一般来说，对于生产部门的基层管理人员，我们主张尽可能地采取与产量挂钩的绩效型薪酬模式。但是作为绩效考核目标来说，产量不应该是唯一的目标，还应该有质量、成本等导向的其它目标。

    至于一种模式是否具有激励性，则不仅是取决于是用哪一种薪酬模式，而是取决于两个条件：

    一、公司给该岗位提出的绩效目标是否合理（目标是否符合：既不是轻松可以实现的目标，也不是经过很大的努力也不可能实现的目标）。

    二、在实现绩效后，员工获得的薪酬是否让员工感到公平。

    1．教育指导：使该员工明白，现阶段的社会环境具有复杂性；多元化的挑战，激烈的竞争，使个人难以孤立生存。

    2．使之参与团队建设活动：使员工亲身参加到团队建设活动中，联络与同事的感情，使其意识到与他人合作的重要性。与此同时，也令其认识到每个人的身上都具备可以学习的优点，只有不断从他人身上学习，才能够不断完善自我。

    3．创造机会使其参与复杂的，跨部门的项目，从而使其意识到个人的力量是薄弱的，仅仅依靠个人的力量很难完成复杂的任务。

胡八一

    管理规定不能执行或执行不彻底是许多中小企业面临的问题。中小企业在发展过程中，伴随着企业生产规模的扩张和人员数量的增加，需要制定一些规章制度来规范部门和员工的行为，这是非常必要的。毕竟，企业要做大做强，就要从人治过渡到法治。这法治就是企业的规章制度。

    规章制度的有效执行，需要考虑规章制度的必要性、可行性和配套措施。

首先谈必要性。企业应该首先针对紧要、迫切的问题制定规章制度，力求规章制度能够切实解决企业问题，而不是单纯追求好看。

    其次要考虑制度的可行性。在制定制度的时候，需要与高、中管理层和制度负责部门充分沟通，明确定义制度的适用范围和目的，制度执行过程中可能出现的问题和应对措施。

    制度要推行，配套措施也不能少。首先要对制度相关部门和岗位做好培训，使他们充分理解制度的内容。其次，要制定相应的考核、奖惩措施，确保违反制度的情况要受到处罚。言必行，行必果，这样才能保证制度执行不走样。

     入职培训的目的是让新人能准确、统一的认识企业，是一个让外部人内部化的过程，是一个增强新人归属感的过程。
      入职培训不会涉及到多么高深的知识，它主要聚焦在企业、工作、文化等方面。

      通常，企业都会有一个标准化的培训流程、标准化的培训内容和标准化的培训师资。不是很了解你所谓的“困难”是什么。如果说你所在企业的入职培训还不是很标准化，使各个培训要素标准化是最重要的。

    这是一个比较复杂的问题。应该说，与其它投资项目一样，企业希望对人力资源的投资也能够算出一个较为精确的投资回报率。人力资源部门更是希望能够有一个精确的计算来获得企业领导层的继续支持，因为如果培训的投资回报率高于其它的资本投资回报率，企业不就会更加支持培训工作吗？

    互动式培训的目的是通过双向的交流来实现对于知识的准确理解和把握，它的表现形式可以是小组讨论，案例教学等。与传统培训不同的是，互动式培训强调了学员的经验分享，而不是单向的接受来自讲师的、未必适合学员的内容。
　　互动式培训对讲师有很高的要求：他需要充分了解学员的知识状态，甚至是每一个学员的知识状态；他需要了解学员的背景；他还需要了解学员面对的组织问题等。另外，讲师应该具备广博的知识。只有这样，讲师才能够引领学习进度。有一个误区，就是认为互动式培训就是大家参与的、一种热闹的培训场面。如果培训成为这种情况，就从根本上失去了培训传递知识的真正意义。
　　互动式培训对学员也有很高的要求：学员愿意投入学习；学员愿意分享知识，学员应该有一个互相欣赏的态度。否则，互动式培训就容易变成挑战式或批判式培训，学员也不可能学到知识。
　　作为培训的组织者，只有掌控了两方面的情况后，才有可能安排一次真正的互动式学习。

    中科智的中小企业信用风险管理体系在企业的经营发展中发挥了明显的作用。担保业务刚开始时，中科智还要给银行交100%的存款保证金，后来缩减到80%，最后逐渐全免保证金，银行的态度变化说明了中科智担保信用级别的逐步提高。而当保证金越交越少时，保额就越来越大，利润也开始滚起了雪球。中科智的担保金额由1999-2000年的5400万元增长到2007年4月份累计达到了369亿元，在过去9年369亿元的担保业务中，累计代偿金额9132万元，这些代偿金额在履行严格的反担保处置流程后所剩的余额仅为279万元，公司目前列入坏账的金额仅有450万元。公司业绩亦由2000年的亏损100多万增长至2006年盈利2.29亿元，利润规模居业界首位。

