网络效应，不是你单方面做好系统就行了，还要买家、卖家都要一起成长，如果是卖家不多，买家自己不来；买家不来，那卖家也不愿意在里面花精力去伺候你，淘宝应该说是占了很大的先发优势。”

对数据的挖掘不仅可以用来进行用户研究，还大大提升了腾讯的运营效率。早期，腾讯曾经过度使用群发广告来推广产品，这样的大规模推送广告不仅“大部分是浪费掉的，而且还引起很多人的反感”。这两年，腾讯开始进行推广资源的控制。

比如，公司分配给业务单位的群发数保持恒定，同时公司的战略发展部门派出一个小组来专门管控群发广告的效率，这个小组会先给业务部门做测试，比如业务部门要发几千万条广告，就会被要求先发几万条试一下，一旦发现效果不好，必须进行修改，或者是更换广告发送的用户群，如果广告后发送的点击率和用户满意度下降，下个月分配给这个业务的推广预算就会被扣除，反之，如果效率高，这个产品就会得到更多的营销资源奖励。这一模式逼迫得业务部门对用户数据挖掘得更加精细后才会进行广告群发。“要靠这个奖惩来控制营销的资源”。

这一制度执行的结果是，“起码把四分之三的水分挤掉了，只有以前四分之一的推广量，但是效果其实没有变化太大。”马化腾说。

最近文章：

【腾讯鲜为人知的重武器系列3】首席体验官的刀锋

金错刀 — Wed, 14 Oct 2009 07:03:23 GMT+8

马化腾作为“首席体验官”的背后，是一个话题点：用户体验能否具有终极杀伤力？能否成为战略？在中国，大多互联网公司的创新刀锋就是用户体验。但是，单单用户体验并不能形成差异化的竞争力，能形成差异化门槛的是一个用户体验系统，有文化，有基因。浓缩到腾讯经验上，则是一个打败无数人的八字真经：用户体验，快速迭代。

——————————————————————————

深夜两点，一个被女同事称为小马哥、男同事叫做Pony的人打来电话提醒，他在腾讯网站的首页上发现了一个错别字。

还有一例。QQ邮箱在2008年的400多个创新点中，有近300项是由马化腾本人发现和提出。马化腾发现这些问题的方法很简单，就是反复使用，过去一年，他在与QQ邮箱研发团队的沟通过程中拒绝使用其他通讯工具，全部交流都通过QQ邮箱来进行，近300个改进意见正是在他使用的过程中被一一提出。

在采访中我们曾问马化腾一个问题，“外界最让你难以接受的误解是什么？”
马化腾考虑了半天后回答，“产品出个什么问题的，特别多的人骂你。”

身为腾讯的“首席体验官”，马化腾要求每个“产品经理要把自己当一个挑剔的用户”。这种长期以用户身份来体验公司产品的做法，在腾讯自上而下形成了不成文的规则。

方斌是腾讯输入法的产品负责人，腾讯输入法在推出很短的时间内就获得了6000万用户，方斌和他的团队在研发这款输入法产品的流程也是腾讯产品研发的标准流程。

2006年9月，腾讯决定启动输入法项目，当时先是由两三个技术人员进行一些相关背景的详细研究，包括市场大小，已有的产品能不能解决用户的需求，以及还有哪些未被满足的需求，同时进行一些技术储备。立项阶段结束后，2007年进入到正式的产品研发，第一个阶段是“原型期”，这个时候的用户体验在方斌所属的腾讯研究院内部进行，半年时间内，研究院的同事给这款输入法提出和发现了超过百条建议和漏洞，在这个阶段，一些技术上的漏洞基本上会被解决。随后，就进入到产品化的开发阶段，这个时候的产品就会推广到整个公司平台，全公司的人都会来参与体验这款产品，在这个阶段，方斌收到了超过1000条意见。其中还包括没有技术背景的公司总裁刘炽平通过内部即时通讯系统发来的意见。

