行走改变生命，在于认识局限的突破，在于突破局限的反省。

                        欧洲之行，摄影之外
                                                    施炜

　　关于人生的认识大致有两种来源，第一种似乎是来自本能，关于自己要做什么、要成为什么人的想象，这种认识有时候来得没有充足的理由，却非常迫切。就像从某一阶段开始，也许是因为机缘巧合，也许是在法国的经历让我发现了生命中注定要去喜欢的东西，我忽然喜欢上了建筑，喜欢上了摄影，喜欢上了设计，喜欢上了几何抽象派。另外一种认识，也能改变自己的生存状态，但却要来得踏实得多，它完全来自生活经历中的种种触动，欧洲之行，摄影之外，有两件事是让我印象特别深刻的。
　　一次是在法国的格勒诺布尔。格勒诺布尔是法国的工业重镇，被称为法国的硅谷，城市也非常新。那次是去拜访当地的建筑学院，到了之后才发现，这座建筑学院与一个叫Arleguin的小区连为一体。不仅是这座学院，周围的文化中心、图书馆、商业中心、写字楼、停车场以及轻轨站都在二层用长廊与小区连为了一体。小区始建于上世纪70年代初，最大的特点是所有住宅底层架空，连续布置的住宅像树枝一样构成了小区骨架，也是小区的步行道系统。分散的公共设施像树叶长在树枝上，布置在步行街的两侧，很好地继承了柯布西耶提出的“独立基础的柱子架空底层”原则。小区的中央是一大片绿地和一个很大的人工湖，湖水非常浅。那天去的时候正好旁边的几所幼儿园下课了，家长们在湖边闲聊，孩子们在湖里嬉戏打闹。
如果只是这样，那么这个社区也仅仅是一座设施完善设计合理的整体式小区。很快就发现了它最特别的一点：小区里井然有序地分布着廉租房、高档公寓和私人别墅等不同类型的住宅，错落有致却又归为一体。而在那座人工湖里玩耍的，不仅有白皮肤的法国儿童，还有很多北非裔移民的孩子。
　　长久以来，都有一个严重的社会问题困扰着西方发达国家，那就是贫民窟问题。在城市化进程中，城市的规模迅速扩张，而拥入城市的农民和移民则不断地被政府驱逐，或用廉租房安置在城市边缘形成了贫民窟，这是发达国家的大都市在20世纪普遍存在的现象。时至今日，贫民窟带来的负面效应也在不断显现出来。首先，生活在贫民窟，很难找到工作，失业率高，在英国甚至出现了几代人连续失业的情况。其次，穷人和穷人长时间生活在一起，缺乏主流社会的人文关怀，更容易引发对社会的集体不满，2005年年底的法国全国性的骚乱就是最先从巴黎东北部的移民聚居区引发的。
　　而在这里，这个问题得到了很好的解决。穷人和富人按照一定的比例居住在一起，客观上给穷人创造不少就业机会。更重要的是，这让他们的孩子从小在一起玩耍，一起接受教育，用实际行动给成长中的孩子灌输了平等的概念。
　　突然想到国内的城市建设。无疑国内现在的廉价住房数量是不能满足大部分中低收入者的需求的。但我们最终并不能仅仅以解决廉价住房的数量为目标，创造一个和谐融洽、充满人文关怀的城市环境，才是真正需要去努力的。
　　另一次是在日内瓦。那天上午看完车展，在日内瓦湖边拍照。瑞士人在日内瓦湖里建了一座很小的人工岛，由一条木道连接至岸边，方便市民欣赏湖景，也形成了一个小型港口。我在那里漫步，看到前面走过来三个年轻人，穿着旧T恤和牛仔裤，背着巨大的旧行囊，手里拿着三脚架和啤酒，看起来应该是已经在外游历了很久的旅行者。三个人走到湖边，坐在台阶上，一边喝着啤酒，一边用面包屑喂水鸟，聊到开心处大笑起来。
　　那一刻，我深深嫉妒起他们，因为感觉他们是那样的快乐。那是一种非物质的快乐，和我们中国人从小接受的功名利禄式的教育完全不同。最美好的记忆，最能打动人的快乐，也许就应该是这样，不用寄托于物，而是一种纯粹的发自内心的充实。
　　不禁想起了钱宁在《留学美国》里写的一段话：“1989年，在我抵达美国的第一天，曾看到密歇根大学学生们校园周末聚会的欢乐情景，我内心感到震动，在那一瞬间，懂得了一个简单的道理：我们中国人——至少年轻一代的中国人——完全可以有另一种生活。那反反复复的运动、批评、斗争、游行和举国欢呼、群情激愤、你死我活、誓不罢休，等等，不应该成为我们生活中的必然形式。”
　　　　　　　　　　　　　　　（施炜，80后摄影师、特约撰稿人。）

　　这是一个有关清末报业先驱彭翼仲先生的故事，在一个风云际会、世道浇漓的乱世如何成就自己，从凡人故事脱胎成为“传奇”？彭翼仲只是在险恶的际遇面前多了一点抗争，多了一点坚持，多了一点理想。

　　　　　　　　　　殖民时代的北京

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　高芾

　　彭翼仲一觉醒来，北京城已经破了。
　　“一觉醒来”只是修辞。除了彭家耳聋的老太爷，满北京九城有谁睡得着？自远而近，隆隆炮声响了一天一夜，家家都把门关得死紧，只敢从窗角纸缝里偷偷看天边不灭的红光。入夜后，四周的声响反而大起来。砸门声，叱骂声，打人声，放火声，毕毕剥剥，窗棂很快就被映红了，当妈的死死将孩子按在被窝里，不许哭，大人们屏住的呼吸，在黑暗的空气中清晰可闻。
　　下半夜，开始过兵。咔咔的皮靴声，刺刀尖噼啪的摩擦声，偶尔一两句大声的呼喝。听不懂，国语（满洲话）？不像。蒙古话？也不像。
　　有智识的人都知道，洋鬼子打进了北京。
　　天已大亮。家人霍四气喘吁吁地跑进来：“整个……整个北京城都被洋人占了！皇……皇上、皇……皇太后都跑了！……”
　　彭翼仲第一个反应是将食指竖在嘴边：“嘘！轻声，别吓着老爷子！”
　　皇上皇太后弃城而走，北京变成了洋人的天下。六百年来，这是头一遭——咸丰十年八月，皇上也跑到热河去了，但英法联军并没能进九城！哪怕像崇祯皇帝那样吊死呢，也算给老百姓暖暖心。还说什么要“死社稷”！
　　八国联军进了北京，九城被划成了八个分治区域。彭家所在的粉房琉璃街，在美国军队辖区范围内。
　　驻了洋兵，地面上反倒安靖。前段日子，闹义和团，火烧大栅栏四十二家当铺，火光照亮了半个北京城，白昼抢劫，杀人放火，无所不为。义和团大师兄要借彭家设坛，彭翼仲拒绝了。半夜，一团火把扔在彭家凉棚上，幸好彭家有从天津带回来的两具灭火专用的“激筒”，不然，这个家早没了。
　　而今，户户闭门，家家龟守。巷口的那家，早早儿在门首挂上了花里咕噜的美国旗。好一个顺民哪！半个月前，是谁在大街上叫嚷“不信神团，老祖降祸，叫你们一个个都家破人亡”？
　　只有彭家不关院门，照常进出。彭翼仲去过上海，见过洋人的声势。他劝合家莫要惊慌，洋兵的纪律比较严，不见得会比团民更糟。
　　他竟错了。七月二十四日午后，大雨骤至。霍四正要关院门，皮靴踏着水洼的响声，进来了四名美国兵。
　　他们比比划划，似乎要避雨，又指着天空，好像要什么东西。彭翼仲的小儿子在檐前玩水，此时大概吓呆了，一动也不动。也没有人想起来去抱他。
霍四半天才明白，他们要水洗脸。洗完脸后，一个美国兵摸出一块生银、一包碎银，想塞给还在檐下呆看的彭家小儿。这时老妈子才反应过来，上去推开美国兵的银子，匆匆将小儿抱进了屋。
　　美国兵挥舞着手里的银子，直喊：“突打拉！突打拉！”什么意思？一家人的眼睛都望向彭翼仲。他不得不出面了，从衣袋里摸出两块银元，走过去递给美国兵，一面向家人解释：他是想用他的碎银换咱的银元哩。
　　谁知美国兵一见银元，脸色立变，大声呼喝了几句。一个兵留在门口，三个兵冲进了堂屋。
　　彭家的箱橱、柜笼，哪一处不被他们翻到？他们并不理会一边呆立的主人们。见到女眷，还脱帽行个礼，又趋前握手。几位奶奶羞得不行，又不敢不握。
　　美国兵取走了所有的首饰、时表。步声渐渐远去。霍四关了门。一家人或立或坐，一时都说不出话来，只听着檐前的雨声，又大又密，终于也小下来。彭翼仲勉强振作了一下，强笑着道：
　　“大伙儿都歇歇吧。想开些，咱们这就算是亡了国了，有什么还是自己的？……要是咱们的旗兵、拳民占了人家的京城，大家想想，那是什么情形？没伤着人，咱就念佛吧。”
　　于是屋里人渐渐走动，收拾器具。大奶奶扶起翻倒的凳子，说：“老爷，您心可真宽！”
　　洋兵又来过两次。头一次是胡乱抄掠了一通，用枪刺逼在彭翼仲胸前，要“打拉”。彭翼仲闭上眼睛，准备死了。洋兵见他不怕死，反倒撤了。第二次是在半个月后，几名美国兵半夜破门而入，到处搜抢财物。彭翼仲正在灯下记账，钱箱被一个美国兵抱起来就跑。这下他也就横了心，全当上次已被洋兵打死，一把抓住其中一个，猛力夺他手中的钱箱，哗啦一声，银元散了满地。彭翼仲紧紧抓住洋兵衣服不放，一手在炕上摸索刀剪，准备剪下衣角做证据。他听朋友说，只要有证据，可以去美国兵营里控告士兵的不法行为。这些洋兵只敢半夜来抢，说明他们也心虚。
洋兵回肘一拳，正中彭翼仲的左眼。吃痛手一松，洋兵逃走了。虽然没留下证据，彭翼仲第二天还是去了美国兵营。这一带被美国兵抢劫的人家不在少数，但谁敢去告啊？街坊在背后议论说，只有彭家二小子，念过书，做过官，八成还入过洋教，才敢去跟洋人打这种交道哪。
　　不料这一状竟告准了，美国领兵官戴理孙当天贴出告示，要求当地商民每户预备胭脂水，和上煤油，如有兵丁入户抢掠，就用这种胭脂水洒在他们衣服上，兵营里自然会查办他们。这张告示贴出去后，再没听说附近有洋兵扰害商民的事情发生。街坊很感念彭翼仲，彭翼仲心想：这要是八旗、绿营、湘勇、淮军……谁敢告？能告准吗？什么叫文明国？你们这下该知道了！
　　彭翼仲敢跟洋兵撕掳，不是他要钱不要命。实在也是过不下去了。未闹义和团的时候，每斤白面只要当十钱四百文，现在呢，要八百。听说，西、北城旗人聚居区已经涨到了一吊多！
　　彭家遭劫之后，也剩不下什么了，一大家子等着吃饭。怎么办？彭翼仲并没有六品官的架子，他给各家送过水，每天拉一架大车，走街串巷。后来借了朋友一笔钱，在果子巷开了个挂货摊子，主要贩卖皮衣皮帽，捎带着南北杂货。
那天从巷子南口走过来一个人。走近了摊，一言不发地看货。彭翼仲仔细看看，这不是肃王爷？平日里哪天不是前呼后拥十几号人？大轿子抬着？今天也落了单，还步行。认是认出来了，他不敢打招呼，怕人面子上挂不住。
　　肃王爷倒没什么，兴许这两个月习惯了。看了一会子，问了问洋瓷茶碗的价钱，走了。
　　彭翼仲回头对伙计说：“洋兵进城，有没有好处？头一件，高低贵贱都没了，大家都是平头百姓！”
　　挂货摊子不挣钱。彭翼仲发现隔壁有家磨坊，已经关了张。白面这么贵，还供应不上。他决定租了这间磨坊，开面店。果然，开店之后，生意奇好，西北城的难民都来贩面。那天来了一位，几乎是打地上爬着来的。彭翼仲给他相了半天面，认出来了：“这不是吴大人吗？！”
　　吴大人是由江宁织造选派来京办理老佛爷衣饰的，就住在西什库教堂后面。彭翼仲因为同乡的关系见过一面，觉得此人倨傲得很。谁知城一破，联军记得围攻西什库教堂的仇，将附近街道屠掠一空。吴大人在死尸堆里过了好几天，又到城门洞下与难民乞丐为伍。这时已经快饿死了，听说彭翼仲开面店，赶紧爬上来投奔。
彭翼仲让他在家休养了几天，借他一匹老骡，每天驮上几十斤面，牵到西安门内，卖给难民，就便自己糊口。辛丑条约签订后，吴大人回了南方，又当了他的富翁。听同乡来人说，他在家里设了佛堂，每天高诵佛号，祝彭翼仲彭恩公长生不老。
彭翼仲那时已经办了蒙养学堂，不教“三百千”和四书，只讲些历史、地理和光电化学，听到这种情形，大摇其头：“他不想想，庚子拳乱是怎么闹起来的！还不是拜佛设坛！他还每日念佛，愚不可及！愚不可及！”
　　过了三四年，彭翼仲念及民智不开，才会野蛮排外。为了教育民众，让庚子变乱不再重现北京，也为了让中国人有说话的权利，他和妹夫杭辛斋、好友梁济等人办起了《京话日报》。
　　有一日彭翼仲坐车回家，在东交民巷口，远远看见两个德国兵赶车运货回营，嫌前面的一辆人力车太慢，跳下来就打，打车夫，也打坐在上面的老者。彭翼仲大怒，立即叫洋车跟着德国兵车，可惜一路上两个德国兵都不曾回头，就进了兵营。彭翼仲只得与德国兵营守卫对了对表，记住是午后两点十分。
　　第二天，彭翼仲将此事写成文章，痛斥德国兵无理，并警告德国兵营应该惩罚打人者，刊在《京话日报》上。第三天，外务部请他去。
　　外务部说，德国公使来函，要求《京话日报》指认打人者，不然就算诬告。外务部要《京话日报》自己了结此事。
　　彭翼仲已经不是当年去告美国兵的彭翼仲了。他没有再去德国兵营，只是在报上作答说，自己没有看清那两个兵的面貌，但出事时间地点如此明确，军营规章严明，难道找不出凶手吗？据说德国兵营居然认真追查，惩处了打人士兵。
　　1904年12月28日，《京话日报》刊出《敬贺各国新年预告各国使馆卫队的长官》，希望各国使馆在西历新年期间管束士兵，不要骚扰中国百姓。两个星期后，有读者来信，赞扬《京话日报》的舆论力量，新年期间，果然没有洋兵进入华界生事。
　　一时间，彭翼仲被人骂“汉奸”、骂“洋报”的委屈，似乎都烟消云散了。
　　　　　　　　　　（高芾，中国社会科学院文学研究所文学博士。）