社会影响力及其在同业或非同业中的推广经验与反馈意见

    凯雷董事总经理兼亚洲增长基金投资主管祖文萃说：“中科智是继我们日前宣布的印度投资后,我们在中国及印度两大亚洲经济推进引擎中所作出的另一项重要成长期投资。他们都是由创业经验丰富的创业者领导,拥有创新的思维、出色的管理层及专业团队、以及独到的本地视野,能够不断开拓出业务方案的新发展模式。这些成功管理团队及企业正是凯雷支持及投资的对象”。
    这句话道出料作为中国第一民营担保集团企业在业内的影响力。在经历了9年的风雨的发展之路后，中科智对社会、对股东、对员工捧出了一份沉甸甸的答卷：9年内一共为4000余家中小企业提高银行信贷担保。累计金额已超过369亿元人民币，协助企业直接或间接创造十万个以上的就业机会，被担保企业实现利税 数十亿元。
2006年9月1日，在上海举办的中国国际金融论坛2006年年会上，中国中科智担保集团股份有限公司被正式评为2006中国十佳成长金融机构。

团CRO（首席风险控制官）负责，具有完全的独立性。COO（首席运营官）和CEO（首席执行官）不参加项目评审会，但少数超权限项目需经COO和CEO审核，且CEO对评审委员会通过的项目有一票否决权。
    审计中心是业务体系外的监督机构，直接对董事会负责，承担对风险管理系统运作的检查和监督，保证各项制度的严格执行及业务操作的规范。
    根据担保项目的性质、金额和风险大小，中科智由低到高设置了六个层级的审批权力人，确保每个担保决策的科学合理性。

         层级                   审批权力人

          第一层级          运营子公司总经理

         第二层级           评议委员会、区域评审官、子公司总经理

          第三层级           评议委员会、子公司总经理、区域评审官、授权专职评委

          第四层级       集团评审委员会、CRO

        第五层级           COO

         第六层级        CEO

    中国民营中小企业在初创期和成长期时，由于企业资产规模小，往往难以满足银行的抵押或担保要求，“融资难”成为困扰企业发展壮大的重大问题之一。在银行向中小企业关闭融资通路的情形下，一方面是银行资金富余，无处放贷；另一方面却是大量中小企业求贷无门，嗷嗷待哺。这种制度约束造成了社会资源的无效配置和市场空白，却也给担保行业创造了打破融资瓶颈的机会，担保公司作为中小企业与银行的融资桥梁，形成了近年来快速发展的新兴行业。 
    中科智担保集团股份有限公司是全国首家民营商业担保公司，在1999年12月成立时，只有5000万的资本金。经过7年的稳健发展，至2006年12月底，累计担保金额已超过318亿人民币，各分支机构也成为各区域的市场领导者。

    中科智的主要服务对象就是中小企业。按照银行规定，土地、厂房、设备才能作为贷款的担保，而中小企业往往没有这些不动产，这成为中小企业贷款难的症结所在。没有固定资产，但企业有商标、专利，中科智就将这些无形资产进行评估，开创了无形资产可资担保的先例；企业家的信誉及个人房产、汽车等也可以进行评估，开展了企业家个人无限责任的担保；企业的应收账款和库存也可以成为担保条件；给一家小企业贷款额度小，承销成本高，就把若干家中小企业捆绑起来贷款发债，这一方案受到银行的普遍欢迎。