在产品正式推出后，真正海量的用户体验收集才开始了，每一款产品，腾讯都专门提供了官方博客、产品论坛等用户反馈区，为了获得更多用户反馈，腾讯影音产品甚至在最显眼的地方设置了一个“反馈”按钮。前一阵正值暑期，方斌每天都能够在官方论坛里收到超过200条的用户反馈。

就在接受《中国企业家》采访前一周的某天，方斌接到马化腾关于词库更新方面的一些内容，马化腾比对了腾讯和搜狗的输入法，提出“我们的词库是不是也可以做一些提示性的界面？”老板的建议是否被采纳，“就看这种建议是不是合理。”如果合理，在产品的下一个版本中就会反映出来。

为了解答用户体验的一个终极问题：用户到底需要什么？腾讯专门建了一个秘密武器：Support产品交流平台。Support是一个海量用户与产品经理直接交流与沟通的平台，产品经理通过每天在自己的产品交流版面的浏览，获取到用户的需求与想法。通过“我要说一下”，让用户自己来说。

此外，马化腾还要求产品人员找到所有在其他博客、论坛里出现的关于腾讯产品的评价。找到用户评价还不行，还必须迅速反馈，每一个问题都必须给予回答并给出相应解决方案，而且还不能只是使用“知道了”、“谢谢”之类的敷衍话语。有时候马化腾在网上“闲逛”时发现有用户提出的问题下面没有腾讯产品经理的回答，他就亲自动手来回答用户提出的问题，然后同时给那位“失职”的产品经理写上封邮件。

虽然公司没有明文要求，方斌和他的小组其他工程师已经形成了一个习惯，每两个小时轮流监测、回复网上出现的用户意见。

“这个跟公司的文化有关系，因为我们公司整个强调以用户为中心的，如果你不能够很好地满足用户，最后体现在你的产品就做得不是很到位。”腾讯研究院院长郑全战说。

相对于其他公司的产品论坛，很少有能像腾讯这样上升到战略高度，郑全战有一次在竞争对手的论坛里看到一款产品的论坛上的用户抱怨声很大，结果三四个月也没有改进。这在腾讯是不可思议的事情。腾讯甚至把各个产品线上的用户体验人员，全部拎出来成立了一个公司级的部门——用户体验与研究部，从战略性的高度来建设，刚开始是十几个人，现在已有近百人的规模。

腾讯对用户体验的研究极近细腻，据说仅仅是关于研究用户卸载一款产品的过程，腾讯工程师就能做出30页的文字报告。

这就是被马化腾奉为金科玉律的法则：用户体验，快速迭代。马化腾解读说，“互联网化的产品都是这样，它也不像传统软件开发，一下子刻光盘就推出，我们永远是Beta版本，要快速地去升级，可能每两三天一个版本，就不断地改动，而且不断地听论坛、用户的反馈，然后决定你后面的方向。”

马化腾就是腾讯产品创新最快的刀锋，这就产生一个疑问：如果没有马化腾的监督加震慑，员工们还会自觉这样干吗？

CTO熊明华就认为马化腾在公司除了身教还需要言传，因为“只是身教会有一定的负作用，下面的产品人员就会有一定的惰性，会觉得这个事情我们先不讨论了，看Pony的”。他开始努力推动马化腾去花费更多时间进行产品人员的培训。不过马化腾是一个比较内向的人，尤其不擅长在众人面前演讲，去年底，熊明华让人根据马化腾和广州研发院在研发QQ邮箱过程中提出建议的邮件总结成一个演讲稿，“逼”着他在公司的产品技术峰会上做了一个讲演，结果“他讲得非常的成功”。后来，这篇马化腾关于产品的演讲录在互联网上流传广泛。