　　　　　　　　　　　　背负时代的远行

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　白许晨

　　留学改变中国
　　“留学改变中国”，是一家周刊的封面专题，它不乏哗众取宠但又入情入理，甚至提供了一条中国是否完成现代化的标准：“除非有一天，西方留学生到中国来，也是为了学习现代科学技术，现代政治、哲学和艺术。只有到了这一天，才标志着中国现代化的真正完成。”自135年前的“留美学童”至20世纪80年代的“洋插队”风，现代化发展冲动下的中国涌现过几股蓬勃的“留学”潮，前所未有地，那些莘莘学子的“行域”和眼界同家国的存亡兴衰紧密地联系在了一起。
　　容闳、严复、詹天佑、孙中山、邓小平……这些闪耀的名字清晰标注了中国现当代的留学史，同时也是读懂中国现代化之路的关键词。清末至1949年以前，中国留学生一直带着强烈的民族自救意识。这种意识随着民族危机的加深，有时甚至显得非常悲壮。1949年以后，寻找救国真理的历史宣告完结，留学生开始负担起在科技文化领域追随世界先进潮流的重任。新中国成立伊始，虽各门科学进步缓慢，一群在旧时代留美归来的科学家仍在极其艰苦的条件下发展原子弹和人造卫星，在冷战时期极大地提升了中国国力。
　　1978年，中华人民共和国的第二代政治家、前留法勤工俭学学生邓小平开始全面主政中国，出国留学工作被作为中国改革开放事业的重要组成部分全面开启。此时，“文革”初停，20世纪80年代的青年们洋溢着追赶世界时不我待的热情，这一批留学生，依然延续着理想和道义的色彩。而今，这一代留学归国学生，已经成为中国社会的精英，在各自的领域开始显示其举足轻重的地位和作用。
　　“海外经历最可贵的财富不是所谓前沿专业知识，而是独立人格、自由思想，以及因此体现的一系列价值观。”在《海归的羞耻与责任》这篇文章里，著名学者陈丹青曾如是阐释前几代留学生的社会理想和责任感。从这个角度出发，我们发现，行域的拓展自身并不能支撑我们走得更远，它只是提供了一个提升充实自身价值观的空间。自五四时期的“科学和民主”始，价值追求和社会理想一直是中国留学生的传统，也正是借此，他们始终走在时代大潮的前列，在那些曾经风雨如晦的时期延续着现代化国家的梦想。但在“留学生”一词的词性逐渐发生变化，开始靠向贬义的今天，我们无奈地发现五四时期高扬的两面旗帜在不断缩水，最后只剩下技术。
　　四百年前的一朝落后，其后效性延续至今，我们依然在承受着历史的负担。“留学改变中国”，负气而沉重，不仅是放眼世界那般简单，如何在走出去的同时接续历代远涉重洋寻求救国真理那些先贤的理想，是它更为丰富的内涵。

　　上山下乡，错乱的旅程
　　因为我们从来没有时光倒流重新来过的机会，所以，米兰·昆德拉说：“一切都事先被原谅了。”当然，也包括广受非议的“上山下乡”。因为这段历史是我们目前生活的重要基础，所以，任何极端的评断都是不能让人信服的。我们确切知道的是，几千万青年在盲动或强制的驱动下，背井离乡，踏上时代赋予的错乱旅程，从而形成了知青一代独特的群体气质和人生轨迹。
　　从知青文学到大众影视剧作，我们看到，知青下乡的全景图因日渐泛黄而散发出了越来越多的温馨气息，乃至有人呼出“下乡支边的生活经历是苍天给我们这一代人的馈赠”。其实“馈赠”是确有其事的，大跃进和“文革”后国家工业农业几乎完全停滞，粮食总产量逐渐不足以满足日益增长的中国城市人口的需要，数量巨大且极具政治热情的无业青年对社会稳定构成了严重威胁。境遇如此，对于一部分人来说，投身于边远农村接受肉身和精神的磨砺，的确要比大串联、械斗来得更加不虚此生。
　　“决定你的是知识结构。”作家阿城如是说。上山下乡曾经使不少本该是专家学者的学生丧失了接受正式教育的机会，以至于80年代以后出现了知识断代、学术研究后继乏人的现象。但它也同样为我们带来了一个更为丰富多样的文艺界。作家王小波、梁晓声、张承志……；诗人食指、芒克……在知青点多少个孤寂的夜晚，唯一能够慰藉那些年轻敏感心灵的就是交换来的书籍（其中有许多“禁书”）。在远离行政管理中心的乡下，他们反而获得了宽松的交流和创作环境，并塑造了自成一系的知识构成。
　　“和最穷苦的人民在一起改变中国的面貌。”今天的年轻人大概已经难以理解当年那些知青的激情与梦想。然而，面对艰辛落后的农村生活，带有政治狂热的年轻人却注定要陷入幻灭，热情消磨，放弃曾经坚信不疑的革命理想乃至于一切理想，中国社会在改革开放后的道德失序便可以在此找到部分根源。但是，无论如何，上山下乡提供给那一代人冷静思考的机会，在此之后，火热的意识形态斗争开始减弱，返城的无业知青亦开始进行商业方面的多样尝试，这无疑都为其后的改革开放和市场经济体制的推进埋下了伏笔。
　　斗转星移，当年的知青们如今已然占据了国家政治、经济、文化各个领域的主流地位。从我们的社会实践不难看出这个群体的一些闪光之处：思想饱满、性格刚毅、务实且富于理想主义，这些无不能从那段错乱的旅程中找出些端倪。

一个有着广阔眼界的企业必然有更为深远的影响力与推动力。知不足而后勇，这正是无数优秀企业的悟性与动力。如何寻找最优标杆，怎样整合最有利的资源，怎样改善成长环境，如何优化行业规则……一些企业自身无疑已经成为一个桥梁，催化着整个行业和地域的整体过渡到成熟。

                    我们能够看多远？
                                    编辑部

　　只要当初没听见远方的鼓声，我就不必寻觅那是什么歌曲；既然我已经看见另一条路上的美景，那么怎样崎岖我都不在意。本来也可以让我的呼吸不用费力，本来也可以让我的快乐比较容易，只要，我甘心。
——《本来也可以》

　　联想：怎能失去联想
　　2007年，品牌管理咨询公司Interbrand和《商业周刊》联手请中国内地以外的营销和商业专家对中国品牌进行了认知评估，其中53%的回应者知道联想这家个人电脑制造商。
　　“联想”一词原本就为这个企业带来了突破与无界的含义，远在1992年，全国电脑销量只有20万台时，柳传志就敏锐地嗅到了电脑家庭时代的气息，“联想1+1”得以成为中国第一个家用电脑品牌。1996年初，中国的PC市场仍然在外国公司制定的市场规则下缓慢前行，而联想奔腾机与奔腾586的同期下线，实现了主流机型与国际同步，以及新产品的大众化定价两场战役，不仅使它真正成为中国个人电脑行业的领先者，而且机型主流化与价格低端化也成为行业内通用的手法。
　　中国社会科学院信息化研究中心秘书长姜奇平曾在2004年12月8日，联想宣布收购IBM的PC及笔记本电脑业务后就这一事件的意义进行思考：这是中国在实现后现代过程中，走向世界的一种新选择。其特点在于，在技术实力不足的国情条件下，把市场力转化为资本力，再用资本力整合生产力，以企业强国方式走向世界。
　　2008年的奥运赛场上，联想正在等待中国PC另一个覆盖全球的话语权。