操作模型（理念）、形成经过及具体实施方式

    双边核对的务实调查
    中小企业大都存在财务不规范、信息不透明、可提供反担保的资产不多等现实问题，因此这些企业大多存在三套账：第一套可能是对付税务部门，将实际经营情况缩小的报表；第二套是对付银行，将实际经营情况扩大的报表；第三种则是老板自己掌握真实情况的报表。担保公司如果根据税务报表判断企业的经营情况，可能不敢做，会丧失市场机会；如果根据夸大的报表判断和承做业务，则会潜伏很大的风险。因此，中科智的立足点是要拿到相对真实的报表，根据企业的实际情况进行调查，即“不为账面，只为实际”。
     在实际操作过程中，中科智通过调查现金流与物流这两个流来对企业的真实报表进行确认。现金流包括银行对账单、银行账务、现金坐支、个人银行卡上的走账等，物流则包括仓管环节等。钱进货出，货进钱出，这样结合现金流与物流，真实情况就很难隐瞒。对这两方面进行双边核对，基本就能获知企业相对真实的经营状况。
    进路文化vs.退路文化
    在担保文化和风险控制文化方面，中科智与金融机构有显著的不同。金融机构的信贷文化是“退路文化”，着眼点是企业不还款怎么办，更注重第二还款来源，即可以做抵押登记的抵押物。一旦企业有完备产权的抵押物，金融机构对企业其他方面的监控就会放松，但事实证明这种办法有所欠缺。而中科智的担保文化是“进路文化”，首先看企业是否有能力还款，其次再看企业若不还款应如何解决。由于中科智的中小企业客户群第二还款来源基本上都不充分，因此中科智更侧重企业的第一还款来源，强调“1+3个半”的组合反担保措施（“1”是指实际控制人个人无限责任反担保，“3”是指动产、股权、无形资产，“半个”是指不动产）。
     要了解企业是否具有还款能力，中科智首先会对企业做深入细致的调查。调查发现企业一般存在四种情况，对不同情况采取不同的担保方式：
     第一种情况：企业赢利多、还款能力强，珍惜赢利机会，企业道德层面的风险相对较小。对这类企业，不管反担保物是多少，只要制约力度强，项目的风险就不会太大。
     第二种情况：企业珍惜经营机会，虽然会暂时出现流动性风险，但企业最终还是会设法还款。对这类企业，一般是谨慎介入。
     第三种情况：企业本身亏损、没有赢利的机会，不还款的可能性较大，甚至会出现骗贷的行为。对这类企业，就会禁止进入。
     第四种情况：企业虽然赢利但利润微薄，他们可以通过快速变现资产来还贷。对这类企业，可以通过掌握他们的库存货权、设置合理的质押率来进行制约，如果企业不还款，就通过快速变现资产来还款。
    积极的保后监管
    由于金融机构的生存压力比较大、考核指标多，客户经理一般无法对贷后检查落到实处。而专业担保公司没有其他的业务，只以防范风险为己任，在监管工作中就会重点抓三个环节：
    （1）严格信贷资金专款专用的原则；
    （2）注重监管资金使用后的实际效果与预期的差异，并对不如预期的情况加以关注，及早准备预防方案，防止出现风险；
    （3）贷款到期前的2～3个月，担保公司会提前给客户敲警钟，主动帮助企业合理安排还贷资金，这在一定程度上可规避风险。例如，企业会出现有钱却还不起贷款的情况，因为企业把资金的增值放在第一位，将账上节余的资金又借给其他企业赚取利息，而忽视将要到期的贷款，等贷款到期时，借出去的钱又未收回来。
    中科智相信，只有对企业的财务状况和还款能力的保前调查以及保后监管比金融机构更务实和细致，对项目风险的控制才能更有效。 
   

    他们的公司：号称-上海卓丽生物科技发展有限公司-我上网搜索过，根本没有这个公司。
    骗人的方式：1.网恋   2.给你介绍好工作
    受害人地区分布：贵州  广西  浙江  安徽  甘肃  四川等经济落后地区
    受害人年龄：多为16-35岁之间的青壮年，尤其以16-25岁之间的青少年居多
    活动地点：秦皇岛市河北大街西段西白塔岭村一带

    部分网络实录-百度搜索有据可查：
    1.http://zhidao.baidu.com/question/33667883.html
    陈易，何文祥，杨学海什么的都是那里面的吧` 什么宋春农，刘春杰什么的`` 我也被骗过，主要是鞍山辽阳和丹东``
    照样睡地铺天天上课,到B级别的人叫下面的C级别以下的都叫宰猪。到达B级别后只要被持法部门抓都要负刑事责任，他们会编很多故事来骗其下线，上海卓丽生物科技有限公司生产的蓓尔妃产品被很多传销组织利用``最主要的是在辽宁省
    上海卓丽生物科技有限公司是实打实的传销组织....不知害死了多少人.
直到在里面做了一年后才醒悟，出来后没脸见亲人了。
    2.http://www.zhuoda.org/suncity/36713.html
    我是真的体会过的上海卓丽生物科技发展有限公司  
    我是在2007年4月到河北邢台的,我的一个朋友说是在那做生意,叫我是去和他一起做，第2天也去听颗了,到了以后所有的人都会对你很好, 好像是自己的家一样, 7天以后我也被洗脑了,加人该公司,我在那做了一个月,也发展了4 个下线, 一个月以后有几个大主任造反, 因为他们在那做了2 年多拿不到钱了, 知道根本是做不上去的公司,  想把我们100多个下线带走,他们自己做总代理,结果被上面的经理知道了没有走成,  他们几个就把里面的内幕告诉了我们,  
    在那里面也是交2900元，去上课。看不到产品，睡地铺，吃大锅饭, 5 级3进 4种收入每个月8-10号发工资，
    5级分别是  业务员 到业务主管 到 业务主任 到 业务经理 再到总经理  
    3进  是业务员到 业务主任 到 业务经理 到 总经理的3  个进升阶段
    总代理是[辛奠昌]  重庆万州人
    还有他的家族人大哥辛奠满  2哥辛奠勇   4妹辛奠晴  还有 大嫂陈启绣
    要是有人被朋友叫了过去   我希望大家不要做
    我在那里面用个1万多块钱    可能那里面的人看到了
    又会说我是3心眼  我是真的在那做了1个半月
    我只是想给大家一个警告   那里面全是骗人的
    希望大家自己好好想想   不要再被人骗了

