—专访全球品牌营销专家Martin Lindstrom

   “我们是亚里士多德，以逻辑为地图，以数据为方向，理性地探索并解析购买背后的秘密。”Lindstrom说。

    在一片唱衰消费的声浪中，消费者怎么了？好消息是，根据尼尔森公司最新发布的2009上半年全球消费者信心指数调查报告显示（调查时间3月19日至4月2日），中国消费者的信心指数虽然从96降到了89，与全球水平相比（从2008年9月的84下跌到77点），中国消费者的信心较为稳定，超过六成的中国受访者（65%）认为中国经济并没有进入衰退。

    坏消息是，76%的中国消费者在调查中表示，未来12个月的就业前景“不太好”或“差”，约有一半的中国消费者认为自己将来12个月的个人财政状况是“不太好”或者“差”。越来越多的人将理财重点放在了储蓄和偿还贷款上。将近六成的消费者表示，在满足了日常必需开支后，将把余钱用于储蓄。

    不管产品有多好多强大，卖出去才是真的。消费者有时候是要攻克的堡垒，看上去不为所动，其实好傻好天真，狂轰烂炸的营销攻势就可以让他们屈服；消费者有时候是要讨好的情人，看起来有意，其实很精很抠门，你需要接触他内心最柔软的部分，发掘他最实际的需要。经济危机的惊吓与伤害之后，他是失落的堡垒，还是吓傻的情人？他还会买什么？

    Martin Lindstrom花了700万美元给消费者“上手段”，利用大脑扫描技术fMRI（功能性磁共振成像）对5个国家的2000名消费者进行脑部扫描。在科学与营销一次“用刑”般的“生硬”接触之后，Lindstrom说，理性购买行为并不存在。对于那些手握调查表，眼巴巴希望消费者吐露心声的销售调查员，这是个打击，也是种解脱，不用漫天撒网最后得出一堆自相矛盾的结论了。

    对于消费者来说，Lindstrom的很多发现颠覆了我们对自我的认知：我对自己买什么没有理性的判断？只是一个跟风者？我的购买行为深受潜意识的影响？我对品牌的追捧近乎宗教的狂热？

    对于对岸的销售者，Lindstrom的发现也同样充满挑战性：未来，企业logo将会消失，你不再需要它了，取而代之的是一种“间接标识”，即一种颜色、一种声音或者是一种气味，它们就代表你的产品和品牌；卖场里的产品摆放对于销售并无作用；广告里的性暗示，你还是忘了它吧。

    现在，在消费者缩手缩脚、企业销售有力没处使的时候，《商学院》专访了Martin Lindstrom，说说如何把产品卖给那群你最熟悉的人。

    问：你如何看待现在的市场机会？

    现在的情况很有讽刺意味。当金融危机打击全球市场的时候，很多品牌却在通过削减营销预算来降低成本。经过我们的深入研究，现在不仅是获得市场份额的有利时机，更重要的是这是以低投入换取高份额的最好时候。想想看，广告容量在以前所未有的速度下降，报纸、电视媒体都在挣扎着挽救死气沉沉的广告销售，在半价就能获得广告空间的情况下，居然没什么人做广告？

    问：现在降价对消费者也不是那么有吸引力了，这似乎与你书中的结论有出入，你是否认为消费者在购买时已经趋向于理性消费？

    消费者只是比过去清醒一点而已。他们意识到“购物狂欢节”结束了，他们或许会变得“疑神疑鬼”，在更精细的层面来评估一笔交易是否值得。我们的经验是，现在不是降价打折的时候，如果你做了，那么还是收手吧。如果现在打折太狠，当衰退期过去，你需要花费7年的时间才能恢复到现在的价格水平。其实除了打折、降价，你可以采用的销售技巧还有很多，为什么不用呢？

    第一，专注于产品的实际功能，不要玩虚的，这可以成为人们购买你的产品的有力证据。

    第二，想想看，人们怎么就不买你的东西了？别认为这个问题没什么意义，你还有机会把自己的产品销售出去，因为钱还在消费者的口袋里——他们只是犹豫，不知道要不要买，因为他们担心未来。如果说这正是消费者面对你的产品表现出迟疑的原因，你可以想一个像现代汽车这样的办法——现代汽车提出售后保证，如果你在买车后的一年内丢了工作，嘿嘿，你可以把车退还给我。

 判断员工是否具有领导潜质，应该看他的隐性能力而不是显性能力。例如某个员工即使他的学历与经历完全符合要求，但如果他是个性上掌控性很低，非常内向，决策风格上优柔寡断，是不可能成长为一个优秀的领导者的。

 如何判断一个人才的隐性才能在领导岗位上是否有成长潜力呢？

 1）岗位的挑战性如何？高挑战的岗位要求培养对象的自信心要高一些，否则以后面临着困难与挑战时，他内心的想法是“知足常乐”，“人生苦短，何必强求”。

 2）该领导岗位未来的绩效目标是什么？培养对象的性格特质与岗位目标相匹配？开拓型的岗位需要一个人的掌控型性格；激励、品牌塑造、社交等岗位需要表现型性格；服务类岗位需要耐心型性格；专业研究、成本控制、流程规范需要细致型性格。试设想，如果想培养一个非常内向的人负责品牌宣传，是不可能取得优良的绩效的。

 3）岗位的工作压力如何？是否需要经常加班？高压力的工作需要培养对象的精力特别旺盛。记住：精力是一种客观存在的隐性才能，正是因为精力的高低，同样是工作到晚上十二点，有些人仍然精力旺盛，有些人的大脑里面早已一团浆糊——绝不是他们不想努力。

 4）岗位是否需要思维的高敏锐性？敏锐性是客观存在的另一种隐性能力，例如，高敏锐度的人很容易做到听话听音，低敏锐度者别人不把话不说透，他就不明白。如果一个需要作市场分析与预测的经理岗位，选择了一个低敏锐度的人来培养，那只会错失很多商机。

 5）岗位是否需要作重大决策？这些决策是属于把握机遇型决策还是稳健型决策？决策模式同样是一种客观存在的隐性才能。有些人在决策时擅长于把握机遇，有些人则优柔寡断错失时机，不同的决策内容需要选择不同的人才培养。 

 如果要有效地识别人才的隐性能力，“720^o能力矩阵”及“慧眼识才的12杆标尺”或许能给您提供一些指导。
 

    进攻性太强的企业文化对东软不适合，我更喜欢东软成为以柔克刚的太极高手，外表看来平和舒缓，却具有绵绵不绝的功力。

    作为中国最知名企业的创始人，他已经把自己的命运和企业的命运永远连接在了一起。

    “我现在就像打了激素似的，每当面临重大挑战的时候，我都会格外地精神。”

    2月10日下午，在联想控股总部，刚刚从美国归来的柳传志不顾舟车劳顿，马不停蹄地接受了媒体的采访，虽然已经是65岁的高龄，他的脸上却没有显露出丝毫的倦意，反而像是一位整装待发的斗士，进入了临战前的亢奋状态。

    就在几天前，联想集团董事会做出了决定，原CEO阿梅里奥三年合同到期，其职位由杨元庆接任，柳传志则出任联想集团董事局主席。时隔近4年以后，这位一度风传行将退休的老帅，在联想集团面临困难的时刻义无反顾地选择了复出。

    这并不是一个复出的好时机。就在柳传志复出的当天，联想集团发布了收购IBM PC以来最差的季报。在截止到2008年年底的季度里，联想集团的销售额与去年同期相比减少20%，而且首次出现了9671.9万美元的季度亏损。从成为奥运会TOP合作伙伴和成功收购IBM PC到如今9000多万美元的亏损；短短四年的时间里，联想集团走完了一个轮回。这家年销售额超过160亿美元的世界500强企业，如今的市值却不到20亿美元。

    但在另一个意义上，这却也是一个复出的好时机。自从四年前收购IBM PC后，联想集团总部迁到了美国，联想CEO改由大鼻子老外担任，柳传志自己则让出了董事长的职位给杨元庆，只保留了非执行董事一职。现在，联想集团在遭遇挫折后，终于又回归到了曾经缔造了联想辉煌的“柳杨配”组合，希冀依仗老帅的威望、经验和智慧，走出低谷，在国际化的道路上整装再发。

    归来的“游子”

    在联想25年的历史上，柳传志经历了太多的危机时刻，这让他在面对危机时，有着足够的经验和信心。现在，他又一次展现出他处理危机时的果敢和决断。

“这次也是拐大弯，不过时间上提前了一些。”在谈到这次联想的人事调整时，柳传志说。面对目前形势的时候，他表现的非常果断。

    “元庆担任CEO工作，是我们并购时候就有的大设计。当时我们就认为并购后要做两件事，第一件事是把业绩做好；第二，花时间逐步把情况摸清楚以后，希望中国人在最高管理岗位上做工作。我们心中确实有一个目标，希望把联想办成我们心目中伟大的公司。”柳传志说。

    一场百年不遇的风暴推进了这个设计的启动，中国和金砖四国成为最为关键的市场，这使得联想不再犹豫。“加上阿梅里奥先生三年合同到期，我们一致认为元庆在这个时候上马最为合适。”柳传志表示。

    柳传志的得力助手、联想控股常务副总裁、联想集团董事朱立南认为，阿梅里奥给联想集团带来了全新的国际管理团队，也带来了全新的运作方式，这些都使得联想受益匪浅，也帮助联想成功地稳定住了海外的ThinkPad业务。正因为如此，在他离职之前，无论是柳传志还是杨元庆，都对此给予了高度评价。

    在刚刚就任董事会主席后，柳传志即表示，联想将进行结构性的改革，即使短期内继续亏损也在所不惜。“我们现在的扭亏一定是要从容地解决结构性的问题，而不是急着要把报表做得好看，头痛医头，脚痛医脚。联想手里有13亿美元的现金，离现金流断裂还早。从董事会角度，没逼着管理层一定要立刻见效。我要的是他们进行结构性的调整，一步一步布局，然后再来一个根本性的改观。”

    在此之前，联想集团已经开始面对金融危机的调整：在全球范围内裁员11%合计2500人；将副总裁以上的高管的薪酬福利降低30%~50%；将大中华及俄罗斯区与亚太区合并成亚太和俄罗斯区（APR）；将位于加拿大多伦多的呼叫中心迁移到美国北卡罗莱纳州。

    如果说这些措施还只是战术层面的调整的话，那么随后的大动作则完全体现了柳传志“搭班子、定战略、带队伍”的老联想管理三要素。

    杨元庆再一次站到了第一线，他将发挥其市场感觉敏锐、执行力超强的优点，柳传志则为他提供更多的支持；在IBM工作多年、曾经两次代理联想集团美洲区总裁的Rory Read提升为总裁兼首席运营官，通过美国人Rory稳住联想全球的运营系统和在欧美发达国家的市场份额；同时，“金砖四国”中的三国（中国、印度、俄罗斯）更多地由少帅陈绍鹏负责，期待他在新兴市场上率先实现消费业务的全面突破。