　　蒙牛：一生做奶业也不够
　　看到新西兰的乳业支柱地位，坚定了建设“中国乳都”的决心；看到日处理3000吨牛奶的加工厂时，感慨“我们的距离太大了”……澳新之行后，蒙牛决定建设“千吨工厂”和“全球样板工厂”。
　　2002年，蒙牛拥有了全球最大的液态奶单体车间，引进世界上最先进的设备与技术，拥有国内行业体量最大、自动化程度最高的立体智能仓库。牛根生自豪地说 ：“这个仓库有18000多个仓位，可容纳14000吨牛奶，24小时智能化操控，不用人工。像这样的仓库，中国目前有五个，前四个都是放导弹的。”
蒙牛以如此的标准培育消费者的口味，提倡全民喝奶，但不一定喝蒙牛奶，更是做大了行业的蛋糕。
　　根据今年9月12日的《2007年度中期业绩报告》，蒙牛首次跃居同行业首位。

　　建业：共中西部齐飞
　　眼界之界，不仅在于外，也在于内；不仅在于红海，更在于蓝海；而企业家的责任感，更在眼界之外。
　　经历过香港的地产繁荣，却选择回到家乡河南在初起步的地产市场精耕细作；拥有香港永久居民身份且出访过数十个国家，却甘于回到中部“向下再向下”。1992年，在南方“荡起滚滚春潮”之际，胡葆森从香港回到河南，建业住宅集团由此诞生；2002年，建业突进河南地级市濮阳，省域化发展战略由此开发，其理论与模式之独特，被业界称为“建业模式”。
　　冯仑曾说，市场经济的残酷在于做一个好人是要买单的。相同的，抚育一个欠发达的市场甚至地域更是需要付出很高的代价，需要更大的耐心与信心。
　　自诞生日起，建业俯身用一点一滴的行动改变这片土地。无论是建业创业初期在省内实现第一家按揭贷款，还是在中国房地产界空前绝后地承诺“十年还本”，无论是在2005年作为中部首家企业分别获得中国银行香港分行和建设银行香港分行的高额贷款，还是2006年与亚洲最大上市地产公司新加坡嘉德置地的中国全资公司凯德置地的联姻，更不用说苦心孤诣十四年以一企之力经营建业足球俱乐部从未易帜。
　　15年来，建业所到河南16个地市，无不成为当地的行业制定者，从营销模式到建筑流程，从产品到服务都成为当地开发商竞相模仿的对象。河南各地市客户群和联盟商家的培育更迅速地勾勒出建业在全省搭建的服务网络……
　　2007年9月，建业住宅集团荣获2007中国中西部房地产公司品牌价值TOP10第一名。
　　而这一年房地产业的投资与开发都向二三线城市倾斜已经证明了建业省域化发展模式的前瞻，建业和河南这块地域的价值还需要我们认识得更远。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（文字执笔：钟慧）

建业评论

                    品牌：筑于心灵之上
                                            品牌管理部

　　金秋九月，收获季节。
　　2007年9月22日，在由国务院发展研究中心企业所、清华大学房地产研究所、中国指数研究院三家研究机构联合举行的“2007中国房地产品牌价值研究成果发布会”上，建业住宅集团荣膺“2007中国中西部房地产公司品牌价值TOP10”第一名。这是对建业15年来坚守河南，在“盐碱地”里潜心耕耘、播种的认可，也是对建业人15年辛勤付出与努力的回馈。

种瓜得瓜，种豆得豆。
　　1992年，当建业决定在尚为不毛之地的107国道西侧开发建设郑州首个大型高档社区金水花园的时候，品牌的观念其实就已经深植在创业者心中，不论是对项目产品品质的空前重视，还是首家成立物业管理公司为业主提供专业物业服务，以及首开房地产报纸广告宣传先河和十年还本促销活动承诺的兑现，都映射出一个守信负责的品牌企业的影子，建业，成为河南省第一个进行品牌化运作的房地产开发企业。
　　而5年前省域化发展战略的确定，明确了建业“根植中原，造福百姓”的核心价值观和“专业化领袖型区域品牌地产开发商”的品牌定位。随着省域化战略的深入推进，建业在中原城市群的品牌知名度及美誉度也达到了新的高度，“越了解房地产，越信赖建业”成为区域客户普遍认同的准则。
　　经过15年沉淀，在“让河南人民都住上好房子”的命题下，建业躬耕于16个地市，开发销售商品房总面积逾300万平方米，奉献出了金水花园、城市花园、绿色家园、桂园、森林半岛等引领当地居住风尚的多系列标志性建筑，在不同时期的市场掀起了波澜不小的住宅革命，这些产品历经时间、观念的考验，为建业赢得了现有的市场地位和品牌口碑。
成者筑于心。
　　品牌是产品之外、心灵之上的另一种建筑，是企业最具价值的无形资产。
　　品牌的建筑难度丝毫不亚于项目产品，甚至有过之而无不及。
15年来，建业在坚持住宅产品质量标准，竭力为所到地市打造城市名片的同时，对品牌的筑建同样不遗余力。在河南，我们第一个推出业主高尚会所，建业物业管理第一个通过ISO9001国际质量体系认证，第一个将精品教育导入房地产项目中，并且，我们还是唯一一个为推动当地足球事业而坚守14年没有易帜的足球俱乐部……以优质建筑产品为基础，建业用自己的坚毅和努力塑造了一个富有社会责任感的品牌形象，构筑起以住宅、教育、足球、物业管理等为支点的品牌体系，将责任、诚信、大气、厚重、坚忍的基因深深植入企业品牌之中，也筑在了河南父老乡亲的心中。
新长征路上的品牌筑建。
　　我们必须清醒地看到，建业品牌价值所获得的荣誉只是对建业15年取得成绩的一个肯定，对于建业而言，这只是万里长征的一个开始。 
　　首先，自2005年国八条出台开始的宏观调控，到近期提高第二套房贷款首付和利率、国土资源部规范土地出让行为措施的出台，以及即将实施的物业税等，长达3年针对房地产的宏观调控累积效应逐步显现，现有的房地产游戏规则正由量变到质变，卖方市场将重现，行业洗牌将加剧。
　　其次，就河南市场而言，市场竞争强度也日益加大，自2003年郑东新区开始建设，继江浙地产企业巨头绿地、绿城等掀起了进军中原地产的第一波浪潮后，今年下半年以来，以广东恒大、香港路劲基建、广东碧桂园等为代表的一批粤港地产巨鳄大力布局河南、逐鹿中原，使河南外部市场竞争强度日益加大，建业品牌将不可避免地遭遇更多挑战。
　　在建业内部，年初开始的企业治理结构变革尚处于磨合期，管理基础有待进一步强化，集团为日后顺利实现IPO而进行的系列经营管理规范正在行进和完善中。
所有的这些，都注定建业新的长征不会一路坦途，对建业的品牌建设提出了更高的要求。
　　当前及以后，建业项目众多，地市市场各有差异，如何保证各项目的均好性、先进性；如何通过项目营销与消费者联结，构建强势品牌；如何充分发挥建业的品牌影响，拉动项目营销，实现营销与品牌全面和均衡化发展，都是我们需要思考和力行的重要命题。
　　省域化发展战略的逐级推进和深入执行，项目数量的不断急剧扩张，数量庞大的客户业主遍布全省，网络媒体、社区新兴媒体的迅猛发展，以及随经济发展而不断产生和扩大的目标消费群体，都对建业新时期的品牌管理和运营提出了更加专业化、精细化、规范化的要求。
　　未来，品牌竞争力将是企业最持久的核心竞争力。优秀的品牌必将改变现有行业秩序、价值观念和市场份额分配。有着清晰战略目标和企业理想的建业，在建筑品质住宅，让河南人民住上好房子的同时，更要在中原百姓的心中筑起稳固的品牌大厦。唯如此，才能适应更趋复杂、更高层面的市场竞争。
 　　　　　　　　　　　　　　　（文字执笔：闵远东、关健）

像海绵一样吸收周边文化的中国神话中很可能蕴含韩国失去的古神话原型。
   —自2005年初汉城市长宣布首都改名为“首尔”，并向中国提出改名要求后，有关中韩文化之争的事件屡屡在国内掀起波澜。反观国内愈发炽烈的骂声，国民高涨的民族主义背后是对专业知识与事件背景的普遍漠视。2004年《朝鲜日报》的一段话同样适用于今日之中国：“民族主义是以后也必须维护并精心耕耘的能量源泉。如何取用该能源，关系着韩国能否走向2万美元时代。韩国正在反利用这一能源，要开展价值5千美元的战争。”

公务员热了，冷了什么？
    截至10月31日18时，2008年公务员考试报名资料显示，农业部办公厅“综合处科员”的职位报录比为2746：1。接近56%的投票显示报考公务员的原因是“工作稳定、收入可观”。而红网论坛在十七大期间对“十七大，你最关心的是什么”的投票结果显示，前三名分别为：物价、房价问题，反腐败问题，社会福利及保障问题。

巨变北京速成怀旧情思。
　　——Alan Paul《老外在中国》专栏中的文章题目。他在文章中描述：“在孙河市场周边地区，虽然这条高速公路离一些商贩非常近，路的影子都会罩过来，但很多商贩说公路不会影响到他们；也有人说这里车流量会增加，会有更多的顾客。我感觉到其中掺杂着宿命情绪和乐观情绪。”

中国新车奔驰在非洲大道上。
　　——开往非洲的中国车实现了原以购买欧洲二手车为主的当地人开新车的梦想。当地汽车经销店的一名负责人表示毫不担心中国车的质量和可靠性问题。他说：“30年前人们都担心日本汽车，现在却是丰田统治世界。”

100年前，老虎多着呢！
　　——有着丰富老虎记忆的老人们这样说。然而，“华南虎在亚洲巴厘虎、里海虎、爪哇虎灭绝后，短短40年内，再次濒临灭绝处境”。陕西周正龙的华南虎照片真假引起了大家激烈的争论，只是，无论照片真假，如果我们不能给予自然以保护，华南虎将迟早在中国灭绝。

哈佛大学扩建为什么需要50年？
　　——哈佛大学决定投资数十亿美元历时50年筹建新校区，其教务长史蒂文·海门说，哈佛大学并无打算大量扩招学生，虽然他们的学费可以为扩建工程筹款。哈佛大学是目前世界上接受慈善捐赠最多的大学，大约拥有300亿美元捐赠的资产。

我们也要冲击世界吉尼斯纪录！
　　——10月13日，建业集团组织的“迎奥运、挑战吉尼斯、千车自驾游”活动以参加车辆多达546辆，超过了上海创造自驾游最多车辆纪录325辆而顺利结束，活动全程无一车出事故，无一车长时间掉队。此次活动中，河南交通广播电台进行全程调度报道，有一名车主特乘飞机从广东佛山赶回郑州，四名开封的哥放弃生意拼车参加冲击吉尼斯活动……建业再一次点燃了全省的热情。

科学技术的力量到达之前，我们已经到了那些世界。
　　——著名的科幻小说家儒勒·凡尔纳曾如此说。凡尔纳创作于19世纪的《从地球到月球》中对于登月的描述对比1969年的阿波罗登月计划而言，同为3人，同在佛罗里达卡纳维拉尔角，航速几乎相等，降落地点仅相差十几公里。而现代飞船上的返回仓也与凡尔纳的设想十分相似。
     　　　　　　　　　　　　　　　　　 （栏目主持——钟慧）