 上海卓丽生物科技发展有限公司骗人的   柯文杰

 去问问河南新乡和山东临沂的网络!~~~~妈妈的经理级别的都跑了~~~~~~~~老子的钱~~~~~~~~~老子柯文杰,上海卓丽生物科技发展有限公司老子说你是骗人的,你来找老子`~~~~~老子怕你~~~~~~~老子现在连产品都没拿到~~~~~~老子现在都不甘回家

  3.百度贴吧

  上海卓丽吧http://tieba.baidu.com/f?kw=%C9%CF%BA%A3%D7%BF%C0%F6

    随着中国环境法规的健全和社会公众环境意识的增强，企业开始面临各方面的挑战，仅关注赚钱的企业已经越来越不受欢迎。企业要想在激烈的竞争中处于有利的地位，就必须将环境因素的影响融于企业的发展战略和长远规划之中。 
    在企业环境管理的方式上，大多数企业仍采用传统的污染防治模式，即“污染后治理”的末端治理模式。这种只重视末端治理的模式，既忽视生产过程中各环节的污染控制问题，又忽略企业生产出来的产品可能产生的环境问题，使企业的环境管理处于较低的水平。 
    作为汽车制造企业，广州本田自 1998年7月1日成立伊始，就以建设节约型企业、环境友好型企业为目标，秉承“成为社会期待存在的企业”的理念，在企业经营活动、产品和合作伙伴中实施环境绩效管理，并从制度上作为保障，努力成为同行业的领先者。 
    在现阶段，一提起企业社会责任，普遍的想法觉得企业做公益应该是不追求回报的。其实，企业社会责任也是讲求绩效的，应该作为企业的一个发展战略来开展。
    企业社会责任战略的演进分为三个阶段：阶段一，是从道德角度承认企业应该承担社会责任，即企业应该尽量选择“做道德上正确的事”；阶段二，从运营的角度强调承担社会责任的正确方法和效率，即企业应该“将正确的事情做好”；阶段三，从战略角度系统整合社会责任和社会资本，即 “做好正确的事来提升竞争力”。
    目前中国的企业基本上还处于第一、第二阶段，在履行企业社会责任时，主要是基于外部驱动力的作用（比如政府管制、市场竞争、社会压力等），在公司财务允许的情况下，组织相关的资源来进行，最终获得显性的绩效，如提升了企业品牌形象、提高美誉度等；而实际上，更高的境界也即第三阶段，是从企业内部的需要出发，在内部牵引力（如价值创造、创新激励、绩效平衡等隐形绩效）的作用下，拿出专门的经费，设置专门的职务部门以及人员等，作为企业的竞争战略来开展，最终获得经济增加值等非财务指标以及顾客满意度、市场占有率等驱动企业财务绩效的潜在要素。
     现在的广州本田正在向第三阶段迈进。广州本田的责任意识，用一句话就可以概括：“成为社会期待存在的企业”。而要实现这个目标，其中很重要的一点就是要成为环境友好型企业。

操作模型（理念）、形成经过及具体实施方式

    环保改进
    广州本田汽车有限公司是由广州汽车集团公司与日本本田技研工业株式会社共同出资组建的合资公司，双方各占50%股份。广州本田目前有黄埔工厂和增城工厂两个厂区，生产能力合计达到年产36万辆。通过在企业内部、生产工厂、上游供应商和下游特约店实施一系列的环保改进举措，广州本田的环境绩效管理取得了很好的成效。