    班子搭好之后，更具体的业务战略柳传志会交给杨元庆为首的管理层去制定，身为董事会主席的他会在管理监督、沟通协调等方面起到更好的作用。令他感到欣慰和放心的是，刚刚就任首席执行官的杨元庆立即成立了包括4名中方高管和4名外方高管共同组成的新的高管团队。采取类似老联想的执委会的决策方式，也是先务虚，把重要的事情想清楚、谈清楚、定下来之后，再讨论每个业务和职能部门的具体事情，所有重大决定均由集体讨论后再做决策。在和这个新的高管团队开了几天会后，柳传志高兴地发现，4名外方高管不仅欣然接受了这种管理模式，而且特别喜欢。

    下一步，联想势必还会将很大的精力投入到对供应链和IT系统的改造之中，因为这是联想在海外推广双模式的成败关键。

    当然，柳传志也不排除并购的可能性，“并购是PC等成熟行业的常态，但是我们需要的是化学性并购而不是物理性并购，并购一定要能产生化学反应。”柳传志说，有了这几年的经验教训，他更加深刻地认识到了并购成功的关键不仅仅只是资产的整合，更为重要的还是人的整合。仅仅倚重空降的外援不可能解决联想集团的所有问题——要知道，所有国际化取得成功的亚洲企业，无论是索尼、三星还是宏碁，都有一大批经过国际化考验的本土中高层管理人才。也正是在这些本土人才的支持下，这些国际化企业才能够在全球任何地方都运转自如。同样成功走向海外的华为，其在海外的中坚力量仍然是中国人。

    但是，在过去几年时间里，在全球层面的高管中，老联想人却逐渐减少。

    柳传志深深知道这些人的重要性。“联想只要文化建立起来，就像过去解放军，留下几个骨干，大旗不倒，作风还在，很快又能发展出一支能征惯战的队伍起来。”在重振联想集团的大战役中，这些“老联想人”或许会重归联想集团，继续带着队伍冲锋陷阵。

    “在西方人的心目中，西方的管理经验肯定是先进的，中国肯定是落后的。而在我们这里，我会认真地听他说的对不对，认真地去想去学。结果我发现，他们说的那些事情我们是真知道，而我们说的事情他们未必明白。”柳传志希望将来能够反过来，将联想的管理经验输出海外。

    杨柳配再续新篇

    联想集团这一次的重大变动，也让杨元庆和柳传志这段经典的老少搭配，在时隔四年之后，再续前缘。

    “他当然非常兴奋了，担任CEO最能发挥他的长处。”在谈到这次杨元庆重新出任CEO有什么感受时，柳传志脱口而出。在老帅的眼里，杨元庆的长处和短处、优点和缺点都太一目了然了。

    身为联想集团的董事局主席，就必须与包括董事在内的各方面人士进行深入的沟通，他必须具备非常强的协调能力，该强硬的时候足够强硬，该妥协的时候又必须善于妥协。

    因此，董事会主席这个位子显然并不利于发挥杨元庆的所长。但一来当时的杨元庆正踌躇满志，急欲在国际化的舞台上证明自己；二来一家100%的业务都在中国的本土公司，突然以蛇吞象的方式并购了美国公司，成了一家全球性的跨国公司，这个时侯让一个中国人来担任首席执行官也是不可想象的事情。因此，在联想完成法律意义上的收购的时候，柳传志辞去了董事会主席的职位，由杨元庆担任联想集团的董事局主席。但是，这样的配置始终不是个最优的配置。

    金融危机最终从美国席卷了全球，也重创了全球PC产业。

    “管理层还是采取了一些措施来应对这次危机，但是谁也没有想到外部环境会变得这么糟糕。”朱立南透露。

    在这个时候，仍然还是“夹生饭”的联想集团如果不采取断然措施，很有可能会面临更大的困难，这是创始人柳传志无论如何也不愿意看到的。在这个关键时刻，他重新回到了联想。

    “对我来说，这次重新担任联想集团的董事局主席并没有那么大压力，绝不象一些人说的‘临危受命’。元庆担任CEO，需要更加集中精力工作，需要多方面支持，在这种情况下，为了让联想更安全地实施这次调整，董事们、元庆自己提出了这个要求。我觉得，只要联想确实有风险存在，如果我出来真的能帮一点忙，我还是会出来的。”柳传志解释说。

    在柳传志看来，在联想的成长过程中，所谓的惊涛骇浪他见过太多次了，这次亏损的绝对值虽然是最大的，但相对值并不是最大的。1996年香港联想巨额亏损，联想的现金流都快断了，那时的情况比今天要危险得多。因此对付今天的这个局面，他的心里更有底一些，更踏实一些，对员工、对董事会、对投资人来说，大家心里也都会觉得更踏实。

    柳传志也坚信杨元庆重新出任CEO能够带领联想走出困境。“现在的联想集团与2004年时完全不一样，已有质的变化。如果没有前面几年的锻炼，元庆是不会担任CEO的。”在柳传志眼里，杨元庆已经非常成熟了，绝对是IT行业里非常优秀的CEO。除了业务感觉好以外，杨元庆已经把具体怎么打仗上升到理论和实际联系的道路上，懂得怎么样去建班子、定战略。像外界担心的那种捅大窟窿的事情不会出现。他的队伍动态调整、适应环境的能力已经具备。

    老骥伏枥 壮心不已

    在柳传志这次重新出山执掌联想集团董事局主席之前，他已经较少顾问联想集团的事务。但也正是从联想集团近乎全身而退的这四年，给柳传志腾出了时间和精力，开辟了一块新的巨大天地。如今的柳传志已不是当初死守着PC的柳传志了，自从辞去联想集团董事局主席之后，他就将主要的精力投入到联想控股的投资业务当中。经过几年的精心栽培，联想控股旗下的联想投资和弘毅投资已经分别成为国内风险投资和私募投资领域的翘楚。去年联想控股又启动了直接投资基金，准备大规模进军一些非常有前景的新兴产业。正是在这段时间，柳传志完成了从企业家到投资家的转变。

    然而，联想集团仍然是他最割舍不下的一块产业，这是因为在联想25年的发展历史上，他经历了太多的风风雨雨和巨大压力，倾注了太多的个人感情和恩恩怨怨。1993年下半年，他在香港联想的上市审批过程中耗费了相当大的精力，以至于事后感到非常疲惫。第2年3月，陷入对联想发展方向无休无止争吵之中的柳传志觉得“自己快要崩溃了”，他的美尼尔症发作，不得不在医院住了70天，疾病给他留下了严重的后遗症——一只耳朵几乎完全失聪，需要借助助听器才能听到别人的声音。类似的经历还有1996年香港联想的巨额亏损以及其后的倪柳之争。经历过那些艰难岁月的柳传志在去年上半年还曾经感慨，如果他再做联想，可能不会再这么拼命了。可是去年下半年联想危机一显露，他还是情不自禁地投身其中，为了拯救联想而甘愿冒“晚节不保”的风险。

    如今在很多外人看来，老柳就是个和蔼可亲的老头；事实上，在他“和蔼可亲”的外表下，有着争强好胜的心，这才是他的本性。还在上中学的时候，他喜欢读《牛虻》和《钢铁是怎样炼成的》，把《水浒》中一百单八将的名号背得滚瓜烂熟。1961年高中毕业时，他梦想成为一名空军飞行员，结果考上了西安军事电子工程学院，学了雷达专业。1985年，联想成立不久，他还曾经因为深圳的出租车司机歧视北方人而要跟他们打架，因为卖电容的公司不肯退货而雇了工人到人家办公室门口吵架。

    正是他的这种个性，才造就了今天的联想。联想分拆之后，他之所以将最重要的联想集团的重任交给杨元庆，其实是因为他从杨元庆的身上看到了自己年轻时的样子。以前的他也是毫不妥协，勇往直前。

    柳传志重新出山也缘于他无法容忍失败的个性。2003年，神州数码进军手机分销业务出现重大亏损。有一天，他竟然带着曾茂朝、李勤等神州数码的几位董事，加上联想控股总裁室的全体成员，一起“杀”到神州数码，“这个错误不是初犯，是再犯！”在他的坚持下，董事会当场决定将两位副总裁撤职，把郭为的年薪扣去1/3以示惩罚。而在谈到这次重新出山何时收手时，柳传志斩钉截铁地表示：直到联想集团回到成功的轨道上以后。

    他也无法容忍拖延。在弘毅投资总裁赵令欢的眼中，柳是非常严厉的。加入联想的第一年，他没少接受柳传志的敲打。一开始他给柳传志汇报工作，柳传志给他一些建议，有些建议他觉得不对，但是出于尊重也没有反驳。过了一段时间，柳传志见他没有动静，就找到他：“令欢，那件事情你到底听懂了没有，还是听懂了没有去做？答应的事情就一定要做！”话说得非常重。

    但柳传志也非常懂得包容和妥协。他知道在追求终极目标的过程中，包容和妥协必不可少。他在顽强地改变那些自己能够改变的东西时，也有足够的胸怀去包容那些他不能改变的东西。而且，他有足够的智慧去分清什么是自己能够改变的，什么是自己不能改变的。

    “到河对岸是我们的目标，这是人人看清的事情。难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮之外，什么结果也没有。联想不要这个，联想要做能成事的英雄。”

    “联想的成功不仅仅是自己的成功，也是中国企业的成功。作为中国人，我们对联想寄托了太大的希望。”联想集团独立董事、宽带资本董事长田溯宁认为。当然，这种希望也变成了沉甸甸的压力，压在联想的心上。

    在柳传志的心目中，有一个目标是永远不变的，那就是要把联想办成一家伟大的国际公司。“什么叫做伟大的国际公司？第一，它要经得起时间考验；第二，要有一定的吨位；第三，它要有社会贡献，能够为中国的国家品牌，为中国企业的国际化，为中国的科技进步、企业管理和文化输出做出贡献。”

    “联想集团至多三年会有大面貌的改变。这个改变离伟大的公司还差很远。但这是我们的目标。”柳传志说。

    比渠道更接近消费者的地方是哪里？是社区。

　　在金融危机的影响下，中国的中小企业群落一片风声鹤唳，位于广东顺德的万和集团却是一个例外。

　　这并不是说万和没有受到金融危机的冲击。实际上，与2007年海外出口业务同比增长高达40％相比，2008年的海外出口业务仅增长了8％。但从目前的形势来看，海外业务能有增长就已经是相当不易了。2008年，万和的营业额为30亿元，这在中国的制造业中只能算是一个中等企业。在2008年下半年，比万和营业规模大的玩具制造商香港合俊集团宣布破产，上万家比万和规模小的众多小企业也被迫关闭，众多同等规模的制造企业处于艰难的运营状态，仅能维持生计。

　　一个企业能不能挺住金融危机的冲击，关键的要素不是规模的大小——所谓“大船经得起风浪”的说法是经不起推敲的；关键的要素在于企业的战略和管理能力，最根本的是在于这个企业是否能够制定并执行一种战略，既符合市场发展趋势，又与企业自身所拥有的资源与能力相匹配。