最近文章：

【腾讯鲜为人知的重武器系列2】腾讯的受挫故事

金错刀 — Tue, 13 Oct 2009 02:42:02 GMT+8

腾讯一直被认为是后来者居上的高手，凭借强大的QQ平台，几乎种什么成什么，但是，事实并非你想象的那么简单，成为“水公司”并非那么容易。从目前来看，腾讯的受挫有三大方面：1、B2C层面，这是腾讯的优势所在，较容易攻克，像游戏、邮箱都是如此；2、B2B层面，这个难一点，像搜索、门户等；3、“水”的层面，或者说平台的挑战，比如开放、智能等。

————————————————————————————————

马化腾在产品多元化上遇到的挫折比你想像的要大。

2002年，腾讯就开始决定上马网络游戏，当时马化腾带着团队去上海拜访陈天桥，到美国观摩E3游戏展会，不过对于上马网游，腾讯的高层内部有不同意见，“其实最大的问题是离我们当时能力很远，几个创始人没干过，不懂，然后周围也没有这样一个经理人，不懂。”马化腾回忆。

最后的决定是从韩国引进游戏来代理运营。后来，签下了一个30万美元的《凯旋》，结果当时由于游戏自身和腾讯缺乏网络游戏运营经验，《凯旋》变成了“卡旋”，马化腾专门从公司外招来做《凯旋》的人也都全部离开了腾讯。

《凯旋》失败之后，公司里面的反对声音又大了起来，“有质疑的声音的，就是腾讯做棋牌类游戏的平台比较合适，做大型网游离IM太远了。我们是不应该进入那个领域的。”负责腾讯网络游戏业务的互动娱乐业务系统执行副总裁任宇昕回忆。

有了这次教训后，马化腾抽调了最核心的技术骨干投入游戏研发，开发出一款休闲游戏《QQ堂》，QQ堂一开始也很不成功，半年后回炉再造后才逐渐好转起来。不过这种休闲游戏并不能像盛大的《传奇》那样带来巨额收入，到2005年，腾讯推出了第一款自主研发的大型网游《QQ幻想》。

“很梦幻的开局。”任宇昕说，刚刚开始公测，《QQ幻想》就获得了66万用户，创造了国内网游的纪录。但是好景不长，由于《QQ幻想》产品设计得有些简单，很多人很快就全部过关，而且当时正是陈天桥、史玉柱推广免费游戏，走收费模式的《QQ幻想》没能跟上大势，结果这款游戏成为了一款高开低走的作品。

腾讯在网络游戏市场所经历的诸多挫折证明了一个问题：庞大用户平台的推广只是腾讯多元化成功的一个必要条件，却并非充分的条件。

马化腾再次祭出腾讯最为熟悉的跟随策略后，腾讯的网游业务方才拨云见月，“我们以务实的角度去考虑选哪些类型的游戏，去选前人已经跑开，证明能够成功的种类。”2008年，腾讯选择了两款在韩国被证明成功、但是在中国尚未运营成功的游戏，《地下城与勇士》以及《穿越火线》，这两款游戏最后都突破了100万人同时在线的大关。

马化腾选择游戏的标准是，“（为了）填补哪一个最可能成功的细分领域，就专门去找，或者是去投资。”然后把“细分领域也能够做到很透，做到极致”。

从用户需求出发，对用户的细分和服务，这正是拥有海量用户的腾讯的拿手好戏。腾讯在代理国外网络的同时也介入到对所代理产品的研发中，“我们不是简单一个运营商，是运营商再加上一些合作，包括联合研发，只有这样才能真正获得成功。”马化腾说。比如，腾讯代理的最受欢迎的网游之一《穿越火线》，腾讯就根据中国用户的体验和反馈进行了很多调整。

马化腾在网络游戏领域的多年耕耘终于收到回报。在2009年第二季度，腾讯网络游戏收入达到12.41亿元，从而超过盛大的12.305亿元成为国内第一，腾讯网络游戏的收入占到整个中国网络游戏市场总额61.79亿元中的20.2%，远远高于排名第三的网易游戏的7.8亿。网络游戏已经占据了腾讯当季总收入28.784亿元中的将近一半，以腾讯网络游戏的增长态势看，网络游戏在腾讯整体收入中的占比超过一半并非难事。