    企业内部配套环境管理
    广州本田在企业内部形成了一套环境管理体系，使得活动推进更系统、更规范，也更有保障。
    为了做好全过程的环境保护工作，广州本田于2002年4月设置了环境管理委员会，并依照ISO14001体系标准建立了完整的环境管理体系，编制和实施了环境手册和环境规程文件，在厂区的环境保护工作和环境污染治理中取得了较好的效果。
    广州本田的各个项目均报批《建设项目环境影响报告书（表）》或《环境影响登记表》，严格执行配套建设的环境保护设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投产使用的环境保护“三同时”制度。项目竣工后再申请试生产，试生产验收合格后，项目方投入正式运行。
    为了实现资源的有效利用、降低生产成本，公司员工大力开展全员性节能降耗改善活动，从小事做起，从身边事做起。例如，办公时间尽量少开灯，并且养成人离关灯的习惯；在休息或就餐时间把照明电器关闭；在天气晴朗时充分利用自然采光；在就餐时提倡每人只用三张餐巾纸；提倡双面复印，对大批量打印或复印进行纸张控制管理等。每年还组织员工植树，培养员工的环保意识。
    在企业内部针对员工开展的改善提案活动（针对个人）以及NGH活动(New Guangzhou Honda 针对团队的改善活动），员工参与率都达到90%以上，而且有很大一部分提案是与环保、节能有关的。例如一位合成树脂科员工提出了关于“保险杠涂装排风机节能改造”的提案，通过为风机加装变频器，该系统的节电率达到30％，一年可节约的电力达到了425088千瓦时。
    一点一滴的节约培养了员工的节能意识，也取得了良好的效果。相比2003年，2006年广州本田单台产品水的消耗量下降了47.8％，电的消耗下降了35.7％，单台用纸量下降了57.6％。
    生产过程循环经济管理
    在汽车生产过程中，会产生废水、废气，如果处理不当，就会对环境造成影响。因此，广州本田在企业节能、环保的环境管理理念指导下，在生产过程中实施有效的环保措施，推行循环经济管理模式，努力创建技术含量高、能耗低的“绿色工厂”。 
    在成立初期，广州本田黄埔工厂就建设有完善的污水处理设备设施，对生产生活所产生的污水进行分别处理，处理合格率达到100%；在大量的建设和改造工程中大力推广节水设备的使用，现有卫生设施中节水型设备的覆盖率达到100%，工业水循环利用率达到95%以上；在多个领域广泛推广中水回用，使中水回用率从2004年的35%提高到2006年的60%。 
     另外，2006年新投产的增城工厂在处理工业及生活废水上投入巨资，导入最先进的环境技术——“膜处理技术”。废水经过处理后，全部循环使用到厂区的各相应用水点，包括：绿化、马路冲洗、涂装车间工艺用水等，在中国汽车行业中第一个实现了“废水零排放”。不但减少了污染，而且节约了宝贵的水资源。
上下游的理念传递 
    除了企业自身的环保节能，广州本田还将自己的环保理念，推广到上游的供应商和下游的特约店，率先提出“绿色供应商”和“绿色特约店”的新概念。 
    供应商的环保主要指绿色采购的推进，采购中对原材料、包装材料等辅料中有害物质的使用进行明确限制，而改用无毒、无害或低毒低害、无污染或污染少的原材料，对零部件的VOC(可挥发性有机物)值进行有效控制，并废除产品中重金属的使用，将污染降至最低。2006年，广州本田80%的供应商已通过ISO14000认证，2007年将达成100%的通过率。 
      2007年，广州本田开始推进“绿色特约店”的建设，包括废旧车辆、零件回收推进、特约店ISO14001认证分批推进等工作。“绿色特约店”将对日常运营中产生的各类有害废物进行有效管理，对可回收再利用的废物进行循环使用，推广有利环保的新设备、新材料和新工艺方法，提高能源利用率以减少能源的消耗。广州本田按照“绿色特约店”标准对试点店进行验收审核，之后开始大规模组织对特约店的培训和辅导，最后验收审核。目前已有超过20家特约店通过了验收审核。
    制度保障 
    广州本田不仅以实际的改进举措实现环保的目标，还将“节能减排”列入事业计划中，从制度上提供保障。
    成立事务局，形成矩阵管理