　　比如，看一看破产的合俊集团在做了什么。据报道，合俊破产，金融危机仅是导火线，最根本的原因在于合俊的所有人心有旁骛，没有专心地从事玩具生产。据称，这位所有人三年前在福建买了个银矿，结果几个亿砸下去，却一块银子也没挖上来。银矿不断抽血，玩具厂失血严重，公司开始债台高筑。截至2008年6月底，该集团总负债高达5.32亿元 ，其中流动负债便达5.3亿元；净负债比率为71.8％ ，比2007年增长30％。

　　像合俊集团一样，众多中小企业的破产、倒闭，并不是起源于海外订单的缩减、人民币升值、原材料和劳动力涨价等外在因素。香港中文大学教授郎咸平在2008年初即提出了经济二元化现象，即资本从利润率低薄的制造业向利润率丰厚的房地产行业转移。平直一些说，就是不少制造企业的老板们把从制造业中赚来的钱不是投入制造业中，通过进一步提高专业化水平来谋取利润，而是进入房地产行业中以图获取暴利。这从过去几年中全国各地风行的炒房团运动可见一斑。其结果是，2008年从美国开始的金融危机迅速冲击到中国的实体经济，不仅来自对中国制造产品的需求徒然消失，而且房地产价格也开始大幅回落。中国众多中小企业困境就在于，被套牢在房市和股市中的投机资金无法返回救急，而这些资金如果应用于提升专业水平上，本来是可以缓冲金融危机对于企业的负面影响的。

　　因此，在一定程度上可以说，没有战略，或即使有战略但因受到诱惑而无法执行下去，造成了中小企业目前的运营困境。

　　与之相反，万和的发展过程是一个战略不断清晰的过程，而战略之所以不断清晰，是因为万和遭遇到的增长瓶颈正是与战略有关。因此，我们看到，这个为卢姓家族所控制的企业，通过做减法将发展战略聚焦于燃气具的产品上，将自身定位于世界顶尖的燃气具制造提供商，并由此建立了全球最大的燃气具生产基地和技术研发基地。由于坚持贯彻实施聚焦的新战略，万和在过去的发展中一直能够实现技术积累，并以核心技术奠定了自身在燃气具行业的领先地位。

　　毛泽东曾说：政治路线确定之后，干部就是决定因素。对企业而言，路线就是战略，干部就是管理层。干部能够贯彻正确路线，关键在于是否具有到位的激励机制。对万和这个家族企业而言，新战略的贯彻和实施往往意味着公司治理制度的重新安排。从1998年第一次遭遇增长瓶颈开始，万和的创始人就打破了头脑中“万和姓卢”的条框，开始引入外部职业经理人；其后，不仅是在运营层面开始放权，而且在治理结构安排上，卢姓家族也开始实行对外开放政策。而万和正在筹措的上市计划，有望解决这个带有浓厚家族色彩的企业所面临的管理层的激励制度问题，并有可能顺势变成一个具有真正的现代企业制度的公司。

　　今天，中小企业领域可谓是哀鸿遍野，各级地方政府、各类专家呼吁中央政府加大力度，拿出新的政策优惠大餐，挽救这些濒临破产的中小企业。然而，在一片呼吁声中，鲜有听到要求中小企业在战略和管理上自省和改进的声音，而乱决策、乱投资、乱担保这些国有企业曾经经历并付出高额学费的“三乱”，目前也普遍存在于私营的中小企业中间，并恶化了它们面临的经营困境。如果中小企业不能在战略和管理上有所提升，中国的经济结构将谈不上调整和优化，经济增长模式将谈不上转变，中国的企业也将谈不上转型和升级。

　　如果是这样，中国的中小企业将完全被自己套牢、套死。

　　文／万蕊

　　经济危机的寒冬终究还是不可避免地到来了。

　　不论是小型民营企业，还是大型跨国企业，这时只能做到裹紧棉衣御寒，生怕仅剩的一点热气在冷风中消失殆尽。

　　为了增加“棉衣”的厚度、减少“热气”的损失，他们有的进行大刀阔斧的业务模式转变，有的忙不迭地裁员，有的则不择手段地削减成本。但大多数经验不足、没有经历过上一次经济危机的企业，都是在经济危机已经严重影响到自己的业务和盈利以后才幡然醒悟，慌忙寻找对策。

　　实际上，如果你已经意识到经济危机的袭击，这时候才做出转变，已经晚了。

　　把握转变的时机

　　经济总是在循环中发展的，企业若想做出转变，必定是在形势逆转之前。但由于转变本身并不是一个一蹴而就的过程，因此在发展到达顶点之前就必须要考虑到变革。“转变的时机很重要。”德勤中国全国客户与市场主管合伙人颜漏有提醒说，“在企业还没有到完全到达高峰的时候就要去思考，到底市场会有什么样的转变，整个经济会有什么样的转变。等到高峰来临再转变就已经来不及了，这时就进入了死亡螺旋。”

　　可是判断企业是否已经到达发展的高峰并不是仅凭双眼就能看到的。尤其在企业快速扩张阶段，各部分指标都处于上升趋势，一片欣欣向荣的繁华景象很容易让企业主冲昏头脑，被数字蒙蔽双眼，对即将到来的寒流视而不见。

　　事实上，要判断适合转变的时机并不困难，我们只需要关注，当一个企业在高成长的时候最容易做出哪些危险的行为即可判断。

　　“企业在高成长时期追求多元化及收入的增长，所以业务和人员都在持续扩张，不太在意成本的控制。其多元化的经营，导致企业在财务结构上不很稳健。”颜漏有指出，这些企业总是对前途充满信心，尤其对市场前景做出过于乐观的假设，因此很容易在繁荣的假象中迷失方向。

　　当企业意识到自己正处于这样一个时期时，最重要的就是要重新回归到自己的核心业务建设上来。“经济形势一片大好的时候，无疑各种做法都能带来丰厚的利润。”颜漏有说。企业主的飘飘然使他们很容易忽视潜在的危险。另外，成本的控制也是重中之重。“通常在成长的时候，企业的成本控制比较宽松，企业经营者往往认为：反正我们收入增长势头非常好、利润也不错，为什么要去做成本控制？”但是当经济的寒冬来临时，什么都有可能发生，未来的前景也不明朗。或许客户的订单下个月就会取消，或许银行不再提供短期贷款……此时，稳健的财务战略就发挥出作用。“应当尽量把短期的借款变成是一个比较中长期的借款，以构建一个稳健的财务结构。”颜漏有说。如果企业很难从外部客户那里盈利，那么就是时候考虑从内部进行成本控制了。

　　任意性成本的削减

　　严格意义来说，削减任意性成本是一种短期战术而非长期战略，只能在公司内部运作，适用于单一职能部门，相对来说投入较小。

　　何谓任意性成本？简单地举例来说，凡是可以在短期内调整的成本都可以算作任意性成本，比如广告费用的降低、办公室空间的缩减、员工加班费和差旅费的取消等等。任意性成本削减的一大特色就是立竿见影。但这并不意味着企业可以一股脑把所有的成本都一并砍掉。

　　“人力成本的削减很重要，主要是薪资成本的削减，当然，前提是不能违反国内劳动合同法的有关规定。”颜漏有说。一般来说，需要大量人力的工厂可以根据业务量的变化来调整工人数量。但是如果是非生产型企业，人力成本又很高，就应该在高成长时期随时对人力成本进行审核和改革。“另一方面是其他任意性成本。企业需要分析自己成本费用的性质和结构，哪些费用是可控制的、哪些是不可控制的，而不仅仅是去看哪些科目可以削减。”例如核心员工的薪资、办公室必需的租金或者已经签订的长期合同均属于无法控制的费用，也很难削减，但是差旅费是可以控制的成本，可以采用费用较低的电话会议的方式来替代。

　　■人力

　　人力成本的削减一直是令企业头痛的问题，处理不好就容易动摇企业军心、损害企业声誉。尤其是高成长企业在决定重新审视和调整业务计划时，往往会发现公司人员的规模过于庞大——简单地说就是根本不需要这么多员工（或许经济形势和经营状况都良好的时候企业根本注意不到这个问题）。颜漏有提出了三个对策供企业参考。

　　首先是把后勤人员调到前方去做与业务相关的工作，使其能带来更大的收益，以抵消一部分耗费的成本。其次是减薪，但是出于绝对数额和企业文化稳定的考虑，应尽量只减高管层的薪资而尽量少减底层员工的薪资。在这期间，企业一定要坦诚开放地与员工沟通，安抚他们的情绪。企业在收缩人力成本的同时，有时出于战略需要，或许还应该在战略部门适当增员。“因为这个时候，市场上反而有很多更好的人才可以吸纳。所以不要把员工的调整当作战术调整，而应该重新思考企业的业务计划，那些在战略上具有重要性的人才其实反而是需要增加的。”

　　■广告

　　值得注意的是广告成本的削减。在一般人看来，广告成本无疑属于任意性成本，可以随意削减，实则不然。一个广告从投放到产生效果需要一定的时间积累，是否需要削减，要看广告对公司的盈利在短期内是否有绝对的影响。有不少公司都是逆市操作而取得了不错的成效，还通过广告加强了产品的品牌效应和长期竞争力。

　　颜漏有举了个例子。曾经有一家做电子商务的公司在互联网上进行服装的销售。赶巧的是，该公司在前段时间刚好募集到几千万美元的资金，手头现金充裕。那么，当其他同类型的公司的业务量受到经济危机影响的时候，这家企业来反而迎来了打造品牌的合适时机，因为企业可以根据市场情况调整广告预算，以较低的广告费用实现同样、甚至更好的宣传效果。“所以做任何决策之前都要牢记企业的战略是什么。品牌管理在短时间内对企业的重要性到底是怎么样？或许企业现在是一个Follower（追随者），而现在刚好有一个机会让你可以超越；或许企业是一个Leader（领导者），希望借机扩大差距。同时，还要考虑公司的财务状况是否允许？充裕的现金才能支持这种做法。”颜漏有补充道。

　　为了最大化广告投放的有效性，企业还需要将自身的品牌战略和客户结构结合起来。例如如果企业面向的对象主要是年轻人而不是工业客户，就可以适当增加互联网广告，减少电视广告的比例。“还是要回到受众到底是谁这个问题上来。”

　　至于广告的投放渠道，企业需要进行有效性评估并做出相应调整，以便成本削减和广告效果的目标两全其美。

　　■研发

　　颜漏有说，他通常不会建议客户降低研发费用。“不能单纯决定研发费用是减还是不减。”有的产品研发可能需要几年的时间，受经济周期的影响，几年后或许就是经济复苏的时候，一旦企业降低了研发费用，影响了产品进程，就有可能失去在经济复苏时迅猛发展的机会。“如果研发的时间确实较长，公司现在又面临诸多挑战，可以根据公司战略考虑适当延迟研发或者微调产品的结构。”

　　颜漏有用一句话概括了任意性成本削减的原则：“可以削减的是任意性成本，但是成本的削减绝对不是任意性的行为。”

　　组织效率优化

　　组织效率优化最重要的是流程优化。公司的运作都可以被拆解为流程，其中有主流程也有子流程。对公司来讲，必须要知道哪一些流程是很重要的，尽量将流程简化以降低成本。组织效率优化是一个中长期的过程，通常在职能部门之间进行。