让我们转过头来看看马化腾另一个“受挫”故事——QQ邮箱。聊到QQ邮箱时，马化腾回忆说，“前面一年半快两年是很痛苦的，试了几个路都做不通的。”

四年前的2005年3月，马化腾在收购张小龙的Foxmail邮箱团队时，所有人都认为腾讯做了一笔好买卖。当时腾讯急迫地需要一款邮箱产品来对抗MSN的Hotmail。Foxmail是那个时候唯一能与微软Outlook对抗的邮件软件，张小龙更是国内出类拔萃的技术专家。当时谷歌推出了划时代的产品Gmail，全世界的互联网公司都在疯狂模仿，张小龙们也自然选择了这个方向。半年之后，让人大跌眼镜的是，张小龙的团队用最顶尖的技术做出的是一款既笨重，而又速度超慢的产品，在此后的很长一段时间内，张小龙也没有找出解决问题的办法。前后花了近两年时间，做出的产品却这让当时腾讯公司有的高层对他们很不满意。

到2006年底，腾讯的邮箱团队决定放弃之前的思路，转型做一个轻便、精简版本。到2007年春天，解决了速度问题，与其他邮箱产品功能相近的精简版QQ邮箱上线，一切正常，用户量也在慢慢上涨。随后，一系列基于互联网应用的创新陆续出手，QQ邮箱团队在2008年里居然发现了400多个创新点，其中一个让QQ邮箱获得广泛口碑的创新是对大容量附件的发送功能，与其他邮箱通常只能发送5M左右的附件不同，QQ邮箱将附件容量扩大到了1G，这一功能获得了许多办公室白领的欢迎。

QQ邮箱死而复生，2008年底，腾讯一年一度的创新大奖授予QQ邮箱团队。

发生在邮箱产品上的故事表明：在多元化发展上绝招颇多的腾讯，也会遇到“基因冲突”这个大难题。张小龙的Foxmail邮箱团队是一种做软件的基因，而腾讯则是互联网基因，从而产生产品方向错位的冲突，而腾讯耗时两年时间才实现了自己的基因移植。

最近文章：

【腾讯鲜为人知的重武器系列1】水之战争

金错刀 — Mon, 12 Oct 2009 01:50:41 GMT+8

我一直有个疑问，自1999年2月QQ上线到现在，10年间，马化腾把一个最轻、最不主流的IM做成了“水一样的内在”，什么是他的重武器？腾讯从一个毫不起眼的“抄袭者”到一个凶猛王者，什么是它的真正原点？最近，我和中企资深记者林涛一道，试图对这个公司进行更进一步的解读，看看他那QQ冰山之下到底隐藏着什么鲜为人知的作风。“水公司”是我们创造的一个词，要想在中国赢得未来，你必须深刻了解这个词汇。

————————————————————————————————

看上去，马化腾和腾讯王国达到了一个巅峰：2300亿港元的互联网“市值王”，2009年上半年54亿元的销售额，活跃帐户数达到4.480亿，最高同时在线帐户数达到6130万。

这些破天荒、彪悍数字的背后却站立着一个并不彪悍的人。

这个被称作“小马哥”的潜行者，在中国互联网大佬里，不是最先行的（早期ICQ有五六十款模仿者），不是最帅的（以前是张朝阳，现在是李彦宏），也不是最有野心的（你当然会想到马云），“不比一般人聪明”，不够凶猛、缺乏传奇，总之，不够酷。

业界对腾讯有敬畏也有愤怒。腾讯有点像互联网界的微软，凭借着强大的用户基础和“后发制人”战略，先后在休闲游戏、网络游戏、门户、电子商务等领域攻城略地，最近，被谈论得最多的则是QQ邮箱、QQ输入法、QQ旋风、QQ影音等的来势汹汹。在这过程中，腾讯的一些做法被某些同行指责为“抄袭”。