    2007年2月，广州本田启动了全公司范围内的“安全·环保·节能”活动，成立了四个事务局，包括环保事务局、节能事务局、生产与交通安全事务局及产品安全事务局等。在产品领域、设备设施领域以及社会推广领域，各个事务局将发挥相关活动项目的统筹协调和督促职能。
    “安全·环保·节能”活动事务局搭建了组织机构图。各事务局由公司四位总经理领导，由总经办作为协调总括；四个事务局分别由4个职能部门的部长总负责并担任局长，各个事务局统筹各项职能工作，制定工作计划、落实各项措施，并且定期总结和汇报工作。公司的各个部门均为活动的执行部门。各局长任命一名项目担当，负责各部门日常联络和协调工作，各部门对事务局以及项目担当的工作给予支持；公司其他部门则各有一名部门联络员，与项目担当对应。
    其中，环保事务局以及节能事务局推进的工作范围，覆盖了从企业内部到供应商以及特约销售店整个行业链条。企业内部的环保和节能，包括了产品、工厂以及企业。
    产品的环保和节能，主要指产品尾气排放水平提高、车内VOC降低、整车材料回收率提高以及油耗水平的降低等，这是由研发中心主推。例如，广州本田为确保对产品质量和环保的严格要求，投资两千多万元引进建成了排放试验室。排放试验室于2001年12月正式投入使用，是全国首个可进行低温检测排放试验室，可以对试制车型进行排放检测和分析，以达到比法规要求更低的排放水平，并可以对量产产品进行一致性的排放控制。目前，广州本田各个车型的尾气排放均达到了欧Ⅳ标准，整车可回收率均达到了90%以上。
    工厂的环保和节能，主要指生产设备及厂房改造、生产排放物及废弃物（废水、废渣、废气VOC、噪音等）削减和监测、生产过程环保工艺流程实施、现场工作环境不断改善、强化“绿色工厂”建设等，这是由发展部、生产部主推。
    企业的环保和节能，主要包括ISO14001环境管理体系强化、参加中国环境会议、向国家申请各种环保认证、员工的环保节能理念培训教育以及植树等社会活动的参与，这是由企管部和总务部主推。
    启动能源审计工作
    节能事务局成立后，广州本田在此基础上又成立了一个由公司副总经理领导的节能降耗领导小组。广州本田对能源的管理，是通过PDCA（play—do—check--action）循环不断改善，严格按照ISO14001《能源管理规程》的规定，进行能源设备运行管理、能源预算费用管理以及节能降耗项目管理。
    具体的节能工作分三个阶段推进：第一阶段是强化管理，即采用边维持以往的方式，边进行能源管理的改善，彻底减少能源的消耗。在这个阶段主要是鼓励大家一起动手，积少成多；第二个阶段是引进节能设备，采用边维持以往的方式，边进行能源消耗的设备改造；第三个阶段是改善生产工艺，大幅度地改善生产设备以及工艺，利用新的节能技术，一次性达到减少能源消耗量的目的。
    2007年6月，广州本田启动了能源审计工作，委托广州市能源监督检测所对能源消耗水平进行现场测试和调查，对以往的节能项目和效果进行了相应的确认，并做出“十一五”期间的节能规划。能源审计报告充分肯定了广州本田多年来在节能工作方面所做出的努力，并表示广州本田的单台车综合能耗之低处于同行业领先水平，而在未来的5年内，广州本田的节能目标是使得单台车的综合能耗再下降6%。
    清洁生产审核
    2007年5月，广州本田正式启动了“清洁生产”项目，以“节能、降耗、减污、增效”为核心，开展绿色工厂建设。目前，广州本田已选定广州环境管理体系评估咨询中心作为清洁生产项目咨询公司，开始现状评估和普及教育。
    为了顺利推进清洁生产审核，以环境·健康·安全管理委员会组织架构为基础，设立了审核领导小组、审核工作小组以及部门工作小组。审核领导小组由公司总经理亲自担任，主要负责提供项目实施的必要资源，确认清洁生产审核计划，审核、批准验收资料和文件，监督、确认项目的贯彻、实施等；审核工作小组组长及副组长由相关职能部门的部长担任，各部门负责环境·安全的联络员担任组员，审核工作小组主要负责制定清洁生产整体推进计划、确保项目按计划实施、确认推进效果、确认验收资料和文件以及内、外部工作协调和管理等。
    而部门工作小组则由各生产领域、技术领域、工艺领域及管理领域的普遍员工作为担当，从上到下全员行动起来。
    广州本田的目标是在2007年完成“清洁生产”项目的审核。通过对生产过程、产品和服务采用污染预防的战略，减少污染物的产生；通过采用先进的设备、工艺和管理方法，节约原材料和能源使用量，提高利用率和生产效率。同时，广州本田还以创建“国家环境友好企业”作为公司的长期目标，从而保障公司的可持续发展。通过创建“国家环境友好企业”，使得广州本田成为经济效益突出、资源合理利用、环境与经济协调发展的典范。

在企业实践中的效用

    通过创建“国家环境友好企业”，使得广州本田成为经济效益突出、资源合理利用、环境清洁优美、环境与经济协调发展的典范，真正成为社会期待存在的企业。

    广州本田等四家公司在河北丰宁种植的公益林，通过6年持续不断的活动，共植树2682亩，树木保存率达到91.1%，现在，公益林内的景观发生了巨大的变化，原来干涸的河床可见清澈的河水，周边的生态也得到了恢复。

社会影响力及其在同业或非同业中的推广经验与反馈意见

    广州本田在履行社会责任方面的表现也获得了社会的认可。2004年和2005年，广州本田连续两年获得由北京大学企业管理案例研究中心和经济观察报社联合评选的“中国最受尊敬企业”称号；2005年和2006年，连续两年获得21世纪报系评选的“最佳中国企业公民” 称号；2005年还被评为最佳企业公众形象奖和广东最具社会责任感企业；2006年获评广州节水型企业。