　　简化流程有几个方式。

　　一是将复杂的流程简单化。“在经济景气的时候，很多公司一直增加人手，流程也变得很复杂。”所以，对流程进行重新梳理很有必要。二是分散的流程集中化。当公司越来越大的时候，企业经营者往往发现，好像每个部门都有相同的人在做重复的事，这时候就需要将重复的流程集中起来。根据颜漏有的观察，国内有几个大型的国企正在进行财务的集中化工作。“以前的财务均由各省分别去做，现在改为总公司列出一个大纲，各省分公司只做与自己有关的部分，这样可以大幅度地节省成本，并更有效配置资源。”三是将部分流程外包给第三方，用以提升质量、降低成本。四是将不同的流程标准化。

　　颜漏有指出，企业最大的问题常常出现在流程上，将不健康的流程优化、简单化、集中化，然后标准化，会大幅度降低企业的成本，改善流程效率。

　　曾经有一家电信公司，在全国各省分公司通行同样的流程。德勤分析了各省分公司的成本结构之后，发现相互之间的成本结构差异很大。最后德勤选出各省之间最优质的部分，在全国分公司推行，同时对流程和人力配置也做了大幅度调整，结果整个公司的成本降低了20％-30％。

　　根据德勤的经验，通常有两种公司需要进行组织效率优化。一是高速增长、组织快速扩编的公司。这些公司从一两百个人很快扩充到一千个人，在流程上通常还依循过去的做法，存在很多优化的机会；第二种公司本身就有很庞大的机构，过去三五年内也没有做过任何大的调整，这样的公司也有必要进行组织和流程的优化调整。

　　另外，有些公司的采购成本很高，甚至占到全部成本的七八成，那么就要重视与供货商的谈判。企业可以考虑把一部分成本压缩到供货商端。其中应付账款的周期、采购的方式和运作的模式是最容易入手的部分。

　　经营模式改变

　　如果说任意性成本的削减是短期战术的话，经营模式的改变则是长期的战略，它不仅跨越了公司的职能管理部门，还面向产业链的上下游企业，可能给企业带来翻天覆地的变化。

　　经营模式的改变涉及到企业的整个价值链的变化。如果一家制造企业通过自身调整可以削减5％-10％的成本，那么将整个制造流程都外包给第三方，则可能将成本降低20％。

　　相比任意性成本的削减和组织效率的优化，经营模式的改变更加复杂，而且具有一定的风险，属于中长期战略。尽管如此，历史上不乏成功案例。摩托罗拉、戴尔等跨国公司在调整其经营模式的时候，通常采取把工厂卖给其供应商的战略。“我给你订单，但是要求你做的成本比我的低，这就会影响到整个经营模式的改变。”颜漏有解释说，“由于经营模式的改变复杂程度较高，企业必须具备正确判断自己所面临的竞争状况以及整个市场的走向的能力”。

　　思科就是一个很好的例子。互联网泡沫破灭之后，思科的增长大部分是靠并购实现的。思科发现，与其在企业内部做整合，不如主动去市场上寻找自己需要的技术，所以思科最重要的两个核心竞争力就是并购和整合。它每年可以做几十个甚至上百个小的并购，并成功地将这些并购的企业整合进自己的公司。

　　另外一个例子，某家电子商务公司，其毛利较低，物流成本却很高，因此五年以来都没有什么盈利。后来，原先的经营团队成立了一家新公司，重新思考其经营模式，推出面向20到30岁年轻人的产品。随着中国的中产阶级日益庞大，这些产品所具备的实惠的价格和凸显年轻新贵品味的优势为新公司打造品牌形象奠定了基础。该公司最终确定，通过国内的代工工厂，以低廉的价格获得货品，然后凭借互联网售出，从中赚取差价。这一适合的经营模式使公司成立仅一年多即产生利润。正如削减任意性成本部分所讲，该公司还可以逆市操作，顺势加大广告的投入和品牌的管理，“在目前这是最好的模式。”颜漏有评价说。

　　寒冬并不可怕，只要掌握取暖的方法，安稳活到春天到来并非不可能完成的任务。但是在经济低迷时期，凡事谨慎小心、步步为营，总是没有坏处。颜漏有为准备过冬的企业提出了几项成本控制的原则：

　　做最悲观的估计，制订积极的成本控制目标；考虑并结合各种可能的行动方案；全公司动员推动方案；马上采取具体行动。

　　若能在战略、战术和思想上都尽力做到最佳，相信对于企业来说，这个冬天不太冷。

　　历史证明，良好的企业管理可以把经济低迷的挑战转化为成长机遇，而且，在经济低迷期建立的优势更持久。低迷时期的教训给CEO带来三个关键的提醒：

　　1、经济动荡期的管理是一种至关重要的商业能力。

　　2、通过裁员降低成本的举措是一把锋利的双刃剑。

　　3、迎战经济低迷的秘诀就在于采用逆向思维。

　　低迷时期成本管理的最大误区

　　——专访埃森哲财务与绩效管理服务部门执行合作人布莱恩·麦卡锡

　　文 ｜ 本刊记者 侯燕俐

　　《中国企业家》：上个世纪90年代初企业在经济低迷期运用的智慧是否仍然适用于现在，甚至中国企业？

　　麦卡锡：卓越企业应始终具备以下这些应对竞争的能力：首先，制定策略和创造价值时考虑外部因素，了解企业在市场、竞争当中的位置，还有宏观经济状况，然后利用这些信息对策略进行调整；第二，清楚地了解什么价值对企业有用，以及这些价值的具体指标，这是他们需要关注的，不论是每日、每周、每月、每季的指标他们都要关注。这样，就可以依据这些指标做决策，或改变决策，并且在一些不确定因素中，逐步地修正决策。

　　《中国企业家》：在你看来，CEO在成本管理上最大的误区是什么？

　　麦卡锡：非战略性的行动。很多企业采取非战略性的行动，只是全面削减10％或者15％的成本。之后发生什么呢？这些企业确实削减了成本，但是并没有改变工作方式，结果就是原来削减的那部分成本在工作过程中又产生了。可持续的管理是指削减成本，之后也不再增加成本，精简不需要的开支。你能够削减那部分成本，因为你改变了你的工作模式，减少了工作量，改变你组织工作的方式。因此，你能够永远削减掉那部分成本，这些成本将不再产生。

　　《中国企业家》：裁员成了低迷时期企业成本管理常用的一项手段，如何理性裁员，避免盲目行为？

　　麦卡锡：卓越企业关注整个成本结构，而且尤其重视客户看重的价值，以及客户在自己所看重的价值随着市场发生改变时的感知如何，由此采取有所侧重、有所区别的方式降低成本。但我们还看到其他公司属于“被动反应”，盲目削减各种成本，这些战略可能并不奏效。根据客户最关注的方面进行成本削减的公司往往是最终走出经济低迷、获得成功的公司。

　　此外还得看公司所采取的具体策略是什么，是关注眼前还是重在未来发展。卓越企业倾向于基于它们的公司战略和长期成长眼光来思考每个问题，当然也会进行短期的成本削减，但从长远的角度来看不会对公司造成损失。这些包括广告，与成本相关的人的费用、可有可无的项目。事实上，这一时期可以抓住机遇加速公司的发展，可以购进成本更低的东西，比如资源、人才等比经济周期上升时期更为廉价，吸引人才也会更为简单。

　　《中国企业家》：CEO应依据哪些重要指标决定其低迷时期的成本战略？

　　麦卡锡：不同公司、行业的情况不同。以一个大的零售商为例，他们在分析了内部及整体支出趋势的基础上，合理化安排促销支出，看要促销哪些产品，要在什么时间安排多少人在店铺里。还有，要看哪些市场可能比其他市场恶化或者恢复速度更快。

    裁员“双刃剑”

　　文 ｜ 詹姆斯·艾利斯 杰伊·亨彻尔 史蒂芬·登曼 谢尔曼·鲍德温

　　萧条下最容易降错成本

　　为了解领先企业如何在上一次经济低迷时期管理其业务，我们分析了850家美国公司（于1990-1991年间经历了经济低迷）的财务业绩。基于投资资本回报率（ROIC），我们将这些公司分成下列三类：优胜者——在经济低迷后，六年内业绩均优于其同行的公司；失败者——业界内表现不佳的公司；及表现一般的公司（介于上述两者之间的公司）。

　　我们发现，优胜者们不会采取任意的一刀切裁员，甚至不随意地削减一些显而易见的开支，如旅游、培训、营销，他们非常了解成本优化措施的战略影响及其可持续性，其结果是：在经济恢复稳定后，这些公司处于有利地位，能够远远超越竞争对手。（见图1）

　　我们发现优胜者们敢作敢为。在关注当前成本结构的同时，他们也未忽视这一彩头：为公司及其股东建立可持续性未来价值。实质上，优胜者们总能兼顾近期效益和未来价值，而不是顾此失彼。在加强其战略地位的同时，优胜者们也在其不具有成本优势的业务领域内实行快速及可持续成本管理（RSCM）。

　　裁员双刃剑

　　利用RSCM，我们将关注两种措施：可加强经营优势的措施，及可加强结构优势的措施。

　　经营优势：通过实现当前经营能力的合理化、简单化及自动化，加强企业的经营优势，从而增加公司利润和现金流。

　　结构优势：通过确定正确的投资组合、资本结构、组织架构和业务覆盖地区，可支持企业获得持久的高效率和长期的业务发展，这些措施将加强企业的结构优势。

　　经营优势关注的是企业的当前状况，企业需要回答的问题是：在维持甚至改善客户服务水平的同时，我们能否做得更好、更快、更省？在不削弱公司成长性的前提下，如何迅速降低成本？在维持客户服务水平的同时，公司如何提高效率、利润和现金流？企业常常因为短期利益而错降了成本，为避免这种情况，成本缩减应以量化的和分析性的证据为基础，以保证公司的可持续性成功是成本控制日程表上的首要事项。

　　合理的裁员也是成本降低方案的一部分。但是，主要通过裁员大量降低成本会带来意想不到的后果。图2表明了我们对于20家公司宣布大量裁员之后情况的分析结果（这20家公司的平均裁员人数占其总员工人数的8％）。与标准普尔90％的收益率相比，历经5年，这些公司的股东完全收益率仅为37％。

　　采取流程驱动的方法对这些成本进行分析是获取成功的关键。降低成本和增加运营资本的举措旨在对抗当前的成本和现金流压力。流程驱动的分析方法可使公司削减隐藏在繁冗机构中的成本，以及各部门间的手工劳动和重复工作。需分析的主要流程包括：从客户订单到现金（销售业务）、从采购到付款（从采购到应付账款）、从聘用到退休（像对待客户一般对待员工的全过程）、从计划到管理（战略规划到预算到企业绩效管理）。其他可推动企业产生卓越绩效的潜在措施有：改善产品组合优化、优化管理半径、调整全球人员及地域分布、营销费用优化，等等。