一贯谨慎的马化腾喜欢使用“渗透”这个词汇来代替进攻。这份谨慎使得腾讯在过去十多年里几乎没有犯过大错，同时代的中国互联网大佬，大都曾经因为冒进而吃过苦头，包括盛大陈天桥的“盒子”、马云收购雅虎中国。

对外部人而言，马化腾的凶猛王道只是一个垄断者不断扩张的传统故事，但对腾讯内部员工而言，让腾讯一骑绝尘的并不仅仅是所谓的腾讯模式，更为重要的是马化腾管理公司的方式。其核心在于，永远认为公司处于危险之中的马化腾，在“用户体验，快速迭代”这一战略下，建立了一整套从运营、产品、技术创新、管理，到数据挖掘、企业文化等的学习型系统。

当这套系统被赋予一种明确的方向，发挥出的能量是可怕的。在内部演讲中，马化腾不断强化这种方向感，“就像日常生活中人们对水和电的依赖一样，我们要做成互联网上的水和电。”

是的，互联网之水。

中国有三家最重要、也是市值最高的“互联网之水”——全业务模式平台型公司，腾讯、阿里巴巴、百度。这三家公司分别依托IM、搜索和电子商务，又都同时在试图以全业务的模式进入对方领地，结果他们每家公司都有了自己的搜索、IM和电子商务。过去几年，他们之间已经有过多次小规模的短兵相接。不过在一番试探之后，三家公司均发现对方的实力不俗，强行进入对方领地难度太大。他们都有自己鲜为人知的“重武器”。

这是一场关系未来的“水之战争”。

“搜索、电子商务这两个硬仗一定要坚持打。”马化腾用少有的强硬语气回应《中国企业家》。他并没有透露自己在搜索引擎和电子商务市场决战的时间表。不过在采访结束几天之后，腾讯旗下搜搜网悄然用自己的搜索引擎更换了过去几年中一直使用的谷歌引擎。

最近文章：

更新一下博客漫画头像

金错刀 — Sat, 10 Oct 2009 03:30:41 GMT+8

现在这个博客图像已经用了几年了，自己都看着烦了，准备换一个。现在这个是以前在联办时，《财经》的漫画师夏丽川画的，她的风格有一股“辣”味，我一直比较喜欢。

这次新的漫画头像，是《中国企业家》的一个特约漫画师画的，叫郭毅然，比较“正”，见下，欢迎给点意见哦。

曹氏新浪需要“更勇敢一步”

金错刀 — Tue, 29 Sep 2009 03:05:24 GMT+8

用约1.8亿美元的价格，购入新浪约9.4%的股份，以CEO曹国伟为首的新浪管理层翻身成为了新浪第一大股东。

看到曹国伟内部邮件，他说“我决定勇敢地跨出这一步。”的确，这么大手笔的资金，涉及这么多相关利益者的决策，是需要“勇敢的一步”。而曹国伟1.8亿美元收购手笔显示出的气魄可以可以用“勇敢”这一词汇。

接下来，曹国伟以及新浪需要更勇敢才行，在这场超级竞争的门户2.0争霸战中，不仅需要勇敢的执行，更需要勇敢的重新想象。

关键的是，曹氏新浪如何建立强悍的长线竞争力？“短视”一直是悬在新浪头上的魔咒。新浪原本最有机会成为中国的Google，做成一个包括新闻、邮箱、即时通讯、搜索等全业务格局的新门户。这种长线竞争力更多是一种冒险，是一种不断的Update，在10倍速的互联网时代，它一定是少数人带领下的冒险，在中国，创始人带领模式是一种常见的模式。其实，经理人的冒险是一种更值得期待的模式，比如携程模式，换了几任CEO仍然持续飞奔。

能给曹国伟带来“更勇敢一步”力量的也很强大。新浪在网络新闻业务的地位已经牢不可破，在多元业务上，新浪的SNS杀手锏尚未公开亮相，微博客服务在内测阶段也做得风风火火，现金牛网络游戏即将再次上马。网络视频的商业模式尚未成熟但也看到了盈利曙光，这原本也该是新浪的拿手好戏。