像海绵一样吸收周边文化的中国神话中很可能蕴含韩国失去的古神话原型。
   —自2005年初汉城市长宣布首都改名为“首尔”，并向中国提出改名要求后，有关中韩文化之争的事件屡屡在国内掀起波澜。反观国内愈发炽烈的骂声，国民高涨的民族主义背后是对专业知识与事件背景的普遍漠视。2004年《朝鲜日报》的一段话同样适用于今日之中国：“民族主义是以后也必须维护并精心耕耘的能量源泉。如何取用该能源，关系着韩国能否走向2万美元时代。韩国正在反利用这一能源，要开展价值5千美元的战争。”

公务员热了，冷了什么？
    截至10月31日18时，2008年公务员考试报名资料显示，农业部办公厅“综合处科员”的职位报录比为2746：1。接近56%的投票显示报考公务员的原因是“工作稳定、收入可观”。而红网论坛在十七大期间对“十七大，你最关心的是什么”的投票结果显示，前三名分别为：物价、房价问题，反腐败问题，社会福利及保障问题。

巨变北京速成怀旧情思。
　　——Alan Paul《老外在中国》专栏中的文章题目。他在文章中描述：“在孙河市场周边地区，虽然这条高速公路离一些商贩非常近，路的影子都会罩过来，但很多商贩说公路不会影响到他们；也有人说这里车流量会增加，会有更多的顾客。我感觉到其中掺杂着宿命情绪和乐观情绪。”

中国新车奔驰在非洲大道上。
　　——开往非洲的中国车实现了原以购买欧洲二手车为主的当地人开新车的梦想。当地汽车经销店的一名负责人表示毫不担心中国车的质量和可靠性问题。他说：“30年前人们都担心日本汽车，现在却是丰田统治世界。”

100年前，老虎多着呢！
　　——有着丰富老虎记忆的老人们这样说。然而，“华南虎在亚洲巴厘虎、里海虎、爪哇虎灭绝后，短短40年内，再次濒临灭绝处境”。陕西周正龙的华南虎照片真假引起了大家激烈的争论，只是，无论照片真假，如果我们不能给予自然以保护，华南虎将迟早在中国灭绝。

哈佛大学扩建为什么需要50年？
　　——哈佛大学决定投资数十亿美元历时50年筹建新校区，其教务长史蒂文·海门说，哈佛大学并无打算大量扩招学生，虽然他们的学费可以为扩建工程筹款。哈佛大学是目前世界上接受慈善捐赠最多的大学，大约拥有300亿美元捐赠的资产。

我们也要冲击世界吉尼斯纪录！
　　——10月13日，建业集团组织的“迎奥运、挑战吉尼斯、千车自驾游”活动以参加车辆多达546辆，超过了上海创造自驾游最多车辆纪录325辆而顺利结束，活动全程无一车出事故，无一车长时间掉队。此次活动中，河南交通广播电台进行全程调度报道，有一名车主特乘飞机从广东佛山赶回郑州，四名开封的哥放弃生意拼车参加冲击吉尼斯活动……建业再一次点燃了全省的热情。

科学技术的力量到达之前，我们已经到了那些世界。
　　——著名的科幻小说家儒勒·凡尔纳曾如此说。凡尔纳创作于19世纪的《从地球到月球》中对于登月的描述对比1969年的阿波罗登月计划而言，同为3人，同在佛罗里达卡纳维拉尔角，航速几乎相等，降落地点仅相差十几公里。而现代飞船上的返回仓也与凡尔纳的设想十分相似。
     　　　　　　　　　　　　　　　　　 （栏目主持——钟慧）

                 省域化发展战略的管理化着陆

                                                                                      谢宜舜

  如果说战略反映了公司对以何种方式、在何时何地、与谁竞争以及竞争的宗旨的认识，那么战略管理就是“为制定和实施那些旨在实现公司目标的计划而做出的决策和行动的集合”。建业的此次管理变革无疑也是“省域化发展战略”在制度化、管理化方面更好地落地的过程。那么，和新的管理模式结合，省域化发展战略究竟如何才能成为贯通上下的有机体和真正的动力源，在执行时具有更强的可操作性和参照性呢？

深植集团战略
    通常来讲，一种战略的成功取决于三个主要因素：首先，它必须与竞争环境状况相符合；其次，企业战略必须把现实要求置于公司可利用资源的基础之上；最后就是它必须得到执行。因此不仅要在概念上反复宣讲“战略”，还要导入运用战略可以实现高效的观念，培养员工尤其是管理人员学会工作与“战略”相结合并在其指导下进行的能力，避免执行时产生偏离。

细化经营战略
  经营战略处在总体战略和执行策略中间，有对“战略”诠释和转化的功能。作为中间环节，它的地位至关重要。因此建业需要持续健全企业经营战略。譬如城市公司各自的战略、项目公司的目标和文化、在当地的企业定位、总体营销/推广策略……特别是要结合河南省对城镇体系规划，做出契合发展的长期经营策略来。

建立职能战略标准
  沿房地产项目开发链中所有节点上需要决策的部分建立起决策机制。从决策制度、流程甚至对主要、通用问题考虑等方面尽量逐步走向程序化、标准化，组织制定出相关标准或模板用以在执行活动中作参考，如此可以减少工作中考虑问题漏项、决策时缺失把关层级的可能。最为重要的是执行层在工作时可以时刻感受到集团和城市公司战略的指引，以及“战略”与工作的紧密结合。这一级的工作是最多也是最为繁琐的，需要专业人员的参与以及在实践中不断修正和完善。

避免战略研究本位化
    一方面，“战略研究”研究的并不仅仅是战略本身，更多地包括在明确企业目的和去向后，以战略的眼光去研究企业资源（如人力资源战略、财务/会计战略、研发战略、营销战略、品牌战略、企业核心能力……）、外部环境（如政策、市场等），找出依靠组织能力实现企图的方法和途径。
另一方面，“战略研究”很大一部分工作是对同行业其他企业甚至跨行业其他企业所采用战略进行关注和研究，找出战略发展趋势、战略新方法等或许可以借鉴的地方用于企业自身。

避免战略研究务虚化
　　一方面，战略研究结果最终应对企业未来发展起到积极、切实的作用，故而以科学、务实的态度来做研究工作至关重要。应注重扎实基础研究工作，有系统地逐步建立研究用数据库；同时避免浮躁心态，只强调快出成果。否则出来的东西华而不实，如漂浮无根的水草。退几步说，经不起三问尚无关紧要，转化不成生产力也还将就，但如果真的形成误导，岂不害己？
　　另一方面，战略研究毕竟不是企业宣传和推广，不能只唱赞歌。玉亦有瑕疵，楠亦有虫洞。如果说文化推广人员是喜鹊，战略研究人员则应是啄木鸟。自己否认自己并不可怕，等到被现实否认就回天乏术了。

避免战略研究盲目化
　　首先，避免研究重点盲目化。每个企业在不同的发展时期有不同的工作重点，建业亦然。随着行业发展形势的变化，随着国家产业政策的变化，或者企业自身发展阶段的改变，战略的研究工作都应随之调整，既围绕中心工作主题对战略相关部分的内容进行整理和分析，又要同时寻求与其他部门的协作。
其次，避免研究方法盲目化。任何研究大都应该在明确目标（目的和作用）的前提下，列出框架（思路、方法与计划），强调重点，预测工作量，然后加以协调实施，最后审视结果。这样做可以避免因盲目而造成的效率低下、结果误差大的情况发生。

避免战略研究固态化
　　战略管理是过程管理。原因有四：第一，战略从最初的思考、制定到实施和完成是一个包含战略选择、目标确立、战略设计、制度化以及回顾和评估等在内的完整的闭环，这本身就是一个过程；第二，如果制定战略时所依据的前提改变，或其中任何组成部分的改变都将会对其他组成部分产生影响，譬如国家出台相关政策；第三，从制度化、战略回顾和评估当中得到的反馈，也就是实施结果的集合，可以用作改善未来决策的参考；第四，无论是影响建业发展的外部环境还是建业本身都是处在动态系统当中，都有可能发生变化，“战略”没有理由不存在调整的可能。因此，战略管理过程需要经过不断评估和细微调整，而研究工作也就随之持续开展。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（谢宜舜，运营管理中心。）

　　　　　　　　　合作伙伴看新管控模式下的建业

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　编辑部

上海永大电梯设备有限公司经理  陈繁才：
　　一个用心的企业是可期待的。
　　——陈繁才经理把建业的品牌效应和企业文化作为选择与建业合作的重要原因。虽然赞赏建业的用心、诚心，但是亦为建业提出了管理更加扁平化的建议。

深圳市建筑设计研究总院二所所长  谢沂峥：

　　在理想的屋檐下。
　　——在“让河南人民都住上好房子”的企业追求下，谢沂峥认为建业为设计方提供了共同创造优秀的建筑作品的机会，此外，以建业在中原地产行业不可动摇的社会地位和影响力，其讲信誉、重效率令彼此的合作更加值得信赖。

　　一个创新有待加强的优秀团队。
　　——与同行业相比，建业的诸多优点得到了设计合作方的认可：如有自己的专业团队，包括设计管理、工程管理、市场营销、物业管理、教育配套等，已经形成较为完善的体系；如制度健全并能够得到认真执行，工作程序化、执行力强；如建业人普遍勤奋、敬业，在与建业的合作过程中，能够感受到建业不断追求、不断进取、不断超越的企业精神。但是谢沂峥认为，建业在创新和人才配备方面，还有些稍显不足，并建议建业在产品创新，包括设计创新和新材料选择、新技术应用等方面大胆实践，同时大力吸引行业尖端人才。

　　专业之外，简单再简单。
　　——建业的管理模式变革同样对合作者产生了影响。作为设计单位，谢沂峥最大的感受是：原来要对口不同的部门及技术人员，现在只需要集中对口研发中心设计部。而设计部对不同地区的同类项目实现了要求一致、标准统一，从而避免了诸多不必要的失误。
 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（文字执笔：钟慧）

广州钧城房地产顾问公司河南区运营总监  李炎标：

　　合作伙伴选择的“建业标准”。
　　——在同建业的长期合作过程中，钧城对建业的品牌号召力、口碑、社会责任感以及踏实务实的企业行为深为认同。他们甚至在其他省市的市场上复制这种成功的“河南模式”，即在每个市场上都努力同那些最大、最具影响力的地域品牌合作，以此扩大品牌效应。

　　“二手经验”是不够用的。
　　——开发模式，产品设计，楼盘运营，建业的理念和手法在河南都处于毋庸置疑的领先地位，但李炎标还是建议：“仅仅学习沿海、一线城市的行业领头羊是不够的。”北美、北欧、日本等地都有着领先的产品和运作模式，这些鲜活的标本是企业创新必不可少的借鉴。而在对外学习交流方面，对照山东天泰集团的做法，李先生提醒：除决策层面的管理者之外，执行层面员工的外出学习培训也是至关重要的。

　　期待更快捷的工作衔接。
　　——作为同建业合作过三年半的老伙伴，李炎标对建业管控模式变革的总体评价是积极的。在这三年半时间里，建业以及河南市场都在经历着快速的发展，他相信这个过程中产生的一切问题都只是阶段性的。对于未来，他希望建业的专业细分工作能够更加出色，专业部门间的衔接沟通更加快捷。万科会定期不定期地进行各种内部的交流、产品研究中心同营销中心的交流、客户服务同产品研究的交流，这一点他十分推崇。