　　如果这些举措的实施方法不同，其结果也将大不相同。RSCM并非只是单方面地降低成本，它确实强调降低成本，但并不以牺牲企业的实力为代价。以营销为例，透过RSCM，可分析营销支出总额，其中也包括对于广告效果的分析。将该支出划分成用于电视与广播、新闻报纸或相关的广告费用后，我们能通过投资回报分析来确定何处具备成本节约空间，而节约下来的成本又应当在何处重新配置，甚至可以确定有针对性的成本增加额（这些增加来源于低回报投资的削减）。

　　结构优势则关注企业当前状况之外的情况，企业需要回答的问题是：企业内部和外部正在发生些什么？这些事件如何影响到我们当前的业务模式？展望未来，企业需要自问：公司业务的前景如何？为达到这些目标，我们的结构是否正确合理？

　　结构优势可通过有效地管理企业资产得以加强，共有四类主要结构优势：

　　资本结构

　　组织架构

　　业务覆盖地区

　　业务组合

　　为获得结构优势，企业应评估并优化资产的投资组合。以该分析为基础，企业应考虑以适当的方式改变业务结构。这些变革措施包括：进行财务重组以提高资产负债比率、进行组织架构的集中整合及重组以提高灵活性、在调整全球人员及地域分布的战略基础上重置有形资产、收购或剥离某些业务以便重构企业未来的业务组合。结构优势的举措旨在降低成本和业务运营模式的复杂性，推动长期的利润增长，并向资本市场展现其在未来数年内的发展预期。

　　例如，一家高科技设备生产商为降低不动产成本的30％，制定一项全球资源及地域分布战略：鉴于流动员工日益增加，应广泛设置无固定工位的办公场所；协调并集中公司总部职能，充分利用低成本地区开展共享服务，消除重复工作及多余办公场地。

　　（詹姆斯·艾利斯系埃森哲财务及绩效管理部门总经理，杰伊·亨彻尔系产品战略部门高级总监，史蒂芬·登曼系财务及绩效管理部门高级总监，谢尔曼·鲍德温系通讯和高科技战略部门执行总监）

    历史的教训：逆向思维者胜

　　文 ｜ 李忠宝 Brian McCarthy

　　经济动荡期的管理是一种至关重要的商业能力。在经济低迷期，良好的企业管理不仅能够使企业的经营业绩优异于竞争对手，而且，在经济低迷期建立起来的竞争优势更具有可持续性。

　　过去十年里创纪录的经济增长，让许多管理人员忽视了经济低迷的存在以及如何未雨绸缪、积极应对经济低迷。当前的经济环境提醒我们：经济动荡时期的管理是一种至关重要的商业能力。获取这种商业能力的秘诀就在于采用逆向思维，即把经济低迷看做是一个机会，而不是威胁。

　　然而，尽管有相当数量的企业管理者认为经济低迷是提高企业经营业绩的良机，但他们企业的经营表现却相差甚远。

　　为什么企业管理者的观点出奇一致，而实践结果却背离？通过采访经历了1990-1991年间全球经济低迷期的企业高管，并结合我们对美国850家企业财务业绩的分析，我们得出以下几个结论：

　　通过有效地应对经济低迷，精明的管理者改变了其企业的竞争地位并创造了价值。

　　胜利者始终会坚持价值管理，当经济低迷时，他们往往会因此脱颖而出。在经济繁荣时期，几乎所有的企业都能生存和发展，而在经济低迷时期，却只有优秀的企业才能立足。

　　在经济低迷时期，胜利者不是建立其战略定位，而是巩固他们已经取得的战略定位。简单照搬常用的在经济低迷期所采用的战术并不能完全帮助企业获得成功，胜利者往往是利用经济低迷这个机会，巩固和强化他们已经制定的方针和措施。

　　新的逆向思维者

　　那些在1990-1991年经济低迷时期创造了巨大价值的企业，践行了一种“返璞归真”的新逆向思维主义。他们不会为了增长而增长，而是选择可盈利的增长；他们坚持从投资中获得价值，无论是投资收购还是投资内部基础设施建设；他们会根据以价值为基础的根本原则而不是根据金融工程学或华尔街的所谓魔力来建立长久、稳固的公司经营法则。

　　这些企业多会在经济形势好的时候打好基础，确立自己的领先地位，而在经济低迷时期充分利用这一优势。一家大型金属企业的前副总裁讲述了其企业在20世纪80年代后期的情况，“当时行业正处于增长周期，都在跷着腿休息和放松。但我们却不断地努力攀登高峰，以做好准备应对下一个经济低迷时期。”

　　有三个因素可以将这些具有新逆向思维的企业同其竞争对手区分开来：

　　1、在经济繁荣时期专注于创造现金流，以便在经济低迷时期能够拥有更大的灵活性和雄厚的财力基础；

　　2、在经济繁荣时期进行战略性定位，以便能够利用经济低迷时期继续发展，而不是成为经济低迷的牺牲品；

　　3、在经营业务范围和经营手段上都与众不同。

　　专注于现金流

　　新逆向思维的管理者往往采用不同于大多数管理者的财务方案。在业绩突出的企业中，83％的管理者认为自己采取的财务方案相对保守。在经营业绩欠佳的企业当中，持同样观点的高管却只有45％。经济繁荣时，优胜者往往会注重资金积聚，减少债务并专注于现金流，以保持财务的灵活和顺畅。他们因此而有更大的自由度、更有利的位置利用经济低迷时出现的良机。德州仪器公司战略营销副总裁Doug Rasor表示，由于公司积聚了雄厚的资金实力，因此在经济低迷时期就有能力进行积极扩张。“我认为我们比竞争对手更有能力做一些更具进取性的事情，一旦情况发生转变，这种能力会转化为竞争优势。”

　　雄厚的资金实力，使创新型企业能够继续投资于企业未来的增长。他们为产品研发、拓展以及市场营销活动提供资金支持。

　　聪明企业会持有优良资产和半流动性资产而不是现金，这样他们可以获得财务收益并缓冲业绩下滑。例如，一家大型零售企业自己拥有店铺，而不是租赁店铺或采用特许加盟店铺——这样企业随时可将店铺转变成现金。

　　相比之下，花旗银行的做法截然不同。由于一直以牺牲现金流和收益率为代价追求市场份额的增长，花旗银行在1990年陷入困境。

　　在繁荣时期进行战略性定位

　　我们研究发现，成功的管理者并没有预测到下一次经济低迷会何时到来。但他们认为行业必定会经历兴衰浮沉，因此在经济繁荣期，他们就对企业准确定位。他们如何做到这一点？

　　答案是：制定富有弹性的战略并坚持这一战略不动摇；专注于管理好少数几个重要业务；重视被收购企业的有机增长。也即领导者非常清楚什么样的价值观能够推动自己企业的发展，并相应地制定自己的企业战略。在许多情况下，这也包括采取与竞争对手截然不同的发展路线，并抵挡住华尔街对其非常规姿态的批判。

　　这一组内的所有企业管理者，在经济低迷到来之前就已对企业进行了规划。“其战略应该远在经济低迷到来之前就已经存在。”零售行业的某位高管强调道，“20世纪70年代后期，我们选择了一个与竞争对手完全不同的企业战略。在整个80年代我们都在推行和贯彻这一战略，并因此将竞争对手甩在身后。”

　　在经济繁荣时期重新定位的企业，往往比那些等到经济低迷时期才会痛下决心实施战略转型的企业经营得更好。

　　在最近的经济低迷时期，哈拉斯娱乐公司（Harrah’s）的首席运营官加里·拉夫曼表示，“公司的经营业绩比整个行业高出一大截。”20世纪90年代中期，哈拉斯娱乐公司将赌场的投资重点放在诸如密西西比州Tunica之类的地方而不是拉斯维加斯，同时将目标客户锁定为个人而不是大集团。公司的这些做法受到了许多分析师们的批判，但哈拉斯娱乐公司仍旧坚持建立一种迎合个体消费者而非集团消费者的弹性商业模式。公司利用一个拥有2500万人信息的数据库，逐次为其中的一些人创造需求。拉夫曼继续说，“为了推动增长，我们始终坚持这个在任何经济环境下都是充满活力的战略。我们的竞争对手更依赖于大集团客户，可这些大集团客户往往是集体来，集体去，就很容易出现经营空档。”

　　胜出的企业往往会推动企业内部增长而非开展简单的并购，除非被收购的业务能够巩固既有的业务。在1990-1991年经济低迷时期，只有8％的胜出企业加速了收购计划的实施，相比之下，在失败企业当中，加速收购计划实施的却高达45％。胜利者非常清楚哪些业务将推动企业获得最大价值，并采取相应的行动。比如，百思买公司也专注于内部增长，并在20世纪80年代后期成了消费电子零售巨头。

　　与众不同

　　在经济低迷时期，优胜者和失败者都会用到如下一些相同的策略，例如：

　　85％的受访者都在经济低迷时期采取了措施来削减成本、保存现金、停止或推迟不必要的开支。这些管理者告诉我们，在经济低迷时期，员工对于提高内部效率的抵触情绪会有所下降，管理层可以借机采取一些极端做法，尽管这些做法并不受欢迎，而且在非经济低迷时期还会影响员工的士气。这就使得企业能够削减开支，甚至砍掉一些必不可少的开支。还有一些企业非常精明，不是采用简单“一刀切”的方式削减成本：它们只保留关键的人员和作业，而砍掉那些不能带来收益的职能部门和流程。

　　我们所采访到的管理者中，没有一个人认为守旧是可取的。Robert Krebs认为，“你犯下的最大错误就是试图安然度过经济危机。如果保持沉寂，经济也许会重回繁荣，但你却错失了变革的巨大良机。”

　　24％的受访者会购买廉价的资产来推进自己企业的扩张。一家信息技术服务企业的董事长说，“我们在20世纪90年代初期实施了第一次大收购，随后经济形势就好转了，直至现在我们再也没有收购过任何企业。”AG Edwards公司的首席信息官Mary Atkin坦言，她所在公司的管理层也采用过同样的方式来招聘稀缺人才，“在经济低迷时期，我们从竞争对手那里招募过来大量的财务顾问。而等到经济回暖后，其他的企业都不得不支付‘预付款’来雇用猎头招聘稀缺人才，我们却从来不需要这样做。因此我们总是等到经济低迷时腾出岗位来吸引人才。”

　　我们所采访的每一家企业（有一家除外）都会积极同华尔街进行沟通，以调整未来现金流的期望值。但是，这些企业并没有在投资者沟通方面花费额外的精力，他们认为，投资者沟通是他们平时工作的一部分。

　　这些低迷时期的策略很重要，但并不是竞争价值的推动因子，也没有将优胜者和失败者区分开。胜出的企业往往会采取一些失败者并不会采用的行动，而正是这些行动强化了他们的战略地位。

　　经营业绩突出的企业往往会：在遇到麻烦时采取果断行动；基于对企业价值创造方式的深刻理解，设定变革优先次序；利用独特的信息系统；与客户协同发展，改善价值定位；制定以盈利为目的的定价策略。

　　（李忠宝系埃森哲管理咨询财务与绩效管理大中华区合伙人，Brian McCarthy系埃森哲管理咨询财务与绩效管理执行合伙人，翻译：邓跃锋）

                                          《中国企业家》

    一、单面向V.S.多面向

    一个人在成长过程中，对于周遭事物的考虑，最先大多只能专注于一件事物，然后逐渐进展到能够同时兼顾多种事物。大部分人都曾看过这样的现象，一个小孩子在餐桌上伸手要夹较远处的菜时，经常会不经意地碰翻了靠近自己身前的杯子。之所以如此，是因为当小孩子想要伸手穿过杯子去夹菜时，脑海中便只专注于要去夹的这盘菜，而无视于杯子的存在，因此很容易就把杯子碰翻了。随着年龄渐长，小孩逐渐学会同时注意到二件、三件不同的事物之后，这种现象发生的机会也跟着降低。

    在工作能力的培养上，也常见类似的情况。有些人总是习惯于单点思考，在考虑一件事物时，往往只能注意到其中的一个单点，而无法同时顾及周遭相关的事物，使得思考、决断的质量相当低落，挂一漏万。而一个成熟、有火候的人，则会把各种相关的事物一起纳进来做整体的考虑，例如，思考这件事情如果这样做，其它相关的事物会产生什么连带的变化；或是如果在另一个部分做出哪些配合，可以是整体效果更好等等，如此同时考虑多重不同面向，所做出来判断决策的质量也会较佳。如果一个人能同时兼顾到更多相关的面向，则我们可以说这个人越成熟、火候越深。

    二、有形V.S.无形

    人在判断外界事物的价值时，只有先意识到事物的存在，才有可能进一步体认到它的价值。有些事物是有形的，只要看到、听到，就能意识到它的存在；但无形的事物却看不到、听不到，只能靠着「想象」来感知它的存在。一个人如果只能用眼睛、耳朵来意识事物的存在，而无法用想象、体会的方式来感知事物，便无法体认到无形事物所具有的价值。然而，无形事物所能产生的价值，却永远大于有形的事物，因此，一个人从只能看到有形价值，进一步到能够体认无形价值的存在，便反映出这个人的成熟度与火候。

    举个例子来说，一般人就业时，所获得的薪资是有形的，工作的学习成长环境却是无形的，而一个好的学习环境能带给个人能力更大的成长，与更好的发挥，个人得到的成就也因此更高，所以其价值远高于有形的薪资。但许多人在选择工作时，却看不到这些无形的价值，于是往往只单凭眼前薪资的些微差距就做出决定；越是成熟的人，则越能够认知到学习环境的重要性，而会选择好的环境以谋求更大的无形价值。

    三、短期V.S.长期

    耕耘与收获之间，通常会牵涉到时间长短的问题。有些事物在投入之后，很快就能得到回收，不过，其效益持续的时间也比较短暂，效益反映结束之后，必须再次投入，才能再产生效益。另外也有一些事物是需要长期的耕耘，而且在短期内不见得可以看到明显的效果，但是，其效益却是源远流长地延续发酵，且时间越久，产生效益的放大倍数越大，所能得到的整体成效也会因此百倍于短期效益。

    但投入之后可以马上回收，表面上看起来是一件相当诱人的事情，许多人都会被此吸引，因此在思考与决策上便容易倾向于注重眼前立即的效益，却未能重视、或没有耐性从事长期的耕耘，形成所谓的「短视」。而一个成熟的人，则能够忍受短期效益不明显的现象，而选择长期耕耘，追求长远的效益，我们说一个人「有远见」，意思便在于此。因此，我们从一个人对于事物的判断与决策上，是偏向于只求短期效益，或是懂得追求长期效益，便可以衡量出这个人的成熟度如何。

    四、相对V.S.绝对

    世界上所有事物几乎可以说都是相对的，而非绝对。比方说，好与坏便是相对比较之下所得到的结果，当我们说一件事物是「好的」，指的是「与另一事物比较之后，相对的好」，而非「绝对的好」。换句话说，好与坏之间，并非100分与０分的截然二分。「好」有可能70分的好，也可能是90分的好；「坏」则可能是59分的坏，或20分的坏。

    但一个不成熟的人，会习惯于用绝对性的角度来判断事物，只有「好」与「坏」的绝对二分法。在这种情形下，由于缺乏相对比较的判别标准，因此无法分辨出真正的好与坏，也不知道好有多好？坏有多坏？而一个成熟的人，对于事物则懂得用相对的逻辑来看待，而拥有较精准的判断力。

    综合上述四个指针，当我们在判断一个人的成熟度时，可以从他的行事作风来观察其思考、决断一件事物时，是否能经常兼顾到多个面向、是否能看到无形的价值、是否注重长远的效益，以及对事物的判断是否能用相对的逻辑，藉此来衡量。因此，一个人的成熟度够不够、火候深不深，就看他对于上述事物养成多深的认知，以及多牢固的习惯。

                                                  杜书伍

• 我们将如何使用纳税人的钱？
• 我们要对自己的商业模式做出怎样的变革来确保贷款将被偿还？
• 为什么国内汽车产业对我们国家的健康和福利至关重要？

    如果人们围绕这些议题所提出的各种问题，能够得到平实而简洁的回答，那么，关于三大汽车公司的每一位CEO乘坐公司专机去华盛顿的问题，可能只会让人皱皱眉头，而不会引起众怒了。尽管底特律三巨头的各个CEO都是成功的经理人，他们在解决关键问题上的集体无能使得他们的公司生存能力看起来大打折扣。

    那么，经理人该如何避免遇到突发事件而惊慌失措呢？答案很简单：创造一种质问（questioning）的文化。下面是一些建议：

    设定基调

    高层领导者之所以有时看起来那么脱离实际，其实是他们的确脱离了实际。太多的人被泡泡所包围，与现实世界相隔离。还记得老乔治•布什1988年竞选总统的时候，对着收银台使用的结账扫描仪惊讶不已吗？不过，布什先生是可以为自己找到托辞的，因为在此前7年中他做副总统，一直被特工机关所包围。太多的CEO进行了同样程度的绝缘（更多为了舒适而非安全），结果他们与客户和竞争对手所面对的现实失去联系。真正的领导者应该定期与他们的雇员、客户和关键利益相关者会面，并且确保能与他们每个人进行开诚布公的谈话。

    寻求挑战

    困难时期，执行需要有紧迫感。然而，只有愚蠢的领导者才不允许他人质疑自己的举措。我们常常看到，公司推行的一系列举措在外人看来如此错误，而在内部人看来却是如此正确。那是因为，公司内部没有人被允许提出挑战现状的尖锐问题。

    考虑后果

    推行一项举措需要考虑结果。一定程度上，公司是在用“战争游戏”（war game，一种预测与管理工具）来预测结果，但通常在一套既定的参数下完成。很少有经理被指望提出 “游戏变革”（game changing）问题——那些将会改变战场的问题。这样的问题不仅需要提出，而且他们的解决方案需要进行适度规划，以使其他解决方案能够获得考虑。

    底特律汽车制造商们所经历的危机并非完全由他们自己造成的。金融服务业的高管们部分促成了此次危机，因为他们违背了内心的“指南针”，表现得好像贷款很廉价，永远不需要用真金白银来偿还一样。这也是没有能够挑战假设条件并考虑后果而造成的。

    高层领导者必须不断地问自己一些尖锐的问题。更重要的是，他们要让组织内部和外部的聪明人士有机会来挑战他们。高管们不会永远正确，但他们当然不能在影响公众意见时显得准备不足。

                                约翰•巴尔多尼（John Baldoni）

    在人们的印象中，裁员虽然令人痛苦，但一般都能为公司节省费用，并有可能让公司提高业绩。本文作者经过研究却得出一个让人惊讶的结论：留下来的员工会因为裁员变得消沉，进而辞职，对公司产生严重的负面影响。

    突发性的大规模辞职会让管理者措手不及；公司在匆忙间去招聘和培训新人，又会造成成本增加。另外，旨在培养员工的职业发展项目不但没有留住公司的人才，反而会让人才流失越来越多。这项发表于2008年4月号《管理学会杂志》（Academy of Management Journal）的研究表明，裁员幅度越大，主动离职的人数通常就会越多，而且只要很小的裁员幅度就能使不少人夺路而逃。例如，公司把裁员目标定在看似微不足道的1%，就会导致主动离职率平均上升31%。

    不过，公司并非束手无策，它们可以推出某些合适的人力资源管理措施，让员工觉得公司是公平公正的，并对公司产生归属感，这样裁员后员工的主动离职率就会降低。这些措施要在开始裁员之前就实施或强化，才能有效地减少人员流失。

    虽然培养人才的重要性尽人皆知，虽然企业在人才管理系统和流程上也下了血本，但是人才短缺的企业还是多得让人咋舌。这些企业找不到合适的人担任关键职务，因此无法充分挖掘增长的潜力。我们多次目睹一些公司因找不到合适的人来负责增长战略的实施，只好忍痛舍弃规模高达数亿美元的新业务。

    相比之下，有些公司却是信心百倍地迎接未来。这是因为它们不仅实行了人才管理，而且建成了我们所说的“人才工厂”（talent factory）。换句话说，它们把人才管理的机制（functionality）和活力（vitality）紧密结合在了一起。这使得它们能够培养和留住关键员工，并把他们委派到合适的岗位上去，以满足不断变化的业务需要。

    机制指的是人才管理的流程、工具和系统。它是高效执行的关键。有了它，企业就能很轻松地把具备合适技能的合适人才在合适的时间安排到合适的地点。好的流程、工具和系统，必须能与公司的目标挂起钩来，特别是要能帮助CEO解决他们最关心的问题——推动业绩增长并营造积极的文化。

    比如，汇丰银行在奉行收购战略多年以后，在2002年转变为关注内生性增长。转变增长模式后，汇丰的目标是在不同地域强化当地的资源，更好地服务于全球化程度日益增加的客户。

    为了在保持全球统一标准的同时培养本土人才，汇丰统一设计了人力资源管理方法和政策，但同时又保留了一定的灵活性，以便适应各地的具体情况。汇丰的员工都知道，自己要想进入最高管理层，必须至少得在两种差别很大的文化环境中工作过。另外，汇丰还通过激励体系来推动国际化团队协作，并设法在更加个人化的基础上建立关系。

    机制重点关注的是通过公司的人才管理流程取得某些结果，活力指的则是流程负责人员的态度和思维方式。这不仅包括人力资源部门的人，而且包括整条业务线上从基层直到公司最高层的人。人才管理流程的活力是由三个特点决定的：

    培养忠诚度

    宝洁的招聘和培养遵循的是一套旨在培养忠诚度的原则，例如新员工要从基层干起，人才要从内部培养。宝洁所有的副总裁和公司级高管，要么是从学校一毕业就加入宝洁的，要么就是随着公司被收购而加入宝洁的。

    汇丰银行对培养人才忠诚度的重视更是在CEO葛霖身上得到了生动的体现。他说：“从最基层的新员工到位高权重的高管??都要重视，没有什么事情比这更重要。”

    培养参与度

    参与度反映的是公司领导者对人才管理的投入。对于汇丰银行，你只要跟葛霖做一次交谈就知道他的参与度有多深。他对公司人员管理的日常流程相当熟悉。另外，人才管理、继任规划、跨国调动和高管培养等事务，都是公司执行委员会和集团董事会会议的常设议程。

    确保各负其责

    人才工厂让全部利益相关者（包括有才干的员工自己）承担起各自的责任，共同保证相关系统和流程发挥效力。宝洁的CEO雷富礼不仅要负责给所有的总经理和副总裁制订职业发展规划，而且要负责公司“十六大”的人才储备库。

    任何一家希望实现增长的公司，如果不能快速把合适的人安排在合适的岗位上，就根本不可能实现目标。许多公司都是一门心思想要获得资金、信息技术、设备和世界领先的流程，其实归根到底——人，才是最重要的。

    我国有许多经济学家也就这一问题提出了独到的见解，天则经济研究所理事长茅于轼先生就是其中之一。他认为，道德伦理学离不开功利主义，因为一切对人不利的事物不可能合于善或者合乎道德，所以伦理学越来越接近经济学。他用经济学家的眼光重新审视市场经济下的道德，提出了其他很多令人耳目一新的观点。

    茅于轼在接受本刊采访时表示，有道德并不难，只需克制自己的私心，不伤害别人的利益，适当关心别人和社会的利益，就可以称之为有了基本的道德。我们过去常常认为有道德就是没有私心，甚至是“毫不利己，专门利人”，这种观点是错误的。因为先人后己、毫不利己的精神很高尚，也值得称赞，它包含着逻辑上的矛盾，不可能成为社会成员中利益关系的普遍基础。

    他指出，研究表明，经济增长必然伴随着社会主流价值观念的迅速变化，而且这种变化既是经济增长的结果，又是推动经济进一步增长的原因。价值观特别是道德观不重组，社会的现代化进程绝不可能完成。我们的一些传统道德观需要转变，其中最主要的，是要承认人追求自身的利益是正当的，是合乎道德的。

    不过，自利是人的本性，只要允许自利之门打开，它便会像洪水一样冲刷到每一个角落。我们现在看到的生产假冒伪劣商品、坑蒙拐骗、权钱交易等丑恶现象，其原因在于对市场规则和秩序的破坏、对他人利益的伤害，而不在于市场经济本身。我们谈到道德滑坡，不应谴责对个人利益的追逐，而应谴责对个人利益的践踏。

    对于企业家而言，最大的道德义务就是使企业赚钱。如果企业能赚钱，就说明企业创造的价值大于企业消耗的成本，这样的企业就是对社会有益的。如果企业不能赚钱，从全社会的角度来看，维持这样一个企业就是得不偿失，浪费了社会资源。

    但是，认为市场经济代表着毫无顾忌地追求私利，这是极大的误解。历史上曾经有一些企业在起步阶段做了一些不道德的事，但是社会在不断地发展，信息沟通越来越方便，互联网等新媒体无处不在，消费者和商家也越来越有经验，做不道德的事情越来越困难。现在的企业如果还想通过不道德的手段来恶性竞争，欺骗顾客，压榨员工，只会自讨苦吃。它们完全有可能通过管理、技术、营销上的创新来发展壮大，正大光明地赚钱。另一方面，如果商业社会真的欺诈盛行，信誉就成了稀缺的东西。根据经济学的一般规律，越是稀缺的东西越值钱，诚信的企业此时就能赚更多的钱。

    对于企业员工，无论是做什么工作的，最重要的道德要求就是恪守职业道德。市场经济社会就是一个互相提供服务的社会，只有人人恪守职业道德，为社会和他人提供良好的服务，整个社会才会走向和谐富裕。

    茅于轼认为，提高社会的道德水平要求每个人从自己做起，认真做好自己的工作，爱护身边的每一个人；贡献自己的时间、精力和财富服务于社区，遵守公共秩序，不钻制度的空子；节制地使用不收费的公共服务；用灵活的态度处理人与人之间的矛盾和摩擦；追求物质享受的同时，更在意追求精神上的享受；给予别人以尊重和宽容，给你所爱的人以自由，也要给你不爱的人以自由。

    企业高管急剧膨胀的薪水报酬，一轮又一轮的缩编减员，众多大企业的道德失范，这一切都使得公众对企业高管的敌视达到了前所未有的程度。哈佛大学教育研究生院教授、多元智能理论奠基人霍华德•加德纳指出，现在比以往任何时候都需要企业领导者加强道德规范。虽然加德纳教授本人并不是伦理学家，但作为心理学家，他认为自己的首要职责是要弄清人的伦理道德是如何形成的，为何有些人会出现道德缺失。本文是《哈佛商业评论》英文版高级编辑布朗温•弗赖尔对加德纳教授的专访。在采访中，关于企业管理者应该如何为自己和企业树立并保持高道德标准，加德纳教授提出了自己的见解。

    与人类的规范意识、综合意识、创造意识和尊重意识不同，道德意识将对他人的尊重扩展到了一个更抽象的层面。一个具有道德意识的人会问自己：“我想成为一个怎样的人、怎样的员工，以及怎样的公民？如果我所有的同行和我想的一样，那么这个世界会是什么样子？”人们通常认为拥有尊重意识的人一定具备道德意识，反之亦然。但加德纳教授觉得，一个人有可能心怀敬意，但他不一定知道为什么。

    谈到道德意识的形成条件及影响因素，加德纳教授指出，一个人的道德取向起源于家庭。当孩子逐渐长大，同伴的影响也会变得非常巨大。此外，周围社区对待居民的方式也具有同样的影响力。他以意大利的雷焦艾米利亚模式为例，说明了社区是怎样培养公民道德的。

    相比其他专业人士，商业人士保持道德意识要更难一些。加德纳教授认为，严格说来从商算不上一项专门职业，专门职业会形成一整套管控机制以及对违规者的惩戒措施。此外，对于受监管的职业，良师的指导非常重要。但商界没有这种模式，从商也不需要什么执照。唯一的要求是：赚钱，但不要违法。

    在组织中，一些人不讲道德的做法会对他人产生影响。如果员工发现领导和同事做了坏事却“安然无恙”，他们就敢于去效仿。但反过来，如果企业领导者在伦理道德上以身作则，那么员工就会受到鼓舞，并以他们为榜样，这从长远来说对企业非常有利。在工作中，不同利益集团是和谐共处还是勾心斗角，特定的表率人物对自己扮演的角色是否有信心，这是十分重要的。如果人人都关注同样的东西，那么就更容易做有益的工作。

    加德纳教授认为，对于企业领导者来说，坚守道德准则的最好办法就是，坚信这样做对企业的利益至关重要。当一切都进展顺利时，无论是对于你还是他人，保持高的伦理道德标准还比较容易。而当周围的环境诱使你放弃道德标准时，你必须严于律己。如果你花点时间，找个机会，好好思考一下自己制定的宏大使命，看看自己是否正朝着实现这一使命前进，那么你就更有可能做有益的工作。帮助你遵守道德准则的另一个方法是“正向定期免疫”。所谓正向定期免疫，是指一个人在与其他人接触，或有了一定体验后，会强迫自己检讨自己的行为，或为他人树立榜样。

    企业领导者身边最好有三类敢向权势人物讲真话的参谋：首先，在企业内要有一个信得过的顾问；其次，在企业外也要有一个人能给他提建议，这个人最好是与他身份相当的老朋友；最后，要有一个真正独立的董事会。如果你能够真正倾听上述三方的建议，并按照他们说的去做，你就不会犯太过离谱的错误。

    美国联邦政府贷款850亿美元救赎美国国际集团，引发的争论虽见仁见智，但有一点清楚无疑：这家在全球保险业堪称龙头的公司在管控自身风险方面的技艺可远不够娴熟。虽然坐拥资产逾万亿美元，年销售额1100亿美元之巨，然而在9月16日，美国国际集团还是走到了破产边缘。公司管理者曾试图游说纽约州监管部门解除部分保险法规，使其自身能够调用子公司的资金救急，并且试着通过华尔街筹款750亿美元。然而这些努力显然徒劳，就在美国国际集团忙着脱困的同时，该公司股价从最近52周的高点70美元一路狂跌到1.25美元。由美国纳税人出资的救援计划虽将其80%股权收归美国政府，但终究无法挽回股东权益在过去不到一年中蒸发1840亿美元（相当于股东权益的97%）的事实。
    何来如此？一切似乎可以追溯到美国国际集团前任首席执行官莫里斯·“汉克”·格林伯格（Maurice R. “Hank” Greenberg）任内。在他就职的40年间，格林伯格将公司打造成了全球保险大鳄，其方法之一就是向复杂业务领域进军，承保鲜有人敢碰的风险业务。格林伯格因涉及会计丑闻而于2005年被迫下台，但他仍是公司最大的个人股东，并强烈批评继任者马丁·沙利文（Martin Sullivan）以及今年6月才接任的罗伯特·维勒姆斯塔特（Robert Willumstad）对集团的管理。依照美国政府的救援计划，另一保险商好事达（Allstate）公司的前首席执行官爱德华·李迪（Edward M. Liddy）将取代维勒姆斯塔特入主美国国际集团。获救后，公司董事会发表声明称，联邦贷款将保护该公司保单持有者的利益，缓解信贷评级机构的忧虑，并“为公司有序地出售资产提供必要的时间”。
    格林伯格9月17日对《商业周刊》表示，美国政府的措施过头了，公司需要的不过是一笔短期贷款，以弥补因过去一年损失过大而造成的资金短缺。格林伯格还坚称，如果今天依然是他掌舵，美国国际集团的形势就会大不相同。“我不会任由形势演变至此，”他说，“我们有很严格的风险管控机制，但显然没好好执行。” 就在救助计划宣布前数小时，以格林伯格为首的部分投资者还告知美国证券交易委员会（SEC），他们打算收购美国国际集团资产或接管该公司。不过美国国际集团表示，公司的财务问题恰恰起源于2005年及之前的一些决策，那时正是在格林伯格在任。“他冒了太多风险，”《Shiff's Insurance Observer》总编戴维·希夫（David Shiff）评论道。他长期以来始终对美国国际集团颇有微词。

    盛誉有价
    美国国际集团于1987年起介入衍生品市场。10年后，一种为借贷各方转移或对冲风险的衍生产品信贷违约互换（CDS）问世。美国国际集团凭借极佳的信贷评级成为这一市场的主要参与者。它经常针对他人的信贷合约提供保险，用自己的优良评级为别人的债务抵押债券（CDO，即以一揽子贷款作抵押的证券）作担保。这些担保后来成了它的梦靥。用IDX Capital首席执行官杰米·考利（Jamie Cawley）的话形容：“他们把自己的信贷评级变现并出租。”
    美国国际集团还通过其他途径涉足美国住房信贷市场：其下属美商联合保证保险股份有限公司（United Guaranty）专做抵押保险，从2007年起陷入巨额亏损；对抵押担保证券（MBS）的投资，也在过去一年里因资产大幅贬值而付出了120亿美元成本——美国国际集团为保证旗下各保险公司满足法律严格规定的资本金要求，而必须向子公司提供的注资。至2008年年初，美国国际集团所持衍生产品加速贬值的态势已非常明显，审计公司普华永道（Pricewaterhouse Coopers）遂责令其下调对这些产品的估值。这引起了Gradient Analytics投资顾问公司分析师唐·维克瑞（Donn Vickrey）的注意，他开始质疑美国国际集团的盈利能力。维克瑞查阅了该公司申报给美国证交会的材料，记录下了该公司衍生产品逐步贬值的全过程。结果显示，2007年9月30日时还只有3.52亿美元的累计亏损，两个月后已膨胀到60亿美元。（这一数字现在有多大，维克瑞称还“不得而知”。）因为曝出会计丑闻、修改财务报告以及为安抚监管部门而撤换首席执行官等事件，美国国际集团已曾向监管部门缴纳了高额罚款。现在，它再次成为众目睽睽的焦点。
    春季，公司股票持续下跌。6月，前美国国际集团董事伊莱·布罗德（Eli Broad）会同两位重量级投资人——戴维斯精选顾问公司（Davis Selected Advisers）的谢尔比·戴维斯（Shelby Davis）和Legg Mason公司的比尔·米勒（Bill Miller）——致函公司董事会，要求任命临时首席执行官取代沙利文。此外，今年头两季美国国际集团的亏损额达到创纪录的130亿美元，不断攀升的次贷损失是原因之一。格林伯格也致信曾被认为是其门徒的沙利文，提出了类似的批评，并指出，公司管理层已彻底失去了信誉，公司已“陷入危机”。如此的评价来自格林伯格，形同诅咒。（打到沙利文位于纽约州查帕瓜住宅的电话全被转到公司的公共事务办公室。）曾任花旗集团高管的公司董事长维勒姆斯塔特随即获任首席执行官。
    美国国际集团的信贷评级是支撑其度过整个夏季的关键因素。即便收益下滑，其评级仍居高不下。无论存在多少问题，没有人怀疑它的偿债能力。毕竟它是全球屈指可数的大公司、大品牌，毕竟在130个国家开展有业务，其让人生羡的信贷评级仍支撑着下属子公司以优惠的条件借贷，例如专营飞机租赁业务的国际租赁金融公司（International Lease Finance Corp.）等。对于这些子公司而言，没了这个条件，也似乎就没了留在美国国际集团的理由。因此当美国国际集团在8月份公布亏损53.6亿美元后，脱离它的呼声也渐行渐高。

    几近消亡
    随后，华尔街的伤亡日渐惨重，雷曼兄弟破产了，美林把自己卖给了美国银行。如果这时美国国际集团还需要钱，它还能去哪里找呢？美国政府已经说了，金融机构要自谋生路。
    9月15日，众评级公司开始下调美国国际集团的评级，触发该公司所持衍生品合约中的条款，迫使公司必须追加145亿美元的资本金。鉴于它刚在5月份通过股市和债市融资200亿美元，又在短短几周前获得了一笔40亿美元的私人投资，再度获取资金的渠道已非常有限。随着其股价跌破曼哈顿地铁票价水平，美国国际集团看上去真是离死不远了。
    9月16日，美国联邦储备委员会终于无奈地承认，它不会坐视美国国际集团倒闭。后者名下管理着总值4410亿美元的信贷违约互换资产，关系着全球主要金融机构的利益，已大到不能倒闭。然而美国政府似乎并不想长期与之结盟，提供给其的也只是2年期利率可调节贷款，起始利率大致在11%。9月17日，公司股票持有者在不完全了解政府救援计划的情况下，出于害怕股权摊薄的心理，再度抛售，将公司市值再砍去46亿美元。
    保险商的首要任务是将风险分散。然而将赌注大举押在房价上的做法使美国国际集团承担的风险过于集中，以至时局转淡时不堪一击，付出惨重代价。而对于美国纳税人而言，问题则在于它的窟窿有多深，该公司还需多久才能脱困，还有就是850亿美元够不够用。专家们认为，较之惯常的牵线搭桥，美国政府此次的风险要大得多，直接承担了单个公司资金短缺升级的风险。“我认为，没人知道这风险到底多大，” 维克瑞说，“说知道的，都是信口开河。”

    20%的工作是为所欲为
　　GOOGLE的创新模式是典型的互联网企业的创新模式——自下而上的创新。GOOGLE只需要把公司的理念和战略描述出来，剩下的就是激发出每个人的热情，让他们在平等、自由、完全放权的环境中任意发挥。除此之外，每个工程师还有20%的时间去“为所欲为”，做任何自己觉得有兴趣的项目，无论这个项目能否成功，也不用考虑这个项目能否赚钱。
　　“我们希望每一个工程师都是天才，他们要从一个创意开始，然后自己编程，自己完成一个产品。”GOOGLE全球副总裁李开复认为这是更适合互联网的创新模式。
　　软件与互联网的产品差别很大。软件需要非常庞大的构思，由一个天才设计出蓝图，然后由一大群不错的工程师来完成编程。而且软件产品需要完全成熟之后，才可能推向市场，产品周期比较长。互联网上的产品非常好切割，但变化非常快，产品周期短，所以互联网更需要这样的“天才”+“全才”，快速推出新产品、新应用，然后拿到网络上让用户体验。
　　“很多公司在小的时候都是这种创新的模式：几个人有一个好项目，然后从头到尾完成这个项目。但这些公司长大之后，就会慢慢变得官僚，把业务作为主要目标，赚钱比用户和技术更重要，内部制定出严格的流程，步伐也开始缓慢下来。GOOGLE虽然在长大，但希望坚持这种模式。”李开复表示。

    领导没有特别
　　这种在互联网时代畅行的创新模式，在中国遇到怀疑：在GOOGLE真的能平等？真的能自由？真的没有特权？
　　“我们从美国总部请很多人来中国工作。他们与中国的工程师合作时发现一个奇怪的现象：中国的学生在技术上真的很厉害，但是他们为什么都不爱讲话，不表达自己的意见？”在美国和中国都从事过多年研发工作的李开复，看到中美工程师的差别：美国的教育体制与创新的思维更吻合，那里的IT专业人士往往EQ比较高，对市场也比较敏感，更全才一些。另外，中国人对风险的担心比较重，容易产生怀疑，甚至不相信20%的自由时间是真的。
　　李开复从总部请来大量的工程师，把美国平等、自由的文化带入中国的团队中。“现在我们从总部请人来的比例已经达到1：5。”虽然这样做成本比较高，但李开复认为很值得。此外，他还要求入职第一年的员工，自己安排时间到总部去学习3个月，适应GOOGLE的工作氛围。
　　在中国，如果说平等、自由，听起来比较空，而且不太可信，李开复在中国用了更直接的一句话鼓动他的员工：“即使我不同意你的观点，但我却支持你去做。”在GOOGLE，李开复没有否定过任何一个项目，最多只是提一些建议。
　　“我还要抓住一切机会，反复地告诉大家，我没有特权。”李开复告诉记者，一次他给员工们发了一封信，有一位员工认为这封信的表达很不合适，马上给李开复提出意见。而李开复就故意去扩大这位员工对自己的否定，让所有员工都知道他受到批评并马上做出了修改。“我要让大家都知道，有人挑战我、否定我，我是很感激的。”
　　如果让员工对自己有一个平等的心态，首先要李开复有一个平等的心态对待自己老板。这种心态才可能自然而然地传导给中国的员工。“GOOGLE在中国的大部分事情不需要请示老板，我不需要告诉他很详细的工作内容。需要我老板批准的只是一年的经费，以及公司政策以外的一些事情。”

    野性的中庸
　　“中庸”在现代词汇中常被用于贬义，不上进、老好人。但王文汉所称的“中庸”特指英特尔的创新模式是集各种创新模式的特点于一身，取各家之所长。
　　IT界常见的几种创新模式有如下几种：
　　强人式，即由一个领袖来领导这种创新，苹果、亚马逊都是如此。
　　集中式，即由一个专门的单位来负责创新，如微软、IBM等跨国巨头。
　　再就是分散式，即每个人都是创新的主体，如GOOGLE。
　　“英特尔既有自上而下的创新，也有自下而上的创新，融合了这三种形式的创新，所以我们是‘中庸式’的创新。”王文汉说。
　　创新模式并非固定，但在英特尔有一条不成文的定律：做任何工作都要创新。“这在英特尔已经形成文化，如果我今年的工作跟去年还是一样，那么我都会觉得没有面子，我必须要用新的方式去改变。”英特尔的一位员工告诉记者。
　　“英特尔的天性就是创新。因为我们无旧可守；只要我们稍稍停滞，就将被超过。”在英特尔打拼多年的英特尔副总裁、中国销售大区总经理杨叙感受颇深。
　　但千万不要以为王文汉就像看起来那样一味“中庸”，其实，他的另一面是兽性。
　　“野兽最怕被关起来，那样就会丧失野性，也就不再拥有力量。同理，研发人员一旦被驯服，就不再具有创新的动力。”为了让员工保持野性，公司里需要营造一个完全平等的环境，不能让员工怕老板。
　　王文汉举例称，PC从286向386升级时，英特尔有一支团队在研究386项目，但同时也有另一支团队做432项目。与386设计思路不同，482是一款反传统芯片设计的产品。
　　“公司当时意识到这个项目的风险，但觉得点子不错，所以决定让他们放手一试。432项目研究出了很好的技术，但由于这个产品追求面面俱到，致使产品设计过于复杂，CPU速度太慢，最终产品在市场上卖不出去。”王文汉话锋一转，“但这些人并没有离开英特尔，他们在十年后研发成功了英特尔最成功的芯片设计——超能奔腾。在失败中积累经验很重要，失败也是本钱。这种失败如同凤凰浴火重生一样。”

     平等到平常心
　　“到中国工作后，我发现自己很笨，中国人太聪明了。但这些人的创新力不够。”王文汉感觉中国的文化是不主张冒险的，“在中国的大环境中，人才不知不觉被驯服了，就如同野兽被拔掉牙、剪了爪子。”
　　在美国工作多年的王文汉了解到中国的人才很优秀，但也很有“中国特色”。比如，中国人还很怕失败。再比如中国的人才本能中就是愿意被领导、被驯服，希望老板给自己指出方向后再去工作。
　　“在上海，我们每个人都是3.6平方米的工作位，我也跟大家一样。大家从我这里走过，觉得我跟他们是一样的，是完全平等的。”看上去本来就谦和诚恳的王文汉，在方方面面尽量跟大家保持一致，努力营造一种平等的环境。他的停车位绝不会离单位更近一些，他的午餐也是在食堂跟大家一起吃5元的工作餐。没有单间，没有隔阂，领导也没有架子，最终的目的都是为了解除员工对领导的过度尊重。
　　同时，针对中国人才怕失败的特点，对失败的员工反而给予适当加薪、发股票。“如果他从失败中学到教训，那么他会获得下一次的成功。而且，一个项目的失败，等于是告诉公司这条路不需要再走了，可以帮公司省很多钱。”王文汉通过这样的方法，帮助中国人才丢掉怕失败的包袱。