最近文章：

李开复：开始“野蛮生长”

金错刀 — Thu, 24 Sep 2009 03:52:31 GMT+8

本来标题想用“李开复的凶险一跳”，从职业经理人到创业，是所有路径中最凶险的一跳。在中国，创业基本等同于一个热词“野蛮生长”，这里面包含几个意思：狠、本土、突破力等。跟李开复、唐骏都进行了深度沟通，他们都用智慧来应对明星CEO的凶险一跳，他们都做了自己的回答和选择。李开复的选择，看似“凶险”，实际上很聪明，他选择了一条全新的路径，也是自己人生哲学的另一种印证，不做大多数，“总是选择人迹罕至的那一条”，不管未来如何，这种“与众不同”哲学值得我们学习。

——————————————————————

采访 | 《中国企业家》记者金错刀林涛文 | 《中国企业家》记者林涛

　　内部员工眼里的李开复是一个好老板。去年11月，他去印度出差，经过20小时的转机飞行，他到达班加罗尔机场才发现秘书忘了给他办理印度签证，折回北京后，他没对秘书发火，只是告诉她“下不为例”，秘书自己倒是哭得难以自持，一直耿耿于怀。为化解秘书的愧疚，李开复几天之后在出发去昆仑饭店参加会议前，故意去问秘书，“请问昆仑饭店的签证帮我申请了吗？”大笑之后，是下属被化开的心结。技术人员眼里的李开复是个懂得工程师文化的管理者，他最经常对工程师说的一句话是，“我不同意你，但是我支持你。”另一句话则是，“你有什么想法？有什么我可以帮助你的？”一位高管和两个普通谷歌工程师都想到做音乐搜索却得不到其他人支持，他们去找李开复，李对这个产品也很疑惑，但是他说，“如果你理解了其中的困难之后仍愿意投入，那我就支持你。”后来音乐搜索成为谷歌的一个重要产品。

　　这样一个人有一天突然离开谷歌创业时会发生什么情况？

　　第一、他的秘书坚定地要跟他走，他答应了。其他人也提出想跟他走，他婉拒了，因为留在谷歌的待遇更加优厚。

　　第二、工程师们对其趋之若鹜，在李开复宣布离职创业的当天，创新工场收到7000封求职信。

　　第三、媒体对李开复创业的报道铺天盖地而来，即使是平日里最尖刻的评论者，对于李开复此次的辞职创业也只是提出善意的提醒。

　　第四、还有比这更完美的辞职创业案例吗？

　　上一次李开复辞职同样轰动全球，李开复也因此成为媒体封面人物，但那不是他的个人意愿，当时的李开复只是微软和谷歌这两大巨头之间斗争的夹心饼。

　　在9月5日离职消息泄露之前的两周，李开复每天晚上3点会醒来上网，除了查收投资人的邮件，更重要的事情是“看看网上有没有负面新闻，消息有没有泄露出去。”李开复显得小心翼翼、如履薄冰，“这次离职充满了危机。”他感叹，随后他反问，“你不觉得吗？”

　　外界当然不会有这样的感觉，翻阅各种媒体铺天盖地的对李开复的评价，使用的“最负面”的一个词汇也只是“争议”，而所谓“争议”，不过是暗指李开复善于经营名声，乃至有些炒作成分。李开复爱惜名誉众所周知，在谷歌中国几年，谷歌不时遭受明枪暗箭，最让李开复难以释怀的是对他个人私德的恶意攻击，例如谷歌公司一次集体晚交个人税款被演绎成“李开复逃税”，这样报道让他“很受伤”。很难指责李开复爱惜名誉有什么过错，李开复经常去大学演讲，如果事关谷歌的推广和招聘，相关费用由公司支出，如果只是个人性质演讲，他会自己承担费用。

　　李开复对个人品牌的小心呵护在他自立门户时收到了回报。他的创业计划5年耗资8亿人民币，当他拿出自己的创业计划时，风险投资商中经合集团立刻同意了投资入股，认识了8年的朋友，鸿海集团郭台铭也成为了李开复创业项目的最大股东，据说鸿海向李开复的创新工场投资了500万美元。

　　郭台铭甚至是李开复创业的一个重要推手，2009年他们沟通的一个重点是互联网。在过去，制造业大佬郭台铭的思路是“硬的才是大生意”，软件、互联网不是大生意。2009年5月，郭台铭甚至专门跑到北京找李开复聊Google的商业模式跟文化，“我都不是很确定软件跟互联网到底能不能赚很多钱，这次我相信了。”郭台铭曾经问李开复，你会不会出来开这样一个公司，我很想来支持你。

　　李开复又去找联想控股董事长柳传志、YouTube创始人陈士骏以及新东方集团董事长俞敏洪时，也得到了他们的投资支持。柳传志提了个问题给李开复：你把创业者跟创业想法分开了，会不会让他欠缺激情？李开复做了一个简要的回答。一个月时间，李开复已经凑齐了前期所需的2亿元资金。

　　采访结束时，我们问李开复：“在你职业生涯中，哪一次是你最凶险的一跳？”

　　李开复说：“还是微软那一次。”

　　但是，李开复的创业一跳，最“凶险”考验在后面。

　　李开复从2008年夏天开始考虑结束自己的经理人生涯，从一个大学教师，到加盟苹果、SGI、微软，并最终成为谷歌的全球高级副总裁，李开复的职业经理人之路在谷歌已经走到了最高点。但是在度过开创谷歌中国的激情时期后，在谷歌的最后一年李开复萌生退意。与微软一样，谷歌在中国的商业运作被诸多政治因素所影响，而谷歌在全球的一贯做法又与中国当地的政策有着种种冲突，这导致谷歌在中国动辄被罚，微软在中国受挫之后，比尔·盖茨和鲍尔默还不时前来中国修补示好，而谷歌公司的两位创始人布林与佩奇至今尚未踏上过中国的土地。

　　他最初的选择毫无悬念，像许多职业经理人那样筹集一笔基金从事风险投资，就在他快要找到投资人的关口，雷曼兄弟轰然破产，计划中的风险投资基金顿时没了下文。不与谷歌续约又不去做投资，摆在李开复面前的路剩下三条：去另外一家跨国公司，去民营企业，去创业。

　　这四条路径也是“打工皇帝”唐骏眼中的明星CEO的关键退出路径，甚至是“一种无奈”，唐骏向《中国企业家》解读说，去跨国公司，“你必须要比原来的企业好一点，职位要稍微高一点，一般都是很难。关键是，你是微软的，到IBM还不一定做得来，IBM还不要你，HP的你到微软来，微软也不一定要你，这个很尴尬。”

　　去民营企业，唐骏说，“民企的道路是非常坎坷，艰难，而且是很不容易，不是一般的水土不服，会有很大的差异，不能叫落差，巨大的差异。”

　　去创业，唐骏认为，“这是最艰难的路径。要做出一个三到五家的相对来说有那么一点点小成功的公司，是很难的一件事，也许一家都做不了。难题在这个公司是不是可持续的商业模式，是不是可盈利的商业模式，是不是可复制的商业模式。”

　　选择最险那条路的李开复在拍摄照片时，向我们吐露了心声，“我不想再有老板了！”

　　他想过用一小笔资金从事天使投资，这是因为他看到美国科技创业公司有40%的投资来自天使投资。美国硅谷的创业模式是建立在一个信息流畅、人脉资源丰富的环境之下，“因为聪明人都认识聪明人，很开放，愿意分享信息，有Idea找一个VC，有人帮你牵线，你自己牵线，一下就拿到钱”。而“中国人相对比较不愿意分享信息，我有好的点子，我不告诉你，我认识好的人，我自己留着，我不介绍给你”。

　　不过李开复并不甘于做单纯的天使投资人，“可以说周鸿、雷军，或者邓锋在扮演这个角色，李开复加入这个行列。但是从三个天使变成四个天使，帮助不大。”他想，“能不能规模化天使？”

　　今年6月，李开复在住院的时候回想自己这一生，“哪些时代我最快乐？”得到的答案是“最快乐的时光就是创造Google中国的时候，还有就是创建微软研究院的时候，这两年是我最快乐的时候。”于是他想到了做“一个公司是我永远在创造公司。”

　　两者结合，他决定做一个创新工场，批量制造创新公司。而互联网、移动互联网和信息技术行业是创新工场重点关注的项目。

　　李开复的创新工场就像是一个科技公司和天使投资的混合体，他自己称其为“有组织的天使投资和创新产品”，在这个平台上，李开复的任务是“整合”，“我分别要来优化好的想法，好的创业者，好的工程师。”他说，一旦项目孵化成熟，创新工场将会对其投资，并且将整个团队剥离出公司，独立出来的公司可以接受风险投资走上市的道路，也可以被出售给其他公司。

　　这种模式可以充分发挥李开复在高科技项目上的管理经验，各种资源整合优势，正如他在谷歌所做的。不过这个看起来理想的模式目前看来也有着明显缺陷，例如提出项目的人最后未必是项目的主导者，这显然会伤害创业者的动力。还有，在创新工场平台上的创业者并不需要自己投资资金，相反，他们还能在创新工场里拿到一笔足够生活所需的工资，这样会不会导致创业者的潜力得不到足够的激发？“这是一个很好的问题。”李开复回答，“我觉得可以让他出钱，但是我觉得要看个人的经济状况。”创新工场的模式还有很多盲点，李开复并非没有看到，“我也可以考虑，但是这是未来的，现在什么都考虑的话，我就没有时间做事情了，其实就是说什么事情都要理解一个道理，你不可能一网打尽。”他说。

　　这些问题并不真正值得担心，商业模式的调整空间很大。最大的麻烦其实在于，李开复这个模范职业经理人，能够在自己创业时找到狼性，有足够“狠”劲吗？

　　“节省、拼命工作，你也可以把它当做一种狠。”李开复回答。他举例说，当初在买创新工场域名时，对方开价2600美元，就是这个看起来完全可以接受的数字，李开复最后硬是把价格砍到了1000美元。公司的办公场地也是他自己去谈判。“我找回了我的激情。”他说，“过去的一个星期左右，我每天只睡四个小时，但是我一点都不累。”

　　接下来，他用一长串排比句展示了自己“狠”的一面，“我能不能把表现不好的人Fire(开除)掉？毫无疑问，过去我也可以。我能不能做一些不道德的事去欺负竞争对手？这个我不能。我能不能比较本土化的去做事情？我绝对可以。我会不会拼命工作，然后要求员工也拼命工作？我会。我会不会拍桌子骂人？我不会。但是我会不会用很严格的标准去告诉员工，你如果达不到这个，会有严重的后果？这个我会。”

　　曾经创业过的唐骏，这样看李开复的创业大敌，“最大的敌人是他自己。中国不缺市场，中国不缺人才，但是中国就是缺真的可能把握市场机遇的这些人。”

　　自己买域名、自己租场地、亲自给工程师买盒饭，李开复从来没有挺起身段摆谱，但他能像中国的创业者敏锐发现、野蛮生长吗？

　　“其实我们的赌注就是我能看得清楚那些工程师、创业者和想法，然后我能把他们撮合在一起，这个是很少有人能比得上我的。”他说，“同时我也承认那种过度野蛮，尤其下三滥的事情，可能是我比不上其他人的地方，我希望前者比后者远远更重要。”

　　不过他话锋一转，“我可能能做的那些野蛮的东西，超过你的想像。”

最近文章：