　　人员本地化过甚的担忧。
　　——本土员工份额过大，会缺少文化冲突带来的知识激荡，进而制约到员工的眼界。
                        
河南无形广告传播公司总经理  王飞： 
　　惊喜发现建业的资深“拥趸”。
　　——“顾客忠实跟随一个品牌在万科、绿城身上已经屡见不鲜了，很高兴在建业看到这种平行的发展。”信阳建业·森林半岛项目开盘日，一位从郑州城市花园一路追随到信阳的老业主给王飞留下了深刻的印象。当客户营销已成为诸种营销手段中最为有效、节约的选项，核心客户的数量与质量已成为评价品牌核心力的重要指标。

　　工程需更加精细化。
　　——“工程施工质量已经相对成为软肋，经常的情况是营销在前，工程无法跟上节奏，导致营销费用浪费。”“木桶理论”已经逐渐变成一个俗套，而我们的软肋却因迟迟得不到改善而陷入积重难返的境遇，这种对工作短板的忽视足使人心忧。

　　恰当的“度”，中心管控与项目自主间的和谐。
　　——“项目开发总规确定后，送往中心上会讨论的时间，往往要等上两周。”新的管控模式下，各个中心承担着繁重的总体指导和监控任务，但客观来说，这种排队等待的过程又在一定程度上影响了项目的总体节奏。如何界定中心监控与项目独立性的工作分野，这里一定存在一个能够兼顾效率和质量的“度”。

　　期待更清晰的职责划分。
　　——集团管理架构变革后，专业对专业的顺畅沟通给合作单位以深刻的印象，但在合作过程中，他们也会发现对接部门间一些不那么令人愉快的责任推诿。王飞建议要在制度上细分工作，对职责有更明确限定。
   　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（文字执笔：白许晨）

　　　　　　　　　　　　　　　——记叙“森林半岛”在信阳的演绎

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　杨峰

　　接到《建业》的约稿电话后，我静静地进入了思考。说句心里话，关于建业集团的机构管理变革，我不敢妄言变革的意义亦不敢狂论其深远。然笔者近日身处信阳营销一线，对变革中的市场有着一种新的感触和体验，颇深刻，暂写来留做纪念。

　　2007年9月6日，信阳，建业·森林半岛。面对地处河南最南部——信阳连绵的雨季，集团执行总裁闵闵女士依然下达了铁令：森林半岛必须按原计划进行，9月16日样板区开放和9月22日的开盘选房。中心总监朱静要求营销策划三部“将信阳项目快速推向市场作为目前工作的重中之重”。短短的十天，样板房的硬装修、软装修和氛围营造，如何完成？任务异常艰巨。这一切的一切，都需“归功”于雨。 

2007年年初，直到2007年的9月，信阳这个城市与雨水的关联，仿佛是一种前所未有过的密切，更是20年难遇的情缘。

连绵雨  见真情
　　考虑到信阳是新项目，销售团队是新兵仔，必须派兵支援。9月9日，集团营销管理中心营销策划三部总经理蔡斌把我派到信阳协助营销策划工作。同期，我中心施娟及平顶山公司陈勋、鲁贺、于晓瀑等久经沙场的老同事也被蔡斌调至信阳团队协助开展销售的培训和客户梳理工作。蔡斌亦提前数日到现场跟进工作查漏补缺、完善细节。如此，形成了总部营销专员、其他项目公司经验老兵和总部总控共同作战的局面。
　　在若隐若现的阳光下，在时断时续的连日大雨中，推广和销售案场梳理工作在顺利地同步推进。样板区，信阳项目总经理许静女士现场督导，采用合理策略，让十多支队伍交叉施工，集团营销管理中心、产品管理中心更是大力支援，连夜完善景观和摆放家具，许静更是常常召开现场办公会至深夜……
　　9月15日，漯河销售团队“专列”挺进信阳，协助样板区开放现场的解说和客户引导……

烟花夜   笑满天
　　9月16日中午，森林半岛样板区布置完毕，盛装待放。
雨终于停了，欢乐的阳光露出脸来。9月16日傍晚，样板区欢乐开放，几百组意向客户提前赴约，尊贵体验；更有数以千计各界人士蜂拥参观，至晚上9点半，仍有客户在样板区流连忘返……笔者只记得那一刻，许静和蔡斌的眼睛都眯成了缝儿，有些许疲劳，更多的是喜悦。

兄弟连  大营销
　　2007年9月21日夜，有这么一群人，一直在信阳森林半岛开盘的主场一遍遍模拟一遍遍演练，激情闪烁。他们要么是来自平顶山建业的绝对主力，要么是许昌建业的销售精英，要么是驻马店建业的销售骨干，更有营销管理中心的众战友，他们带着对信阳公司的手足情和自己的销售激情，带着纯熟的选房经验和作战技巧，会师信阳森林半岛。
　　9月22日上午8点30分，信阳森林半岛一期激情开盘，二百余组客户现场演绎一场激烈的200余套房源争夺战。这群可爱的建业人，看着这些收获，傻傻地笑了。那一刻，笔者感到那是一幅多么美好、多么自然、多么幸福的画儿。

快执行  显精神
　　信阳项目的第一次样板区开放、开盘、第一次选房，并都圆满成功，这一切离不开营销管理中心对整体营销团队的调遣和统筹安排；但是笔者亦认为这更少不了闵总的那一纸必须完成任务的“铁令”和中心的周密部署。落子之间分伯仲，细节执行显精神；力量，在细节处被裂变般释放。
商场本亦战场，眼下的房地产市场更是如此。生死存亡的战争中，需要的是完美执行命令的将军和士兵；竞争激烈的企业生存环境中，迫切需要的也是能完美执行任务的员工和管理者。提升执行力，并主动去执行、协助作战、百分之百完成任务的精神，或许这也正是目前集团机构变革在苦苦寻找的协同作战模式吧。
                                              （杨峰，营销管理中心。）

                          一线报告

                             ——集团员工看变革
编辑部

　　对于集团管理模式变革半年多来的适应与调整，您如何评价？
　　

　　从三级架构转变为二级架构，首先是决策的力量更加集中；其次在当前体制下，各环节工作通过报表体现，提升了工作的组织性、计划性、可控性，最终使成本得到有效的控制和节约，实现了更多的利润产出；再次是分工更加明确，从各职能中心到城市公司，部门、岗位各司其职，责任到人，提升了员工的主人翁意识和主观能动性；第四点是资源共享平台得到更大的发挥和应用，合力的表现更为突出，各类资源通过汇集、整合，降低了使用成本，提升了投入产出比；最后是城市公司与集团的直接对接，一方面有效实现了工作由上至下的统一，同时在互通和交流的过程中，增进了城市公司与集团总部员工间的默契和感情。
                                                                             　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（郑州公司　余卉）
　　新模式较之旧模式是优越的，这是肯定无疑的！但是任何一项新事物都具有不完美之处，尽管时下正在施行的新模式是国内外比较受欢迎的模式，但是嫁接盐碱地上成长起来的建业身上，也难免会有一些水土不服：大区各自为政、各施一套的现象没有了，但是各职能中心之间的沟通障碍产生了，部门之间扯皮的事情时有发生；以往大区各部门出现了分歧，大区总经理可以出来“调解”，如今各职能中心缺少了“裁判员”；房地产开发各个环节的标准统一了，决策权集中了，很容易养成“地方依赖中央”的不良习惯，挫伤项目公司创新的积极性；各职能中心之间、各职能中心与相关部门之间的沟通，能否通过大规模的会议解决问题？董事会办公室能否成为各职能中心之间联系沟通的平台？……凡此种种，都是新模式急需完善的！
                                                （营销管理中心　吴玉强）
　　最近重新看了《谁动了我的奶酪》，文中几位rat的经历依然让人感慨。不仅是一个企业，这个社会每时每刻都在发生变化。知识在更新、经济在腾飞、人员在变动、物价在上涨。如果固步自封，迎接的只有消沉、没落和失败。迎头赶上、不断学习，主动适应这个社会的变革，自然能给企业和个人带来双赢。
                            　                （产品管理中心   王中仁）

　　变革现状和您在变革之初的预期有何相同与不同？
　　在当前架构下，工作更为科学、系统、有计划地推进，成本得到更为有效的控制，为上市创造了更多的利润，推进了企业利润最大化目标的实现，这一点与预期是一致的。
　　不同的在于，信息反馈过程中，不同的层级有不同的意见，不同的人有不同的看法。同时由于工作地点各异，事情轻重缓急不同，各层级共同探讨的机会不多，导致决策周期加长，某些时候影响了工作效率。
                                                                            　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（郑州公司 余卉）
　　变革之初，个人预期企业决策效率能够更加科学、执行效率能够得到显著改善。从目前的实际情况看，决策过于拘泥于各部门职能，以致整体协作不畅；其次，在执行过程中，发现可操作性细则没有及时出台、新老制度并存，工作效率较低。
                                                （董事会办公室   郭卫强）
　　举凡历史上任何一项变革，无不具有系统性、过程性和周期性。诚然，建业的管控模式变革亦不例外。制度体制与体系的建立健全是一项系统性工程，它需要足够的时间作保障。众所周知，一项管控模式体系是由一系列“标准动作”和“自选动作”支撑起来。在我们看来，新的管控模式已经基本完成了标准动作的修炼，但还不是太熟练，“自选动作”很少，近乎可以忽略不计。坦率讲，变革现状和我的预期是有一段不小的差距的。常言道，制度是万厦之基石。虽然我希冀它能一夜之间调整到位，但是为了企业有一个更加稳固的基础，我想我愿意再等，如果非要让我给出一个期限的话，我想应该是一年。   

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（营销管理中心  吴玉强）
　　应该建立起一个公平、公正、切实可行的制度，对变革结果是否执行到位进行评估，变革最重要的是人的思维和意识发生变革，而不只是形式上的机构和模式发生变化。
          　　　　　　　　　　　　　　　　　　（洛阳公司   唐振波）
　　变革后专业化程度提升得更加明显，专业人干专业的事。始料未及的是案头的工作量有所增加，比如要填各种表格等。
         　　　　　　　　　　　　　　　　　 （濮阳公司   程宛玲）
　　从建业的管控模式、建业的职能部门分配与建业调研、生产、销售等各环节以及建业的企业文化等方面思考，您怎样期待建业的未来？
公司立足之本在于盈利，盈利在于产品适销对路，产品适销对路在于市场调研，而市场调研的核心则在于目标客户的精准把握。
                                               （董事会办公室   郭卫强）
　　我期待未来管控模式的变革最终影响建业人的行为习惯。
　　我期待未来部门的协作更加紧密无间。
　　我期待未来工作流程的运行更加畅通无阻。
　　我期待未来企业文化建设更多主动更多积极。
　　我期待建业未来肩负更多的社会责任，不断给人惊喜。
                                                （人力资源中心   田勇）
　　多学习其他企业的先进工作方法和观念，不要总是习惯于我们企业的工作方法，错误地认为习惯便是标准。
                                                （人力资源中心   袁丁）
　　在流程化管理运营顺畅之后，尽快引入企业模块化管理，建立起建业房地产开发的专用模块，从而形成满足不同产品需求的标准化形式。
     　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（平顶山公司  刘俊民）
　　贯穿开发过程的各环节，期待专业能力向纵深迈进；企业文化方面，如果每个人能少一些“首长意识”和“长官情结”，会更美好。
    　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　     （开封公司  罗生伟）

每个企业都存在有危机，您认为建业的危机在哪里?

　　我认为，执行力和团队协作力有待继续加强。
　　企业发展源于合力的推动，我们在做好自身工作、注重自身考核的同时，仍需要进一步加强对其他有需要部门的配合与协作，加强这种配合与协作的执行力度，提高自己的集体主义大局观。

　　　　　　　　　　　　　　                    （郑州公司   余卉）

　　专业化程度有待加强。
　　通常，在专业化程度不高的情况下，程序越规范，工作效率越低；在专业化程度较高的情况下，程序越规范，工作效率相对越高。针对建业的情况，执行高效既需要健全的制度，更需要专业化程度的不断提升。
                               　　　　　    （董事会办公室   郭卫强）
　　兼顾效率与效益的管控模式尚未最终形成。
                                                                        　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（郑州公司   薛文玲）
　　我认为，建业最大的危机在于能否把建业的名字，由“老胡的建业”变成“全体建业人的建业”，把全体建业人对老胡的个人“崇拜”转变为对整个管理层人格魅力的敬重。
          　　　　　                          （营销管理中心   吴玉强）
　　危机感不够强烈。
                             　　　           （人力资源中心   白许晨）
　　项目的可持续发展有待加强。公司的一些项目由于地块相对较小，后期开发能力受到了极大限制，造成公司在前期大规模投入的情况下，后期因拿地难而无地可开发。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（洛阳公司    潘亮）
　　“人治”与“法治”的转换应当提速。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（平顶山公司  刘俊民）
　　各领域真正的高级专业人才匮乏。专业不专，尖子不尖，我以为这是建业最大的危机。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（开封公司    罗生伟）
　　“在路上”让人想起“志同道合、肝胆相照、荣辱与共” 等侠肝义胆之词。通俗一点说是老胡在“学村官李连成感言会”上讲的“豁出去、敢想敢为” ……试想那是何等的豪迈！颇有一些“砍头只当风吹帽”之慷慨。其实在当前物欲横流的世道里鲜有如此人等。这不单需要老板在智商高、情商高的前提下营造出“能想能为”的事业氛围和归属感，也需要员工执著、义不容辞和自觉的责任感。 
                                       （投资发展中心   赵旭）
　　新的管控模式实行后，我们出台了许多新的制度和细则，这些制度能否落地，能否贯彻、执行，是一个问题。另外，就产品研发部来讲，由于我们的工作具有前瞻性，并担负着制定产品标准的责任，人手方面比较薄弱，一定程度上制约了工作的推进。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（产品管理中心   吴祖煜）
                                                                            　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（文字执笔：钟慧　白许晨）

　　　　　　　　　　　　思考的合声
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　编辑部

严家杰版
严家杰，洛阳公司总经理。
原有弱项需要更有力的改善。
　　从目前情况来看，变革还未完全达到预期的要求，其积极的一面是完成了企业管理变革的平稳过渡，确保了项目各项经营指标的完成，有效提升了集团对项目的管控能力，同时绩效考核机制的完善、薪资体系的搭建、客户资源管理的提升为企业今后的长远发展奠定了良好的基础。其不足的一面是我们产品控制、新项目的推进和保障、成本控制这些原有的弱项还没有得到有效的改善，营销管理还未能充分发挥和整合集团品牌的整体优势，这需要中心和项目加强协作，付出更多的努力。
美好的未来需要每一位建业人共同努力和奉献！
对于建业的未来，每一个建业人都充满着信心，要实现美好的未来需要每一位建业人共同努力和奉献，尤其在企业文化方面，如何更好地传承和发扬建业独有的企业文化是至关重要的。通过向“村官”李连成的学习，相信对企业文化的建设有着很大的促进，应该借此契机更好地构筑建业的文化体系。在经营管理和企业架构方面，我们正朝着一个崭新的目标迈进，在此过程中肯定会暴露一些问题、产生一些矛盾、付出一些代价，但我们的目标是正确的，我们需要的是每一位建业人的执著与坚忍，需要中心之间、中心与项目之间、项目之间更多横向沟通，需要的是我们在专业管理水平和能力上的不断提升，需要的是在监督、服务、保障机制上的不断完善。

产品仍需加强！
　　在众多的危机中我认为至关重要的是我们的产品，产品是企业生存的命脉，产品从研发到过程控制到交付业主，从目前来看，我们还有很多工作要做，包括产品体系的搭建与优化、产品选材资料库的建设与动态管理、产品成本的控制与优化、产品质量保障与提升、产品实现的三大合作阵营的建立和管理，这些方面是企业在市场竞争中最不可或缺的保障，与省内同行业企业相比我们还未能全面领先。当面临国内更多优秀同行业企业的竞争时，留给我们的时间、带给我们的压力就可想而知了，所以产品的优劣必将决定建业的命运，也是我们应当警觉的最大危机。

刘向光版
刘向光，洛阳公司美茵湖项目总经理。

变革可以先固化而后再优化。
　　关于变革，我的意见如下： 第一，这次变革是集团规范化管理、专业化经营的真正起始，具有转折意义。第二，正因为是起始，过程中存在一些不适应、不适合、教条化现象，这不可避免，我赞同先固化甚至暂时僵化，适应成习惯后再优化、调整的观点。但工作意识和方法上的明哲保身、互相推诿责任应该坚决杜绝！另外，变革后运作效率并没有明显提高。第三，结合集团这两年的快速发展需求，这次变革的管控模式应该是过渡性的，它最大的意义是为下一次变革在专业素养、职业精神、管理规范、团队建设等基本层面上打下了正确的基础。

期待建业进入第一阵营。
　　未来三年我期待的建业是一个这样的企业：找到了和战略发展模式相匹配的管控模式；形成了决策管理比较理性、科学和执行运作比较规范、透明、高效的管理运作机制；在产品研发、工程管理方面真正建立起了我们的产品体系；过硬的产品质量和优秀的物业服务使我们的客户满意度在95％以上；职业经理人团队更加壮大；成为国内具有可持续发展实力的第一阵营开发商。

马晓腾版
马晓腾，商丘公司总经理。
对变革的适应反映了职业经理人的成熟。
　　总体上来说，集团上下对管控模式的变革适应得很快，超出预期，这反映了职业经理人的职业素养日趋成熟。没人认为这次变革是一劳永逸的事情，对变革后在执行中发现的问题都能以一种成熟的心态面对，对下一次的改进都有自己的思考和看法，这种处变不惊、不进则退的态度超出预期，反映了建业团队经过省域化发展的历练变得更为成熟。
科学的危机预警及危机处理机制很重要。
　　作为一家快速发展的企业，作为一个取得了一定成就的企业，建业的危机在于我们是否具有强烈的危机意识、是否具有科学的危机预警及危机处理机制。对于取得的成绩戒骄戒躁，对于集团的发展和项目公司的发展有长远的眼光和思考，对自己的工作再多一份苛求，我们的团队时刻都有不进则退的危机心态，如此，面对建业的基业常青的理想，我们心里才会多一份踏实。

黄东升版
黄东升，南阳公司总经理。

单体作战的思维还没有完全转变。
　　从去年机构改制后，组织更扁平化，还请了正略钧策咨询机构帮助我们进行流程再造。但是，运行一段时间后，我们发现有些环节效率并没有明显提高。原因如下：一种观念没有转变，就是原来单体作战的思维习惯还没有完全改变，还没有全员协作的习惯。公司每个员工由关注本部门的绩效改为关注整个流程的最终绩效，为最终绩效负责。这个观念的转变实际上是一种新的企业文化，就是以业绩为导向的企业文化。

应该有更强的危机感！
　　集团最新的管控模式总体上适应了目前的发展阶段，解决了原来制度上的一些缺陷。比如，在专业能力上加强了监控指导，像原来部分团队因为经验不足、专业能力不够而出现工作失误的情况现在有了很大改进。但我们的路还有很长，操作层面比如政府政策变化、同业竞争、客户需求变化等方面的压力之外，我们自身也需要实现许多转变，比如，我们的企业文化正在从企业家文化转向团队文化；对照现代企业的治理规范，我们还有提升的空间。总之，我们必须清醒地意识到：我们企业目前的规模决定了我们今后必须强调集体的协同，协同标准要求也会越来越高，每个人都应该有更强的危机感。

钱炳亚版
钱炳亚，洛阳公司森林半岛项目总经理。            
开发效率仍需要提高！
　　本次变革在集团整体的资源整合及专业能力方面得到了加强和提高，但同时大大增加了工作的协调量，降低了工作效率，特别是集团专业方面的支持还不够充分和及时，影响到了项目的开发进度。另外，部分工作职责还不是太清晰，奖惩管理制度并没有认真地执行。同预期相比，集团在加强和完善基础管理制度方面取得不错的成效，并加强了集团的专业技术力量和专业决策能力，但整体开发效率并没有得到本质的改进和提高，并没有真正实施项目开发管理流程。 　

必须加强基础管理！
　　在我看来，基础管理薄弱问题必须得到关注和解决。关于未来，期待我们能更加重视客户研究与分析，增强专业开发能力；管理职责清晰，管理人员素质不断提高；文化氛围厚重，服务优良，客户满意度高。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（文字执笔：白许晨）

　　　　　　　　　　　　　管理层谈变革

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　编辑部

王天也版
王天也，集团董事、香港建业地产投资公司总经理。

对于集团管理模式变革半年多来的适应与调整，您如何评价？
　　建业管理模式变化，思路是正确的，对于解决集团管理薄弱的问题有重大意义。但形式的改变不等于实质的改变，建业人还要从思维方式上根本改变。因此，我认为，调整有进展，但远未完成。
变革现状和您在变革之初的预期有何相同与不同？
　　总体与预期接近。但高管团队要加快磨合，加强统筹能力。
从建业的管控模式、建业的职能部门分配、建业调研、生产、销售等各环节、建业的企业文化等方面思考，您怎样期待建业的未来？
需要继续调整，但总体会向好的方向加速发展。
每个企业都存在有危机，您认为建业的危机在哪里？
　　外部：地产的宏观调控日趋升温；竞争日趋激烈，大牌地产公司进入，对手崛起；土地、资金等资源的获取更为困难。
　　内部 ：团队管理水平跟不上形势发展需要 ；利润偏低，成本偏高，“建业”品牌未发挥很好的作用；产品工程质量与“建业”品牌地位不匹配。
危机之外我们还存在着许多良好的机遇：
　　外部：市场需求依然旺盛，好产品的卖方市场特征明显；市场对“建业”品牌有较强的认可度；资本市场对我们敞开大门，资金供应者认可“建业” ；省内市场的难入程度， 建业仍优于竞争者。
　　内部：省域化战略鲜明，省内布局大大优于对手；团队有朝气，战斗力强；意识到自身的问题，管理正在日趋完善。
 
赵晶海版
赵晶海，运营管理中心总监。

对于集团管理模式变革半年多来的适应与调整，您如何评价？
　　此次的管理变革基本适应我们的战略布局，符合公司发展的阶段性需要；另外，我们对咨询公司的变革规划进行了较为务实的转化，成功度也较高，这在同类企业中也是很少见的。但是，在针对性方面，我们还可以有进一步的落实。因为咨询公司提供的内容可能主要是依据一些行业的惯例，而建业自身则是一个带有鲜明的战略特征和较强的特色的企业，比如省域化发展战略，三大联盟的建立，比如建业会，比如自己产品研发的流程，比如整体的成本管理系统。这些方面，有的是可以从行业习惯借鉴到的，但很多是我们本身就可以建设好的，如三大联盟，如建业会，这些就需要我们在了解自身的基础上结合自己需要进行设计，应该更具备企业自身的特色。
变革现状和您在变革之初的预期有何相同与不同？
　　变革完成后，我们企业现在出现了几百乃至上千个细则，有些部门出台的制度和细则在文件的数量、管辖的范围方面要比一家公司还多。但是，我们的许多细则几乎是无法执行的，因为没有量化标准，也因为一些适合企业本身现状的经验、共识、习惯并没有建立起来，也就是说，我们没有做到循序渐进。
如何避免这种局面，我的意见就是企业在启动一个项目前，应该多问几个“W”： 我们想要做什么？如何做好？必须做哪些？我们能容忍的错误是哪些？哪些是不能容忍的？执行层面发现问题后反馈的渠道是否畅通？
从建业的管控模式、建业的职能部门分配、建业调研、生产、销售等各环节、建业的企业文化等方面思考，您怎样期待建业的未来？
　　新管控模式走到今天，我们各个部门的权责已经比较清晰，各部门之间的衔接也已经建立起来了。但是，跨部门流程的绩效激励——流程高效率的支撑还没有建立起来，这就导致了跨部门的担当意识不够，跨部门的业务流效率不高，也就是说我们还没有形成一种整体的绩效考核体系，可以逐层分解逐一担当。这样一种体系，可能没有哪家咨询公司可以帮我们做，它的前提是企业在拥有共同目标和价值观的基础上，业务的熟练化与精致化。这种体系的建立需要许多人与人之间的磨合，需要企业文化氛围的激励，也需要各层级目标的分解汇总，期待建业未来能够形成这样一种体系。
每个企业都存在有危机，您认为建业的危机在哪里？
　　建业自发起到成长，到现在蓬勃的发展，能够在行业内得到同业、兄弟单位等方面的高度认同，很大的原因就是因为胡葆森董事长的高瞻远瞩和他在行业中的地位。但他的这种高瞻远瞩和在行业中的地位，目前来说在集团内尚无人能够替代，这就是建业可能面临的管理模式转型困难。

林彬版
林彬，人力资源中心副总监。

对于集团管理模式变革半年多来的适应与调整，您如何评价？
　　集团的管理变革从年初至今，我认为基本实现预期目标。
此次变革的核心意图是，提高总部对各城市公司业务的把控，提高项目均好性，从今年前三季度经营状况看，的确比以往实现目标和任务的把握性增强。
此外，因为沟通链条短了，执行力得到明显提升，这和业务决策权向总部回收是相关的 ；之前总部更宏观，现在总部的决策质量和效率好转。
虽然战略实施5年来，建业品牌在河南各地市的渗透度、影响力、认可度到了支持某些项目厚积薄发的阶段，但变革加速了项目整体均好性的实现。
变革现状和您在变革之初的预期有何相同与不同？
　　整体效果基本与预期相同。
　　而与预期有差别的则体现在积极与不够理想两个方面：
　　积极的方面在于建业整体无论是总部还是城市公司，无论是管理人员还是基层员工对变革的理解与支持超出了预期，原以为如此大的变革会遇到较大的抵触，因而预计至少要用一年的时间来适应与磨合，但是，从现在的状况看，我们用半年已基本上达到了那样的效果。
　　不够理想的方面是重要岗位上的人岗匹配度没有达到预期，这与集团多年来人力资源方面的基础工作薄弱有直接关系。建业的一部分中高层还不够成熟，一些专业出色的中层，在成长速度方面还未达到企业的管理期望。此外，集团的人才储备现在也还比较有限。
　　从建业的管控模式、建业的职能部门分配、建业调研、生产、销售等各环节、建业的企业文化等方面思考，您怎样期待建业的未来？
　　管理必须是为业务服务的。所以任何管理的完善与优化对企业来说都需要持续进行，不可能一劳永逸。对于现在的建业，更重要的不是职能的调整，而是加强职能之间横向的配合与协调，充分发挥这一新模式的效果。如德胜公司的横向配合机制，彼此间互相配合的责任和义务，甚至主动性，对建业而言非常需要。
每个企业都存在有危机，您认为建业的危机在哪里？
　　我认为建业的危机在人的方面，因为选错人、用错人对企业的影响会很大。
和凯德的合作使我们的企业初步实现与国际资本接轨，也意味着我们不能再将眼光仅仅停留在与河南区域内的对手竞争的层面。现在我们人才的引进与培养和国内一些优秀的房地产企业相比还有欠缺，在对人才的定义方面也有差距。初步设想，明年、后年将构建好建业的人才素质模型，对人才的要素、能力、价值观等进行更为精确的定义。
　　之前建业的人才基本以自主培养为主，这和河南地处中原，与一线城市相比工资水平偏低有关；但是，随着现在全国房地产业务从一线向二线三线城市转移，一种人才流动的趋势也在逐渐形成，而建业自身的品牌美誉度，以及未来希望自己成为上市企业的努力，都是对异地人才的一种有力吸引。所以选择的主动权更多在建业。

吴小燕版
吴小燕，正略钧策企业管理咨询公司房地产中心总监。

作为建业管理变革的咨询方，您认为建业为什么要变革，变革前的建业所面临的现状是什么？
　　建业发展到15年，变革成为这个阶段本身的需要；而相对公司的经营而言，企业的管理水平也有待提高。发展到现在，建业在战略构建、业务推进、文化建设、品牌推广等方面都有独特举措，比较超前，但是建业在业绩水平、战略成果等方面并不如品牌等在业界的认可度高。这虽然有地域的因素，但战略的执行能力是一个比较重要的问题。建业自己也认为自己到了不得不下大力气解决管理问题的时候。
2004年建业推行三级管理模式以来，留存的问题比较明显，严重制约了企业经营效果与战略推进。总部在具体业务和经营上职能参与性弱，核心的决策权都下放到大区，但是大区的管理模式又不够成熟，只能由大区负责人根据自身经验与理解来搭建管理体系。一方面集团管理模式不统一，二是大区之间的差距导致业务不均衡，集团对业务的把控能力不够。此外，因为集团希望未来能够上市，对上市前的资产重组而言，无论是面对小投资者还是战略投资者，优化自身治理结构和提升管理水平比好业绩更能得到他们的青睐。
　　变革前的具体状态：
　　大区业绩有差异；单个项目盈利目标实现不理想，部分项目开发周期滞后，项目成本的控制及最终盈利能力的实现不够理想；工程质量虽然高于市场水平，但和建业高端品牌形象还有一定差距，工程中的问题得不到有效的经验推广和教训吸取；产品研发系列化没有得到实质性的推进。
综合而言，建业的改革已经箭在弦上。
你们设计变革的思路是怎样逐步形成的？
　　当时涉及到建业的管理模式时，我们首先有两种考虑方案：一种方案是不做大变化，在原有三级管理模式的基础上进行修正。因为从建业的规模和地域覆盖的广度而言，三级模式有其合理性。我们思考是否因为与模式配套的制度有问题而影响模式效果的实现。另一种方案是现在推行的三级变两级的管理模式方案，是一场对企业影响很大的变革。这一选择考虑的重点是把核心决策权收到总部，但是，也需要考虑二级模式的风险，例如，总部是否有足够的能力实现这种权利的有效使用。
选择方案二，主要因为建业在2004年时采用三级管理模式有问题，因为当时的两级管理模式还未得到完善，分权应该建立在集权基础上，所以当时三级模式下的问题较多。董事长胡葆森和高管对企业的把控能力给了我们信心，相信这次变革的风险可以得到有效地控制；由于两级模式要求快速反应，所以河南目前较为完善的基础设施建设和交通建设在空间上对管理半径的大大缩短，也有利地支持了变革的实现。
　　模式的选择是第一位的，当模式确定之后，就可以对决策权进行分配，对组织架构进行设计，对岗位进行完善，编制流程，制定人力资源制度，人才测评等，循序渐进推行变革。
你们对变革进行到目前阶段的建业有怎样的评价与建议？
　　我们认为建业的此次管理方案得到了落实，变革成果得到了初步展现，其中公司的高度重视，较强的执行力等，是变革顺利推进的重要原因。
建议方面：一是建业应该培育自己的管理改进和提升的能力。因为咨询公司最终无法替代企业自身的成长，而能力的提升也有利于改革方案的持续完善 ；二是变革方案配套的体系加快完善。比如信息化管理系统，因为企业规模越大，管理对信息化的要求越高，信息化程度对变革的持续推进有明显的影响；三是管理模式需要在实践中持续优化和完善。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（文字执笔：钟慧）

                   老胡：2007实现管理的跨越

                                                         编辑部

操作型管控模式的选择。
  　——企业常用的管控模式有战略型、财务型、产品事业部型、操作型四种，各有优点与缺点。“战略管控型”的否定主要源于这种模式会导致企业资金分散、产品不统一、成本高、客户资源分散；“财务管控型”的否定则源于其容易导致品牌形象混乱、规模优势难以发挥等；而不采用“产品事业部型”的原因是因为公司的产品规模不具备条件、产业化前提不具备。
“三个必须”的前提决定了建业必将选择“操作型管控模式”：必须充分尊重建业所选择的战略的特征、必须尊重建业现有的资源、必须尊重建业现处的管理阶段。这种模式“专业化、集约化、标准化、规模化、扁平化”的特点与建业当前的状况是相适合的。

解决三个问题，实现五个目标。
　　——职权划分不清晰、成本控制不好、绩效考核不科学，是2007年年初公司面临的三个主要问题。通过这次管理架构的调整，实现决策科学化、经营专业化、管理规范化、考核数据化、分配合理化。
            
再好的流程如果消极地对待也毫无作用。
　　——要使建业由科学走向专业、由专业走向简单、由简单走向快速、由快速走向从容，每位管理者都要认真学习、了解、消化新的管控模式，对于自己的工作与责任尽可能地多做一些、多承担一些，以积极的心态面对新的操作型管控模式。

管理的短腿补不上，经营的压力就会永远很大。
　　——老胡一直坦陈自己强于经营而管理相对较弱。“过去的很多年，由于经营任务重，管理提升的任务一直让路于经营活动。但是，管理的短板对企业经营拖累太大了，必须反思，我们对这个问题重视得是不是太晚了？”

这次管理变革的核心，就是让专业的人做专业的事情。
　　——老胡认为，过去的几年中，集团在项目运作中存在着严重的管理水平不均衡现象，项目运作对人的依赖过重。此次管理变革的核心就是建立双重管理双重考核的系统管理体系，通过变革，集团要理清管理线与专业线，目的是让专业人做专业的事。
以未来的城市公司总经理为例，他们应当是集团在各级市场上的管理人才，他们不一定要精通营销、工程，但一定要拥有带团队、组织、协调、掌控、公关等五种能力，这样才能带领工程、营销、财务等专业人才做好项目运作。在新组织架构中，会有一部分目前的管理人员走向专业岗位，成为专业骨干。集团鼓励专业人做专业事，并从中挑选出一些适合进入管理线的人来做管理人员，同时，也提醒少数专业水平还达不到专业骨干标准的人员，要尽快提高自身专业能力。

企业如何长期生存？
　　——老胡描述了企业生存的逆向路径：克服资金瓶颈→实现上市→获得稳定增长→开展多项目运作→建立系统管理→降低成本→走规模化经营→深化住宅产业化。而能否建立好的系统管理、能否很好地开展多项目运作，建业走在了这个路径上最关键的岔口。

决胜于操作型管控模式。
　　——“我们选择的是当前中国房地产市场上最复杂也是生命力、竞争力最强的操作型管控模式，这是在全国都具有示范意义的。它的成功会使我们在区域市场内都不再存在战略、管理上的竞争对手，使我们形成一套可以很快复制到其他市场上的管理体系。总体来说，此次管理变革的意义就在于，它不仅解决了未来很长一个时期建业的管理问题，也解决了未来区域市场放大、管理模式复制的问题，所以，我们一定坚持正确的态度与优秀的职业精神。只要大家能在理解中不折不扣地加以执行，我们的目标一定能够实现。”

学习、培训、提高。
　　——老胡期望管理层将这次管理变革变成一次创新和学习的课题，因为在管理模式转型的过程中，就可能产生阶段性矛盾，解决矛盾最首要的是态度。

把提高百分之零点几的收益率当成一种责任。
　　——老胡对管理层提出了具体的要求。管理变革，就是为了优化管理，提升管理水平，最终提高经济效益。

新的管理架构已进入正常运营状态。
　　——管理变革半年后，老胡这样评价新的管理架构。他认为，各部门的岗位适配度在提高，员工保持了良好的职业精神，经营计划完成超过了预期。

机构改革成果尚未完全落地。
　　——“这半年，公司的各体系尚在完善之中，各体系间的协同效应仍处在初级阶段；基础性工作仍然薄弱，各项标准仍在制定中，对人的依赖性仍未摆脱；激励机制对目标的达成效果还不明显。”老胡表示，还需要再用半年时间使变革成果尽快落地，年内陆续出台产品设计、制造、验收、移交等各项标准，岗位职责更加明晰，各级员工的职业规划更加详尽，进一步优化团队素质，形成良好的协同作战局面。

                                                                              　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（文字执笔：宋晓鸣）
（以上根据董事长胡葆森先生分别在2007年1月14日的“人力资源管理咨询项目工作汇报会”、2007年2月26日的“集团高级管理人员管理制度培训班”和7月8日的“集团2007年年中工作总结会”的讲话整理。）

    半年,一切都还在迅疾的变化中,但我们已经需要一个契机,思考、反馈、修正。变革的目的是否达到？我们同理想是否走得更近？改进的空间在哪里？客观认识，真诚发言，再没有比思考着的建业人更让我们对未来充满期待！

    2007年1月16日，根据集团战略发展需要，建业正式启用新的管理组织架构。选择操作型管控模式，取消之前总部——大区——项目三级管理架构中的郑州、豫东南、豫西、豫北四个大区的设置，重新梳理架构、整合专业力量，调整为总部——城市公司的两级管理。

                      2007词话建业

                                      栏目主持  白许晨

新长征
——建业人的长征，是建业集团自2002年开始的省域化发展战略的推进过程，其终极目标是将自己的产品和服务覆盖河南的省、市、县、乡四级市场，让河南人都住上好房子，战略历程需时二十余年。建业人的长征，选择城市化率较低的第一农业大省，自觉承担推进河南城市化建设的历史使命，战略目标的长期性、复杂性和艰巨性，是对建业人职业精神和专业素养的考验，更是建业人载入中国城市文明发展史册的契机。

TOP10
——2007年9月22日，国务院发展研究中心企业所、清华大学房地产研究所、中国指数研究院三家研究机构联合发布了《2007中国房地产品牌价值研究报告》，建业荣膺“2007中国中西部房地产公司品牌价值TOP10”第一名。品牌是企业最具价值的无形资产，自1994年以来，以足球为形象代言，建业十五年坚守一个市场、一个行业，使“根植中原，造福百姓”的核心价值观以及“让河南人都住上好房子”的发展愿景深入人心。“河南建业”已经成为河南乃至中西部地产业的一个代表。在这种形势下，如何进一步整合提升建业的品牌资源，在新阶段塑造与维护品牌，已经成为一个提上日程的宏大课题。

闪亮
——“灯光和花火一起闪亮，也亮不过我的梦想”，在这个选秀活动层出不穷的时代，你曾经的舞台梦是否被再次唤醒？集团为丰富员工文娱生活而推出的“闪亮之星——建业集团员工才艺PK大赛”在这个夏天快要过去的时候全面启动。歌舞、戏曲、器乐、语言，无论用何种方式，只要能炫出最多彩的自己！漯河、平顶山、许昌、洛阳……才艺展示活动此起彼伏，一颗颗才艺之星横空出世。以文艺活动作为企业文化的传播载体，“闪亮之星”海选把18个城市建业人的心紧紧地拢在了同一个舞台上。

俱乐部
——4月21日，面向集团高层管理者的“新长征”俱乐部成立并举行徒步体验活动；6月9日，面向中层管理者的“攀登者”俱乐部成立并举行挑战嵩山活动；8月25日，“新长征”俱乐部走进濮阳县西辛庄，向“村官”李连成取起了管理经……
集团省域化发展战略的顺利推进需要一个完善的人才梯队培养体系。两个俱乐部平台的构建，为中高层管理者提供了一个彼此交流沟通的渠道。在这里，经验得以分享，友谊得以加强，而身在其中的职业经理人也被期待形成更为鲜明统一的建业烙印。

十五年
——最新的畅销财经书《激荡三十年》从侧面验证了十五年对一个民营企业意味着什么，在它上半卷呈现的十五年里，有多少盛极一时的民企在瞬间沉沦乃至消失。在错综复杂的政商博弈中抓住机遇，茁壮成长，今年的5月22日，建业迎来了自己的15岁生日。今日的局面，如我们的司庆主题曲《一路有你》唱到的，是建业人“肩并着肩，手牵着手”一路奋斗的结果；当然，十五年的风雨兼程，我们更要真诚地感谢业主，感谢这个时代，感谢这片土地。

面对面
——电话、短信、邮件、网络即时通讯工具，越来越多的联络方式让人们不断体会着科技日新月异发展带来的惊喜和便捷。然而，一切都无法替代面对面沟通时那种富有力量的情绪传递和温热的交流气氛。
“老胡面对面”，让尽可能多的基层员工直接同企业领袖对话，不仅谈工作，还有着一位长者对年轻人人生的指导，当然，我们还收获了许多鲜活的话语：
“说了没有做到就是吹牛，吹牛是没有生命力的。”
“标准定高，心态放平，姿态放低！”
“管理部员工对集团各种制度熟悉，掌握透彻，熟悉到就像查字典一样，一说这个字，就能准确地在脑中翻出那一页来，成为制度专家。”

管控模式变革
——随着集团二级架构的落地，管控模式变革基本完成，“操作型管控模式”成为集团的最终选择。 “三个必须”决定了建业一定要选择“操作型管控模式”：必须充分尊重建业所选择的战略的特征、必须尊重建业现有的资源、必须尊重建业现处的管理阶段，而且这种模式“专业化、集约化、标准化、规模化、扁平化”的特点与建业当前的状况是相适合的。
“工欲善其事，必先利其器” ，管理架构作为一种“器”，部署已到位，如何熟练驾驭发挥其最大功用，是需要在探索中不断修正的课题。

地王
——在百度的搜索引擎上输入“地王”，找到的相关网页约3950000篇。2006年，集团曾在郑州一举拿下包括“地王”在内的三个地块。近段时间来，郑州市场频频爆出的“地王”，不但成了业内议论的重点，也成了全社会关注的焦点。作为房地产企业持续发展的生产资料和基础保证，拿地有着无可比拟的意义，“地王” 频出再次预兆了强势资本支撑下房地产行业的集中趋势，也体现了行业对未来市场预期的空前乐观。

流动性过剩
——在去年中国经济关键词中，似乎没有哪个词汇比“流动性过剩”出现得更为频繁。当前，流动性过剩（Excess Liquidity）已经成为中国经济乃至全球经济的一个显要特征。庞大的流动资金为房地产市场提供了可以深度提升的市场空间，当然，国家控制固定资产投资规模的调控也在一定程度上影响到了行业资金的来源，从而对企业扩充资金、提高资金使用效率、控制财务风险的能力提出了更高的要求。

培训
——“培训你积了多少分？”已逐渐成为集团员工互相打招呼的一种方式。
加大培训工作力度，建立培训积分体系，培训挂靠绩效考核，在引导员工参加培训方面，人力资源部在做着自己的努力。关于培训时间和课程设置，伴随着一些不同意见。是培训打破了惯性生活后的不快，还是的确影响到了工作的状态，关乎员工学习的主动性，在打造学习型组织的同时，似乎很有认真沟通商榷的必要。

跌宕起伏的保级路
——2006年无疑是河南球迷最为血脉贲张的一年，2006年10月14日则更是每个河南球迷终生难忘的幸福时光。但是，“就像你到了5000米的高原，要适应的绝对不会只有一点”，初入中超，建业队面临着发挥不稳定的困扰：对阵大连、山东等强队时屡屡取胜，面对其他一些较弱球队的时候却一直难以平安上岸。
今年9月25日，裴恩才接替门文峰。“接下来建业还有六场比赛，只要再拿8分保级应该问题不大”，新帅自信满满，我们翘首以待。

　　如今，房地产开发商的跨区域乃至全国化拓展，俨然已成新的潮流。在区域布局上，通常有所谓“3＋X”战略：即珠三角、长三角和环渤海地区，加上其他区域若干重点城市；最活跃的全国扩张开发商集团，也是“3＋X”格局：即粤系、沪浙系和京津系，加上局部区域的龙头企业，以及港资和新加坡资本为主的开发商。还有一种值得注意的新“3＋X”模式：圈地——上市融资——再圈地、二三线城市急速扩张以及收购并购双管齐下。通俗一点说，这是当前部分活跃的民营开发商全国扩张的“三板斧”。加上各家企业内部的某些策略重点，如住宅产业化，比如环保节能，比如订单地产，比如开发销售与持有经营相结合等，又是一种“3＋X”模式。这一模式反映的，正是投身这股全国化拓展大潮的区域性企业的基本思路以及惯用操作手法。
　　先看看开发商们的第一招：圈地——上市融资——再圈地。
　　从三四年前起，内地民营开发商开始涌现一股赴境外特别是香港IPO（股票首次公开发行上市）的热潮。比如说2004年有上海的复地，2005年有广州的富力和雅居乐，2006年有世茂和浙江绿城，还有身份虽是港资，地产业务却从上海崛起的瑞安。今年则有不下10家内地民营房企已经或计划赴香港上市，年初市场上曾粗略估算预期IPO集资额在300亿港元上下。随着时间的推移，已上市房企如碧桂园集团等受到热烈追捧，更多房企的上市图谋又陆续曝光，这一估算数额有增无减。
　　民营房企争相赴港上市，固然与内地A股对民企尤其是地产企业“另眼相看”、上市审批难度大、排队轮候时间长有关，也因为过去几年房地产业连续遭遇宏观调控，政策和市场环境发生了急