     “我与总经理有个约会”
    如果职员需要与公司高层管理人员单独面谈，可以通过员工关系专员提出申请，员工关系专员保证在正常工作日36小时内给予答复。
    职工委员会
    职工委员会是代表全体职员利益并为之服务的机构，它的基本职能是参与、沟通和监督。如果职员有意见和想法，可以向职委会委员反映。
    工作面谈
    新职员转正、职员调薪或岗位变动、进行工作评估、职业发展规划以及职员提出辞职等情形下，职员上司都将与职员进行面谈，了解情况，听取意见。
    工作讨论和会议
    公司提倡团队工作模式，团队必须拥有共同的工作目标和共享的价值观。公司的绩效管理体系倡导管理者在制定目标的时候，通过工作讨论和会议倾听团队的意见，共同分享愿景。
    E-MAIL给任何人
    当面对面的交流不适合时，职员可以给任何人发送邮件，以迅速反映问题或解决工作中的疑惑。电子邮件应简洁明了，并只发给真正需要联系的人员。
    网上论坛
    如果职员有任何意见和建议，或希望能与其他同事进行观点交流分享，均可通过内部网论坛直接发表。
    职员申诉通道
    当职员认为个人利益受到不应有的侵犯，或需要检举揭发其他职员违反《职员职务行为准则》的行为，可以通过申诉通道进行投诉和检举揭发。
    员工满意度调查
    公司通过定期的不记名意见调查向职员征询对公司业务、管理等方面的意见，了解职员对工作环境的整体满意程度，职员可按照自己的真实想法反馈而无须有任何顾虑。

    公司的信息发布渠道
    公司有网站、周刊、业务简报、公告板等多种形式的信息发布渠道，职员可以方便、快捷地了解业界动态、公司业务发展动态和重要事件、通知。
    打造绩效文化
    人才希望能力被认可。万科重视人才，积极倡导公开公正的绩效文化。在万科，用人不论出身和资历，而只看人才是否符合万科的核心价值观，是否有优秀的业绩，是否有出众的能力。公司职位空缺会优先考虑内部选拔，组织公开的竞聘，任何员工都可以通过层层选拔靠自己的能力去赢取机会。
    在员工发展的通路上，万科鼓励员工努力创新，设立了创新联盟，以期充分调动全员的智慧和力量，极大地激发员工参与公司发展的热情。以万科深圳分公司为例，深圳公司制定了专门的创新运作管理规范，并指定专门部门负责创新联盟的日常运作管理，包括收集员工自主创新提案，下达、跟踪公司指定的创新任务，组织创新评奖，将实施成熟的创新转化为公司规章等。公司还设置了专门的网上创新平台，员工可以通过此平台提交自己的创新提案。公司各级管理人员是本单位创新行动的第一负责人，负有鼓励本部门员工积极提出创新提案，推动本部门创新提案付诸实施的重要职责。
    创造和谐的工作环境
    万科认为，吸引、保有、激励员工并不能依靠薪酬待遇，员工能力的激发更要依靠他们发自内心的认同，而在这一点上，工作环境的影响至关重要。万科一直致力于为员工创造和谐而富有激情的工作环境，并通过工作内容、工作与生活的平衡、领导力与价值观、工作环境、未来成长和机会、工作回报等六个方面的努力，持续改善员工工作环境。

    工作内容：万科鼓励员工主动承担富有挑战性的工作，并给予员工充分的信任和授权。员工做事不用担心“捞过界”，想得到的都可以去做，衡量做得好坏的标准只看它是否符合公司的利益。万科试图营造一种包容的氛围，鼓励员工提出建设性的意见或建议，在公司内部，允许各种不同的声音存在。
     工作与生活的平衡：万科倡导“健康丰盛的人生”。在工作之外，公司鼓励员工追求身心健康、家庭和睦，追求个人生活内容的极大丰富。“阳光灿烂协会”是万科员工活动的重要平台，协会内部有网球、羽毛球、足球、篮球、登山、摄影、健身、妈咪宝贝等形式各异的俱乐部，极大丰富了员工的生活。此外，“万科杯”足球赛、“六一”家庭开放日等传统节目，更增强了员工与工作伙伴、与家人的情感交流。
     领导力与价值观：万科要求经理人员努力营造良好的微观管理环境，给员工更多的认可，让员工更加敬业。例如，在万科某分公司的入口处，有一个员工的照片和公司重要活动的图片集锦，几乎每一位员工都能在其中找到自己或自己亲身参与的重要时刻；万科沈阳公司对优秀业绩的团队进行即时表彰，极大地鼓舞了员工的士气，形成了一个充满激情的工作氛围。通过对微观管理环境的关注和改善，万科

  希望为员工创造一种真诚关怀、不断得到表扬与认可的工作环境，使员工乐于投入其中。
     工作环境：万科努力为员工提供良好的办公环境，并根据需要不断改善，目前的办公环境已处于同地区的领先水平。另外，万科一向强调信息透明，并建立了自己的知识管理体系。以新员工为例，新员工加入公司后，不仅有专门的入职引导人帮助他熟悉公司环境及工作要求，更可通过公司内部网了解与自己相关的各类制度、流程、工作标准与要求，保证加入万科后能得到足够的工作与生活指引。
     未来成长和发展机会：随着公司业务的快速稳健增长，万科为员工提供了大量的晋升机会，开拓了更广阔的发展空间。为了让人才在万科的成长路径更加丰富多样，万科选派优秀员工到美国和日本的知名房地产企业或建筑师事务所进修，派遣高级管理人员赴海外深造，设立工业化培训基地……为了更好地培养储备管理人才，公司将一批思想活跃、素质优良的年轻业务骨干集中起来，成立“管理研讨班”，经常对公司发展战略和经营管理问题进行探讨，并提出可行性方案供决策层参考。万科还把培养职业经理团队作为自己的一项重要使命，有一套完备的培训 体制，培训范围从新员工到老员工，从新经理到老经理，几乎涵盖了公司全体成员。
     另外，万科从创立开始，就坚持“举贤避亲”的原则。公司规定，员工入职时要如实申报在公司内是否有亲朋好友，如果有，是谁要说清楚；公司也不提倡夫妇双方同时在万科工作。万科的人力资源部对此的解释是：“我们主要考虑避免传统企业人际关系复杂所带来的管理问题，给职员提供公平竞争的机会，让公司的年轻职员完全凭自身的能力来获得没有天花板的上升空间，而不是靠裙带关系。”由于最大限度地削弱了血缘、宗亲关系的影响，万科从制度上为员工创造了一个和谐、公平、公正的成长环境。
    工作回报：万科每年都会参与由第三方组织的市场薪酬调查，为员工提供行业内富有竞争力的薪酬。遵循“为卓越加薪”的薪酬理念，万科每年都会为绩效优秀的员工提供加薪的机会；遵循“业绩分享”的薪酬理念，万科通过春茗晚会（年会）、奖金等各种方式与员工共同分享丰收的果实。此外，万科还有很多对员工的奖励措施，其中集团金奖是每年的最高荣誉。在每年的集团春节晚会上，获奖员工及其家属都会被邀请参加。晚会上会播放为他们本人拍摄的专题DV，集团管理层为他们颁奖，《万科周刊》会专门编辑金奖员工专辑，获得金奖的员工还会获得出国考察的奖励。

在企业实践中的效用

    万科的发展历程不断地验证了“人才是万科的资本”，公司的每一次大发展都离不开优秀人才的充实储备，上市16年来，万科主营业务收入复合增长率为28.3％，净利润复合增长率为34.1％，是上市后持续盈利增长年限最长的中国企业。此外，万科还向其他企业输送了大量人才，成为中国房地产业的“黄埔军校”。

    2005年，万科首次参加盖洛普员工敬业度调查，万科员工满意度及敬业度大均值①分别位于盖洛普全球数据库82%分位和59%分位，在全球首次监测数据库（首次参加调查的公司）中位于70%分位；2006年员工敬业度调查中，万科员工满意度及敬业度大均值上升至盖洛普全球数据库87%和76%分位。

社会影响力及其在同业或非同业中的推广经验与反馈意见

    万科的努力赢得了公司内外的一致称誉。2005年7月，万科连续第三年获得“中国大学生最佳雇主”称号，是所有入围的企业中唯一获奖的房地产企业，这充分说明了万科在行业内雇主品牌的领先地位。同年11月，万科还被《财富》（中文版）和华信惠悦评为“2005年中国卓越雇主”。

    第一个驱动因素，也是最根本的驱动因素是万科的信仰——对人的尊重。
    万科没有刻意去追求雇主品牌，被选入最佳雇主行列只是一种自然而然的结果。万科从诞生那一天起，就把人才放到非常重要的高度。万科二十周年总结中提到：过去二十年，万科最值得骄傲的成就是建立和坚守了自己的价值观底线，在三条价值观底线中，对人永远的尊重被放在了第一条。在2004年的年报中，万科董事长王石这样表达他的观点：体现对人的尊重是万科创建的初衷。20年来，万科对客户、股东、员工和其他社会成员的尊重始终不渝。万科坚信，市场的奥秘就是双赢，而只有尊重才能带来和谐，只有和谐才能创造双赢。
    在这种价值观的引导下，万科提出了系统的人才观——人才是万科的资本，具体包括：
    热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。
    尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
    我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐�